新员工培训教材(质量管理体系方面)

新员工培训教材(质量管理体系方面)（精选10篇）

新员工培训教材(质量管理体系方面) 篇1

（质量管理体系方面）

二OO四年七月

一、ISO9000标准概述

（一）质量管理发展的三个阶段

1、质量检验阶段（1920-1940）

在二十世纪二十年代到四十年代，现代工业尚未形成，工厂的规模一般也不是很大，产品质量与技术人员素质和工人技巧水平密切相关。随着生产力的发展，工厂逐步向现代化进展，再靠手工作坊式的自产自检已难以保证大批量生产的产品质量。因此，在客观上就需要建立检验工序，配置专职检验员。

在这段时期内，世界各国，尤其是经济发展活跃的一些国家，随着工业化的到来，普遍在工业界建立质量检验制度，也形成了一支专职从事检验工作的检验员队伍，在产品加工过程中和出厂交付前进行检验把关。当时的专职检验工作主要是按照各企业或行业编制的文件规定要求，利用当时尚为领先的检验设施或采取其他有效的检验方法，对产品进行检验和试验，从而作出合格或不合格的判定。

这种专职检验制度的建立比起工业化大生产前的工人自我控制方法是先进多了，对保证产品质量维护工厂信誉起了不少作用，但是，这些专职检验工作毕竟是在产品已成为废品或次品的情况下进行的，有了专职检验员的把关，这些废次品并没有流向社会，不过，工厂的损失是已成定局了，所以，在这个时期发展的过程中，人们渴望能有一种方法可以科学事先防止不合格品的形成，以减少损失，因此，质量管理就从质量检验阶段逐步发展了统计质量控制阶段。

2、统计质量控制阶段（1940-1960）

3、全面质量管理阶段（1960-至今）

（二）ISO9000标准发展史

1、最早起源于美国的军用标准

美国在采购武器装备时发现，虽然对军火的生产厂家技术要求的很明确，也通过了验收，但在使用过程中却暴露出了很多问题，于是美国在50年代军 方提出一个要求，即在合同中提出技术要求外，还要提出质量保证要求，形成了军用标准。

2、世界各国的质量保证标准是在军用标准的基础上发展起来的，后来发展到了压力容器和核电站等部门采用，最后推广到普通的民用工业，制定出了相应的质量保证国家标准。

3、质量保证标准在世界各国普遍使用，但较分散，在管理及保证要求上有很大差别。

4、随着质量管理的发展，为适应国际贸易需要，统一各国认识，国际标准化组织（ISO）成立了“质量保证”技术委员会（TC176），具体负责这方面国际标准的制定工作，ISO/TC176的秘书国是加拿大，主要成员有美国、英国、法国、加拿大、德国、日本、瑞士等国。

5、通过各国专家的共同努力，花了近7年的时间，终于制定出了一套质量管理和质量保证方面的标准，且被大多数国家等同采用。

ISO8402-87

质量—术语

ISO9000-87

质量管理和质量保证标准使用指南

ISO9001-87

质量体系—开发设计、制造、安装和服务的质量保证模式

ISO9002-87

制造和安装的质量保证模式

ISO9003-87

最终检验和试验的质量保证模式

ISO9004-87

质量管理和质量体系要素指南

6、经过各国实践，ISO/TC176通过对87版标准存在的不足，通过修订完善，制订并发布了94版标准。7、94版标准发布以来，世界各个行业均采用该标准要求向第三方申请认证，但TC/176发现，94版标准在执行中仍存在不足之处，该标准对机械加工行业很适用，但在商业、教育等领域实施时存在一定问题，于是在2000年经过改进发布了2000版标准。

（三）2000版ISO9000族标准包括四个核心标准： ISO9000：2000

质量管理体系---基础和术语 ISO9001：2000

质量管理体系---要求 ISO9004：2000

质量管理体系---业绩改进指南 ISO19011：2001

质量和环境管理体系审核指南

（四）质量管理八项原则 1）以顾客为关注焦点

组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

2）领导作用

领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

3）全员参与

各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。

4）过程方法

将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。5）管理的系统方法

将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。

6）持续改进

持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。7）基于事实的决策方法

有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。8）与供方互利的关系

组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。质量管理八项原则是ISO9000族质量管理体系标准的基础。

（五）ISO9000：2000标准的有关术语

1、ISO9000：2000标准共包括80个术语，其中：

（1）有关质量的：5个

（2）有关管理的：15个；（3）有关组织的：7个；

（4）有关过程和产品的：5个；（5）有关特性的：4个；

（6）有关合格（符合）的：13个；（7）有关文件的：6个；

（8）有关检查的：7个；

（9）有关审核的：12个；

（10）有关测量过程质量保证的：6个

2、几个相关术语：

1）质量：一组固有特性满足要求的程度。

2）顾客满意：顾客对其要求已被满足的程度的感受。3）质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。

4）质量方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。

5）质量目标：在质量方面所追求的目的。6）持续改进：增强满足要求的能力的循环活动。

7）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。8）产品：过程的结果。

（六）ISO9001：2000标准简述 包括八个大条款。1）范围； 2）引用标准； 3）术语和定义； 4）质量管理体系； 5）管理职责； 6）资源管理； 7）产品实现； 8）测量、分析和改进。

（七）关于GJB9001A-2001标准

是一个军用标准，等同采用国家标准的基础上增加军用产品的特殊要求编制而成。增加了78个小条款。

二、山工质量管理体系概述

（一）山工贯标认证过程：

 1996年开始贯彻ISO9001：1994质量体系标准。

 1997年11月通过中国进出口商品质量认证中心审核并注册发证。 1999年贯彻国家军用标准并于12月获认可证书。 2001年开始贯彻ISO9001：2000质量体系标准。

 2001年7月份在同行业率先通过ISO9001：2000标准质量认证。

（二）山工的文件体系

 公司质量管理体系文件包括：

1、形成文件的质量方针和质量目标；

2、质量手册；

3、程序文件；

4、公司为确保其过程有效策划、运作和控制所需的作业文件；

5、质量记录。

 质量手册：公司开展质量管理活动的纲领性文件。

 质量管理体系程序包括以下23个程序文件（按GJB9001A-2001标准要求编制）：

1）文件控制程序

2）质量记录控制程序 3）管理评审控制程序

4）人力资源控制程序 5）基础设施和工作环境控制程序

6）质量计划控制程序 7）与顾客有关过程的控制程序

8）设计开发控制程序 9）新产品试制控制程序

10）采购控制程序 11）生产和服务控制程序

12）关键过程控制程序 13）产品交付和交付后活动控制程序

14）监视和测量装置控制程序

15）顾客满意度测量控制程序

16）内部质量审核控制程序 17）过程监视和测量控制程序

18）产品监视和测量控制程序 19）不合格品控制程序

20）数据分析控制程序 21）持续改进控制程序

22）纠正措施控制程序 23）预防措施控制程序

作业文件有59个，涵盖了有关技术、工艺、检验、设备、计量、顾客满意、教育培训、物资管理等方面的内容。

（三）质量方针

本公司以“拓展产品系列，扩大市场占有率，树山工机械国际品牌”为经营理念；以“顾客满意是我们的工作标准”为质量宗旨；严格贯彻质量管理标准，厉行管理职责，完善质量管理体系，有效实践PDCA，实施持续改进，确保质量管理体系的有效性。

注：

1、拓展产品系列：就是为满足市场需求和顾客期望，增强公司发展活力；不断改进和研发新的产品；

2、扩大市场占有率：就是在增加产品品种的同时利用自身的发展创新优势，最大限度地扩大市场份额，满足顾客需求；

3、树山工机械国际品牌：是我们的目标，要求全体员工真诚团结、同心协作，让我们的产品走出国门、走向世界；

4、顾客满意是我们的标准：指全体员工要视顾客为衣食父母，处处为用户着想，人人把好质量关，从自我做起，以良好的职业道德和可靠的产品质量为用户提供满意的产品，并不断持续改进，达到顾客满意。

