基本战略成本管理

基本战略成本管理篇1

现代企业面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念。顺应于战略管理这一企业管理革命，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的重大突破。本文侧重探讨战略成本管理的基本框架。

一、战略成本管理的基本概念

“战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。

将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理（Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。

二、战略成本管理的基本框架

1.价值链分析

每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value―chain）。

行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。

竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。

2.成本动因分析

作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。

结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。

执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。

3.战略定位分析

（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。

虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。

经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。

（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的―一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的`导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

（5）整合战略：整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。

一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。

当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。

三、战略成本管理的基本步骤

1.战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位――强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。

2.战略规划。经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

3.战略实施与控制；战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

4.战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征：（1）全面体现企业的长远利益；（2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素；（3）重视企业内部跨部门合作的特点；（4）综合运用不同层次的业绩指标；（5）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标；（6）业绩的可控性；（7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，? ⒋俳?铰阅勘甑氖迪郑?黾悠笠档恼铰猿杀居攀啤?nbsp;

基本战略成本管理篇2

1 战略成本管理的基本概念

(Strategic management) 一词最初由美国学学者安索夫 (Ansoff) 在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出, 其定义为:企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析, 对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来, 战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法:是在对企业环境全面分析的基础上, 确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。

2 战略成本管理的基本框架战略定位分析

2.1 成本领先战略:

成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下, 企业的目标是要成为其产业中的低成本生产 (服务) 厂商, 也就是在提供的产品 (或服务) 的功能、质量差别不大的条件下, 努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平, 就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上, 成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者, 而不是成为竞争这一地位的几个企业之一, 所以, 成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产, 学习曲线效应, 严格的成本控制来实现, 企业必须发现和开发所有成本优势资源。

2.2 差异领先战略:

当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时, 这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜, 或在成本差距难以进一步扩大的情况下, 生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。

当然, 这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位, 就可以得到价格溢价的报酬, 或在一定的价格下出售更多的产品, 或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质, 重在创新。

2.3 目标集聚战略:

如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势, 回报将是巨额的, 因为收益是累加的, 差异领先会带来价格溢价, 与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制, 要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位, 是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群, 某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场, 以取得在某个目标市场上的竟争优势。这种战略的前提是:企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式, 成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势, 差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。

目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。

采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力, 如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位, 并且这一目标市场的产业结构很有吸引力, 那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

2.4 生命周期战略:

产品生命周期理论认为, 任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期, 这个周期可由几个明显的阶段加以区分, 分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段, 企业会面临不同的机会和挑战, 因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期, 可采取发展战略, 以提高市场份额为战略目标, 加大投入, 重视差异领先, 甚至不借牺牲短期收益和现金流量;在成熟期, 可采取固守战略, 以巩固现有市场份额和维持现有竟争地位为目标, 重视和保持成本领先, 尽可能延长本期间;在衰退期, 可采取收获与撤退战略, 以预期收益和现金流量最大化为战略目标, 甚至不惜牺牲 (有时是主动退出) 市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想, 不仅适用于产品的生命周期, 同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

3 战略成本管理的基本步骤

3.1 战略环境分析:

环境分析是战略成本管理 (初始或循环) 的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竟争地位———强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析, 通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竟争对手的价值链, 从而达到知己知彼, 洞察全局, 以确定战略成本管理的方向。

3.2 战略实施与控制:

战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中, 由于内部资源, 外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差, 因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差、辨析与纠正偏差, 从而控制成本动因。企业只有控制成本动因, 特别是主要价值链活动的成本动因, 才能真正控制成本, 保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制, 控制过程包含研究控制因子, 确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统, 实行全面的, 全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

3.3 战略业绩计量与评价:

基本战略成本管理篇3

一、成本动因的概念和战略成本动因分析的重要意义

（一）成本动因的概念和分类

成本动因（cost driver），是指引起成本发生的原因。了解成本的动因，实际是进行成本管理的前提和根本。

传统的成本管理（包括成本计算）忽视了对成本动因的分析和把握，因而治标不治本。对于成本动因的研究开始于20世纪80年代。1985年美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授出版了他的三部曲中的第二部重要著作《竞争优势》。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素，即他所谓的成本动因。这些成本动因主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。他认为，成本动因是一项活动的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。这些动因常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各种价值活动中成本动因的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本动因，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。

在迈克尔·波特教授之后，有很多学者研究成本动因问题，他们从不同角度研究了成本动因的内容，形成了不同的成本动因理论。总的来看，各位学者提出的成本动因可以分为两类，即战术成本动因和战略成本动因。

战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素。如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看，通过控制战术成本动因降低成本意义不大，因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因，除非部分成本动因是无效的（例如产量相对于市场需求过大，造成了库存积压，此时可以降低产量）。

战略成本动因是指从深层次影响企业成本，由企业战略决策决定的因素。与战术成本动因相比，战略成本动因有如下特点：一是与企业战略决策密切相关，如公司规模、业务范围等；二是对成本高低的影响更持久更深远，是决定企业成本竞争态势（优势或劣势）的根本因素；三是战略成本动因的形成与改变均较困难。

1993年美国John K.Shank和Vijay Govindarajan在《战略成本管理与价值链》一文中，根据迈克尔·波特以及其他作者在有关战略管理文献中列出的成本动因清单，为我们列出了一个战略成本动因清单。这个清单包括：规模、范围、经验、技术、复杂性、工作队伍投入（参与）、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中，前5个称为结构性成本动因，后面6个称为执行性成本动因。

结构性成本动因产生于企业对其基础经济结构的选择，这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对公司成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因并不总是越多越好（more is not always better）。例如，规模或范围超过一定程度就会产生不经济；在一个动态的环境中，过多的经验与没有经验可能一样糟糕（美国德州仪器公司就因为强调学习曲线，结果变成了世界过时机芯的最低成本生产者）；对绝大多数公司来讲，采取追随策略较采取技术领先策略是更合理的选择。相反，执行性成本动因总是越多越好（more is always better）。

（二）战略成本动因分析的重要意义

战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，这种分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。由于战略成本动因分析具有如此重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略成本管理（strategic cost management）的基本方法。

二、以战略成本动因分析理论为指导，探讨物流企业降低成本的基本途径

近年来，我国社会物流总成本与GDP的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。

中国物流成本占GDP比例高有两方面的原因，一是产业结构原因。在GDP构成中，中国现今第二产业占到50%以上，第三产业仅占30%左右，而美国从20世纪90年代开始第三产业已经占到GDP的75%。第二产业的物流直接消耗大于第三产业，以消耗大的产业为主的国家将产生较大的物流成本，所以中国物流成本占GDP的比重高于美国。另一方面的原因是成本管理水平低。有的学者选取2000年美国的物流水平数据与中国比较，假设我国2000年的各产业结构已达到美国2000年的水平，即农业产值占２％，工业产值占26％，第三产业产值占72％，按这个产业结构比率计算，我国物流成本占GDP的比例应该是14.29%。而美国2000年物流成本占GDP的比重为10.2%，排除统计口径方面的因素，这两个数值之间的差值就是两国物流成本管理水平的差距。

