公司管理组织机构

公司管理组织机构

公司管理组织机构 篇1

各分公司、部门、车间：

2012年，公司产业集团部分单位安全事故频发，给事故当事人及其家属带来了巨大的伤害，也对产业集团的正常生产经营造成了巨大的影响和损失。为了进一步加强2013年公司的安全管理工作，提升安全管理水平，杜绝各类安全事故的发生，公司根据产业集团工作安排，并结合公司实际情况，决定成立公司安全生产管理委员会，负责公司各类生产安全管理工作。具体机构设置及工作安排如下：

（一）公司安全生产管理委员会 组 长：XX总经理 副组长：XX副总经理

成 员：安全生产主管XXX、生产部XX、XX分公司XXX、XX分公司XX、XX分公司XX、XX车间XX、XX车间XX、XX车间XX、设备部XX、保卫部XX 工作推进负责人：安全生产主管XXX。公司安全生产管理委员会工作职责：

1、全面领导、组织、协调、管理公司的安全生产管理工作；

2、接受上级单位安全管理委员会的监督检查，并定期向上级单位汇报公司安全工作的开展情况；

3、对公司的安全生产管理工作进行安排部署；

4、为公司的安全生产工作提供资源保障；

5、审议确定公司的重大安全决策，并处理发生的重大安全事故。

（二）公司安全生产主管工作职能

1、对公司的安全管理体系进行建立及修订，协助相关部门、车间建立安全生产管理制度，完善安全生产管理工作；

2、指导各部门、车间开展安全管控工作，监督、检查各项制度的执行落实情况；

3、不定期对相关部门及人员进行安全培训，对相关安全责任部门及全体员工的安全工作实施监督、检查及考评，包括联合进行现场安全检查；

4、定期组织召开公司的安全生产工作会议；

5、及时推进、落实上级单位及公司安全生产管理相关工作安排；

公司管理组织机构 篇2

A公司是一家有60多年历史的国有企业, 在一定程度上代表了我国国有企业的绩效管理历史和现状。本文通过A公司绩效管理历史沿革的梳理, 并对其绩效管理现状进行分析, 归纳总结出A公司现行绩效管理体系存在的问题, 再针对其不足, 重新构建了基于综合平衡积分卡的组织绩效管理体系, 实现从战略到组织的绩效管理, 为我国类似企业和其他组织提供绩效管理改进的新思路。

一、战略管理与组织绩效管理

(一) 战略管理与绩效管理的关系

企业有很多的职能管理, 包括:战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等等。每一种职能管理, 都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能, 即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象地描述出了管理的过程, 如果仔细地推敲, 这个管理的过程就是企业非常熟悉的PDCA这样一个管理过程。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业, 都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。

然而在企业管理实践当中, 往往割裂了这两者, 妨碍了企业绩效。德鲁克说过:管理是一种实践, 其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑, 而在于成果;其唯一权威就是成就, 由此可见企业绩效评价 (管理) 的重要性了。

战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理, 很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢?因为企业存在这样的疑惑, 在企业制定了战略之后, 如何才能得到实施?这样的疑惑总是难以解决, 战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。

企业最难掌握的往往是如何从战略转化成具体的经营行为, 这使得企业内部单位的组织绩效管理的意义得以凸显, 这也是随着管理升级和精细化要求所必然要面对的重要课题。谈到绩效管理, 我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩。很多企业将绩效管理等同于绩效考核, 失去了原来的意义。绩效管理一般包括:绩效计划制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。企业应该考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。企业应该根据战略进行绩效管理。所以战略是企业绩效管理的出发点。从这一点上来说, 企业的绩效管理与战略管理是相吻合的。战略管理包括了企业绩效管理的大部分, 从战略实施到战略评估的过程, 就是从制定绩效计划到绩效评估的过程。

(二) 通过综合平衡计分卡实现战略管理和绩效管理的融合

综合平衡计分卡 (以下简称IBSC) 被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”, 2003年的一项研究更表明了世界各地运用综合平衡计分卡的组织比率:美国超过60%的组织运用了综合平衡计分卡;欧洲50%以上的组织运用了综合平衡计分卡;新加坡70%以上的组织运用了综合平衡计分卡;澳大利亚有40%以上的组织运用了综合平衡计分卡;我国只有少数企业和其他社会组织在探讨综合平衡计分卡的使用问题。

那么综合平衡计分卡到底是一个什么样的工具?

要弄清楚这个问题, 先来回答两个问题:第一个问题, 战略管理管的是什么?战略管理管的当然是公司的战略, 实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题, 绩效管理的目的是什么?绩效管理的目的是为了提高企业的绩效水平, 是为了实现企业的战略目标服务的。这两个问题说明, 战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理, 包括了战略分析、战略制定 (战略的梳理) 、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。如何实现战略性绩效管理的整个过程呢?我们用综合平衡计分卡来实现:首先通过制定公司的综合平衡计分卡, 将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为, 然后层层分解, 将公司的战略落实到每一级组织, 再到每一位员工;通过综合平衡计分卡的层层分解, 使战略成为每一个人的工作, 并且与浮动薪酬挂钩, 使每一个人享有与战略相关的激励;通过综合平衡计分卡的制定, 配置相应的资源, 实现战略与预算的对接;通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度, 使公司的管理会议围绕着企业的战略进行, 使管理层有更多的时间来讨论战略, 并且对战略进行实时的调整;最后公司将综合平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行, 公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功, 从而可以增强企业的领导力和执行力。

所以, 这里就回答了综合平衡计分卡是什么的问题。综合平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具。能够实现从公司战略性绩效到组织绩效再到个人绩效的对接。也就是保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。

二、A公司组织绩效管理分析

(一) A公司简介

A公司是由国家出资建立的国有独资企业, 是东北老工业基地的传统制造型企业。经过几十年的发展, 现已成为某领域的骨干型企业之一。特别是在“十一五”期间, A公司大力实施资产结构调整、组织机构调整等战略决策, 在专业化发展道路上迈出了坚实步伐, 企业经济规模和经济效益实现了快速增长, 产值、收入以20%以上的速度逐年提高。近年来, 因受国家产业政策支持, 生产经营任务异常繁重。

(二) A公司的组织绩效管理概况

A公司在战略管理和绩效管理上主要是由公司高层领导和职能部门研究根据公司发展的需要和经营环境的变化制定公司的战略目标。在此基础上将公司战略目标按各职能部门进行目标分解, 由各部门负责人作为主要责任人负责战略分目标的执行。公司对各部门和各单位进行考核, 根据考核结果对各部门进行奖惩。这种管理方式适应公司对特定任务目标的管理, 在这种管理方式下容易出现有制度不按制度执行, 忽视对制定的流程执行, 流程不畅, 缺少细化和固化。职能部门之间协同主要通过上级领导开会实现, 协同效率不高。

在新的机遇和挑战面前, 需要A公司各个部门强化战略管理的引领作用, 同时优化从战略管理到绩效管理的衔接环节, 提高公司内部单位组织绩效, 从而支撑公司战略目标的实现。2012年, A公司将组织绩效管理体系与综合平衡计分卡指标体系相对接, 在2011年的基础上修订了新的管理文件, 进入以综合平衡计分卡指标为考核衡量薪酬的全面实施阶段。通过综合平衡计分卡与公司经营计划、全面预算、经济分析会、生产分析会等管理活动的充分结合, 实现战略指标管理体系与公司内部单位组织绩效管理整合, 使经营绩效考核进一步与公司薪酬改革紧密结合, 初步建立基于信息网络的实时、动态、准确的综合平衡计分卡指标及绩效管理系统, 使指标管理结果真实可信, 过程科学、准确、高效, 从而使基于综合平衡计分卡的战略和绩效管理体系更加客观准确。

(三) 现行组织绩效管理方案存在的问题

1. 过分关注结果导致过程监控不足。

A公司受管理基础的局限, 在组织绩效衡量方面欠缺手段。多年实行的经济责任制考核指标, 无论是“唯职称论的大锅饭分配阶段”, 还是“专注产品的倾斜分配阶段”, 在总体方案设计和考核指标选取上, 也多半是以结果性考核如利润、收入等财务指标为主。引入综合平衡计分卡管理以来, 在过程管理上有了一定突破, 但是与最终企业绩效的逻辑关联上, 仍然欠缺印证。为求稳妥, 仍然是以结果性指标为主, 区别是在以往单纯的财务性指标的基础上, 再增加一些质量和产出等结果性指标。这使得组织绩效管理效应与预期的成效有一定距离。

2. 过分关注考核导致管理改善不足。

受传统文化影响, A公司也和多数国有企业一样, 多年的直线职能式架构, 一方面使得企业易于垂直领导, 另一方面也形成了很强的部门壁垒, 横向协作难, 又没有勇气去打破。企业日常经营中和业务交流中缺乏原则性, 削弱了改革和创新进取精神。表现在组织绩效考核管理上, 有考核权限的部门并不会根据实际业绩去客观公允的打分, 而大多奉行互相捧场, 留有余地。奖多罚少, 从而使考核管理的成效弱化, 无论组织绩效考核管理方案设计得多么科学合理, 都难以从根本上改善管理陋习。

3. 过分关注职能导致战略聚焦不足。

A公司长期实行直线式职能架构, 部门分工明确, 同时壁垒分明, 难以形成流程管理。各职能单位内部人员的效益工资在职能部门工资额度内, 按职位系数 (与职称直接挂钩) 分配, 与业绩无关, 因此仍然属于“年资激励”、“职务激励”, 而非真正的“岗位和能力激励”。因此就呈现出部门工作各有特色、整体表现不尽人意的局面。这种过分关注职能的工作方式, 导致公司战略聚焦不足。

4. 过分关注产品导致部门服务能力不足。

A公司属于传统的制造型企业, 企业的业绩最终要体现在产品和产出上。因此, 公司从上到下的工作重心都对产品产出表现出了过分的关注。体现在公司战略和各部门组织绩效考核上, 与产品相关的指标权重也占据着绝对的比例。这原本是应有之义, 却无形中使得各职能部门漠视职能, 不能够给予积极的和主动的服务。

(四) A公司组织绩效管理改进思路

1. 优化组织绩效考核指标。

继续大力投入资源推进综合平衡计分卡, 夯实并优化基于综合平衡计分卡的组织绩效考核管理体系, 并顺势建立固化的、与企业战略诉求和绩效导向相适应的指标体系。将职能部门计分卡指标精简在15个之内, 同时明确承接指标数量和内涵, 压缩各单位发挥空间, 提高标准化程度, 提高部门指标与公司指标的逻辑关联性, 便于计分考核和效果评估。将职能部门计分卡指标数量精简在15个之内是这两年推进工作中绝大多数部门领导的共同意见, 也是计分考核的客观要求。以前年度各单位综合平衡计分卡指标看似多, 但是都很单薄, 工作不饱满, 用之于考核意义不大。而且, 多数管理工作连续性都不明显, 也不具备周期性, 一年到头可能也就1到2个节点, 单独设置指标没必要, 所以本模板对其进行同类整合, 既保证了责任落实, 又减少了各单位工作量。从各单位历年重点工作大事记来看, 能有10项重要工作已经算是多的了 (扣除重要领导来访之外) , 所以关键绩效指标应该也不会超过15个。