（四）质量目标

1、产品开发高起点、高水平，实现与国际接轨，每年至少完成两种新产品鉴定。

2、装载机产品质量达到（或保持）一等品要求，争创“山工机械”国际品牌。

3、全面落实山工服务承诺，产品三包一年，保修两年，顾客满意度全年保持在95%以上。

4、市场占有率保持行业前列。

5、质量改进计划落实率95%以上。

6、强化质量成本控制，质量损失控制在销售收入的1%之内。

7、经济效益指标（利润）每年递增20%。

以上指标每半年由管理者代表组织有关部门评审、诊断，并就发现的问题重新进行产品实现过程的策划，在资源、文件各方面予以协调，责成责任部门制定并实施纠正措施，实施持续改进，确保本质量目标的实现。

三、质量管理体系程序方面的要求

（一）培训程序

1、新员工入厂后，由人力资源部组织制造部生产和设备管理部门及综合管理部等相关部门对其进行厂规厂纪、设备、安全、ISO9000标准等方面的岗前教育培训，并组织训练和实习，合格后方可安排到相关部门。接收部门负责进行实/见习期或学徒期岗位技能培训，期满合格后报人力资源部办理转正手续，安排正式上岗工作。

2、复工仍从事原岗位工作的，人力资源部组织其学习劳动纪律和相关工作程序、作业文件，合格后安排上岗。

3、因生产工作需要进行岗位变动的，人力资源部首先安排其进行岗位应知应会培训，合格后再安排上岗。

（二）质量控制程序

1、操作者熟悉并严格按产品图样、工艺规程、作业指导书进行加工装配。

2、加工装配完毕，操作者要认真进行自检，自检合格后，按要求填写相关自检记录，并交检验员进行专检，检验员检验合格后方可转序或入库。

3、产品实现过程中，凡不符合产品图样、工艺文件、检验文件及有关技术标准要求的，均为不合格品。

操作者在加工过程中，发现不合格的原材料、毛坯、半成品及外协外购件时，应及时通知车间技术员和质保部检验员进行处理。对不合格的原材料绝不进行加工装配，对不合格的产品绝不转序或入库。

（四）设备、计量器具的控制程序

1、设备管理程序

A、在设备的使用过程中，操作者应认真、严格遵守设备使用守则和设备操作规程。

B、实行设备运转交接班制度的车间，交班工人在下班前15分钟完成日常保养工作，认真填写《设备运转交接班记录》，然后向接班者当面交清设备状况。

C、操作者负责按《设备操作与维护保养规程》进行设备的日常、定期保养，并按规定填写相关保养记录。

D、设备故障、事故处理程序

a、一般设备发生故障后，操作者应及时通知车间领导，由车间主任组织设备维修人员等进行现场检查，分析原因，提出处理意见并抢修。

精、大、稀和机械工业关键设备发生故障后，操作者应保护好现场并立即报车间主任、机械员，由车间组织人员分析故障原因，车间自己能排除的故障由自己排除；车间无抢修能力或在一天内不能解决的故障报制造部（设备），由制造部（设备）组织维修人员分析、查明原因后立即修复；两天内不能修复的报主管经理，由主管经理组织进行处理。

b、设备事故发生后，操作者应立即停机，切断电源，保护现场，逐级上报。

一般事故由发生事故单位主管负责人和有关人员，根据“三不放过”原则（事故原因不清不放过；事故责任者和周围群众未受教育不放过；没有防范措施不放过）进行调查分析，并及时报制造部（设备），由制造部（设备）组织处理并报分管经理批准。

发生重大、特大事故当日内由分管经理组织设备、治保、安全、工艺、财务部及事故发生单位的有关人员进行现场分析，查明原因责任，及时作出处理意见，并报总经理审查后，报请董事长批示。c、制造部（设备）负责按有关规定对发生设备事故的责任人进行处理处罚，对隐瞒事故不报或弄虚作假的单位和个人应加重处罚，追究单位领导责任。

2、计量器具管理程序 A、计量器具的使用与要求

a、经检定合格并有有效期内检定合格证书或合格标记的计量器具，方可使用。未经检定和认可、超周期等不合格计量器具，任何单位和个人，一律不准使用。

b、计量器具选用应知其测量能力及不确定度，确保测量准确度。使用前应校对“零位”。不准私自拆卸。进行测量时，必须在安全稳定的状态下使用。

c、严禁磕、碰、摔、砸现象及将量具作工具使用，不许放在机床刀架可移动力导轨面上，不得与工具、刀具混放在一起。使用中测量精度遭到破坏，必须立即停止使用，送质保部（计量）检修。

d、严禁违章操作和超负荷使用。仪器如有故障，使用人员不得随意处理，应立即停机，通知计量部门检修。

e、当发现计量器具不合格时，应对原检测件进行复测。B、计量器具的维护保养

a、使用者负责进行计量器具的维护保养。

b、计量器具使用完毕，应做到去除工作物、卸除负载、擦净污迹、切断电源、水源，涂油，盖好防尘避光罩；不常用的计量器具的要擦净，涂防锈油。

c、凡存放计量器具的房间、工具箱应清洁、干燥、摆放整齐。计量器具做到入盒、装箱、上架定置定位合理存放。

四、生产工人质量职责

1、熟悉并严格贯彻执行产品图样、工艺文件等有关技术、质量标准和公司质量管理体系文件（包括质量手册、程序文件、作业文件、质量记录等）。严格按工艺规程或作业指导书进行操作，遵守工艺纪律。

2、树立“产品质量第一”的质量意识，坚持贯彻“质量是干出来的”、“质量掌握在大家手中”的工作理念，干一行，爱一行，专一行，追求精益求精。认真开展自检工作，做好产品质量的有关原始记录的填写，确保文字清晰、数据真实可靠、内容完整，并配合车间和质检部门做好工序质量控制。

3、加强不合格品控制，对不合格的原材料、毛坯、半成品及外协外购件绝不进行加工装配，对不合格的产品绝不转序或入库。加强与上、下道工序之间的沟通，发现质量问题及时向车间领导和质保部进行反馈，并主动分析原因，采取措施，从主观上严格杜绝类似质量问题的发生。

新员工培训教材(质量管理体系方面) 篇2

关键词：加强,员工培训,重要,管理

对一个公司或者单位来讲,无论这个企业的规模有多大,公司的基础不是公司的发展前景,不是公司的未来构想,也不是公司的职业规划,而是公司的员工。人才对一个公司来讲是最关键的因素,所以现在社会如何招揽人才是企业的核心问题。本文就如何加强对员工的培训管理做了阐述和说明。

1 对员工进行培训的重要性分析

1.1 员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作。

一个企业人才队伍建设一般有两种:一种靠引进,另一种就是靠自己培养。通过培训,可以增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力以及团队精神。其次,员工培训是提升员工技术、能力水准,达到人与事相匹配的有效途径。员工培训的一个主要方面就是岗位培训,其中岗位规范,专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。员工培训工作显得尤为重要,实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。另外,员工培训是激励员工工作积极性的重要措施。根据有关调查,进修培训是许多职工看重的一个条件,因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的,一段时间可以,长时间不行,他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。第四,员工培训是建立学习型组织的最佳手段。学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。但是由于企业与企业的不同,所以在进行员工培训时每个企业所采用的措施和方法也是不同的,结合自身的发展特点制定一系列的方法,并且要对培训员工的方法进行创新。

1.2 对员工培训战略的措施

职工培训的观念要创新。我们必须转变员工培训是浪费人力、物力、财力的观念,而要树立起员工培训是企业的一种投资行为,是可以是企业获得长期综合收益的行为,其重要性比企业看见的厂房投资、设备投资更为重要。第二,员工培训的方式要创新,必须转变你说我听,课后考试的传统培训模式。这种老化的方式导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣很难取得很好地效果。在培训上要体现出层次性、多样性,要拉开梯度,采用不同性质的、不同水平的培训。要灵活、生动、活泼,易于被职工接受。要紧密联系实际,形成双方良性互动。第三,对员工培训的计划有创新性。在注重针对性前提下,必须体现出系统性和前瞻性。员工培训不仅仅是为了目前的需要,更要考虑将来的长远发展。要根据企业现状及目标,系统指定各部门、岗位的培训发展计划。要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多样的培训主题,在培训的内容上体现不同的深度。制定涵盖企业所有员工的、持续的、经常性的培训机制。第四,员工培训授课者的选择要创新。专门的培训师的选择固然非常重要,但企业内部领导以及内部职工称为培训师在相互的认同上更为亲近。最后,员工培训的考查方式要创新。员工往往认为培训的意义在于获得证书,而忽略了培训的实质,一旦获得所需要的额证书,员工进一步提高自我甚至应用从培训中获得技能的积极性就消失了。总之,员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一,其实质是企业对人力资本的投资,企业真正重视职工培训,对企业、对职工将会是一个双赢的选择。