根据中国物流权威机构于2004年的计算，我国物流成本占GDP的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。以上测算表明我国物流成本管理水平有待提高并且通过提高管理水平来降低我国物流成本占GDP的比例具有巨大的经济和社会效益。

那么，如何降低物流成本？笔者认为物流企业作为提供物流服务的专业机构，以低成本、高效率提供物流服务是降低整个社会物流成本的重要方面，而西方战略成本动因分析理论则给物流企业指明了降低成本的方向。以战略成本动因分析理论为指导，根据我国物流企业的总体情况，笔者认为物流企业一般可以采取下列基本途径降低成本。

（一）扩大企业规模

很多行业存在着规模经济。所谓规模经济，钱德勒在其名著《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》一书中将其定义为：“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。

物流企业也存在着规模经济问题，因为物流业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。但是，第五次中国物流市场的调查表明，我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右，大部分企业规模在500人以下，从事公路运输的企业拥有的车辆不多。企业规模过小，运输能力、仓储配送能力、服务范围都有限，造成服务成本相对较高，规模效益难以实现。因此，扩大规模是物流企业降低成本的重要途径。为了改变我国物流企业规模过小的问题，具体办法有两种；一是通过制定现代物流行业规范和制订市场准入限制等措施，限制小于规模经济的第三方物流企业的发展与注册；二是通过鼓励合资、合作、兼并、整合等措施扩大现有第三方物流企业的规模。

（二）利用范围经济

范围也存在经济性。所谓范围经济，钱德勒在《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》一书中将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见，范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。如炼油厂是一个单一经营的单位，它既生产销售汽油又生产销售沥青，这就是范围。它利用的是同一生产过程——提炼石油，在提炼石油过程中，可以同时得到汽油和沥青。显然，让炼油厂既产销汽油又产销沥青的花费比让它只生产汽油而让其他企业单独生产沥青的花费要小，因而就产生了范围经济。由此可见，范围是一个重要的成本动因。

物流企业也可利用范围经济。例如，从事仓储服务的物流企业可以兼营配送、流通加工、库存管理以及其它增值服务，从而降低相关物流成本。目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的服务方面还没有全面展开。在这种情况下，物流企业结合自己现有的业务，拓展相关的经营范围，可以使企业走出一条降低成本，扩展利润来源的新路径。

（三）加强员工学习

一项活动由于学习（经验的积累）提高其效率而可能随着时间的推移而导致成本下降。学习导致成本下降的机制随处可见。一个企业如果能保持较快的学习速度或保持专业的学习，也能获得相应的成本优势。

众所周知，我国物流人才非常奇缺。在这种情况下，物流企业自身更要注重员工学习。但应注意的是，员工学习既要重视物流方面显性知识的学习，更应重视与企业核心业务相关的隐性知识（经验或技能性知识）的学习，这样才能发挥学习提高物流服务效率，降低物流服务成本的作用。

（四）提升技术水平

技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。物流企业提升物流技术应用水平是降低成本的重要措施。

物流技术一般是指与物流要素活动有关的所有专业技术的总称。可以包括各种操作方法、管理技能等，如流通加工技术、物品包装技术、物品标识技术、物品实时跟踪技术等。此外，还包括物流规划、物流评价、物流设计、物流策略等。随着计算机网络技术的应用普及，物流技术中综合了许多现代技术，如GIS（地理信息系统）、GPS（全球卫星定位系统）、EDI（电子数据交换）、BarCode（条码）等等。适当地应用这些技术会显著提高物流服务的效率，从而降低物流服务的成本。

（五）提高物流设施设备利用程度

物流设施设备利用程度是在一定期间内对现有物流设施设备的利用率，利用率越高，单位产出分摊的有关固定成本就越低。在物流企业中，与物流设施设备相关的固定成本比重很大，因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。

（六）改善企业内外部联系

物流企业的内部联系是指物流企业内部价值链各项活动之间的联系。物流企业内部有很多活动，它们之间相互联系。对于相互联系着的活动，改变其中一项活动的实施方式，便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本，不仅可能降低另一项活动的成本也可能降低总成本。例如，经常对车辆进行检修、保养，增加了检修、保养成本，但是由此会降低车辆的大修成本以至事故成本，结果可能使两项活动的总成本降低。

物流企业的纵向联系包括与供货商、需求方之间的联系以及与其它物流企业之间的联系。第三方物流是连接供货方和需求方的桥梁，通过加强与供货方、需求方的联系，可能发现降低各方物流成本的机会。例如，将物流企业的信息系统与需求方、供货方信息系统连接，需求方将货物需求信息直接传给物流企业，物流企业按照需求方指令，代理需求方通过信息系统向供货方订货并将货物按要求的时间运送到需求方指定的地点，不仅可以提高物流企业的效率，而且对于需求方实行适时生产制（JIT），降低库存水平，从而降低物流成本有重要作用。组建战略联盟是加强物流企业之间联系的基本策略。通过战略结盟，物流企业可以在未进行大规模资本投入的情况下，利用联盟企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供一体化物流服务，提升市场份额和竞争能力。显然，通过战略联盟寻求发展相对于单个物流企业凭一己之力发展是一种速度快、成本低的发展之路。

（七）调动职工参与积极性

企业的一切活动都要依靠人来执行，降低成本当然离不开人的因素。职工参与成本管理的程度高、责任心强，积极探索降低成本的途径和措施是物流企业降低成本的一个关键因素。在当前我国正在开展建设节约型社会的大背景下，培养职工成本意识，让全体职工积极参与成本管理，可谓恰逢其时，不仅有利于企业发展，而且将为节约型社会建设做出更大贡献。

市场营销基本理论与战略分析篇4

市场营销从最根本上讲就是“管理消费者的需求”。使用各种方式刺激消费者使其产生消费欲望。市场营销简答题都要围绕4P理论（产品，价格，渠道，促销）来答题。首先考虑市场环境（市场调查和预测），其次市场定位（该在哪里卖，卖给谁），制定市场营销组合（4P组合从产品，价格，渠道，促销四个角度去考虑），执行市场计划，市场情况反馈适时调整。