2. 考核指标区别设置。

按照四个层面归属设置指标, (1) “价值与目标”层面的指标。“价值与目标”层面只设置公司批产科研任务、EVA及其他职代会重点工作任务指标, 指标数量不得超过5个, 总权重为50%。其中, 批产指标占10%, 科研指标占10%, EVA指标占10%, 其他职代会重点任务占20%。 (2) “客户与评价”层面的指标。“客户与评价”层面设置提高产品/工作质量和提高客户/服务生产单位满意度两个指标, 权重各为5%。与产品质量有关的指标由营销服务部提供考核数据, 与客户有关的指标由质量保证部提供考核数据, 服务生产单位满意度由推进办负责提供考核数据。 (3) “流程与标准”层面的指标。“流程与标准”层面的指标数量不得超过6个, 总权重为30% (党群部门价值与目标层面权重不足50%的, 可以转增到流程与标准层面) 。其中, 管理创新工作为各单位必设承接指标, 权重为10%。管理创新领域内若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。这种指标归属方式设计, 可以兼顾不同考核需求。即:若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。对于肩负公司硬指标的单位, 考核侧重于关注结果, 结果主要集中在“价值与目标”层面, 且数据相对客观;对于没有肩负公司硬指标的党群部门, 考核侧重于关注过程即工作内容, 主要体现在“流程与标准”层面, 因其结果相对间接, 不容易获取和衡量。 (4) “学习与成长”层面的指标。“学习与成长”层面设置员工队伍建设、基础建设和党建创争三个指标, 权重分别为5%、3%和2%。其中, 若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。

3. 考核指标风险区别。

对各单位考核指标, 尤其是公司承接指标, 各单位要对可能影响指标完成的风险因素进行剖析和识别, 在计分卡标准表格中也新增该列。该列所填内容是协同指标的来源和基础。公司指标将直接落给直接责任单位, 如科研给项目管理部, 批产给制造工程部。直接责任单位可以选择自己扛指标, 也可以按风险识别, 将受其他单位控制的因素以协同指标的形式分给其他单位。协同需求须经评审。非上级单位考核指标不得提协同需求。

4. 做好考核指标计分工作。

在启用标准模板并有效压缩考核指标后, 在执行考核时, 承接指标以第三方提供数据为主。主要由指标考核单位或直接责任单位下达指标定义或计算公式以及考核实施细则。考核实施细则应包括考核内容、考评程序、计分标准和计分方法等内容;含有卓越值的指标, 应详细说明卓越值的认定及计分方法。各单位与公司批产及科研交付、收入、回款和产品质量无直接关联的工作指标不允许设置挑战值。

公司标准模板为各单位预留1%-5%权重比例的自设指标空间, 各单位应在接到承接指标后一周内完成自设指标及其考核实施细则的制订工作, 报推进办审定。知识管理指标视同自设指标进行管理。推进办组织专家组对各单位自设指标与公司关键绩效指标的协调性和一致性进行评审。各单位针对评审意见进行修订完善, 并在接到评审意见10个工作日内完成承接指标和自设指标的行动计划表填报工作, 经主管公司领导审批后, 送交推进办。推进办汇总后, 以正式文件下发。

因承接指标来源多是融合了上级单位考核指标的公司核心指标, 所以实际上具有了类似于上级公司下达考核指标的作用。其他指标按优先级由指标主管单位或自设定义/公式。按考核频率, 由指标考核单位向指标数据提供单位收集指标数据, 并对其真实性和准确性进行识别, 然后再提交推进办进行汇总计分。

5. 优化指标考核细则, 改进绩效考核方式。

为有效转移各单位的备考压力, 鼓励各单位主动工作, 在考核方式上, 建议借鉴公司优胜班组评分方式, 对各单位进行“1+1”考核, 即:将效益工资分成基准和挑战两块, 对各单位按照目标值, 进行基准考核, 只要各单位达到考核基准, 即可拿回90%的效益工资基数。另10%由相关单位申请, 由推进办/考核办视指标值的挑战性进行审议发放。审议的标准要与上级单位考核指标挂钩, 即, 只有直接参与公司科研生产或背负公司硬指标的单位, 才有可能申请10%的效益工资发放。按这种方法进行考核, 无论是计算综合系数还是与绩效工资挂钩, 都比较清晰, 且重点突出。这种加法式的考核比以往减法式的考核更能有效营造鼓励挑战并促进价值创造的工作氛围。

三、结论

公司制组织与人力资源管理变革 篇3

管理变革时不我待

公司自身发展需要变革

在已经过去的2007年里，我们在上级机关的正确领导下，通过公司全体干部职工的奋力拼搏，顺利完成了“427”经营目标，全面落实了“1138”重点工作，确保了“622”战略第二步目标首战告捷，改革与发展取得了可喜的成绩。

在取得这些成绩的同时，我们也应清醒地看到，公司虽然通过几年来在产权结构、管理体制、组织模式、员工队伍等方面着力建设，提高了经济效益，但是，公司发展的效果更多地体现在速度方面，而在经营质量方面并没有显著的改善和提高。公司现有主业的运作模式限制了进一步的规模扩展，对市场的反应变得相对慢起来，应变能力仍然较弱，并且随着订单量的剧增，按期交付的成本越来越高，利润空间相对萎缩，管理的效益不明显，与兄弟企业，特别是纯粹市场条件下的优秀企业相比仍有较大差距，没有质的跨跃。而经营质量的提高必须依赖于组织模式与人力资源管理体系的有力支撑。公司要在激烈的市场竞争中谋求生存和更大发展，就必须进行管理变革。

十七大精神引领公司变革

党的十七大把科学发展观写入了党章，并对科学发展观进行了精辟阐述。科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本。而“以人为本”就是要通过一种科学合理的机制，将所需要的人放在合适的组织和岗位中，发挥与其特性相适应的才能。为此，公司进行的管理变革也就是要把人重新真正地置于组织当中，使人与组织、机制能有效融合，真正实现人机（机构、机制）合一，最大限度地推动企业经济又好又快地发展。

集团工作会议精神激励变革

中国兵器装备集团公司总经理徐斌同志在集团2008年工作会议上所做的《好字优先创伟业，好中快进铸辉煌，用党的十七大精神推动集团公司又好又快发展》报告中明确要求，在全面实现“622”战略的工作中，必须紧紧围绕“一个核心”，牢牢把握“两个关键”，始终做到“四个坚持”。这一报告使我们进一步明确了新时期的新任务，是公司又好又快发展的行动指南，也是我们共同努力奋斗的工作目标，也更加坚定了我们进行管理变革的信心和决心。

因此，公司进行的组织与人力资源管理变革是一项很有必要的重大举措。通过管理变革，建立科学合理的组织模式、积极主动高效的员工队伍、结构合理的薪酬管理和能提高组织效率的绩效考核体系。这种管理变革已成为决定公司未来发展成败的战略抉择，势在必行，也是众望所归。

管理变革经风沐雨

变革，简单地从字义上看是指“变化、革新”，是对原有思想、观念、机制、方法的升华、改进与完善。事实上，变革并非如此简单。对企业而言，每一次变革，都是一次阵痛。变革，就意味着将打破原有的框框，破坏原有的利益平衡，会碰到许多的困难，变革的驱动力与制约力共存。而正是这样的驱动力与制约力，致使很多企业的管理变革半途而废、功败垂成或者变革后的效果并不明显。

陵川公司原有的组织、人力资源管理模式，已延续很长时间，由此可见其生命力之顽强。冰冻三尺，非一日之寒，公司进行组织与人力资源管理变革，并非一个简单的过程，不可能一蹴而就，一步到位。它涉及到大量的业务单元、业务流程和人力资源配置的动态调整，涉及到众多利益团体的重新分配和平衡，其中必然有阵痛。

因此，我们要顺利推动管理变革，除了要有坚定的信心和决心外，还必须精心策划、设计、组织和实施。

组织保障

为了保障这次管理变革能够顺利平稳地完成，公司成立了以主要领导亲自挂帅、相关职能部门第一负责人参与的项目领导组。同时，为了确保这次管理变革的科学性、合理性以及公开、公平、公正性，公司通过竞标方式，选择专业的管理咨询公司来主导和实施本次管理变革工作，并抽调精干人员组成项目工作组进行配合服务。

强化沟通

变革的成功不仅有赖于公司领导层的智慧和决心，更有赖于广大干部职工的理解、支持和积极配合。这就需要加强相关内容的宣传和沟通。

公司领导层通过个别交流、会议上充分讨论和交换意见，统一了认识；通过中层干部大会和个别谈话、沟通，使中层干部认识到这次管理变革的内涵；通过会议、广播、陵川通讯等方式及时向全体干部职工传达公司这次管理变革的方案和有关文件精神，全方位做到了上情下传、下情上达。正是这些积极有效的交流、宣传措施，使全体干部职工在思想上能够高度统一，形成共识。

突出原则

对企业而言，特别是对国有大中型企业而言，稳定压倒一切，稳定是企业首要的政治任务，是企业保持正常生产经营活动和发展的前提条件，没有稳定，就没有发展。公司在推动管理变革工作时，首先考虑的是这次管理变革必须平稳落地，并为此制定了管理变革实施指导原则，即：战略导向、整体规划、分步实施、化解矛盾、平稳过渡和持续改进。这样，一方面产生的困难相对较小、较少，矛盾也比较容易化解、解决；另一方面也不会影响公司正常的生产经营。

周密计划

一个完美的行动计划是计划实施成功的一半。作为主导这次管理变革工作的湖南中大畅想管理咨询公司，以公司制定的管理变革实施原则为指导，结合公司的实际情况，制订了实施管理变革的行动计划，具体来讲，就是分调查研究、方案设计、方案完善、推广实施、优化调整几个步骤来实施。

计划方案提交公司领导和反馈到各个部门广泛争求意见，经过充分讨论研究，在进行多次修改和完善，并经公司慎重审查批准后，开始推广实施。在实施时，也不是通盘抛出，而是有计划、有步骤、按时间节点有序地开展。