2 建立员工培训体系的具体开展策略

2.1 培训体系的运转要有安排和准则的包管培训体系的有用运转要有安排上的包管,并要用准则的方式断定下来,准则中明确规定培训的责任人,培训时间,培训内容,培训方式,参训人员,培训讲师和教案,培训的查核和评价,培训成果的盯梢,为了使培训任务真实成为公司的根底任务,培训真正能起到效果,有用地进步职工的本质,并使之能科学、厚实而又有用地展开起来,变职工要我培训为我要培训,以习惯公司的转型和高速开展,刻画学习型安排,表现企业和小我的价值。

2.2 培训体系树立之后,重要的是要有强有力的履行力,强有力的执行力需要切实地推动员工发挥其自身的主动性,实实在在地履行,不是形同虚设,不走形式主义,要有严正的查核,查核是两个方面,一是对培训组织者的查核,二是对职工参训人员的评估和查核;要包管培训任务的执行到位。

2.3 在培训体系建立之后,并得到有效地施行,经过多种形式、多种内容的培训,恳求整体职工清晰公司的文明内在和岗位事务知识,清晰各自岗位职责,熟练掌握多种事务技术,进而进步整体职工的本质,改善绩效,建立立异精力,不断进步企业及小我应对所面对的应战的才能。

2.4 集团公司部属各厂要树立本单位的三级培训体系,新职工在上岗榜首个月培训完毕后要有书面考试,培训考试成绩归入试用期转正查核鉴定中,各岗位的职工每季要进行岗位任务责任和安全常识的考试。

2.5 建立员工培训体系的注意点

企业应当建立一个属于后备人才的发展通道,通过与员工进行一对一的交流,鼓励员工,并激励其不断提升自己的能力,实现个人职位相应提升。一般情况下,企业应当量体裁衣,为员工设立专门的管理类和专业类的通道,员工可依据自身岗位要求和具备条件,选择适合自己的发展通道。同时,除了可以纵向提升自己以外,员工也可以根据自身条件选择横向流通。

结语

在企业有新举措之时,往往也必须是需要员工具备了企业所需素质,然后在通常情况下,并不能具备。主要的依据是平时企业需看重培训,这样如此不但能在悄然的快速提高员工素质,也可以快速提高员工忠诚度,同时建立体系的员工培训体系。同时丰富的物质奖励,培训优秀者,奖励物品或钱。与严厉的惩罚,不专心培训,培训不达标的开除或者待岗。如此一来,保证了领导者所计划保证顺利实施,更不会因为员工的素质拖累,给企业带来良好的效益

参考文献

[1]张墨晗.我国企业物流金融研究[J].财经研究,2010(2).

[2]张蕊,洪国彬.我国物流金融运作模式浅析[J].经济论从,2011(5).

新员工培训教材(质量管理体系方面) 篇3

【摘要】在国防科技企业中，技术型员工的“自发式”成长现象普遍存在，员工的成长成才主要靠个人的悟性和机遇，没有一套经过系统设计培训路径可循。本文课题组以航空工业ZK研究所入职两年内的技术型新员工为研究对象，以分层分类的课程体系为手段，构建符合航空研究所特点的技术型新员工培训体系，规范和促进青年员工的成长成才。

【关键词】技术型新员工；航空研究所；培训体系

一、研究的背景及意义

近年来，ZK研究所充分把握航空工业大发展的历史机遇，锐意创新，取得了跨越式的发展。为支撑企业的战略发展规划，近几年扩大应届生招聘数量，吸引了一批优秀硕士、博士毕业生的加盟，成为ZK研究所未来发展的中间力量。

然而毕业生具有着高度的同质性，有着相似的背景、经历、认知和知识结构，而传统的培养模式属于自发式或者说是“散养”模式，新员工的成长成才往往要靠个人的悟性和运气。而这正是缺少组织层面的规划、设计和干预的人才成长模式所导致的必然结果。总结ZK研究所最近几年新员工招聘和培养现状，课题组发现如下几个特点和问题：

1、宽口径选人，新员工招聘范围与数量不断增大，非航空院校比例不断提升。这些人虽促进了人才队伍结构的多元化，避免了学术上的近亲繁殖，但他们在校学习、实践经历与航空专业的结合较少，人员能力与工作岗位的实际要求还有一定的差距，需要快速弥补。

2、国内高校研究生培养规范性不强，专业设置与毕业生个人能力、项目背景、实际经验等匹配性不好。学生的成长受到导师个人需求的强烈影响，横向课题经验较为宽泛，跨学科、跨领域交叉现象较多，与工作岗位任职资格看似匹配，实则还存在不小差距。

3、随着知识更新迭代速度加快，对新一代工程技术人员提出了新要求。工程技术人员不同于科研人员和技能人员，他们的工作性质复杂，头绪多、交叉广、难度大，需要理论知识与实践经历的结合，综合能力和个人素养的适配，而这有很多是学校里学不到的。

4、80后、90后的新员工有着区别于以往的特点，需要对他们的成长模式进行的新的探索。他们在一个浮躁的社会环境下长大，思维活跃、思想多元，学习能力强；急于求成、学徒期缺乏“学徒”心态；与管理者缺乏主动有效的沟通。对这个群体的培养周期和培养节奏要比以往更快、更短、更有针对性。

二、技术型新员工培训体系方案设计

1、培训体系设计构架

综上，可以看出ZK研究所迫切需要深入研究“如何培养未来的高绩效员工”这一问题。经过不断的迭代与调整，课题组构建了以双导师制度为基，以通识课程、专业课程、岗位实践为核心的ZK研究所技术型新员工培训体系，其实质是将组织战略导向的核心竞争能力需求进一步分解，准确界定新员工的能力要求，通过细化培训内容，设计多维的培训课程，有针对性地实施人员培训，提高效率和效果。

2、新员工“双导师”制度

由于80、90后新员工不善沟通，却渴望平等和受人尊重，面对全新的工作环境往往不知所措。对于他们的职业化过程，采用指导人计划尤为合适（指导人计划是一种基于人际互动的“结对子”式的社会化方式）。课题组为ZK研究所设计的新员工双导师制度为：委任一名技术专家作为新员工科研生产、产品开发领域的专业导师；委任一名部门领导作为新员工综合素质、职业发展领域的行政导师，以促进新员工在专业能力和综合能力的双向提升。并对“双导师”的聘任资格做了明确要求：专业导师必须由副主任设计师及以上人员担任，与被培养人有较强的业务联系；行政导师必须由副主任及以上中层干部担任，是新员工的直接上级。同时要求专业导师和行政导师要定期与新员工谈话，掌握他们的思想动态，为其答疑解惑，做好谈话记录。双导师对新员工的指导贯穿整个培养期，对新员工的成长可起到关键作用。

3、通识课程的设计思路和课程体系

通识课程的核心是促进新员工综合发展。课题组从发展组织核心能力和提升员工内在素养出发，以ZK研究所宗旨和理念为基础，战略导向为牵引，文化特质为内涵，制定出新员工通识课程大纲，旨在引导培育新员工价值观和思维方式，培养职业精神，增强队伍凝聚力，提升员工精神风貌。课题组为ZK研究所设计的通史课程体系包括：企业发展史、企业文化和价值观体系、职商与职业精神、素质拓展、团队协作、高效执行力、沟通与协调、项目管理、团队管理、创新思维、质量体系、安全保密等课程，涵盖了一定的深度和广度。