1、市场营销：是通过创造和交换产品及价值，从而使个人或群体满足欲望和需要的社会过程和管理过程。最简单的理解就是，需求的管理过程。

2、市场营销之父是美国的菲利普.科特勒

3、市场营销环境：是存在于企业营销系统外部的不可控制或难以控制的因素和力量，这些因素和力量是影响企业营销活动及其目标实现的外部条件。

4、市场营销环境分为：

微观营销环境：1）营销渠道企业2）顾客3）竞争者4）公众

宏观营销环境：1）人口环境2）经济环境3）自然环境4）政治法律环境5）科学技术环境 6）社会文化环境

5、消费者购买决策的一般过程：

确认问题——信息收集——备选产品评估——购买决策——购后过程

6、马斯洛需求层次理论：有低到高5个层次

生理需求——安全需要——社会需要——尊重需要——自我实现需要

7、※4P理论（市场营销最重要的理论所有市场营销行为都是依靠这个展开的）

产品，价格，渠道，促销

8、产品：是指能通过交换满足消费者或用户某一需求和欲望的任何有形商品和无形商品。

9、产品整体概念：

核心产品，顾客核心需求的基本效用和利益

形式产品，核心产品借以实现的形式

期望产品，消费者期望得到的与产品密切相关的一套属性和条件

延伸产品，购买形式产品和期望产品时附带各种产品，如使用说明书，保修等潜在产品，未来可能演变前景

10、产品的生命周期：产品生命周期：是指新产品研制成功后，从开始进入市场、占领市场到被市场淘汰的整个生存过程。

导入期——成长期——成熟期——衰退期

引入期的特点：生产批量小、制造成本高、广告费用大、产品销售价格偏高、销售极限为有限、企业通常不能获利。可适用的策略：迅速夺取策略、缓慢夺取策略、迅速渗透策略、缓慢渗透策略。

11、价格：为产品和服务制定的相应货币价值

12、企业定价的目标：

1）维持生存2）当期利润最大化3）市场占有率最大化4）产品质量最优化

13、定价的一般方法：

1）成本导向定价法2）需求导向定价法3）竞争导向定价法

14、分销渠道：指促使某种商品和服务能顺利的经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一套相互依存的组织。

15、分销渠道的设计：

1）分析顾客需要的服务产出水平

2）明确渠道目标余限制

3）明确各种渠道备选方案

4）评估各种可能的渠道被选方案

16、促销：是企业通过人员和非人员的方式，沟通企业与消费者之间的信息，引发，刺激消费者的购买欲望，使其产生购买行为的活动。

17、促销组合：1）促销目标2）产品因素3）市场条件4）促销预算

18、市场营销管理的过程：

1）分析市场机会2）选择目标市场

3）设计市场营销组合（4P）4）管理市场营销活动

19、市场细分：是企业通过市场调查研究，根据消费者需求的差异性把某一产品的整体市场划分为若干个在需求上具有某种相似特征的消费者群。从而形成某种不同细分市场的过程。

20、有效地市场细分原则

（差异性）（可衡量性）（可进入性）（相对稳定性）（独特性）

21、市场细分的作用

1：有利于发展市场营销机会。

2：能有效地制定最优营销策略。

3：能有效地与竞争对手相抗衡。

4：能有效地拓展市场，扩大市场占有率。

5：有利于企业合理利用资源发挥最大优势

22、市场定位：市场定位也称产品定位或竞争性定位，是根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明个性或形象并传递给目标顾客，使产品在市场上占有一定优势。

23、品牌：是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。

24、无差异性市场和差异性市场的优缺点有哪些？

无差异性市场的优缺点：

优点：大量生产储运，销售而使得产品平均成本低，不需要进行市场细分，可节约大量的调研开发广告费用。缺点：忽略需求的差异性，不能让所有顾客都满意，竞争能力相对较弱。

差异性市场优缺点：

优点：小批量多种品种，生产动机灵活，针对性强。缺点：品种多，多样化增加产品成本，降低盈利率。

25、包装就如同商品的“脸”，试阐述你是对这句话的理解

包装一词是并列结构，“包”即包裹，“装”即装饰。就包裹与产品的关系而言、“包裹”一词中的“包”为其中的重点好的，包裹必须满足“包裹”产品的要求。简言之，包裹是战平的盛载物和保护物。

二、市场营销战略分析

市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。

（1）4P，即：产品（Product)、价格(Price)、促销(Promotion)、通路与配销(Place&Distribution)

这四个因素应用到营销过程中，就形成了四方面的营销策略。加上政治POLITICS和公共关系PUBLIC，是为6P。

企业的4Ps营销组合模型图

联、关系，需要实力基础或某些特殊条件，并不是任何企业可以轻易做到的。但不管怎样，4R营销提供了很好的思路，是经营者和营销人员应该了

解和掌握的。

市场营销基础理论

与战略分析

班级：市场091

姓名：王悦

基本战略成本管理篇5

在经盛企业文化管理咨询实施要点的一个支点三条干线中，企业哲学正是这个重中之重的支点，因为所有的文化实施均来源于这个核心思想，必须紧紧围绕这一支点，深入理解、融会贯通，才能撬起企业文化实施的三条干线(文化线、战略线、HR线)，才能不在形形色色的仪式活动中迷失。抓住企业哲学这个要害，要进行什么活动只是打哪张牌的问题了。理念是最重的权重，理念都搞不清楚，下面都没法开展。

三条主线中目前最为迫切需要解决的是文化与战略的协同问题。根据战略运行情况，人力资源部应当捕捉时机，适时加大CC力度，进行精神激励。同时要按照企业文化战略规划的阶段性任务分配工作。

前瞻性原则

克服急功近利的企业文化建设思想，应充分认识企业文化的系统性、长期性、艰巨性，立足高远，要站在未来看企业文化，而不能站在现在看企业文化。

感性理性化原则

企业文化建设是感性思维与理性思维相结合的过程，在发挥感性思维的同时，必须充分结合战略与HR理性思维为主的特点，实现企业文化的理性制度管理，能形成切合实际的量化指标的，能形成切合实际的制度规范，必须进行制度化管理。

行先于知原则

切不能因为企业文化的较为上层的思考而陷入追求理解的迷圈，必须使企业文化不断动起来，必须在实践中体现企业文化。

层层分解原则

不论是可量化指标还是难以量化的指标，都必须落实层层分解的原则；企业文化不是人力资源部一个部门的事情，而是上下一体的工作；必须加大中层管理干部层面的企业文化执行能力的培养、提升与考核。

表格化原则

企业文化运行过程中，必须尽量使用表格与图形，强化理性思维模式。逐步在摸索适合某公司企业文化战略实施办法的同时，建立一整套企业文化战略的管理工具。

敏锐性原则

基本战略成本管理篇6

作者：佚名文章来源：不详点击数：

4369 更新时间：2006-7-12

Strategic Consideration for Irrigation and Drainage Infrastructure Construction in New Epoch

Li Yuanhua Ni Wenjin

（National Center of Irrigation and Drainage Development，Beijing City 100053，China）

Abstract：The third step development strategy of China，and the acute problem of establishment of well-to-do society fully are analyzed.Through discussion on the relationships between irrigation and drainage infrastructure construction and increase of farmers'return，agriculture benefit and development，the strategic status of irrigation and drainage infrastructure construction is demonstrated from different points of view，and suggestions for strengthening irrigation and drainage infrastructure construction in the new epoch are also proposed.Key Words：irrigation and drainage WTO agricultural economy