妥善安置

公司进行管理变革本意并不是为了裁员、减员，而是为了让广大干部职工的有效劳动得到更合理的激励。因此，对于在这次管理变革中因为岗位要求高或岗位职数减少而不能上岗的部分干部职工，公司并不认为他们是失败者，对其放弃或置之不理，而是予以妥善安置。

公司经过慎重考虑、精心酝酿，并经职工代表组长会通过，出台了《成都陵川特种工业有限责任公司2008年竞聘上岗落聘人员分流安置办法》，对本人自愿且符合条件的落聘职工，经公司批准后进入正常退休、内部退休、待岗培训、协议解除劳动关系等安置通道，同时，公司给予相应的政策。

出台的《办法》是公司着实关心干部职工切身利益的具体措施，也是科学发展观中“以人为本”的具体体现，为这次管理变革的平稳落地起到了保驾护航作用。

管理变革立竿见影

从公司管理变革的第一阶段来看，对公司产生的积极影响就很明显。

思想空前统一

公司进行管理变革第一阶段的平稳落地，本身就意味着广大干部职工的积极支持和配合，说明广大干部职工思想是高度统一的。思想上的高度统一是我们继续推动管理变革的强大动力，为我们进行管理变革树立了信心、坚定了决心，也为我们下一阶段管理变革的成功打下了坚实基础。

组织更加“扁”“瘦”

公司管理变革后，管理部门以及在管理、技术、辅助岗位上的人员相应减少，部门和岗位的职能、职责和权限得到了进一步明确。相对公司在产业规模急剧扩大下行政组织机构和管理、辅助、技术岗位人员不但不增反而得到精简，其结果是企业运营成本得到有效控制，部门之间或部门内部之间沟通、协调更加畅通，部门或岗位的风险意识、服务一线意识、创新意识得到强化和提高，组织结构更加趋于扁平、合理，组织效率有了明显提高。

机制效能凸显

通过管理变革，公司建立了“能上能下、能进能出、人尽其才、人岗相宜”充满活力的用人机制。通过这种机制，解决了部门人浮于事、人才结构不合理（包括年龄、学历、专业知识没能跟上所担负的职责）的问题，使人员结构得到了进一步优化；培育了广大干部职工的管理意识、危机意识，并能长期贯穿于公司的各项工作之中；引入了竞争和激励理念，对能力不足、主动性不够的人员予以淘汰，对能力强、主动积极的人员予以擢升提拔，开创了能者上、平者留、庸者走的新局面。

团队精神渐增

团队建设是企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于培养团队精神。公司进行管理变革中包含一项很重要的内涵就是组织与上岗人员之间的双向选择。通常情况下，组织选择上岗人员除了能满足岗位要求外，还着重于他的合作能力；同样，上岗人员除了能满足岗位要求外，也基于组织其他成员的合作能力。这样，通过双向选择，组织就由具备合作能力的成员组成，他们能致力于共同的宗旨、目标、绩效和通用方法，并且能共同承担责任，更具团队精神。同时，团队精神也加大了组织的灵活性，增强了对外的适应能力和沟通能力。

学习氛围正浓

当今社会已是知识经济的社会，社会分工越来越细，科学技术发展地越来越快，对专业知识的要求也越来越高。同样，企业发展对专业领域人才的需求也越来越旺。

公司进行管理变革，一方面激发了广大干部职工积极向上的进取精神，另一方面也激发了职工在专业领域发展的积极性。特别是岗位任职资格文件一出台，立即在全公司掀起了努力学习文化专业知识的热潮。据人力资源部统计的数据来看，自公司开始推行管理变革以来，公司已有近200名干部职工通过自考、函授、电大等方式来学习文化专业知识。

管理变革使学习氛围发生了从原来“要我学”到现在“我想学、我要学”的巨大转变，这种转变能为公司提供源源不竭的人才储备资源，为公司的持续、健康发展提供强大的智力支撑和人才保障，也应证了公司推行“用事业造就人，用氛围凝聚人，用机制激励人”这种理念的正确性，其影响的深远，从某种意义上讲，已经超越了管理变革本身。

“变则通，通则明，明则久”。公司在取得管理变革第一阶段胜利的基础上，将继续推行绩效、薪酬、企业文化等方面的管理变革。只有这样，我们才能真正建立组织与人力资源管理变革的长效机制，才能为企业的长远发展源源不断地注入生机和活力。我们力图将管理变革进行到底！

(作者系成都陵川特种工业有限责任公司总经理)

物业管理公司组织架构 篇4

各部门职能简述：

一、行政人事部：负责公司日常行政事务、对外联络、对内协调、公司固定资产、低值易耗品的采购、保管、发放、领用以及人员招聘、培训、工作考核以及日常管理、工资发放、员工福利等各项事务。

二、品质服务部：主要负责各项目部的工作督促，以及为各个项目部提供安全技术、消防技术、工程技术提供、日常维修提供技术指导，以及对项目部的服务进行监督检查，保障其服务质量；负责突发事件的应急处理。

三、财务部：负责公司的核算管理、资金管理、内部审计以及日常的税务申报等工作。

四、项目部：负责对所管辖范围的业主提供日常保洁、维护、维修、安全、消防工作负责；负责催收物业管理费、停车管理费、水电煤气等日常费用。受理并及时处理业主的投诉，并做好优质服务，保障公司的服务承诺落到实处。

各部门职位设置建议：

根据公司管理规模以及管理项目多少（承接管理的楼盘多少）设置职位。

当公司规模不大时，各部门或者项目的负责人可由行政总监和财务总监兼任部门负责人，各部门按照职能不同下设主管或主办负责日常事务的牵头处理。

组织煤业管理公司全系统学... 篇5

集团领导讲话的通知

所属各煤矿、分公司、机关各部室：

2011年9月23日，山煤集团召开了煤矿百日安全无事故竞赛动员会，会上郭海总经理、宫来喜副总经理分别作了重要讲话，现将领导们的讲话全文印发给你们，希望认真组织全员进行学习，领会精神实质，起到指导实践的作用，确保2011年各项工作目标的顺利实现。

各单位要采取多种形式进行学习。首先各单位要制定专门的领导负责此项工作，并要建立相应的组织机构。其次领导干部要带头学，利用班子成员会议、专题会议集中学，同时每个领导干部要自觉主动学，发挥带头作用，务求实效。第三要营造浓厚的学习氛围，要通过张贴标语、制作宣传板报等多种形式加大宣传的力度。第四煤业公司将对此项工作的落实情况进行专项检查。

特此通知

附件：

1、郭海总经理在百日安全无事故竞赛会上的讲话

2、宫来喜副总经理在百日安全无事故竞赛会上的动员讲话

山煤煤业管理公司

2011年9月24日 附件：

在煤矿百日安全无事故竞赛活动动员会上的讲话

山西煤炭进出口集团总经理 郭

海（根据录音整理，未经本人审阅）

同志们：

我来到山煤工作已经满月，这一段时间受到了大家工作上的帮助、生活上的照顾，也体会到了我们山煤浓厚的文化氛围。来山煤工作很愉快，应该讲今天叫“动员会”，主要目的就是要进一步统一思想、提高认识，鼓舞士气、团结一致，确保今年后100天安全生产无事故，从而圆满完成全年的各种目标，用良好的安全业绩回报省委、省政府对我们的期望和嘱托，用我们持续的安全生产馈赠山煤集团的职工和家属。

首先向大家通报一个喜讯，我们的非公开增发已经获得了证券会的通过，这必将对我们山煤未来的发展提供一个强大的经济后盾。刚才宫总的动员报告讲得很全面，也很具体，三个矿井的表态发言铿锵有力、措施得力、信心百倍，我完全同意。下面我再讲三点意见。

一、提高认识，坚定信心，确保竞赛活动顺利开展。

今年以来，全市煤矿的安全生产比较平稳，我们上半年山西省首次百万死亡率降到了“双零”以下。但是近期发生了一起透水事故，为我们敲响了警钟。当前又是正值节日拥挤，马上就是国庆节，26号的中博会、省的十次党代会。所以我们的各个单位、各个部门一定要正确认识当前的安全生产形势，增强对安全工作的责任感、危机感、紧迫感，提高对安全工作极端重要性的认识。这里我还要跟大家讲，有了安全不一定有了一切，但是没了安全就没了一切。不注重安全，有了安全事故，山煤集团仍然处于危机的状态。当前正是我们山煤集团发展的很好机遇期，安全问题事关我们发展的大局，我们要把安全作为头等大事抓好。原来我想用“生死存亡”这个词，煤矿上比较忌讳，但就是这么回事。去年我们山西煤矿兼并重组，以前煤气化、焦炭集团等等现在已经不存在了，就是因为这几年安全形势不太好，一个企业就没有了。现在省委省政府最不放心的两个单位，一个是煤销集团，另一个就是我们山煤。如果我们山煤真正有了事故，我们的煤矿肯定不会再有了。所以我跟大家讲，安全问题事关我们山煤发展的大局，所以我们必须坚决克服盲目乐观、麻痹大意的思想，树立“安全工作比天还大”的理念，时时刻刻把安全工作放在首位，凡事先想安全、干安全，牢牢抓住安全这个第一关键，在思想上更加重视安全生产，牢固树立“安全就是各级干部的政治生命、经济命脉、公民权利”，我今天就实实在在讲点儿个人利益，安全就是每个人的政治生命，安全不好，你每个人还能干吗？他就是你的经济命脉，干得好了一个矿长年薪几十万，干不好了什么都没有了。它就是你的经济命脉，更是你的公民权力。你现在不是“无功就是过”的问题，你干这个触犯了法律，法律要制裁你。你看我们这几年煤矿的重大事故处理了多少人？有多少家庭家破人亡？你就从自己的切身利益讲，保了你自己就可能保了山煤，如果你连自己都保不了，更保不了山煤。在行动上要更加自觉地抓好安全生产。要常思考、勤分析、善琢磨，及时查找安全工作中的不足，查找安全隐患，查找安全工作是否扎实，查找长效机制是否得到落实，查找各种制度是否已经落实到位，进而寻找即科学又切合实际易于掌握的方法，促进安全工作整体提升。应该做到“居安思危、思则有备、有备无患”。居安思危这是必备的，只有“思”你才有防备意识，有了准备，这个隐患才能消除，这就是“有备无患”。

我们集团公司自去年以来，安全工作取得一个很好的成绩，这是大家有目共睹的，这些成绩是我们广大员工共同努力取得的成果，也是我们集团党政正确领导的结果，更是我们领导班子科学决策、周密的部署、严格管理的结果，集团是满意的。今天我们召开的煤矿百日安全无事故动员会，就是动员我们广大员工再接再励，从零开始向零进军。就是要坚定信心，通过百日安全无事故的活动，对国家一系列的文件精神进行再学习、再贯彻、再落实，重点还是要求对于我们的制度、规定回头看、找不足。山煤本身管煤矿的经历就是一个儿童，刚起步，刚介入，有些制度还很不健全，有些制度还很不完善，我们重点要回头看、找不足，把国家、省及集团公司安全工作的要求贯彻到我们安全生产的全过程，贯穿到每个班组、每个岗位，真正做到制度管企、文化管人。你看我们现在有些矿长管理起来难度非常大，根源就是我们制度不完善，落实得不到位，没有用制度去约束、管理我们的企业。有些制度还是支离破碎，不完善、不完整。