4、专业课程的设计思路和课程体系

专业课程包括两个方面：“科班化”培养和“工程化”培育。“科班化”培养强调通过体系性的学习提高专业理论水平，完善专业知识结构，夯实专业技术平台。“工程化”培育强调的是对工程实践中涉及到的工具、流程、标准、规范的学习和培训。ZK研究所作为专注于航空设备研制的高科技企业，有着特定的研究对象和技术领域，针对新员工专业知识结构的不足，课题组以ZK研究所专业设置为基础，深入企业各基层部门，对岗位职责要求进行分析，总结提炼出对专业知识和能力的要求，编写各专业课程大纲。从航空类院校引进了飞控技术、液压技术、导航技术、光学技术、电子技术、机电技术、软件技术、制造技术等ZK研究所主要专业课程，新员工的专业课程设置可根据岗位需要，从专业课程大纲内提取，形成专业课程表，以此为基础开展培训。

5、岗位实践的设计思路与方法

岗位实践是在岗培训（OJT）的具体呈现，是提升新员工工程技术能力的最佳方式。为了培养新员工的全流程思考能力，促进岗位间的交流融通，课题组经过详细设计，确定了技术型新员工岗位实践方案：设计线新员工到工艺线实践，以交流实习为主要方式；工艺线新员工到技能线实践，以动手操作为主要方式。

为了使岗位实践更具实效，突出目标设定和过程控制，根据新员工的培养方向针对性地选择交流岗位，确定岗位实践时间和详细的培养计划，为新员工配备了经验丰富的指导人员，跨部门轮岗还需签订了新员工岗位实践协议，明确交流目的和组织管理，确保培养的针对性和实效性。例如：液压设计人员到制造工艺线上实践，要求设计人员深入了解制造过程及加工设备特点，掌握工艺编制及流程要点，熟悉2种设备数控程序编制与加工，熟练对产检制造问题汇总与处理。制造工艺人员要求到生产一线实践，要求工艺人员能够操作机床完成各类机械加工步骤，熟练编写加工程序，取得上岗操作证，同时完成一项小的工艺试验课题，岗位实践结束后统一考核。参加人员可以此完善了个人的能力结构，拓展了专业视野，更促进了上下游技术团队的深协作、专业的深融合。

通过岗位实践，新员工充分熟悉了部门规章制度、业务规程、工作流程和工作行为准则，同时也锻炼了沟通协调、人际交往、实际操作等能力，掌握了开展具体工作的基本技能。

三、总结

任何一个组织，只要能关注年轻人的成长并产生影响力，就占领了未来。因此，企业应坚持投资于人，持续关注新员工成长，继续开展品牌课程开发，不断优化培训体系，增强员工与岗位的匹配度，使新员工在培训学习中得到关怀和激勵，增强了凝聚力和归属感，进而为企业的未来发展打下坚实的人才基础。

参考文献

新员工培训教材(质量管理体系方面) 篇4

一，公司企业文化1、2、3、公司的发展历程、行业中的影响地位、未来的发展计划 公司的经营理念 公司的组织结构

二、员工的职业发展线路

1、技术型管理路线

2、管理型职业路线

三、员工的精神风貌

1、着装要求

2、仪容仪表要求

四、公司的岗位职责、薪酬、人事管理制度

1、各工作岗位职责

2、薪酬制度、社保福利制度

3、人事管理制度（请假、迟到、早退、旷工、漏打卡等等）

五、门店基本作业

1、熟悉门店 A、B、C、认识门店人员并记住名字及相关的工作职位

商圈（门店的位置、门店的特点、竞争对手、兄递门店等）门店的各大区及商品的分类位置（收银区、OTC区、RX区、非药品区、中药柜、休息区等等位置）

D、E、门店商品的分类及架上相关商品的位置

会员管理制度（会员卡的办理，会员积分及兑换的原则，会员资料的修改，会员日的设定，会员的其他政策优惠等等）F、2、了解门店的各种规章制度

门店日常作业流程 A、B、营业时间表

开店前的准备工作（提前多长时间到岗、2人以上人员开门进店、仪容仪表、晨会等等）

C、开门营业（导购服务、处方调剂、健康咨询用药指导、会员卡的介绍及办理、理货补货、卖场的整理整洁、熟悉商品、员工培训等等）

D、E、F、G、用餐制度（轮流按规定时间用餐等）交接班管理（营业交接、商品交接）门店的日常工作会议制度

闭店前的工作（清点保存营业款及备用金、整理票据、数据传送、清洁卫生、钥匙的保管等等）

H、闭店锁门（不得提前结束营业、不得暗示顾客打烊、锁门后不得无顾进入店内，有特殊事情需要进入店内时需有当班负责人在内两人以上进入等等）

3、门店商品的基本管理 A、B、C、D、E、F、G、H、架上商品的维护（清洁、整 理等等）补货流程 退换货流程 门店商品互调流程 来货商品验收入库流程 来货商品差异报错流程 商品退库流程 商品效期管理规定

4、财务及财产管理 A、B、C、D、5、门店的资产管理 门店的盘点作业管理

备用金、营业款、发票、赠品等等管理 防盗、防损

商品知识与销售技巧 A、B、C、D、E、服务用语标准话术 商品知识的掌握 对常见病症的初步判断

商品的销售转换、关联销售、疗程用药的销售方案 相关的培训制度

新员工入职质量意识培训教材 篇5

一、欢迎辞

大家好！欢迎来到xx有限公司，从今天起大家就是xx的一员，xx的发展有赖于各位的努力。

我是质量部的xx，很高兴认识大家。

二、公司的产品和工艺流程的简单介绍

产品：(公司产品介绍)

工艺流程：QC工程图的简单介绍。

三、公司现有管理体系介绍

ØISO9001：国际标准化质量管理体系要求。该标准的目的是，为组织有效地提供产品质量保证，并提高顾客的满意程度规定了质量管理体系的要求。

ØISO14001: 国际标准化环境管理体系要求。旨在指导各类组织（企业、公司）取得表现正确的环境行为。

Ø公司的质量方针与目标：

Xx(质量方针和目标的介绍)

四、质量意识教育：

一些常见错误认识

Ø品质是检验出来的错。品质是生产出来的而不是检验出来的。检验一般是抽检，而抽检具一定的风险性；产品是由作业员一个一个的做出来的，他们对每一个产品不但进行生产，还要进行判定。Ø品质是很抽象的东西，需要很高深的知识才可以掌握

错。品质随时随地可见，如生活质量（吃、穿、住、用），工作质量（效果、速度、方法），产品质量（尺寸、性能、外观）等。它们可用（好、差；合格、不合格等）来形容。就产品来说，对现场作业员，产品尺寸、性能可能不大好掌握和控制，需要专检采用一些检测手段进行管制。但有的特性，比如外观，很直观，浅而易见，作业员应该是可以掌握和控制的。即使是新进员工，只要经过一段时间的熟悉和了解，也就可以了。品质就在我们的身边，就在我们生活当中，工作当中，并在我们做的每一件事情里面得到体现，在我们做的每一个产品里得到体现。

Ø这一点小问题，没关系的错。比如说，做一个产品，我的上一道工序有一点小问题，没关系，到我这，也出现一点小问题，也没关系，到下一道，又有一点小问题，还是没关系，最后下来，这产品存在着很多的小问题，也就不再是小问题，它就成了大问题。

所以，小问题不容忽视。在日常工作当中，一旦发生问题，即使是小问题，我们都应当立即将其消除。绝不忽略和拖延，自己解决不了的告诉你们的主管或者经理。如果我们的每一件事都做好，每个小问题都得以消除，那就不会产生什么大问题和长期问题，我们的工作、我们的产品就能做好。

ISO9000一些基本知识的概念和对我们一线员工的要求：

Ø什么是品质？

品质就是符合要求，包括明示的和隐含的要求。满足及超越客户期望，让其感到满意。顾客有外部顾客和内部顾客之分。质量意识的发展过程：质量是检出来的→质量是做出来的→质量是设计出来的→质量是习惯出来的(全员参与)。