0 前言

进入新的世纪，我国将开始实施第二步战略部署，全面建设小康社会，加速推进有中国特色的社会主义现代化进程。然而，我们现在所面临的突出问题是农民增收、农业增效、农村发展问题（“二农”问题）。从建国初期到现在，工农、城乡的非平等对待政策已使我国农业、农村做出了巨大的牺牲，农业与工业、农村与城市发展极不平衡。如果“三农”问题得不到解决，受损害的不仅仅是农民，不仅将动摇农业的基础地位，城镇化、工业化也将失去基础，社会难以稳定，受损害的将是21世纪的整体利益和中华民族的现代化进程。

加强农业基础是我们的基本国情决定的。坚持以农业为基础，就必须不断改善农业生产基础条件。农田水利是农业的命脉，是农业发展的物质基础，是农村经济、农村社会发展的重要基础设施。我国的农业基础还很脆弱，抗御自然灾害的能力不强，许多地方还是靠天吃饭，是制约农村经济发展和农民增收的重要因素。进入新阶段后，我国农业生产不仅受到资源和市场的双重约束，而且在加入WTO后，我国农业将面临更大的竞争压力。无论是着眼于提高农业生产效率，还是减轻农民负担，都需要加强国家对农业的支持和保护。因此，加大以农田水利基本建设为重点的农业基础设施的投入力度，不仅是确保国家粮食安全、不断提高我国农业竞争力的需要，也是全面推进有中国特色的社会主义现代化进程的必然选择。

农村经济发展面临的突出问题

（1）水资源严重短缺。我国是一个干旱缺水国家，不仅水资源总量明显不足，而且水资源的时空分布极不均衡，区域性缺水和季节性缺水严重。华北地区（黄淮海流域）人均水资源低于500m3，已经成为世界上严重缺水的地区之一，预计到2030年仅该地区就将缺水250～460亿m3；西南山丘区降水相对丰富，但蓄水能力不足，存在“工程型缺水”：一些地表水量相对丰富的地区由于污染加剧，存在严重的“水质型缺水”：沿海发达地区淡水资源不足，许多城市出现饮用水困难［1］。我国目前已经深切体会到了水资源匮乏的严重性及其对社会、经济的影响，水资源不足已成为制约国民经济发展的“瓶颈”因素。在全球气候变暖、全国来水减少、污染加剧、水质恶化、河床淤积、湖泊萎缩、北方部分地区水资源利用率已达极限、部分地区出现水生态危机的条件下，要保持国民经济的可持续发展，今后将面临更加严峻的形势。避免同水危机而带来的经济和社会危机，不仅已经成为我国经济和技术领域的最重要议题，也已成为党和政府关心的政治问题的中心议题之一。

近年来，农业的干旱缺水呈现越来越严重的势态。全国农田受旱面积由20世纪70年代的平均0.113亿hm2／年，增加到90年代的平均约0.267亿hm2／年，1999年全国受旱灾面积达0.400亿hm2，2000年、2001年的特大旱灾造成我国粮食减产约10％。由于水资源短缺，农业、农村在与工业、城市的争水中处于十分不利的地位。工业、生活、环境保护用水比例不断提高，农业用水比例大幅度减少［2］。而由于农业产业结构调整，渔、副、牧业用水量比重不断增加，种植业灌溉用水量日益减少。如果说过去一些地方不合理的水资源开发利用引起生态环境恶化，现在，种植业将最有可能成为水资源供需矛盾的牺牲品。

（2）农田水利基础设施条件差。尽管我国农田水利事业取得了举世瞩目的成就，但与新时期“全国建设小康社会”和“全面对外开放”的要求有很大差距。我国农田水利骨干工程大多建于20世纪50年代至60年代，由于勘测、规划、设计仓促，经费不足，配套不全，施工条件简陋，工程质量差，后期又缺乏维修管理，经过几十年的运行，不少工程已超过规定的使用年限，普遍老化损坏，大型灌区骨干建筑物的完好率不足40％［3］。相对于大型灌区的骨干工程，中小型灌区以及农田水利田间工程的现状更令人担忧，导致输水效率低，渗漏损失大。因此，我国一方面是水资源严重短缺，另一方面又是灌溉水利用率和灌溉保证率低。

我国农田水利基础设施条件差的主要原因是国家投入不足。改革开放前，在支持我国工业化进程的过程中，农业投资尚能占到整个国有单位投资比重的5％以上，到1995年，不考虑严重的“农转非”现象的条件下，农业投资也只有2％。1980年后，年均新增供水能力比1979年前减少了近3／4，县原有工程因缺乏维修管理资金而效益衰减严重。另一方面，农村基础设施建设的一些负责转嫁到地方与农民身上，即使在“把节水灌溉作为一项革命性措施来抓”的“九五”期间启动的300个节水增产重点县建设项目，各级财政投入也只占到32％，且地方配套往往落空。事实上的农田水利基础设施条件，比公路、铁路沿线的“样板工程”、“参观工程”差得多。

（3）农业效率低，农民负担重。我国农民人均耕地少，农业分散经营，技术落后，加之农田水利等农业基础设施条件差，农业成本很高。改革开放后的农村体制改革调动了单个农民的生产积极性，使我国的农业和农村经济得到了历史性发展，但尚未发挥农业的群体优势；在一定程度上制约着农业的区域化种植、规模化经营和产业化生产；农业基础设施的建设与管理和农业科技成果的推广与应用存在许多困难。

农民在缴纳农业税费的同时，还要承担工农业产品不等价交换和价格“剪刀差”，支撑工业化、城市化进程。农民的农业用地在转为工业用地、城巾建设用地的时候，农民既得不到从事二、三产业、在城市安居乐业所需的原始资本，也不能够改变其“农民”的身份；农业水资源在转向城市和工业、并承担工业化、城市化进程中“投资省、见效快”所带来的污染时，不仅未得到应有的补偿，农民和集体还要承担2／3以上的投入开发新水源和进行农田水利基础建设。因此，农业生产效率低，农业比较效益差，农业效率、农民收入和农村经济处于一种非良性循环状态。农田水利基本建设的战略地位

（1）基本国情与农田水利基本建设。中华民族的发展史是一部与水旱灾害斗争的治水史。新中国成立以来，在加固堤防的基础上，黄、淮、海河流域成功地实施了洪、涝、旱、碱综合治理，并采用井渠结合、土地平整，提高了水土资源利用率；南方平原湖区发展了“联圩并垸、撇洪改河、留湖蓄涝”和“内外水分开、高低水分开、地面水地下水分开、灌排系统分开、水旱作物分开以及控制地下水位、控制内河水位”的经验，大幅度地提高了作物产量和作物复种指数；山丘区创造了“大、中、小，蓄、引、提”结合的“长藤结瓜”水利系统，成功解决了复杂地形条件下灌溉问题。广泛持久地开展农田水利基本建设不仅为我国农业和国民经济的持续发展提供了不可替代的基础设施和物资保障，而且至今仍受到国际社会的推崇［3～5］。