扎实有效地抓好后100天煤矿的安全工作，确保到年底实现质量标准化规划目标和安全零事故的奋斗目标。各单位要尽心组织，具体安排好这次竞赛的活动，你们要各自开班子会，在开会以前要好好地进行一个排查，一个矿一个矿是不一样的，尽管我们下了一个文件，那是一个笼统的要求，这个矿可能是瓦斯高，那个矿可能是水患严重，另一个矿可能是员工的素质低，针对我们不同的条件、不同的隐患，把治理做到位。根据矿井实际制定每个矿的百日无事故措施，要突出重点，责任到人，做到“四个务必”，务必高度重视、加强领导，务必抓实、抓好会战，做到自我的完善，务必标准到位，从严从细，务必加大力度、加强实效，要考核到位，确保安全生产。

二、要超前预防、治理有方，不断优化安全生产的环境 要以安全生产的排查治理为主线，以强化基础基层管理为重点，这是我们常讲的“双基”建设。我们老是讲“质量为本”，基层是班组，班组是我们最小的单元，所以我们要抓好双基管理，基层的源头就是班组，基础就是标准，抓好这两个，就会达到效果。在超前预防上做文章，在关键落实上下工夫。同煤有一个安全理念，叫“安全第一、超前预防、贯穿全程、关键落实”四句话，这就把安全生产的全过程概述清楚了。我们必须树立“安全第一”的思想，超前预防是讲方法，我们多抓未雨绸缪的事情，这就是超前预防的事情，我们要少干亡羊补牢的事情，当然出了事了可补救还好，但尽量少做这些事情，坚决不干屡教不改的事。贯穿全程，你必须在全过程的工作中抓起来，我们不是都讲安全吗，安全是什么东西？在煤矿安全就是采、掘、机、运、通、地质防治水和人的行为规范。从工序、工艺的角度讲，安全是生产出来的，在煤矿建设的过程当中，我们生产出来非常好的产品——煤炭，能产生效益，能养活山煤和这么多的员工，同时在生产的过程当中把握不好，生产出来的副产品就是隐患。所以隐患的治理必须要从工序工艺上找方法，因为它本身就是在工序工艺当中生产出来的。最后一句话是讲“关键落实”，不落实讲多少措施、多少管理都等于零，这几句话非常有道理。

隐患排查治理要坚持“想长远、看当前、干眼下”，实施超前预防超前治理，创造零事故现场，打造零事故环境。”想长远”,我们讲长远规划，五年也好，三年也好，抓安全没那么长，抓安全其实长与不长就是一年，这一年就是矿长、书记、主要领导去想。要组织治理全年安全生产的重大隐患，制定消除重大隐患的规划，矿领导要对隐患必须做到心中有数。年初要对准备开采的地方、掘进的地方作一个整体的评价。“看当前”，我们讲的就是分管领导，你们每个月要组织对本系统进行全面的梳理，分析预测可能出现的一般性的安全隐患，下个月要开采多少米，这里面有没有安全隐患，还有哪些地方有隐患，分管领导要掌握，采煤掌握采煤的，机电的掌握机电的，这就是“超前预防”。“干眼下”，就是区队、班组，每周都要对本单位可能出现的安全隐患进行分析，采取有效措施，解决现场隐患，很关键，很重要的，你说我一天采5米，一周采35米，这个地势是什么构造，需要采取什么措施，到时候速度很快地就通过。要创新一个安全生产的工作方法，要推行基层班组的三项管理，我原来在同煤，下了好多的矿，问了很多的队长，问了很多班组长，我就问，我们一个班安全生产怎么组织？把班组长、区组长问得愣住了，过了一会儿才告我如何如何安排，说到底就是“头疼医头”，所以从那个时候开始我就强调，要规范班组的工作程序，强行推行“三项管理”，一是岗位就近管理，二是班组全程军事化管理，三是安全程序化管理。就近管理中把握四个字“想、看、干、管”。到了岗位先想，哪里有隐患？没有了看，看好了在干“想、看、干”是自保，“管”是互保，谁进了你的责任防区，出了事你要受到株连。

二是班组的全程军事化管理。军队管理的模式用在煤矿上没错，煤矿本身就要政令畅通，要有制度，更要执行好制度，要在军事化的约束下。你看我们有的队，有的班管得非常好，标准化、文明生产弄得挺好，班组的军事化管理就能解决这个问题。军事化管理体现我们班组的凝聚力，体现班组整体，然后把每一个员工规范好、约束好。

三是安全的程序化管理。没有规矩不成方圆，我们的每一个方法步骤，我们的每一个工序都是有步骤的，不是我们想象的，按照标准的步骤，标准的程序工作，肯定是安全的，这就叫“安全程序化管理”。我们大家不妨回顾一下，从我们远古的时候挖煤，到今天出煤，基本上我们经历了四大步，第一你看远古人，老古人，下来背炭，不出事是命大，今天背了一个煤油灯下井了，死了，他说你命不好，远古时期就是这样，“宿命论”。后期有了一定经验，就是经验性的；第三步基本上就是经验加上科学管理，第四是本质安全型。我觉得我们现在就是第二步和第三步，我们的煤矿现在可能规范的东西多一点，经验可要吗？可要，一定程度上需要经验，但一个日常的管理必须科学规范，就是要按照科学的程序，要相信科学的东西。你们觉得煤矿上哪个东西我不会干？反过来我问你，哪个东西你能干标准？都不能干标准。就那每天用的锚索，使用的长效药和短效药，但这些药怎么凝固，谁也说不清楚，长效药起什么作用，短效药起什么作用，都不知道。所以我跟大家讲，这就是我们班组要推行好班组三项管理。

同时我们要积极地学习借鉴手指口述的《安全工作法》，它的基础就是我刚才讲的三项管理，口述的是工作的标准，不懂就口述不出来。手指口述的方法非常好，并不奥妙，你看我们供电系统的工作票两个人，一个人口述，一个操作人，非常好，加深了对工作程序的了解和掌握。

要创新安全管理工作方法，取长补短，不断完善具有山煤特色的安全工作管理方法。要创新思路，找准切入点，从“人、机、环境、管理”四个方面入手，进一步做深、做细隐患排查治理工作。这里我强调几点，一是要突出“以人为本”，提高我们人的思想意识和操作的行为规范，防止违章指挥、违章作业。所以我就觉得“以人为本”必须提高人的思想意识，把安全放在第一位，放在高于一切的位置去认识。光有安全意识还不行，你必须掌握我们的操作行为规范。下井要掌握安全技术和作业技术，安全技术保个人生命，作业技术保饭碗。所以要提高人的思想意识和操作行为，这里面要坚决防止违章作业，你看我们这几年重大事故的发生，一般里面都有我们的区队长、班组长，我一会儿还要讲班组长，很关键，很多事故都是班组长违章指挥造成的。二是要依靠科技兴安，从我们装备的水平、信息化的技术、安全的装置上下辛苦，做到真正意义上的安全，花好我们的每一分钱，本质安全是靠我们的装备、靠信息化技术、靠完善的保护装置去实现的。人本身就是不安全的动物，人有致命的弱点，所以我们才提倡本质安全。从这个角度讲，还是要相信科学，这是对我们煤矿安全生产有保障的。三是要加强风险的控制，要从对环境的了解入手，做到心中有数，控制有度。想当好一个矿长就得辛苦，就得先下井，就得会下井。通过对现场的了解，通过分析、掌控，做到心中有数了，控制起来才能有度。四是要创新安全管理。就是要从健全我们安全管理的机构，配足安全管理人员，完善安全管理的制度，严格落实，从强化考核入手，逐步培育、引进一些新的管理模式。我们现在正是机构、人员不太健全的时候，我们山煤本身是煤矿行业的新兵，这几年几个领导也下了大的辛苦，山煤也做出了巨大的工作，制度也在逐步规范，不要怕制度定的多，不要怕执行不了，只要执行下去，总是得一步一个脚印把它抓好。逐步再引进一些好的模式、管理方法，万变不离其宗，安全体系就像计算机的软件一样，你必须按照要求输入一些东西，所以你必须做好基础工作，不要好高骛远。你像一些安全绩效的考核，都是抓安全体系，它是一个核心，以这个理念为核心，形成一个安全体系。安全上常讲“木桶原理”，就是说哪个环节出问题，都有可能酿成重大事故。五是要以安全质量标准化为抓手，抓好基础的安全工作，要全面规范各个专业、各个环节、各个岗位的员工操作行为要认真推行岗位标准，将各项标准层层落实到各个岗位、各个工序。着力抓好重点矿井、重点环节，积极创建亮点工程，全面提升安全质量标准化的管理水平。这里面我还是跟大家强调，质量标准化源头就在生产现场，我们检验、检测、评价，质量标准的好坏，不能看你花了多少钱，你要回归质量标准的原貌。你误差两毫米，我误差一毫米，我的就比你的好，这就是标准化。打造井下的环境要适量、适度，要构建地面环境文明，按照国家标准还原标准化的真谛。六要强化班子的建设，抓好基层工作，尤其要严格班子的选拔任用。我在同煤的时候推行了一个五年规划，前三年主要是针对井下的，我在井下搞了一大批团组长的考试，谁想报名都行，只要你在我这儿拿到一个毕业证，你就有资格，如果你没有经过学校培训，没有拿上班组长的资格证明，你是没有资格当班组长的。班组长是“兵头将尾”，抓谁都不如抓好班组长。所以我当时前三年就是解决一二线的，后两年是解决地面的。我当时提倡的，我们全部的大学生到了矿上先从一个班组长干起，别认为我是大学生，什么也不是，你到工人当中实习、锻炼去吧！你能当好一个班组长，肯定就是合格的。要明确班组长的职责、权力，抓好班组长的培养管理考核，还是动员大学生先从班组长干起。大学生要优先提拔重用，我们的副区长、区长、科长都从这里来，但我们也要给这些同志一个平台，人家在一线干得挺好，理论有理论，实践有实践，肯定能抓好。继续推行“白国周班组管理法”，建设一批具有山煤特色的典型班组。我将放权给矿长，你们招工还是要从大学生、大专生里面挑，现在人们就业特别难，你不要管他学什么的，只要这些人走正常程序考进的大学，你就把他招进来，这是高智商的工人，现在大学生、大专生多的是，都在家里面，迫切需要工作，你如果招进来，组成大学生队，那你的队要比其他队安全素质高，安全效果一定很好。