ØISO9000的精神

该说的要说到（工作中发现问题一定要及时暴露出来，提出解决方案，不可隐瞒问题推卸责任。作业指导书就是你们日常执行的方案），说到的要做到（提出的方案一定要执行，操作严格按照作业指导书进行），做到的要有记录（作为已经执行的证据，并且为以后分析问题提供依据，便于追溯）。

Ø怎么样做出品质合格的产品

零缺陷原则：第一次就把事情做好（避免返工及产生不合格品，同时保证质量和效率及降低成本）。

三不原则：不接收不合格来料，不生产不合格品，不合格产品不向下工序流转。

执行方法：准备生产时先检查来料，生产操作过程要严格按照要求执行，生产完毕检查产品是否合格。将上道工序当成供应商（生产前发现的不合格品要返回上工序），将下道工序当成客户（生产后的不合格品也不可以交到下工序手上）。

Ø生产操作依据的文件

作业指导书（包括设备使用维护规定）、工艺标准、检验规范。要求严格按照标准执行。Ø品质控制

可分为来料检验、生产过程控制、半成品入库检验及出货检验几部分。常用的检验手段：过程中的首检、巡检，目的是确认生产过程是否稳定；工序转交和半成品及出货的抽检，目的是确认产品是否批量合格，批合格是批产品中不合格品的数目或比例在可接受的范围内。生产人员要做到自检，注意自检一定是全检。

Ø生产过程中发现不合格的处理

生产过程中发现不合格品要及时改正，如无法马上改正应暂停生产查找原因，有解决不了的困难及时向有关人员求助，改善后才可以继续生产，已经产生的不合格品要单独标识好，不可以与合格品放在一起。不合格品要经品质人员确认后方可判定为次品或废品，对于可以继续生产的次品要经理主管或品质人员的允许，一直到成品都要做好标识，并且保留记录。Ø产品的标识及可追溯性

产品有四种状态（未检，已检合格，已检不合格，已检待处理），产品从生产到入库都应有明确的标识，至少应标清型号、批次、批量、状态、生产日期，必要时要标清生产人员及检验人员，常用的工具有流程卡、随转单、标签等。同时包装箱及标签的颜色也应有所区别，统一规定合格品用蓝色表示，不合格品用红色表示，以方便区分。生产及质量部门每天都应详细记录当天生产情况的有关数据和产品状态、环境条件，当调整参数、维修设备、更改工艺或有其它异常变化时特别要详细记录，以便万一出了问题可以方便的查找原因。

质量管理八项原则：

八项质量管理原则是制定质量管理体系标准的指南，它在标准中已得到充分的体现。八项原则所阐述的内容可以分为两个方面：供方—组织—顾客组成的供应链（供方：与供方互利的关系；组织：领导作用、全员参与；顾客：以顾客为关注焦点）及以持续改进为宗旨的控制技术和方法（持续改进：过程方法、管理的系统方法、基于事实的决策方法）。

①以顾客为关注焦点：

公司依赖于客户，没有了客户的业务，我们就没事做，也不会有我们公司。因此，公司应当理解客户当前和未来的需求和期望，满足客户要求并争取超越客户的期望。

②领导作用：

公司的经营宗旨及方向，是由领导者确立的。并且他们应当创造并保持使员工能充分参与实现公司目标的内部环境，包括资源、信息、管理等。

③全员参与：

各部门各级人员都是公司之本，只有大家的充分参与，才能使大家的才干为公司带来效益。无论是任何一个人，他在公司都有他的职责，都有他的作用，公司的运作中他是其中一分子。若缺少了某个人的参与，都会影响公司的运作机能。

④过程方法：

将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。识别和管理过程的活动包括四个环节：1确定过程；2明确职责，控制过程；3程序的实施与保持；4评价过程是否有效。

⑤管理的系统方法：

将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于公司提高实现目标的有效性和效率。过程方法是平面性质的，是局部的、部分的。而管理的系统方法是立体的，就是把相关的过程有机结合起来，令其系统性的运作。

⑥ 持续改进：

持续改进总体业绩应当是公司的一个永恒目标。压力（顾客不断变化和增长的需求和期望；适应技术进步要求；标准化客观规律等）。不管做什么事，都没有最好，只有更好。今天是最好的，明天不一定还是。任何一件事，都存在着持续改进的机会。

⑦ 基于事实的决策方法：

有效的决策是建立在事实数据和信息分析的基础上的。

⑧ 与供方互利的关系：

客户和公司，公司和供应商是相互依存的，互利的关系可增加双方创造价值的能力。

工作中的5S要求

5Ｓ：整理、整顿、清扫、清洁、素养。

① 整理：将工作场所的任何物品区分为必要的和没必要的，把没必要清除掉；

② 整顿：将必要留下的物品按类分别、定序定位放置并标识；

③ 清扫：将工作场所的所有物品、设备、环境打扫干净，包含看得见和看不见的地方； ④ 清洁：保持以上3S之状态和成果；

⑤ 素养：每位员工养成良好的工作习惯，遵守规则，培养积极主动的精神。

五、质量意识培训故事

Ø制度就是让人来遵守的！请大家牢记这一点！

德国人的刻板

有一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：“中国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。结果他们发现，所有到电话亭打电话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛，还不就是让人来遵守的吗？” 德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上三天，而他们看似有理的解释，也足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。但是在开心之余，嘲笑之余，我们漠视规则已经多久了？我们总是聪明地认为，那些甘愿被规则约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。规则是死的可人是活的，活人为什么要被死规则套住呢？正是因为这样，我们才会落后人家好多年。

Ø把产品当做为自己生产的自己建造的房子

有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！

我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你自己当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一课钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌写着：“生活是自己创造的。”

以上为大家介绍这些，是让各位对公司的品质管理方面有一些了解。大家在今后的工作中，不管是在任何部门，任何职位，希望你们都能够爱岗敬业，做出高品质的工作，做出高品质的产品！谢谢大家！

新员工培训管理心得 篇6

有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为“渔王”。然而“渔王”年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。

于是他便经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么会这么差呢？我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛......凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！”一位路人听了他的诉说后，问道：“你一直手把手地教他们吗？”

“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。”

“他们一直跟随着你吗？”

“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。”

路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训，对于才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！”

企业在不断的发展过程中，往往都会遇到人事方面的变革。不断的会有新鲜的血液融入，也不断的会拥有不符合公司发展生存的因素离开。正是因为不断的更新，不断的换代才使得企业如同生命一样健康的延续。企业的运营成本有30%是在核心员工的培养上，对于新融入到企业的细胞—员工的培养和挖掘员工的潜在能力就成了企业管理者的首要考虑问题。“鱼王”的传输和教导的过程毋庸置疑，但是如何能让员工真正的能够把所接收到的专业知识、企业文化、公司制度等众多理论在实际工作当中与实践相结合，更好的体现公司体制下的岗位人才需求和个人综合考评应用到实际工作中，就成了摆在我们面的急切需要考虑的问题。

相信，我们每一批走进得胜的人都接触过这样一个过程：入职第一天，楼层经理会带着你熟悉和了解本岗位的基本情况和楼层产品布局，会在这个过程中慢慢的传授给你工作当中遇到问题后解决的方式方法。从此，你就开始了得胜的第一次独立巡场、根据公司的规章制度独立的处罚和奖励导购员乃至送装工、独立的处理日常工作中发生的每一件事情、每一个问题。但是，这个过程真的是这么简单么？答案是：没有！其实，实际的工作中，我们并没有独立的去处理过任何问题，反而却是像鱼王的儿子一样在不断的接受老员工或楼层经理的灌输，在不停的依赖老员工或楼层经理的传、帮、带，导致我们独立的遇到问题后选择了躲避。因为我们没有经验，经验不是我们耳朵里听到的，不是我们眼睛里看到的，是我们亲自身临其境的体验的宝贵财富。

渔王尽管把自己的所有的技术全部传授给了3 个儿子，但是却没有要求他们通过把技能变成自己的经验，更没有给几个儿子以实践的教训，所以他的儿子都很难达到他的成就。所以我们在团队建设方面，应该注重的不仅仅是对员工进行技术上的培训，更重要的是要引导他们在不断的重复工作的过程中总结经验和教训，让他们在公司制定的框架范围内充分调动自己的思维，自动自发的创新，从而得到长足的成长，成为公司快速发展的栋梁之才。