如果说我国农田水利骨干工程的基础是在20世纪50年代至60年代打下的，70年代中后期则是完善和发展时期，特别显田间工程建设更是如此。至1980年，有效灌溉面积达0.487亿hm2。到“九五”末，全国灌溉面积发展到0.547亿hm2，保证了正常年景全国粮食生产能力跃上5000亿kg台阶。农田水利事业的发展，改善了农业基础设施，为吸纳先进的农业科学技术、提高农业物质装备水平和劳动生产率创造了条件，为粮食生产的持续发展奠定了基础。尽管我国耕地面积从20世纪70年代后期持续减少，但灌溉面积总体上稳定增加、灌溉水平不断提高，保证了我国农业的稳定发展。改革开放后，一方面农村体制改革极大地调动了广大农民的生产积极性，另一方面，也使过去在农业基础设施、农业和水利科学研究等方面积累的能量得以集中释放，彻底扭转了中国粮食长期严重短缺的局面。

近10多年来，我国农田水利的重点不是单纯扩大灌溉面积，而是配套田间工程、提高灌溉保证率，着眼于提高水分生产率和土地生产率，支持了种植结构和农业结构的调整，促进了农村经济的快速发展。特别是“九五”期间，在全国新增灌溉面积426．667万hm2的条件下，农业用水量实现零增长，新增水源全部用于国民经济其他部门，有力地支持了工业化、城镇化进程。虽然这一时期粮食增长速度减缓，但由于非粮食食物增加，人民的生活质量明显提高。目前，在不到全国耕地面积1／2的灌区内，生产了占全国3／4的粮食、3／5的经济作物和4／5的蔬菜，而且产量稳定［1～2］。农田水利基本建设的作用显而易见。

（2）社会稳定与农田水利基本建设。农业是安天下的产业，“三农”问题始终是中国改革与建设的根本问题。我国的经济结构能否顺利调整，国民经济能否发展得更快一些、更好一些，在很大程度上取决于农业基础是否稳固。只有加强农业基础，确保农产品供给，才能顺利推进工业化和城镇化；只有加强农业基础，开拓农村市场，才能支撑国民经济的快速增长；只有加强农业基础地位，促进农业发展，农民富裕，农村稳定，才能保持整个社会的长期稳定。

（3）国家食物安全与农田水利基本建设。确保21世纪的粮食安全是中国政府对全世界的庄严承诺，预计到2030年，我国的粮食综合生产能力必须增加30％［1～2］。保障食物安全，不仅要满足16亿人口基本生存的问题，而且要满足16亿人口在生活水平普遍提高情况下对农产品的广泛需求。然而，中国粮食生产面临着耕地减少、农业比较效益低、巨大的人口压力和水资源严重短缺的挑战［1～2］［5～6］。我国新增耕地的速度尚不足以抵消耕地减少的速度，增加粮食生产能力主要靠提高复种指数和提高粮食作物单产，但这2项措施在我国的多数地区均受到水资源短缺的制约。我国耕地的64％分布在长江以北地区，而水资源量仅占19.6％、我国粮食生产区的黄淮海流域。水资源量仅占全国的7.7％，而耕地面积占39％。南方“债湿型”低产田尚有较大增产潜力，但农田水利基础设施差，涝债灾害频繁。因此，提高粮食生产能力，有赖于国家高度重视农田水利等农业基础设施的建设。

我国目前的农产品主要产于灌溉耕地，加快现有灌区的持续配套和更新改造，是稳定粮食生产能力的战略举措。由于农业用水总量不可能大幅度增加，扩大灌溉面积、提高灌溉保证率，均只能依靠提高灌溉水的利用率和水分生产率。此外，高效现代农业对灌溉保证率、灌水方法与技术的要求更高，对灌溉的依赖性更强，农田水利基本建设必须与现代农业发展要求相适应。

（4）农村经济可持续发展与农田水利基本建设。我国农村经济可持续发展包含农业可持续发展、农民收入稳定增加以及生活质量的提高等具体要求。如果我国农业不能解决未来16亿人口的吃饭问题，不能成为支撑国民经济和社会快速发展的基础产业，那么农业的可持续发展就从根本上失去了意义。从这个意义上说，农田水利基础设施是“基础的基础”。农业能否得到可持续发展，还取决于其自身的综合竞争力，而良好的农业基础设施条件，才能保证大幅度降低农业成本、提高农业生产效益。

农业结构调整是发展农村经济、提高农民收入的重要手段。新阶段的结构调整不是简单的多种点什么，少种点什么的问题，不是简单地以“种植比例”为标志的，而是面向市场，着眼于提高质量、效益和转变增长方式的根本性调整，对农田水利等基础设施建设提出了更高、更全面的要求。一方面，过去的灌溉系统是为粮食生产服务的，基于粮食作物的水分生理特性，不适应作物多样化要求，不能满足提高作物复种指数的要求；另一方面，在水资源严重短缺条件下，脱离高效、节水的农业结构调整也是无生命力的或不可持续的。只有不间断地加强农业基础设施建设，农业结构调整才有更大的回旋余地。

（5）国家水资源安全与农田水利基本建设。我国农业用水约占总用水量的70％，而农业用水的90％以上用于灌溉，因此，农业用水状况直接关系国家水资源的安全。目前，我国已有半数以上城市严重缺水，许多地区出现水生态危机。随着数亿农民向城镇转移，21世纪，我国的工业用水、城镇生活用水和生态环境用水将急剧增加［1～6］。为保障我国水资源安全，以水资源的可持续利用支撑国民经济的可持续发展和工业化、城镇化进程，我国农业的发展将立足于灌溉用水总量的零增长，以便将新增水源全部用于非灌溉部门［2］。另一方面，我国灌溉用水总量已经十分紧缺，今后还要满足扩大灌溉面积、提高灌溉保证率、提高作物复种指数和提高粮食作物单产的要求，只有靠加大农田水利基本建设的投入和农业、水利科技投入，以提高农业用水效率为核心，以改造现有农村水利设施为主要手段，才能实现水资源的合理开发、高效利用、优化配置、有效保护。