三、强调落实，求真务实，进一步提升安全工作的执行力。

一要理清思路、转变观念，以持之以恒的敬业精神、顾全大局的责任意识、求真务实的工作作风，以更加严厉的措施，进一步提升安全工作的执行力。我们老讲“执行力”，我谈谈我对执行力的看法，执行力就是干部的素质和干部能力的体现，执行力就是来源于我们干部的选拔任用和后期管理，你这个责任不要往别人头上推，推不了，我们山煤集团在干部选拔任用的时候，没有把德才兼备、素质特别高的人选上来，他能有执行力？不会有。他选了素质非常高的，你说他能没有执行力？我们有了这一大批素质特别高的干部，我跟你讲，那个责任心就会驱使他的执行力。责任那么大，我采取什么措施搞好？你说他的执行力能不强？他坐卧不宁、寝食不安，想的就是这个事。所以讲，一个执行力强的干部你带出的队伍肯定弱不了，你要求得很严，很规范，下面的人也不是软弱的。执行力强了，你的队伍执行力也强，你整个矿的执行力就强。要切实把煤矿的安全工作与集团公司整体的安排部署结合起来，在这次百日安全无事故的活动中，要结合矿井的实际进一步强化安全管理，抓好关键节点，做好安全管理监管的全覆盖。

二要进一步强化安全的生产管理，夯实安全生产基础，特别要知道超前规划超前预防，针对不同的季节、不同矿井、不同时期、条件变化，不断规范、完善我们各项安全管理的措施和办法，不能一成不变。生产矿井要做到早动手、早安排，科学合理地组织生产。这里面我还是强调衔接，衔接不上是最大的安全隐患，最容易引发安全事故。能否抓好衔接工作，是考核一个班子协调能力的重要标志。我要求你们做到“干一保

二、想三看五，采掘并举，掘进先行”。把三年的衔接要想到，这样能看到五年之内衔接有没有重大问题，长远经济与短期效应，采掘并举，掘进先行。采掘是同等重要的，你会当矿长的，抓掘进要比抓总采量下的辛苦更大，它有一个安全生产的问题。整合的矿井要规范程序，我们要优化设计、简化系统，要编制完善的工艺流程，科学地进行劳动组织。要特别强化外委队伍的管理，我们要把真正符合要求的队伍引进来，如果有不合格的队伍赶快给我遣散，否则你这个矿长也当不好，出了问题要追究你的责任。外围队伍要纳入大矿管理统一管理。要合理进行工作创新，抓好过程管理，强化质量监督，深化安全整治，严格实行基建矿井绩效考核，层层落实责任，分解细化指标，制定好切实有效的工作措施，加强全过程的管理。

三是要安全工作要切实做到安全管理到位，排查治理到位，制度措施要落实到位，安全责任落实到位，安全培训到位。我们要建立一个隐患排查治理的三项机制，我们老讲要建立隐患排查治理的机制，最后我总结了三个，第一项机制就是激励机制，有多少隐患不要怕，你看我们工人上班发工资吧！发得多干得多，发得少干得少吧！隐患也是一样，要针对隐患的大小进行一个价值评价体系，多大的隐患我给你多少钱，多小的隐患我给你多少钱，通过这个激励机制，你就是要把井里的大隐患、小隐患全部拿上来，就是要激励，这是第一个机制；第二个机制，就是隐患消除的治理机制，拿出隐患就是要把它治理掉、消除掉，所以你就是要有一套治理机制，有一套处理隐患的模式也好，机构也好，或者渠道，拿出来要把它治理掉；那面我花钱买隐患，这面治理隐患，这就有可能造成人为隐患，所以还有第三套机制，就是责任追究机制，拿上来隐患，这个是谁造成的？谁的责任谁承担，我拿双倍的钱处罚你，甚至剥夺你工作的权利。制造隐患的人会越来越少了吧！这几年花在隐患上面的冤枉钱有多少？隐患是生产出来的，原来我们是没有隐患的，“隐患”和“危险”是两个截然不同的概念，隐患只有从人的身上找突破口，才能把它治理掉。

在培训上面，我们要实现“干啥学啥”、“缺啥补啥”、“会啥干啥”，不要贪多嚼不烂，涉及到你工作岗位的，必须掌握，谁的东西谁学，矿上也要培训，培训和考试必须分离，否则培训费就白花了。

四是要严格落实矿井下井带班制度，做到“三必到、三走到”，凡是存在隐患整改不到位的，不具备隐患安全生产条件的，你必须停止生产施工，安全生产排查治理不到位，我们要严肃追究相关责任人，安全生产不能开玩笑。

五是要进一步健全安全监管体系，完善集团、煤业公司、煤业分公司、矿井安全管理机构，配齐安全生产管理人员，制定和落实好三项标准，一是岗位标准，一是工作流程标准，一是质量技术标准，在我们同煤，三个标准合起来叫“岗位工作技术标准”，环环相扣，这三项标准是必须要有的。抓质量标准化，要把岗位工作技术标准做好了，工作肯定是非常漂亮的。要提高煤矿工人的准入标准，也提高了自身的价值。有素质、有文化的工人进来了，你的安全不就有保障了吗？你的价值观不就体现出来了吗？

六是要确保各级人员安全生产责任制落实到位，进一步加强安全生产管理，要实现好集团、分公司、煤矿三级的安全监管体系，你们下去再好好研究一下，我觉得一定数量的安检员拿到分公司，由分公司开资，搞安全员派驻，一方面解决人员不足的问题，另一方面解决不通畅的问题，安全怎么抓、怎么管都不过分，不出事对大家都好。

另外要加大人才引进的力度，不断完善人才引进机制和激励机制，加强培训，打造一支能进能出、能上能下的技能团队，形成强大的团队力量，为集团的发展提供强有力的支持。

七是要严格落实考核责任，从本质上提升。各个煤矿要将“百日安全无事故竞赛”与建立健全长效管理机制相结合，要在安全管理机制、体制上进行深化与优化，煤业公司要公开、公正、公平展开考评工作，严肃地落实好考核责任，同时要切实建立领导班子包矿责任制，将管理的触角深入到第一线，将管理平台架构在最基层，要勇于突破传统的垂直管理模式，要形成纵向管理与横向督导相统一、考核评价与责任共担相匹配的立体管控模式。对活动中成绩优异的单位要进行奖励，对不达标的要严肃惩罚。集团组织人事处要及时更进，启动人事考评机制，各级部门也要及时跟进，针对班子里的敏感性问题，哪些班子敏感性很强，哪些班子团结有战斗力，哪些班子不团结，也没有战斗力，这都得有一个说法。对执行力薄弱，玩忽职守的责任人要严格追究责任，该处罚处罚，该撤职撤职！考核结果要清晰量化、层次分明，坚决杜绝走形式，搞过场。每个单位要深刻认识“百日安全无事故”的带动意义与促进作用，严格落实好考核责任，从本质上提升安全生产水平，为集团安全生产系统长治久安保驾护航。

总之，我们各级领导干部要立即行动起来，要发挥好每个干部员工的作用，把“主动抓工作，尽心履职责，提高执行力，落实全过程”，作为我们的行为准则，“主动抓工作”我们的每一个工人要主动抓，每一个干部更要主动抓，要发挥主观能动性，不要等人家安排，这就叫，“尽心履职责”，好理解吧，提高执行力、落实全过程，这就是每一个干部员工的行为准则，你要达到这四句话，就能把责任落实好，你这个干部就能当好，工人就能当好，为山煤集团实现安全、和谐、转型、跨越发展，再谱新篇章。

谢谢大家！

附件：

保安全 促生产 决战后100天

为全面完成2011年目标任务再立新功 “百日安全无事故”竞赛活动动员会上的讲话

山煤集团副总经理 宫来喜

各位领导、同志们：

今天，我们在这里隆重召开2011年后100天集团公司煤矿安全无事故竞赛活动动员大会，目的是进一步统一思想、明确目标，全面安排部署百日安全无事故竞赛活动，发动广大干部职工为实现全年安全生产目标再创佳绩，再立新功！

今天的会议，受到了集团公司领导高度重视，一会郭总经理将做重要讲话和安排，请与会的各位同志用心聆听、深刻领会，认真贯彻落实！

下面，根据会议安排我讲两点意见：

一、充分认识开展“百日安全无事故”竞赛活动的重要意义。

今年以来，集团公司紧紧围绕 “规划、建设、改革、提升”八字方针，通过落实2011年安全工作会议和安全一号文件精神，矿井安全生产管理整体水平得到了有效提升，原煤生产、基本建设安全有序推进。截至9月20日，全集团原煤产量完成659万吨，比去年同期增加99万吨；总进尺完成57683 米，比去年同期增加20181米；13座整合矿井取得开工报告，进入了全面的矿井技术改造。各煤矿多措并举强化安全管理，消灭了重伤及以上人身事故。为巩固集团公司煤矿安全生产的良好局面，在2011年后100天这个关键节点到来之际，集团公司决定开展煤矿“百日安全无事故”竞赛活动，旨在进一步推动集团公司煤矿安全生产管理再上新水平，杜绝重大事故，消灭零星事故，保质保量完成集团煤矿安全生产目标任务。

因此，我们必须高度重视，充分认识开展好“百日安全无事故”竞赛活动的重要意义。各级领导一定要真真切切将安全工作放在一切工作的首位，各级领导务必要高度警觉，对安全生产工作要常抓不懈，一刻也不放松，坚决克服麻痹松懈思想，坚定信念，鼓足干劲，以饱满精神决战后100天，实现安全生产。对此，我着重讲三点：一是各级各部门、各级主要领导一定要充分认清当前形势，进一步增强政治责任感和使命感。今年以来，我省煤矿安全生产形势较去年同期明显好转，事故死亡人数、较大以上事故起数、人数同比均呈下降趋势。9月16日，中煤金海洋元宝湾煤矿发生的透水事故，为我们敲响了警钟。当前，“国庆”即将来临，“中博会”和省第十次“党代会”也即将在省城召开，在这个特殊敏感时刻，搞好我们集团当前的安全生产工作有着特殊重要意义；二是各级干部一定要充分认识确保凌志达技改项目、宏远、韩家洼煤矿建设项目年底主生产系统试运转、保留后的14座整合矿井年底前全部开工建设、实现后100天安全生产零事故的目标，对于山煤集团的安全发展，对于山煤集团资源整合工作的重要里程碑意义。三是各级干部一定要充分认识圆满完成全年的安全生产目标，保持良好的安全业绩是在座的每一位煤矿生产建设者对集团和职工家属最好的回报。各级干部在后100天的工作中必须保持头脑清醒，必须牢固树立 “安全责任重于泰山”的思想，必须保持对安全的高压态势，必须坚决做到令行禁止。