新经济时代的员工培训管理 篇7

旧经济以标准化、规模化、讲求效率和层次化为特点, 旧经济虽然在一定程度上保护了企业的生存但是也限制了企业的发展, 在经济全球化的背景下, 旧经济时代发展的模式已不再适用于如今的时代。企业要继续生存发展就需要改变经济模式, 从而引出了新经济这一概念, 何为新经济?借用前通用电器总裁杰克·韦尔奇之话“所谓新经济, 其实就是传统公司加上新技术”。新经济是建立在信息基础上, 追求的是差异化、个性化、网络化和速度化, 新经济时代是以知识和人才为主的。完善企业员工培训管理, 实施新经济政策, 走出旧经济的牢笼, 扩大企业发展。

一、企业员工培训的重要性

新经济时代追求的是技术, 对企业员工的要求也有了很大的提高, 企业员工在原有的基础上要有现代社会需求的概念。员工培训, 是提高员工素质的一个途径, 提高员工素质, 是增加企业利益的有效途径。企业的发展与产品质量本身有着莫大的关联, 进行员工培训可以提高员工的工作质量和凝聚力, 提高员工的价值观念和技术技能即是提高产品的质量, 增强员工的工作技能, 在无形之中提高了企业受益。

二、新经济时代中企业培训的新思路

以往多数企业的员工培训是为了培训而培训, 一味模仿其他企业的培训方式培训, 而没有根据自身企业的状况考虑培训内容, 缺乏培训内容的针对性。旧经济时代的企业思想陈旧, 对员工的培训认识不足并且投入度和关注度不大, 在一定程度上限制了员工的发展。员工培训是为了提高员工的综合素质, 而旧经济中的员工培训内容单一, 持续周期短, 造成培训效果不明显, 且浪费人力和财力。开展新的企业培训思路, 企业才能更好地在新经济时代中生存发展。

1. 发展“学习型企业”

“学习型企业”是以提高服务和产品的质量作为发展的第一要义, 发展学习型企业反映了社会对企业需求的提高, 也反映了经济全球化的影响。学习型企业在倡导企业文化的同时也体现了企业自强不息的精神理念, 学习型企业是提倡的是不断进步的思想, 洋溢着时代进步的气息。发展学习型企业, 不仅提高了员工的工作技能和企业文化也促进了社会的进步, 与经济全球化相呼应。学习型企业是企业发展中最有意义且最有价值的一个环节, 发展成为学习型企业需要投入大量的金钱和时间, 虽然会耗费许多的金钱和时间, 但是如果能够发展成一个成功的学习型企业会给企业带来巨大的利润。正如管理学大师德鲁克说的:组织存在的价值就是让一群平凡的人在一起做出不平凡的事业。而这个过程当中, 建立学习型组织, 是一个根本性的手段和方法。

2. 引进高科技, 实行高投入

将企业培训的效果发挥到最大, 投入的资本是不能节省的, 高投入高收益这是经济学中常见的规律。企业的发展规模离不开高科技的投入, 科技可以给企业节省更多的生产时间和人力, 将高科技应用到企业当中, 对企业员工进行针对性的培训, 让员工了解机器的运行和操作, 增加员工对科技的认识。

3. 技术培训、管理培训双结合

产品质量和员工的技术有着直接的关系, 提高员工的技术能力是提高产品质量的基础。对员工进行技术培训, 检测员工的技术能力是否过关, 这是对产品质量的一个保证。技术培训要具有针对性的训练, 让员工熟悉某技术的操作技能, 技术培训的目的是要让员工学精学快而不是要让员工样样略懂一二, 这样就更好地提高了工作效率。对员工进行有目的、有计划、有方法的管理培训, 鼓励员工提高自身能力, 用利诱人进步, 给认真负责的员工进行奖励。管理培训的目的在于提高员工自身的团队意识和价值观念, 让员工形成统一的价值观念, 方便企业更好地管理, 减少管理中遇见的麻烦。技术培训和管理培训相互结合, 使员工具备了技术技能和统一的价值观念, 为企业的发展奠定了基础。

三、新经济时代提升企业竞争

竞争是社会发展的必然趋势, 企业在经济全球化和新经济时代的背景下, 竞争力不断在扩大, 要在众多企业中脱颖而出, 成为企业中的佼佼者, 就要时时刻刻保持危机意识, 不断对服务和产品创新。企业文化和科技教育成为新经济时代中企业竞争的首要条件, 企业在新经济时代中遇到了前所未有的竞争压力, 企业要重视新经济的差异化和个性化, 在这两个方面中寻找到提升企业竞争的优势。竞争力的不断增大, 给企业带来了巨大的压力, 但正是在这竞争的压力之下保证了市场中产品的质量, 保证了市场的稳定性。

四、总结

在新经济时代中, 员工培训的成功与否直接影响了企业的形象和综合实力, 新经济是信息技术革命的产物, 是以高科技技术产业为支柱, 以智力资源为主要依托的科技型、创新型经济。实施员工培训管理的方案, 可以在新经济时代中找到竞争优势。企业的长远发展, 离不开员工工作素质和科技的创新, 注重实施员工培训管理的重要性, 提高企业的竞争力。

新员工培训教材(质量管理体系方面) 篇8

医疗管理制度

1.公司员工诊病时，必须向车间主任或部门主管领取就诊单，并经车间主任或

部门主管签名后，凭就诊单到医务室诊病、领药。诊病和领药均为免费。

2.医务室发出的就诊病历卡，病者复诊后要带回，作病历记录。

3.医务室医生根据病情，以及医务室的药物和调协情况，及时办理转诊或护送

到指定医院治疗。

4.公司员工外出诊病时，必须经医务室医生开具转诊证方能报销外出诊病药费

（试用期员工不能报销外出诊病药费）；因特殊情况在外医疗单位诊病或住院，病者第二天必须向车间主任或部门主管办理请假手续及转诊手续。外出医疗费用公司予以报销60%。

5.公司员工非上班时间、路线，非因公出差外勤，在公司外发生的一切意外事

企业管理培训之如何培养新员工 篇9

企业管理培训之员工培训

一、成功的培训经验

要提高企业的执行力，必须让所有的员工，不论在哪个阶层，都能有系统地接受各种培训。这不仅体现组织关心员工，而且也能获得经济效益。实践表明，接受过训练的员工的表现，比那些未经训练的员工要杰出的多。在培训员工方面，迈智咨询整理了一些成功企业采取的经验值得每一个领导者借鉴：

（1）制定出人才训练计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它圆满成功。

（2）要对你团队的每一个成员都有系统的开发。如果你不这么做的话，那么最有潜力的人才将会最早离开。

（3）利用工作说明书做基本教材，当做新人的第一个训练。

（4）从工作同仁中制定一个专人，由他负责帮助新进人员，让信任可以随时向他求助。

（5）试着让员工透过本身的理解去学习1，尤其是通过看和做。

（6）邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进的方法。

（7）以工作气话和工作派任的方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。

（8）利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。

我们应该明白，人才的训练是将知识和技能传授给员工，而不是去教化他们，或者对他们洗脑。你的目的是帮助工作团队里的每一个成员都发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁，让他们变得有信心，更有主张，不再害羞而且更加独立，何乐而不为呢？随着员工信心的增加，人格特质也会慢慢的在他们身上产生出来，这对扭转一个新手的不利条件和状况，会有所帮助。

要用心地训练你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在商城上管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划训练工作，那是绝对不会成功的。让我们看一看柯达公司的人才培养计划。

柯达公司的培训是很有名的。柯达公司为了培养人才，加强职工的教育训练，制定了长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

柯达总裁革斯特纳认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧智慧一切，及时取得一时惊人的进展，也肯定会有行不通的梯田。因此。柯达不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。革斯特纳的“几种智慧的全员经营”是公司的经营方针。

由于柯达公司吧人才培养放在首位，有一整套培养人、团结人、使用人的方法，所以柯达体制确立以后，培养了一致企业家、专家队伍。为了适应事业的发展，柯达公司人事部门还规定了下列辅助方法：