加强农田水利基本建设的措施

（1）加大各级政府的投入力度。首先，农田水利基本建设只是手段，直接的目标是着眼于解决“三农问题”，根本目标是为我国全面建设小康社会打好基础。无论是为了保障国家食物安全、发展农村经济，还是为了提高农业用水效率，以支持水资源向生态环境、城市和工业转移，最大受益者都是国家；其次，农民和农业已为我国的工业化、城镇化作出了巨大贡献和牺牲，在“三农问题”成为突出问题时，在农业和农村有困难时，即便是为了自身的利益，工业和城市也应该支持农业和农村，国家财政应该向农业和农村倾斜；第三，农民负担重、农民尚不是土地的所有者，要求农民投入太多的资金用于农田水利基本建设是不现实的。因此，国家和各级财政理应加大对农田水利基本建设的投入力度。

（2）充分利用WTO规则。如果仅从主要农产品价格来看，在加入WTO后，我国农业确实面临很大挑战。但是，农产品价格高、农业生产效率低的根本原因是我国农业基础薄弱、由于农业是基础性产业，市场化程度低，产业发展风险高，农业WTO协议规定了很多保护条款，加强对国内农业的支持和保护，是全世界所有WTO成员国的通行做法。如果说农业是加入WTO后受冲击最大的产业之一，那么也可以说农业是加入WTO后国家支持与保护空间最大的产业。农田水利基本建设、大江大河治理、农业与水利科学研究和技术推广、农村水环境建设等均可纳入WTO“绿箱政策”的支持范围，属于政府对农业基础设施服务的支持。国家和各级财政加大对农田水利基本建设的投入，只是使我国农业尽快达到与国外农业“公平竞争”的水平。由于我国对农业的“黄箱政策”补贴还远远没有达到基期水平，我国政府对农田水利基本建设的投入，在近期不可能超出“绿箱政策”的支持范围。

（3）重视农田水利科学研究。现代农田水利基本建设所要解决的问题和面对的挑战，无论从技术的广度或深度，都是前所未有的，国家应加大农田水利科学研究、示范与技术推广的资金投入。不仅要研究有效、适用的技术，还需要有一大批高素质的农田水利研究与管理人才，需要在全国形成适合我国农村体制、经济发展水平和区域特点的农田水利技术支撑体系。重视和加强农田水利科学研究，不仅是时代的需要，也符合WTO规则，是世界各国的通行做法。

结语

在全面建设小康社会中，突出的问题是“三农问题”，而农业基础脆弱和水资源总量不足、时空分布不均又是发展农村经济、提高农业生产效率的制约因素，因此，加强农田水利基本建设是着眼全局、着眼长远、着眼发展的战略举措。

我国开展农田水利基本建设不仅有丰富的经验，而且深得广大农民的欢迎，有丰富的人力资源，关键在于国家和各级地方政府的支持和投入力度。促进农业可持续发展、增加农民收入、改善农村生态环境，既是经济发展的需要，也是政治稳定的需要。在目前农业、农村远远落后于工业、城市发展的情况下，政策利益适当向农业倾斜，有利于共同富裕和协调发展。

参考文献钱正英，张光斗主编.中国可持续发展水资源战略研究［M］、北京：中国水利水电出版社，2001 Li Y H，Ni W J，Zhang Y X.Objectives and tasks for developing efficient water use agriculture in China［J］.Proceedings of ICID Conference，Montreal，Canada，2002 水利部农村水利司.新中国农田水利史略［M］.北京：中国水利水电出版社，1999 Nyberg A，Rozelle S．Accelerating China's rural transformation ［J］.The world Bank，Washington，USA，1999 Seckler D，Banker R，Amarasinghe U.Water scarcity in the twenty-first century［J］.Water Resources Development，1999，15（1～2）：29～42 Brown L R，Halweil B.China's water shortage could shake world food security［J］.World Watch，1998，11（4）：10～21

作者简介：李远华，男，42岁，教授，博士生导师

浅谈企业的基本竞争战略篇7

所谓基本竞争战略, 最早是由著名的美国哈佛商学院战略管理学家马克尔波特提出来的。随后, 很多相关的学者都对此进行了深入的研究。而本文就是在借鉴相关理论研究成果和结合实际案例的基础上展开论述的。例如, 左静和丘克的《企业竞争战略基本类型与选择》就深入地分析了这三种基本的竞争战略。国外学者Ozer Asdemir 、Guy D. Fernando和Arindam Tripathyz所著的《Market percep⁃tion of firm strategy》也对竞争战略进行了详细的论述。而崔振霞的《论基本竞争战略的类型和应用》, 陈雅慧和韩有龙的《ARC模型分析海底捞公司的竞争战略》, 以及程云和张勇菊的《基于差异化战略的小微物流企业竞争策略研究》, 则是采用了一个个具体的案例, 即Spring油墨公司、海底捞公司和小微物流企业, 来深入阐述企业的基本竞争战略, 使之更具有说服力。除此之外, 还有针对不同的宏观环境来展开剖析的。例如, 黄家林和刘升福的《经济危机情况下的企业竞争战略研究》就是以前几年全球的经融危机为背景, 深入分析在经济萧条的外部环境之下, 企业该如何选择正确的竞争战略。

关于基本竞争战略的研究远远不止这些, 由此可见, 它在经济领域占有着十分重要的地位。正如以上所述, 选择合适的竞争战略是与企业的成功密切相关的。科学的竞争战略能够推动企业的快速发展。其中最关键的一点是, 它能增加企业自身的核心竞争力。对于企业而言, 这不仅意味着企业在相关产品市场上拥有较高的竞争地位, 对其他企业造成较高的进入壁垒或者门槛, 而且核心的竞争力具有较强的持久性, 对企业的长远发展有着更为深远的战略意义。

那么, 企业究竟该选择与众不同、独树一帜的差异化战略, 还是把成本控制到最低以实现最大化利润的成本领先战略, 又或者是致力于某一特定的市场细分的集中化战略呢?因为不同的竞争战略在构架上有很大的差异, 在不同的企业和不同的发展阶段也都发挥着不同的作用, 所以企业必须选择适合自身发展的竞争战略作为其主导战略。本文就通过具体的案例, 简单地分析差异化战略、成本领先战略和集中化战略这三种基本的竞争战略。

一、本选题的现状分析

虽然处于竞争激烈的经济环境中的各个企业都深知, 要想使自己的企业做大做强, 必须选择能促进自身快速发展的竞争战略。但是, 从实际情况来看, 很多企业都步入了误区。

首先, 很多企业在规划竞争战略的时候, 盲目地模仿其他企业成功的战略模式, 脱离了自身的实际竞争需求。其次, 即使是同一企业, 在其不同的发展时期, 也应根据自身不同的发展条件, 选择不同的竞争战略。然而, 很多中小企业往往忽视了这一点, 不能够做到根据企业自身的产业结构和生命周期来选择不同的竞争战略。再者, 构建企业自身的竞争战略, 眼光不能局限于当前, 而应以增强企业的核心竞争力为中心。但是, 仍然有很多企业为求短期的利益, 只关注具体产品和业务单元的职能发展战略, 从而导致了战略性失误。另外, 战略目标不够高、执行能力不够强, 以及战略管理不够系统, 这些都是很多企业在规划竞争战略时常常存在的一些问题。