通过此次竞赛活动，就是要使我们对安全的理念进一步提高，抓安全的措施更加有力有效，安全生产的基础得到进一步加强。

二、周密部署，扎实搞好后100天的安全生产工作。

集团公司《关于开展煤矿“百日安全生产无事故”竞 赛活动》的通知已经随会发给大家，一会煤业公司宋增锁总工程师还要就活动方案做宣贯解读。各公司、各煤矿要确实从讲政治的高度和集团的大局出发，坚持安全发展理念不动摇，坚决做到“生产必须安全，不安全不生产”，切实维护员工的生命安全和企业的稳定发展。

各煤矿要按照集团“百日安全生产无事故”竞赛活动方案要求，加强领导、明确任务、落实责任，认真组织好百日 安全竞赛活动和专业会战，切实抓好后100天的安全生产工作，确保“百日安全无事故” 竞赛活动取得实效。

为此，活动开展期间要抓好以下工作：

㈠活动要与贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发﹝2010﹞23号）、《国务院办公厅关于继续深化“安全生产年”活动的通知》（国办发﹝2011﹞11号）以及《山西省人民政府办公厅关于开展全省安全生产百日大检查的通知》（晋政办发电﹝2011﹞107号）等上级文件精神结合起来，按照活动部署分阶段分步骤实施，定期通报，严格考核兑现。

㈡活动要结合省煤炭厅、山西煤监局、省国土厅的要求，深化全省煤矿安全生产百日大检查，认真开展隐患排查治理，对各矿井重大事故隐患实施挂牌督办。

㈢要广泛发动群众，把每个职工都动员和组织到后100天的安全活动中，要利用一切宣传工具，采取必要的形式，大力宣传实现后100天安全生产的重大意义，大力宣传搞好安全生产给职工个人的生命和健康、家庭幸福、企业形象等方面带来的好处和利益，组织开展形式多样的安全竞赛，使大家都能够自觉主动地做好自保互保联保，充分调动搞好安全生产的积极性。

㈣各矿井要严格落实郭海总经理在长治经坊、霍尔辛赫矿，左云铺龙湾、长春兴矿调研时的重要安排精神，包括对所属矿井大型机电设备进行校验；开展安全评价，组织专家对矿井各大系统及系统能力进行会诊，找出矿井在安全、技术、管理上的缺陷和短板，制定解决方案和措施。

㈤要抓好专业会战工作的落实。要抓大系统、大隐患，各系统分管领导要对本系统的生产工艺、工序和运行的各个环节进行全面梳理，分析预测可能出现的安全隐患，有的放矢加以治理。通风专业： 要学习推广淮南瓦斯治理经验，强化“瓦斯超限就是事故”的理念，细化标准，加大力度，坚决杜绝矿井瓦斯事故；要按照瓦斯涌出量和瓦斯治理能力合理安排矿井衔接，高瓦斯矿井瓦斯抽采计划与生产计划要摆在同等重要的位置，统一管理，确保矿井“抽、掘、采”关系平衡。要加大对火区、采空区等封闭区域的巡查、检查力度，定期检查通风设施的质量，及时维护，减少漏风，防止采空区自然发火。

地测防治水：要做好矿井地质和水情水害预测预报工作。严格落实“有掘必探，有采必探”，积极开展钻探、物探和化探相结合的综合防治水技术，做好导通水、构造水、采空水和老窑积水的分析预测，有效防范透水事故的发生。

机电专业：要加强供电系统的检查维护。资源整合矿井要完善双回路供电系统，配置齐全备用发电机组，满足应急需要；大型设备按规定周期进行安全检测检验，保证处于完好备用状态；局部通风机要全部实现“三专两闭锁”、“双风机双电源”。要把好电气设备入井防爆检验关，做好井下电气设备的日常检查与维护，杜绝失爆现象。

顶板管理：要扎实开展地质预测预报、矿压观测工作，及时准确地进行地质构造与顶板来压预报，为工作面顶板管理采取针对性措施提供依据。要加强采煤工作面现场管理，提高工程质量和支护质量；掘进巷道要坚持使用好临时支护，杜绝空顶作业；锚杆支护的煤巷必须实行顶板离层监测，并认真分析总结。

运输专业： 各煤矿要采用仪器对钢丝绳芯主提升带式输送机接头内部进行一次全面检查，不合格接头必须及时重新硫化处理；主提升绞车提升装置、控制设备及保护和闭锁装置保持齐全完好，每日有专职维护人员检查，并有签字记录；要加强绞车运输管理，严禁无证上岗，严防发生断绳、跑车事故。

㈥要完善岗位规范、工作流程、技术标准与要求，持续深化矿井安全质量标准化工作，开展岗位达标、行为达标等对标工作。积极创建精品工程、亮点工程、标准岗位，推广季度安全质量标准化讲评中好的做法和经验，全面提升安全质量标准化管理水平。在三季度、四季度的安全质量标准化检查中，生产矿井必须达到省级一级以上质量标准化水平，基建矿井必须达到省级二级以上标准。

㈦要加大安全培训力度。注重职工实际操作技能和现场作业程序的培训，通过开展班前班后培训抽考、现场技能培训抽考，提高全员安全培训效果，提升全员安全技能操作水平。要抓好区长、队长、班长的素质提升，充分调动“三员两长”的积极性，全面提升现场管理水平。

㈧各生产矿井要优化开拓布局，合理集中生产，实现正常生产接续，严禁超强度、超能力、超定员生产。要加强切眼安装、初次放顶、采面回撤、工作面过断层、陷落柱等构造，巷道开口、贯通、交叉点及大断面施工等特殊条件下的顶板管理。经坊矿3701采煤工作面拐弯、大平3107采煤工作面过陷落柱，要采取有效措施、确保安全。

各基建矿井要加强施工队伍和项目安全管理，做好秋季防汛及山体滑坡、脚手架垮塌、高处坠落等防范工作。高度关注人员集中、交叉作业场所的安全管理。争早赶前，全力抓好冬季供暖、供水、矿井防冻等相关工作。今年主生产系统试运转的三个矿井，要从队伍组建、安全培训、系统完善、设备运输、安装工程等各个环节提前制定方案，落实责任，细化管理，确保试运转工作万无一失。

新整合的上炭水矿要做好系统恢复、隐患排查等相关工作，确保平稳过渡。

㈨各级领导要继续转变工作作风，实实在在扑下身子抓好后100天的安全生产。要认真抓好本职范围内的安全工作，减少外出，减少应酬，一心一意抓安全。各级干部要深入现场，及时发现和解决生产过程中出现的问题，把事故隐患消除在萌芽状态。煤业公司要主动加压、靠前管理。认真开展“包保”工作，严格落实公司包矿、矿包区、区包队、队包班、班包人的层层包保制度。要做好调度值班、节日期间应急值守，严格落实干部跟班带班制度。活动期间，各级管理人员要严格执行活动竞赛特别指令，对未能严格执行的矿井和责任人要作出严肃处理。对触及红线的领导将执行特别指令，绝不姑息。对发生事故的单位及事故责任人按照集团公司有关规定追究责任，加倍处罚。㈩各煤矿要高度重视地面安全管理，坚决杜绝灾害性损失和重大事故。要加强建筑施工的安全监管，落实施工单位和监理单位的安全责任；要强化民爆物品的监督检查和环节管理，对运输、储存、使用等主要环节要实施严格监控；加强矿井地面瓦斯抽放泵房、主通风机房、压风机房、坑木场等重要场所的安全管理；强化冬季气候干燥等特殊时期消防管理，杜绝各类重大火灾事故的发生。加强司乘人员日常管理教育，提高行车安全意识，确保交通安全。

矿井周围存在山体滑坡、垮塌、泥石流，以及洪灾导致溃坝、溃堤、淤积危险河道等自然灾害威胁的，要落实防范治理措施，同时还要制定落实暴风、暴雨、雷电、暴雪、冰冻等极端天气可能造成的煤矿停电、停风、淹井事故的防范措施。

同志们，“安全是长期的警惕，事故是瞬间的麻痹”！我们必须保持对安全生产的高度警觉，正如李小鹏副省长讲的“任何时候都不能过高估计安全生产形势，不能过高估计各级干部职工对安全重要性的认识，不能过高估计安全管理的能力和水平，不能过高估计干部的作风”。要时刻以敬畏之心抓好安全生产、矿区稳定等工作，做到万无一失。

各单位要迅速行动起来，以“百日安全生产无事故”竞赛活动为契机，按照集团公司的统一部署，真抓实干，狠抓落实，以铁的手腕抓好安全，以严细的管理确保安全。各级干部要牢记使命，扎实工作，确保国庆期间和今年后100天安全生产无事故，为顺利完成好今年的各项任务做出不懈努力！

保险公司分支机构分类管理办法 篇6

青保监发〔2008〕120号

辖内各财产保险公司省级分公司：

现将《青海省财产保险公司分支机构分类监管办法（试行）》印发给你们。并将有关事项通知如下，请遵照执行。

一、各财产险公司要充分认识实施分类监管对于促进公司加强风险管理，提高风险管理水平的重要意义。从防风险、促发展的角度去认识监管部门实施的分类监管，积极配合监管部门实施好该办法。

二、各财产险公司要认真组织好所属机构自评工作，并统一于每年4月30日前报送各所属机构上自评报告。2008自评工作在各省级分公司间进行，各公司应于10月30日前完成2007自评报告上报工作。

三、各财产险公司在该分类监管办法实施过程中有何意见建议，请及时向青海保监局反馈，以便进一步修订完善。

二OO八年七月二十二日

青海省财产保险公司

分支机构分类监管办法（试行）

第一章总则

第一条 为监测财产保险公司在青各分支机构的风险状况，预警保险公司财务风险和经营风险，提高保险监管的科学性，促进保险公司增强竞争力和风险控制能力，根据中国保监会《财产保险公司风险评价办法（试行）》及有关法律法规，制定本办法。

第二条 分类监管是指青海保监局在各财险公司分支机构风险自评的基础上，通过采集、整理、分析分支机构相关信息，开展调查、监测、分析和评估分支机构风险状况，并对不同风险水平的分支机构划分类属，实施差异化监管的方法。