第一，自己申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和迁升，经考核合格，也可以提拔使用。

第二，公司内部招聘制度。在职位有空缺时。人事部门也可以在公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔管理人员。

第三，公司内部留学制度。技术人员可以自己申请，经公司批准到公司内部办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先选拔急需专业的人才去学习。

从这些方面就可以看出柯达公司人才培养的力度了，这才是一个企业长远发展的有力措施。公司的长久发展依靠的是公司的员工，而要发挥员工的作用，公司必须给员工以必要的培训。

二、培训的内容

人才的培训是公司发展的需要，要开发出更具效率的方式来培养人才。一般而言，培训的内容包括以下几个方面：

（1）新员工对本企业组织架构、历史状况、企业文化的了解。

（2）训练员工成为办事能力强的人，给他们实际学习的机会，让他们工作认真。这里不仅有对工作本身的了解，还有对工作的热爱。

（3）形成小团队活性化。增进员工的团结精神以及相互间的信赖关系，实现为人处世的教育。员工应当在培训中养成良好的心态以便积极乐观地面对工作。

（4）训练员工成为企业界的中流抵住。

人们戏称IBM新员工训练是“魔鬼”训练营，这不是说IBM将员工训练成“魔鬼”，而是指这个培训过程充满艰辛和考验。进入IBM的新员工有两类，一类属于业务支持的员工，主要指行政管理人员换，IBM成为后勤；另一类，占IBM员工大多数的事销售、市场和服务人员，IBM称之为前线。后勤的人员要经过两个星期的培训，主要是了解IBM的部门、产品、服务和在IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作。经过两个星期的培训后，IBM采取人帮人的方式，让他们回到自己的岗位跟一个指定的师傅边工作边学习。师傅带的时间长短看经理的意见，有时候会轮流派不同的师傅带同一个人。而前线的员工要经过3个月的集中强化培训，这即是“魔鬼”训练营所指。IBM的所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过3个月的培训，之后到自己的工作岗位还要接受6-9个月的业务学习。

在“魔鬼”训练营的3个月里，有一个培训经理专门带几个新加入的员工。培训内容有四大块：

1、了解IBM内部的工作方式。因为IBM公司太大，员工要知道自己的部门职能，同哪些别的部门打交道。

2、了解IBM的产品和服务。IBM软件、硬件产品很多，了解IBM提供给客户的产品和服务是很基本的知识。

3、专注于销售和市场的培训。学习今天IBM是怎么做生意的。这方面IBM会安排很多销售培训，有很多模拟实战的训练。比如一个员工扮客户，另一个员工扮销售人员，进行销售联系，IBM设计了很多这方面的培训。

加强企业员工培训体系建设 篇10

关键词：国有企业,员工培训,体系建设,科学发展

胡锦涛总书记指出:“科学发展观, 第一要义是发展, 核心是以人为本, 基本要求是全面协调可持续, 根本方法是统筹兼顾。”科学发展观的实质是要抓住和用好战略机遇期, 实现经济社会更好、更快地发展。国有企业, 作为国民经济的主要力量, 在学习、实践科学发展观的过程中关键是做好企业的科学和谐发展工作。作为国有企业的员工, 其自身状态和能力以及思想理念, 又直接关系到企业的自身发展能力和潜力, 因此, 构建有效的企业员工培训体系, 提高培训效果, 全面提升员工素质, 有着重要的现实意义和长远意义。

一、当前国有企业培训存在的问题

1.员工培训说得多, 做得少。

国有企业员工的培训工作经过多年的探索, 虽取得了较大的进步, 但与企业的发展、经济的发展仍不适应。企业在理念上也有员工是企业可持续发展宝贵资源的先进理念, 但在具体落实上, 更多的是在搞运动式的培训, 上边抓得紧, 下边就多做点;上边抓的松, 下边就放放;说起来重要, 做起来次要, 忙起来不要。没有把员工培训工作作为企业实现科学、和谐、长远发展的有效手段来抓, 没有把员工培训工作作为夯实企业竞争力基础的重要措施来抓, 没有把员工培训工作作为企业的自主行动。

2.组织不健全, 人员素质低, 培训工作低层次。

人力资源管理的一项重要职能就是员工的培训与开发, 但在一些企业, 员工的培训与开发职能无专门的部门或人员负责, 没有把它作为人力资源部门的一项重要工作;在各级领导的职责中, 员工的培训工作没有明确的划分, 甚至无主管领导负责;在企业的发展目标规划、年度经营计划中, 也很少员工培训的相关内容。从事员工培训开发的相关人员, 自身没有接受过相关理念、知识、技能的培训, 素质较低, 缺乏做好员工培训工作的经验和能力, 员工培训工作在低层次徘徊, 难以深入推进、提高。有的企业管理者, 思想上还停留在对劳动者数量的要求, 忽视员工素质提高。除此之外, 一些企业领导还将培训看成是组织理论学习和政治思想教育, 没有将培训作为促进企业发展的动力。

3.培训资金投入不足。

我国国有企业的人力资本投入有大幅减少的不良趋势, 根据部分国有企业抽样调查显示:“加强对员工人力资本投入的国有企业只占5%;20%左右的国有企业的教育培训费用人均只有几十元;30%的企业只是象征性的花费一点培训费, 一些亏损的国有企业, 已停止了人力资本投入。”而产生这种现状的原因有许多, 大致归纳以下几点:一是管理者的错误观念;二是员工的流动率高;三是传统培训体系的缺陷;四是企业经济效益下降。

4.培训机制不完善。

由于培训工作的职责不明, 使之在实际工作中, 缺乏科学有效的运作体制机制。培训的前期雷声大, 实际操作中又流于形式, 注重课堂效果, 忽视训后应用、评估和员工绩效改善。没有建立适应企业培训工作需要的制度、流程和考核办法。在培训理念上重视员工个人技能的提高, 忽略企业组织能力的提升。

5.培训师资与培训教材不符合要求。

目前随着国有企业的改制分流, 大多数的员工培训学校都被作为辅业分流了, 企业保留的培训场地、设施设备也都不完善、不配套;师资力量也随之流失, 现有的培训工作人员无法满足培训工作的需要, 最终影响了培训效果。

二、有效员工培训体系的特点

有效员工培训体系的判断标准是其是否能够提升企业的竞争力, 实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征:

1.有效的培训体系以企业战略为导向。

企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的, 只有根据企业战略规划, 结合人力资源发展战略, 才能量身定做出符合自己企业持续发展的高效培训体系。

2.有效的培训体系着眼于企业核心需求。

有效的培训体系不是头疼医头、脚疼医脚的“临时工程”, 而是深入发掘企业的核心需求, 根据企业的战略发展目标科学预测对于人力资本的需求, 提前为企业需求做好人才的培养和储备。

3.有效的培训体系是多层次全方位的。

员工培训说到底是一种成人教育, 有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性, 针对不同的课程采用不同的培训方法, 针对具体的条件采用多种培训方式, 针对不同阶层员工的能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下, 多渠道、多层次的构建培训体系, 达到全员参与、共同提高。

4.有效的培训体系应充分考虑员工的自我发展的需要。

按照马斯洛的需求层次论, 人的需要是多方面的, 而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训, 是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务, 同时也要与员工个人职业生涯发展相结合, 实现员工素质与企业经营战略的匹配。该体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道, 让员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同时, 也能按照自己明确的职业发展目标, 通过参加相应层次的培训, 实现个人的发展, 获取个人成就。另外, 激烈的人才市场竞争也使员工认识到, 不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性, 并给予合理的引导。

三、建立有效员工培训体系的基本原则

1.服务于企业战略规划的原则。

在企业活动中, 培训与开发的实施应当从企业战略的高度出发, 服务于企业的战略和规划, 要求培训与开发工作不仅要关注眼前问题, 更要立足于企业的长远发展。从未来发展的角度出发进行培训与开发, 这样才能保证培训与开发工作的前瞻性、主动性。

2.理论联系实际、学以致用的原则。

员工培训要坚持针对性和实践性, 以工作的实际需要为出发点, 与职位的特点紧密结合, 与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