因此, 要想选择适合企业自身发展的竞争战略, 首先必须对差异化、成本领先和集中化这三种基本的竞争战略有一个清晰的认识。在此基础之上, 才能合理规划长远的发展战略。

二、案例分析

1.差异化战略

所谓差异化战略, 是指“为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别, 形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。”简而言之, 就是与众不同。之所以有很多企业青睐于差异化战略, 是因为它不仅能通过提高产品的价格来获得更高的收益, 而且产品的与众不同吸引了更多的购买者, 使产品的销量也大幅提升。除此之外, 还能获得消费者对该品牌的忠诚。海底捞的例子就能很好地体现这一点。

在众多的火锅店中, 海底捞独树一帜, 在消费者中拥有着不错的口碑, 归其原因, 最重要的一点就是它独一无二的高质量服务, 它所提供的各种各样的个性化服务早已成为了最好服务的代名词。海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念, 致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务, 以创新为核心改变传统的标准化、单一化的服务, 将用心服务做为基本经营理念。

例如, 在就餐前, 消费者们都极不喜欢排队等候。但海底捞的服务却让顾客爱上了这一段饭前小时光。在海里捞的等候区, 不仅有服务员送来的水果、饮料和棋牌供顾客边吃边玩边等候, 还有免费的上网冲浪、修剪指甲, 以及擦皮鞋等服务, 使原本怨声载道的等待充满欢声笑语。排队等候已然成为海底捞吸引顾客的特色招牌之一。另外, 在就餐的时候, 服务员会主动为客人更换热毛巾, 给长发女士提供橡皮筋、小发夹, 给带手机的顾客提供小塑料袋装手机以防进水;还会为点了拉面的顾客推出精彩的拉面表演。就连上洗手间, 门外都会有一名专职的人员为顾客递上纸巾, 可谓是星级般的服务。

正是通过这些高质量的服务, 远远超越了顾客对餐饮业的饮食需求和服务的基本期望, 使海底捞树立了服务差异化的品牌。它的服务不仅仅是体现在某一个小小的细节上, 而是贯穿于从顾客进门到就餐离开的整个过程之中, 是一套完整的服务体系。这也使得海底捞在餐饮市场中显得更加出众, 很多到店消费的顾客都是回头客。虽然高质量的服务必然意味着较高的运营成本, 但与此对应的却是源源不断的客源和品牌的知名度与美誉度, 由此看来, 这种投入也是非常值得的。

另外, 海底捞的成功经营也给其他企业提供了宝贵的经验。企业要善于发掘自身与同行业其他企业的不同之处。一方面, 每个企业所拥有的资源、组织方式以及企业文化等等都是不尽相同的, 而这就是该企业的特质。差异化战略就是要通过各种途径使企业的这种特质转化为企业独有的竞争力。另一方面, 由于顾客的性别差异、收入差异、年龄结构以及文化层次等等, 使得顾客的需求也不相同。企业要结合自身的特点, 针对顾客的需求提供个性化的服务, 赢得顾客的需求偏好, 才能使自身在激烈的市场竞争中处于有利地位。

2.成本领先战略

成本领先战略, 顾名思义, 就是在成本上形成企业的竞争优势。企业通过有效的途径降低成本, 使企业的全部成本低于竞争对手的成本, 甚至于成为同行业中最低的成本, 从而获得竞争优势的一种战略。虽然成本只是企业管理中的一个部分, 质量、服务等因素也至关重要, 但此战略的关键在于将低成本贯穿于企业整个经营活动之中, 使自身的成本低于同行业其他企业。那么, 当别的公司已经不能获得利润的时候, 该企业还依然可以获利。

美国的沃尔玛公司就是成本领先战略的成功案例。沃尔玛公司是世界上最大的连锁零售商, 2002 年就曾荣获世界500强企业的冠军宝座。而其经营的一个重要理念就是坚持“天天平价, 始终如一”, 也就是把所有的商品在全球以最低价销售。为做到这一点, 一方面, 沃尔玛在商品整个流通过程的各个环节上都采取了相应的措施缩减成本。首先, 直接向工厂采购货物, 并对货款结算采取固定时间, 绝不拖延的做法, 这样虽然要冒一定的风险, 但是由于保护了供应商的利益而赢得了他们的信赖, 使沃尔玛能以最优惠的价格进货, 大大降低了成本。同时也能协助供应商缩减产品成本。其次, 沃尔玛采取由总部实行统一进货的策略, 尤其是对那些高知名度的商品一次性签订合同, 由于数量巨大, 采购成本远远低于同行业其他企业, 形成了低成本采购优势。再者沃尔玛通过建立高效运转的物流配送中心和自有车队, 不仅大大提高了库存周转率, 缩短了商品储存时间, 避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本, 而且还减少了车辆供应商对运输环节的中间盘剥, 有效地降低了运输成本。

另一方面, 沃尔玛对日常的行政管理费用也进行了非常严格的控制。例如, 办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。就连高层的管理人员也一贯保持节俭的作风。沃尔玛一直想法设法地从各个细节上减少不必要的开支, 以使其费用支出与经营收入的比率保持在行业最低水平, 在日常管理方面获得竞争者无法抗衡的低成本优势。据统计, 在行业平均水平为5%的情况下, 沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售费用的2%, 而这2%用于支付全公司上下所有的采购费用、一般管理成本, 以及员工的工资等。

以上这些措施使沃尔玛公司成功地将其成本降至行业最低, 把商品价格保持在最低价格线上。由此可见, 成本领先战略可使企业在激烈的市场竞争中提高自身获利能力, 拥有更大的主动权和灵活性。从沃尔玛的例子不难看出, 要实现企业的低成本优势, 加强供应商管理, 降低采购成本和塑造企业低成本文化很重要。另外, 实现大规模生产, 加强企业的创新能力等等措施, 都能够为企业节约成本, 提高竞争力。但同时也要注意避免恶性降价导致利润降低, 一味追求低成本而使判断失误等问题。每个企业都应该根据各自的特点挖掘出适合自己的成本领先战略。

以下是沃尔玛、家乐福和麦德龙三家连锁超市的年收入对比表, 从此表不难看出沃尔玛的经济效益远远大于同行业其他企业, 足以体现沃尔玛的实力。这在很大程度上归功于成本领先战略, 使沃尔玛赢得了广大消费者的支持。

3.集中化战略

作为基本竞争战略之一的集中化战略, 是指企业的经营活动“主攻于某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场”。也就是说, 相比于差异化和成本领先战略, 集中化战略只为某一特殊的目标客户所服务。通过在这一小范围内建立起比竞争者更好的产品和服务, 来形成企业自身的竞争优势。虽然, 由于客户群、地区市场等方面只局限于一个特定的范围而使产品的销售量减少, 但是, 集中化战略能使企业将所有的资源都集中在某一特定的目标, 能更集中企业的力量为达成目标而努力。对于一些不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业而言, 此战略能增强其在特定市场上的竞争力, 对企业的发展有着长远而深刻的影响。