第三条 分类监管的类属评定由青海保监局按本办法规定每年进行一次。

第二章 分类方法

第四条 财险公司分支机构分类监管的类属以本办法确定的内部控制、市场行为、经营情况、承保理赔管理等四个部分评价内容的评价结果确定。

内部控制。包括环境控制、业务控制、财务控制、信息技术控制等指标。

市场行为。包括信息披露与对外宣传、客户信息管理、突发事件应急处理、信访投诉、经营合规性、中介业务管理、条款费率、机构与高级管理人员、监管部门行政处罚等指标。

经营情况。包括经营稳定性、成本及费用支出、盈利能力、资产质量等指标。

承保理赔管理。包括评价承保管理和理赔管理。承保管理包括单证与印鉴管理、销售管理、核保流程、业务记录与归档管理、承保信息系统等指标。理赔管理包括制度建设、实务操作、车辆理赔、信息系统、合规管理等指标

第五条 分类监管类属分为A、B、C三类。

A类机构：综合评分90分以上。依法经营意识较强，财务管理严谨规范，业务发展诚实守信，综合管理较为完善，服务水平高，市场反映好，风险水平低。

B类机构：综合评分80分以上90分以下。有一定的依法经营意识，财务管理基本规范，业务发展良好，综合管理基本规范，服务水平良好，市场反映一般，风险水平中。

C类机构：综合评分80分以下。依法经营意识较差，财务管理较为混乱，业务发展波动大或不连续，综合管理不到位，服务水平差，信访投诉较多，风险水平高。

开业不满一年的分支机构不参加类属评定。

第三章评定程序

第六条分类监管评定按照分支机构自我评价、青海保监局评价两个步骤进行。

自我评价是指待评财险公司分支机构根据本办法确定的评价内容对自身风险进行评价，并撰写自我评价报告的过程。

青海保监局评价由初步评价、反馈与调整、形成评价报告等三个阶段组成。

第七条 应纳入分类评定的财险公司分支机构根据本办法确定的评价内容对上风险状况进行自评，并撰写自我评价报告。纳入分类评定的各财险公司分支机构上自评报告由其省级分公司统一于每年4月30日前报青海保监局。

第八条自我评价报告应包括该分支机构基本情况、风险自我评价、存在问题及原因、改进措施等内容。自我评价报告应客观、真实，不得迟报、漏报、瞒报、虚报、拒报。

第九条 青海保监局可以通过信息采集、信息整理、信息分析、作出初步评价的过程形成初步评价结果，并将初步评价结果通知各财产保险公司省级分公司。公司接到通知后，应在15个工作日内向青海保监局反馈书面意见。

各待评分支机构对评价结果如有异议，应提供新的信息材料，青海保监局予以审定。如有重大信息遗漏、重大判断失误等情况，青海保监局对原评价结果作出调整。

第十条 青海保监局根据评价结果形成青海财产险市场分类监管报告。

第四章 结果运用

第十一条 分类监管类属是规划监管工作和配置监管资源的主要依据。青海保监局对不同类属采取差异化、有针对性的监管。

（一）A类机构：给予更多的政策和信息支持，促进其业务上台阶、服务上水平，做大做强，一般不安排固定的现场检查计划。

（二）B类机构：日常监管中给予更多的帮助，促使其提高管理水平，加强对该类机构尤其是高管人员法律法规的培训，适当关注业务发展，引导提高服务水平，视情况安排现场检查计划。

（三）C类机构：重点予以关注，列为监管重点，及时进行风险提示，加大现场检查力度，强化依法经营意识的培养。根据风险状况

及违规情况确定现场和非现场检查的频率、范围、规模，实施定期或不定期经营情况陈述制度。由分支机构负责人根据青海保监局的要求，陈述经营管理及整改进展情况，直至问题得到解决。

第十二条 对于开业不满一年的分支机构，重点督导，侧重监管法规教育和风险提示。

第五章附则

第十三条 分类监管评价过程中的数据信息、相关材料和风险评价结果仅供监管工作使用，未经许可，任何单位和个人不得对外披露或宣传，违者将追究有关单位和个人的责任。

第十四条 本办法适用于财产保险公司在青各分支机构。第十五条 本办法由青海保监局负责解释与修订。

公司管理组织机构 篇7

截止目前中国保险业从业人员约330万人, 其中寿险领域人数占比较多。根据和讯财经网站的最新统计, 中国目前寿险公司的数量近70家, 同时还有很多公司在排队申请等待获批, 这些公司的分支机构遍布全国各个省、自治区、市、镇、乡等行政区域, 分支机构总量近万家, 年保费规模也突破了1万亿元人民币。但是, 2011年7月寿险营销队伍历史上首次出现负增长, 并连续三个月环比下滑。第三季度末, 全国寿险营销员规模为275.23万人, 比6月末减少了近20万人。年底时寿险营销员虽然反弹至289.09万人, 但仍低于年中的295.62万人。中国寿险业由于营销员的“增员困难”而影响到保费收入的“增长乏力”, 2011年中国寿险保费收入增长率为6.8%, 与上年相比, 下降了3个百分点。

2013年1月中国保监会颁布2号文件《保险销售从业人员监管办法》, 该办法规定2013年7月1日起, 保险从业人员“应当具备大专以上学历和完全民事行为能力”。这一政策的实施对长期以来靠“人海战术”高速增长的中国寿险业来说, 无疑是一个巨大的挑战。对此反应最为直接的将是寿险公司的一线作业机构即三级机构、四级机构。

中国寿险业自1996年开始竞争主体逐年增加, 并开始了中国寿险业大规模的“人力扩军”过程, 各家公司竞相出台巨大的、持续的资金支持和个别奖励政策, 在这一行业的大背景下, 行业内多数公司的管理者普遍达成共识“有人就有保费”。于是, 持续的组织发展成为各家公司不断开设机构、不断扩充人力壮大队伍的行动指南。按照行业20%的留存率进行测算, 在中国有1650多万人参加过寿险公司的入职培训。这也是中国目前寿险公司营销人员“大进大出”的具体表现。而寿险公司分支机构便是造就和支撑这一现象的载体。

据魏华林 (2012年) 《我国寿险营销方式转变研究》一文中的论述, 我国目前寿险营销的方式还处在比较粗放的阶段, 类似于70年代日本寿险的经营阶段及80年代台湾寿险业所处的历史阶段。所以当下保监会发文从从业人员的选择入手开始进行行业的改革十分必要, 也是刻不容缓的。我们可以从寿险公司分支机构面临的以下状况来分析:

第一、中国寿险的发展在近20年来非常的迅速, 保费的增长速度远远超过了GDP的增长速度。但是, 寿险公司在社会上的口碑并不是很好。也总有负面的报道见于报端或新闻媒体。

第二、中国寿险的发展, 使得数量众多的分支机构分布于全国各行政区域, 总体的数量几乎与各级别政府机关的数量一致。但是, 寿险服务社会的能力并没有突出的体现, 也没有形成很大的影响力。

第三、改革开放30多年, 各个行业的创业者及成功着居多, 也在媒体上频频报道甚至“著书立说”, 但寿险行业的成功者或相关报道少之又少, 从业人员基本没有太高的社会地位及社会影响力。

第四、寿险险种层出不穷, 各家公司也积极开发新的寿险险种, 但是真正让客户拍手叫好的产品或服务并不多见, 很大程度上是险种的设计大同小异。寿险公司缺乏对社会的实际调研, 尤其是没有认真的区分大中城市与市镇乡村的实际保险需求。

第五、寿险营销队伍的金字塔薪资结构及经营模式, 推动了从业人员数量的激增, 但是, 在人员的招聘及培养方面没有形成有效的机制。而且政策的执行上总是修修补补。

2 我国寿险公司分支机构经营转型的重点

2.1 寿险公司分支机构经营重点必须转向客户

长期以来寿险公司分支机构承担的历史使命是更多的体现为为总公司销售更多的保险费, 而其他的职能相对弱化, 从各寿险公司分支机构岗位的设置、人员的配备和公司的管理制度文件中便不难发现。很多公司分支机构的客户理赔岗、投诉处理岗等与客户密切相关的岗位基本上是兼岗, 而且没有单独的部门设置。而且在公司的财务政策倾斜方面基本上均侧重于对业务推动方面, 而不是客户服务方面。所以, 长期以来寿险分支机构的经营重点是单纯的获取更多的客户资源。至于成交客户的经营及未来的精细化服务等方面的考虑甚少。部分寿险公司在这方面做了准备, 但总体来说, 时效性较差。所以, 成立专门的客户服务部门, 设立专门的岗位并公示具体的服务人员十分必要, 客户一旦有需求, 知道找谁, 知道谁能够解决问题, 尤其是办好每一笔客户纠纷处理和客户理赔服务, 也必须具备这样的能力, 彻底消除“推诿扯皮”现象, 并提高办事效率。而总部公司也必须更多地授权分支机构。这样, 符合中国公民的生活习惯也有利于市场主体在服务方面的竞争。其最终的目的是让广大的寿险客户真切的体会寿险服务给个人及家庭带来的帮助。

2.2 寿险公司分支机构经营方式必须转向精细化

寿险公司分支机构经营向精细化转变的起点和焦点就是营销队伍经营建设的精细化。实践表明, 各家寿险公司都非常重视对营销队伍的经营, 主要表现为: (1) 出台实务奖励政策, 推动业绩达成; (2) 制定有针对性的培训计划并设置专业培训课程, 提升业务队伍的技能和知识水平; (3) 搞各种形式的论坛及交流活动, 开拓营销人员的视野; (4) 建立各种荣誉体系等。严格的说这些内容是必要的也是卓有成效的。但是, 这些经营方式的运用和操作在执行层面的覆盖面还是有限的, 并不能针对所有员工, 也不能针对不断变化的各种需求, 其结果就是起到一定的作用, 经营了一部分人。按照二八定律划分公司80%的经营政策和经营手段只发挥了20%的作用。近十几年来寿险公司分支机构的发展过程也证实了这一点, 比如, 寿险公司分支机构每年都在大量的招人, 每年都觉得人力不足;每年都在大力的培训, 每年都觉得营销队伍的技能及知识结构不完善;每年都大量的进行财力的投入, 每年都感觉投入不足等等。

其实, 深入研究这些情况我们不难发现寿险公司分支机构经营方式太过宽泛, 有广度没深度。精细化的经营思考不够, 多数分支机构经营者高估了本单位同时做好几个方面事情的能力, 低估了专注做好一个方面带来的好处。笔者认为, 既然市场竞争的核心是人才的竞争, 那么寿险公司分支机构必须将营销人才的选择和培养作为一切工作的核心, 并将招募的营销人员进行分类指导、有针对性的培养, 以此来激发并放大个体的产能贡献。据近年来各家寿险公司的业绩报表显示, 每年新契约保费销售超过100万的从业人员已经具备一定的数量, 如中国人寿、中国平安、太平洋人寿、太平人寿等公司年销售额超100万的人数超过100人。这些就是寿险分支机构未来的经营方向, 也是必然要走的路。唯有如此, 才能避免寿险行业在人力资源方面的浪费, 也唯有如此才能真正提升营销人员的收入, 进而提升打造品牌的营销人员群体, 并形成影响力, 提升寿险公司分支机构的公信力。所以, 对营销人员精细化的经营将有助于更好的经营客户群体, 吸引更优秀的人才加盟寿险营销领域, 当然短期内可能会有一定成本的承担。