3.全员培训与重点提高的原则。

有计划有步骤地对在职的各级各类员工进行培训, 提高全员素质。同时, 应重点培训一批技术骨干、管理骨干, 特别是对中高层管理人员。

4.专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则。

专业知识技能是员工培训工作的一个主要方面, 逐步提升员工的工作技能和管理水平, 满足岗位需要, 促进工作绩效的提升;但企业文化的培训也要兼顾, 要把培训工作作为宣传企业文化, 统一思想, 增强凝聚力, 促进改革的有效手段。

5.严格考核和择优奖励的原则。

一方面要加强对培训全过程的监督、考核, 保证培训工作不流于形式, 使每位参加培训的员工都能真正学在其中, 收获在其中。另外要将员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等与培训效果结合起来, 让受训者主动接受培训。

四、建立有效的员工培训体系

1.树立科学的培训理念, 明确培训职责。

企业要树立科学的人力资源培训与开发理念, 提高培训的重视度, 这是建立员工培训体系的思想基础。作为企业管理者, 在人才的管理、培养、使用和开发等方面一定要以人为本, 力争做到“人、事”相宜。人员的培训就是用“使人适事”的方法实现人事和谐, 做到用合适的人才做合适的事, 人尽其能;把知识、品德、能力和业绩作为衡量人才的主要标准, 努力造就出色的人才, 增强企业的持续发展能力。要从思想上转变培训观念, 工作中落到实处, 使之科学、可行。从企业的高层、中层到基层, 都要明确在员工培训与开发工作中的职责与考核标准, 落实到人。高层提供政策、方向和支持;培训主管部门提供资源、方法和制度;各级管理者实施有效推动, 员工积极参与, 这样才能真正有效的推动培训工作, 提高培训的有效性。

2.科学分析确定培训需求, 评估拟定培训计划。

培训需求就是员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距, 企业培训就是为了通过各种手段缩小差距。培训需求分析是建立完善培训体制的基础和前提。通常需求分析包括三部分:组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。现在许多企业只注重企业组织需求和岗位需求分析, 而忽略了员工个人需求, 这种做法既达不到预期的培训效果, 又不利于培训过程中员工主动性和创造性的发挥。所以在企业制定和实施培训计划时必须注意以下问题:

(1) 企业培训计划必须依据企业生产及发展的需要, 依据企业的发展战略, 这一点必须要牢记。否则培训工作就会成为无源之水, 无本之木, 缺乏活力和后劲。

(2) 企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人职业目标之间的关系。

(3) 培训计划和其他管理、生产计划一样, 必须注重时空上的结合。短期培训、中长期培训之间应互补;岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。既要考虑现阶段的工作需要, 又要结合绩效考核的结果找出员工不足, 有针对性的为他们补课, 有的放矢。

(4) 企业应根据科技进步和发展做出有前瞻性、预见性的培训计划, 以满足企业向纵深发展的需要, 使培训计划及时有效。

(5) 培训计划要建立在对企业人力资源的调研统计分析和需求预测的量化基础上, 而不是凭主观意愿制定, 必须做到客观、科学和合理。

培训需求反映了员工和企业对培训的期望, 但是要将这些需求转化为计划, 还需要对需求进行评估。

3.完善国有企业员工培训体系。

(1) 采用科学的培训方法。培训方法和技术革新是培训体系建设的重点。国有企业员工培训方法可分三大类:

第一类是“请进来式”, 即由企业出面请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业来, 对员工进行专门培训。

第二为“送出去式”, 尽管我国国有企业由于资金能力、企业规模等因素限制, 无法为员工提供较多的出国培训的机会, 但与各大高校联合办班来培训员工或将企业中有发展潜力的员工送到一些绩优企业接受管理培训和实习还是可行的。

第三是学习、实践“70-20-10”混合式培养。“70-20-10”混合式培养理念最早始于上个世纪80年代末由Morgan Mc Call, Robert Eichinger和Michael Lombardo在研究组织能力的时候提出来的, 他们认为组织能力和领导力的培养模式是多样化的, 不只是常规的培训就可以培养出来的, 其中:70%能力培养来自于做日常工作;20%能力培养来自于与导师、企业教练、上级经理和同事的反馈和影响;10%能力培养来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等。通过20多年的实践, 这一理念的有效性得到了充分证明, 它已经被称为企业员工发展的一般法则。

(2) 将现代化的培训技术和手段运用到员工培训中来。比如世界著名的IBM公司创立了一个叫“培训空间”的专门培训场所, 员工可以通过可视电话或电脑网络参与各种技能训练和管理技术培训。国内时代光华等培训机构也有“e--earning”这样的网络培训学校。实践证明, 这些灵活、便捷的现代化培训手段不但能使企业培训计划顺利执行, 提高培训效率, 而且大大拓宽了企业员工的视野和接触范围, 为他们创造出丰富多彩的培训活动机会。在国有企业的培训实施中, 就可以借鉴这些先进经验和技术, 通过改善培训方法和技术来提高培训效率, 增加员工对培训的认同感和归属感。国有企业过去的一些好经验、好办法我们也要总结提升, 为我所用, 如“师带徒”等。

(3) 员工培训的评估标准可参考以下标准: (1) 学员对整个培训过程的意见或看法; (2) 知识标准即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等; (3) 行为标准即员工在培训后的行为变化, 个人行为、组织行为习惯是否得到改善和养成; (4) 成果即培训对企业产生的影响, 是否有利于促进企业核心竞争力的形成和提升。

这四项标准可以从不同的角度提供培训信息, 发现培训工作中存在的问题, 检验培训项目是否符合企业的实际需要。在设立培训评估标准后, 应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具体的评估方法有:控制小组法、事前事后测试法、成本收益分析法、目标评价法等, 企业应根据各自的实际情况, 选择合适的评估方法。在进行评估时, 应采取多种多样的培训评估手段, 如直接向上汇报、调查问卷评估、检查培训记录、跟踪调查等, 在这些评估手段中, 尤其要注重培训记录系统的建立, 它往往是培训评估系统的基础, 是整个培训体系中必不可少的部分。

(4) 建立适当的员工培训激励机制。培训激励机制概括为三方面内容: (1) 将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段。人才在企业中有培训“充电”的机会, 会使他们感到企业对个人发展的重视, 自觉自愿为企业服务和贡献。 (2) 根据培训的效果对参加培训的人进行物质、精神奖励或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学知识、技能运用到实际工作中去, 企业如能为他们提供施展才能的条件和环境, 是对他们最大的激励。 (3) 企业可以要求受培训员工写培训总结。把培训中最好的、最有用的东西归纳出来, 最终会成为企业宝贵的资源。总之, 任何培训激励方法的运用都必须坚持为人才提供发展机会这一原则, 让企业员工都能学以致用, 创造出最大效益。

(5) 加强培训师资队伍和培训教材建设。企业要建立一支内外结合的师资队伍, 一方面聘请企业所在行业的外部专家、学者、咨询顾问, 为企业带来最新的前沿知识、方法和行业动态;另一方面立足企业自身, 聘请内部各专业领域的领导、骨干, 作为兼职讲师, 他们了解企业实际情况, 具有做好工作所需要的知识、技能。对于内部的兼职讲师, 也要为他们提供相应的培训机会, 学习本专业领域的先进知识, 掌握必要的授课技能与方法, 提高授课效果。

教材的建设也要内外结合, 逐步推进, 要通过一个较长时期的努力, 建立起一套适合企业特点的培训教材, 并保持经常更新和补充内容。培训教材是学习知识技能的主要工具, 也是企业培训师讲授的主要材料, 直接关系到专业知识传播的广度、深度和灵活度, 也直接影响到员工的学习及阅读兴趣, 因此, 要注意教材语言表达的生动性, 理论阐述要简明;在表明原理的基础上, 一定要把案例写进教材中, 把理论和实践有机的结合起来, 提高教材的可读性, 增强实用性;要尽量多运用图与表来表达所述内容, 使其明了清晰。如五菱集团近几年来根据企业实际需要就编制了300万字的精益生产的五菱化教材。