运用集中化战略取得成功的典型案例就是格力集团。成立于1991 年的格力集团不仅是我国唯一一家坚持集中化经营战略的大型家电企业, 也是目前全球最大的集研发、生产、销售和服务于一体的空调企业。曾经在2002 年空调市场不景气的宏观环境下, 格力空调的销售仍能保持稳步的增长, 就充分显示了集中化战略的魅力。格力集团的主营业务非常单一, 但是空调业务就占了97%以上。公司不仅集中其各方面资源将空调产品进行不断完善, 更好地做大做强其主业, 而且仅限于做家用空调, 不生产中央空调和汽车空调等, 逐步提升了其在空调行业的市场占有率。作为空调行业的龙头企业, 格力集团的品牌和市场的绝对优势保证了其较高的市场份额, 因此, 在空调行业成本上升的情况下仍能获得很高的利润。例如, 格力集团前几年推出的空调新品“数码2000”, 就以其智能化的人体感应功能和安全环保的一氧化碳检测功能, 受到了消费者的亲睐。当时很多空调厂商为了吸引消费者的眼球而降低空调的价格, 而格力的“数码2000”虽价格昂贵, 却在淡季热销。这就是格力集团花费五年时间潜心研究各种新兴技术所获得的成果, 足以体现格力集团在空调市场上的号召力。同时也正是因为格力集团的集中化, 使其在空调领域的技术越来越成熟, 实力越来越强, 保证了其在空调行业的经济收益。

由此可见, 企业专注于一种产品, 更有利于其利用自身的资源进行相关产品的开发, 更有利于在特定的产品领域树立良好的企业形象。正是因为格力集团战略目标明确, 潜心研制空调行业的相关技术, 才有其今天在空调领域的成功。而这, 也是格力集团在发展策略上选择集中化战略而获得的成功。

四、结论

从以上三个案例不难看出, 差异化战略、成本领先战略和集中化战略各有各的特点。这些竞争战略适用于不同的企业以及企业不同的发展时期。企业应该在深入分析自身产业结构、资源情况, 以及所处的宏观环境的基础之上, 结合自身的实际竞争优势, 选择适合自己长远发展的竞争战略, 不断扬长避短, 努力降低成本, 规避经营风险, 提高企业的核心竞争力, 最终促进企业在经济市场中的高效稳定发展。尤其对于一些中小企业来说, 在规划自身的竞争战略的时候, 要注意不要盲目地模仿其他企业成功的竞争战略模式, 脱离自身实际竞争需求的竞争战略反而会适得其反。

综上所述, 对于以上所述的基本竞争战略, 企业只有审时度势, 择时而用, 才能在激烈的市场竞争中运筹帷幄, 稳步发展。

摘要：选择合适的竞争战略, 对企业的长远稳定发展至关重要。科学的竞争战略能增强企业的核心竞争力, 使其在相关产品的市场上拥有较高的竞争地位。由于不同的竞争战略在构架上有很大的差异, 在不同的企业和不同的发展阶段也都发挥着不同的作用, 所以企业必须选择适合自身发展的竞争战略作为其主导战略。本文通过三个具体的案例, 简单地分析差异化、成本领先和集中化这三种基本的竞争战略各自的特点, 给企业在制定自身发展战略时提供参考。

关键词：竞争战略,差异化,成本领先,集中化

参考文献

[1]崔振霞.论基本竞争战略的类型和应用[J].中国乡镇企业会计, 2012 (7) :118-119.DOI:10.3969/j.issn.1004-8480.2012.07.072.

[2]陈雅慧, 韩有龙.ARC模型分析海底捞公司的竞争战略[J].商品与质量, 2014 (9) :58-58.DOI:10.3969/j.issn.1006-656X.2014.09.059.

[3]程云, 张勇菊.基于差异化战略的小微物流企业竞争策略研究[J].管理观察, 2012, (14) :35.DOI:10.3969/j.issn.1674-2877.2012.14.024.

[4]宁昌会.论中小企业的基本竞争战略[J].财贸经济, 2005 (8) :89-91.

[5]孟令选.HY公司竞争战略研究[D].济南:山东大学, 2009.DOI:10.7666/d.y1652538.

我国国情、基本国策和发展战略篇8

【知识归纳】

一、我国国情

１．人口国情：人口基数大，新增人口多，人口素质偏低；农村人口多，人口老龄化速度加快，人口分布不均衡，男女性别比例失衡。

２．资源国情：自然资源总量大、种类多，但人均占有量少、开发难度大。我国面临严重的资源问题。

３．环境国情：从总体上看，我国生态环境恶化的趋势初步得到遏制，部分地区有所改善，但目前我国环境形势依然相当严峻，不容乐观。

４．当代中国最基本的国情：中国现在处于并将长期处于社会主义初级阶段。具体表现：从总体上看，现阶段我国社会生产力水平还比较低；科学技术水平、民族文化素质还不够高；社会主义具体制度还不完善。

二、基本国策

１．面对人口国情，我国实行计划生育的基本国策。实行计划生育的目的是控制人口数量，提高人口素质；具体要求是提倡晚婚、晚育，少生、优生。

２．面对严峻的资源形势和环境形势，我国实行节约资源和保护环境的基本国策。必须把建设资源节约型、环境友好型社会放在工业化、现代化发展战略的突出位置，落实到每个单位、每个家庭。要完善有利于节约能源资源和保护生态环境的法律和政策，加快形成可持续发展体制机制。

３．面对当代中国最基本的国情，我国把坚持对外开放作为一项基本国策。只有对外开放，才能利用国外的资金、技术和先进的管理经验，才能更好地利用国内和国际两个市场、两种资源，才能紧跟新科技革命的发展潮流，追赶世界先进水平。在对外开放过程中，必须坚持独立自主、自力更生；对外开放的基本途径是“引进来”和“走出去”。

三、发展战略

面对人口、资源、环境的国情，我国实施可持续发展战略、科教兴国战略、人才强国战略。

【跟踪训练】

１．当代中国最基本的国情是（）

Ａ．现在处于并将长期处于社会主义初级阶段

Ｂ．人口基数大，新增人口多，人口素质偏低

Ｃ．自然资源总量大、种类多，但人均占有量少、开发难度大

Ｄ．生态环境恶化的趋势初步得到遏制，部分地区有所改善

２．下列属于我国基本国策的有（）

①计划生育 ②对外开放 ③节约资源 ④保护环境 ⑤男女平等

Ａ．①②③④Ｂ．①③④⑤Ｃ．②③④⑤Ｄ．①②③⑤

３．阅读漫画，回答问题。