2.3 寿险公司分支机构经营必须体现市场影响力

在我国寿险公司分支机构所处的市场空间极其广袤, 人们对寿险的了解基本上是靠营销人员日复一日的讲解或者是一传十十传百的闲聊。单就具体的四级机构市场而言, 也不过是不足千人的营销人力队伍面对几万的公民群体。由于时间或空间等因素的影响, 各家寿险分支机构在当地市场的影响力基本都十分有限, 一般都是经过10年左右的时间才被当地的居民初步的了解。造成此种情况的原因主要是寿险公司分支机构只用一条主要渠道进行自我宣传, 那就是营销人员的业务销售。缺乏有利于市场开拓的配套政策支持及长期的定向政策。比如, 参与政府关注公益事业, 开发地域特色的客户群体, 专注民族地区特定节日, 参与城市社区的福利咨询服务, 关注儿童教育等这些民之所望的事情。寿险公司分支机构只有切实的履行了可以承担的社会职能, 才能更快的被社会所熟知并认可。当前多数的寿险公司将这方面权利上收至总部机构, 投入很多, 但收效甚微。然而中国的寿险市场未来的蓝海是不断富裕的广大农村以及不断推进的城市化进程, 因此, 寿险公司分支机构不断发挥自身在当地市场的影响力是十分必要的。

3 我国寿险公司分支机构管理创新的思考

3.1 风险管控不应成为管理创新的障碍, 要因地制宜借势发展

中国寿险高速发展的同时也暴露出许多的问题, 而且个别问题的严重性和波及范围还比较广, 引起社会的高度关注。为保证客户利益, 维持市场秩序, 确保行业及公司的健康发展, 国家保监会也多次发文来规范保险公司的经营管理行为, 寿险公司自身也非常重视风险的管控并成立与之相关的审计部门、风险管控部门, 而且建立了一整套的风险管控体系, 并强化了制度建设。所以近年来在寿险领域经营者的工作思维当中牢牢绷紧了风险控制这根弦。但实际的管理过程中, 经过实践调查发现, 多数的管理者尤其是分支机构的管理者并不是非常熟知国家及公司对于风险管控的具体规定, 在工作执行的过程中一定程度上过大的夸大了风险的界定, 束缚的管理的创新, 一定程度上存在“不求有功但求无过”的思维行为。造成一些寿险公司的分支机构错过创新发展的良机。当前很多寿险公司都不同程度的存在“弱体机构”, 而且随着分支机构数量的不断增加弱体机构的数量也不断增加, 很大程度上是因为缺乏管理创新所致。在风云际会的市场经济环境中, 良机不多, 抓住更难, 分支机构如不能抓住市场机遇而借势发展其本身就是风险降临。笔者本人踏入寿险行业至今10年有余, 历经寿险公司业务销售、内勤组训员工、省级部门室主任、三级机构总经理等基层到中高层的很多岗位并参与制定或亲自实施寿险公司的各项管理制度, 切身的感受到风险管控的重要性, 但也更深切的体会到过分的追求风险管控给公司带来的损失可能会更大。分支机构作为寿险公司开发市场的先锋队必须满怀创业激情, 认真了解当地市场的特点, 因地制宜的开展工作, 不要教条的执行风险管控。因为我国当前的市场监管及公司自身风险管控的经历较短没有太多成熟的经验可以借鉴, 也是在摸索中前进。所以更好的发挥寿险公司分支机构的管理创新能力, 不但满足了公司健康快速发展的要求, 也有助于不断完善市场的监管和公司自身的风险管控。

3.2 建立营销人员诚信记录, 推动营销员个人品牌建设

俗语说的好, 一花独放不是春, 百花齐放春满园。当前的寿险市场开发程度还没有达到竞争客户非常激烈的程度, 很多的地域还没有开发, 很多的个人和家庭还没有寿险保障。据统计我国居民储蓄存款余额接近100万亿, 而寿险的保费收入不足1万亿。通过这个数据的对比, 我们就不难发现这个市场的空间有多大。鉴于此, 我国各家寿险公司的分支机构, 确切的说是处于同一地域同一市场环境下的各家寿险公司分支机构应联合开发寿险市场而不是各走各的路甚至是相互攻击。因为我国的寿险发展还比较初级, 即便是存在个别大公司的垄断行为, 但是还没有出现排队到大公司买保险的社会现象, 也就是说所有公司的市场行为依然基本上趋同。

那么代表着寿险公司的营销人员带给社会和人民的印象也会基本趋同, 目前还没有哪家公司能够做到让广大人民群众一眼就辨识出这是他们公司的销售人员。所以只要是同一市场环境下的寿险营销人员, 得到的社会反馈是一样的。笔者在前文中表述过, 寿险公司的口碑在目前的社会中并不是很好, 其重要的原因就是各家寿险公司分支机构缺少一定数量的具有较好市场口碑的销售人员。如果在同一市场环境下的各家寿险公司的分支机构都具有一定数量的市场口碑较好的营销人员, 那么这支队伍就自然成为当地市场的寿险名片, 随着各家公司分支机构管理的不断成熟, 积少成多, 行业的正能量就得以持续体现。达成这一目标据可操作的现实性: (1) 以当地的行业协会为合作平台, 建立营销人员诚信记录制度, 记录标准各家公司一致认可。不合格的销售人员、诚信品质极其恶劣的销售人员, 大家共弃之, 使诚信之举蔚然成风, 让欺诈误导等无处遁形; (2) 各家寿险公司分支机构共同打造营销人员个人品牌。建立公共交流平台, 即便出现人才的流动也能够给予个人品牌认可。持续推动市场销售人员品牌建设, 提高营销人员的社会公信力, 吸引更多的社会优秀人力致力于寿险行业。监管部门可以出台相关政策作出相关要求并进行政策引导。 (3) 广泛开展各地区的行业交流, 形成当地标准, 各家寿险公司分支机构间“先有大同再有不同”, 确定明确的营销员品牌等级。

3.3 简化投保核保程序, 提升办事效率, 提高信息化水平

近年来有两个难题一直困扰着广大的寿险客户。其一是投保容易理赔难, 其二是交钱容易退款慢。另外, 各家寿险公司分支机构的服务程序和流程也大有不同, 很多客户初次到寿险公司办理保险的相关业务基本上属于摸不清方向, 多数公司的分支机构也没有设置向银行大堂经理式的轮流值班人员, 许多客户像陌生人问路一样。服务行业一直信奉的宗旨是客户就是上帝。但是多数的客户根本没有体会到给予上帝的服务。

人寿保险的特点决定了其必须严格客户的各项信息及相关的事实情况, 但是这些不应成为影响客户投保的主要因素, 近年来的营销人员工作实践表明恰恰这些因素导致相当一部分客户放弃投保, 理由很简单“太麻烦”。所以, 寿险公司分支机构在管理方面必须着手简化投保、核保的流程, 加强工作人员的培训管理, 提升工作人员一次性解决客户问题的能力。寿险公司还需要在信息化网络方面加大投入, 强化与有关方面的信息联网, 如与公安机关、商业银行、医疗机构、同业寿险公司等有利于客户服务的相关单位或机构, 同时建立一套完善的客户信息安全管理系统, 为分支机构的客户服务提供技术支持。近三年间, 网络电商在传统领域营运成果显著销售活动风生水起, 也值得寿险公司借鉴学习。寿险公司分支机构可以为有条件地区的营销人员配备电子展业终端提升工作效率, 更多的运用和分享科技进步给广大寿险客户带来的便利。

摘要：2013年1月中国保监会颁布2号文件《保险销售从业人员监管办法》, 该办法规定2013年7月1日起, 保险从业人员“应当具备大专以上学历和完全民事行为能力”。对于靠人海战术发展近20年的中国寿险业来说, 无疑是一个重要的转变, 在这一转变的历程里, 各家寿险公司的分支机构都将面临巨大的挑战, 同时也将赢得新的市场机遇。文章将结合目前寿险公司分支机构经营发展的现状, 研究分析寿险公司分支机构如何通过经营转型及管理创新来适应不断变化的市场需求, 并提出经营转型与管理创新方面的具体建议。

关键词：寿险公司,分支机构,经营转型,管理创新

参考文献

[1]王绪瑾.中国寿险市场的特征、矛盾和对策研究[J].保险研究, 2011 (12) .

[2]许飞琼.中国保险业人才战略:现状、目标与关键措施[J].保险研究, 2011 (12) .

[3]魏华林.我国寿险营销方式转变研究[J].保险研究, 2012 (4) .

[4]陈文辉.我国寿险产品竞争力的现状及对策[J].保险研究, 2012 (7) .

机构公司 篇8

近日，绿地控股集团（以下简称绿地）通过上海联合产权交易所网站挂牌118亿元募资计划，拟增资21亿股。值得注意的是，此次增资的对象锁定为非国有资本或自然人。增资完成后，绿地的国有股份占比将降至50%以下。绿地同时还承诺，五年内完成公司整体股份制改造上市工作，这也是继确认欲借壳金丰投资上市后，绿地首次明确整体上市时间。

中石油两日内遭两诉讼

最近中石油比较烦，倒霉事一桩接着一桩，连日来已连续遭到两起诉讼。

先是被一名投资者起诉，称中石油前任董事长蒋洁敏等高管违反美国证券法，公司目前已经接到美国联邦地区法院的诉讼；紧接着，中石油吉林油田违法排污被央视报道，随后，中华环保联合会向北京市第二中级人民法院递交起诉状，对中石油和中石油吉林油田分公司提起环境公益诉讼，要求支付生态环境损害赔偿款暂定人民币6075万元。

顺网科技再获机构青睐

在高价推出股权激励的提振下，顺网科技（300113）28日在机构等投资者的追捧下跳空涨停。

顺网科技作为A股唯一的游戏软件平台商，从年初的20元出头最多上涨至70元，进入四季度，随着传媒娱乐板块的整体回调，加上收购三公司业绩下滑而备受质疑，该股10月跌幅高达42%，熊冠A股，11月后逐渐企稳回升，近日借股权激励计划而快速拉升。

华策影视入股合润德堂

华策影视（300133）拟出资1.04亿元参股北京合润德堂文化传媒有限公司，受让其所持20%的股权，并将公司制作的电视剧、电影、网络剧项目植入广告和整合营销经营权以独家代理的形式开放给合润德堂。