浅谈幼儿园的团队管理

浅谈幼儿园的团队管理（推荐9篇）

浅谈幼儿园的团队管理 篇1

幼儿园教师专业成长中团队管理的思考

幼儿园教师的专业成长有多种途径,其中幼儿园教师团队专业成长基础上的教师个人专业成长具有更强的.生命力.成功的团队管理是幼儿园教师团队专业成长的基础和保障,是每一位园长必须重视的关键问题.

作 者：刘芸 Liu Yun  作者单位：南京师范大学教育科学学院,南京,210097 刊 名：幼儿教育・教育科学  PKU英文刊名：EARLY CHILDHOOD EDUCATION・EDUCATIONAL SCIENCES 年，卷(期)： “”(11) 分类号：G615 关键词：幼儿园   教师专业成长   团队管理   雁阵精神  

浅谈幼儿园的团队管理 篇2

但群众合唱团队想要不断提高, 作为管理者必须对团队进行系统的管理, 思考如何能更好地发展。下面就群众合唱团队的管理及发展谈几点想法。

1 建立制度

合唱团除了依靠团员对合唱的热情以外, 还需要细化、可执行的制度。这些不是管理者一个或几个人强制下去的结果, 必须根据本团的实际情况和发展方向, 在平时的排练、演出中不断总结的结果, 编写成文。制度真正要建立的是一个传承, 让新团员感觉到被接纳、被需要, 迅速融入到团队中来, 让“老兵带新兵”。简而言之, 一个合理的制度一旦确立, 老团员起到表率作用, 这样新团员通过观察就能自觉按照制度执行。比如团委的分工, 团员的义务和权利, 演出经费的分配, 等等。

2 组建团委

俗话说“一个好汉三个帮”, 团长是团队的领军人物, 组建团委就是组建团队的中坚力量, 充分发挥核心成员的带头作用, 实现团队的目标与计划, 加速团队的建设与发展。团委成员必须具备跟团长一样的领导力, 既要清楚团队发展规划, 还要共同参与制定和实施团队目标, 让所有的团员了解团队发展方向, 在行动上和团队发展方向达成共识。大家同心同德、承上启下, 心往一处想, 劲往一处使。团委最主要的作用是沟通和服务, 一是和指挥的沟通, 二是团内沟通, 三是团外交流;声部长在本声部的训练中, 把音准、节奏、表情、咬字等都完成好, 能使整体管理事半功倍。

一般团委组成是团长1 人, 副团长2-3 人, 指挥1 人, 适时根据需要设立助理指挥1 人, 伴奏1-2 人, 声乐指导2 人。团委会下设:女高音声部, 女低音声部, 男高音声部, 男低音声部, 每个声部设部长2 人;2 名财务人员, 等等。

3 明确定位

团队定位根植于社会发展的需要和团长及团委之间达成的一种共识, 是团队的特色所在, 合唱团根据定位来吸纳志同道合的团员。只有找准定位, 才能独树一帜, 在众多的合唱团队中脱颖而出。国内有很多有特色的团队, 比如广州小云雀合唱团, 成员来自广州市各中小学品学兼优的学生, 音色优美、声音和谐、技巧纯熟, 把中外作品演绎得惟妙惟肖;华中师范大学TIANKONG (天空) 合唱团, 成员是清一色的女生, 将女声合唱特有的空灵、质朴、甜美、纯真, 融入作品中, 淋漓尽致地展现了音乐的魅力。定位是团队的灵魂所在, 管理者需要始终围绕该定位, 在招生、排练、宣传等方面不断强化。

4 鼓舞士气

每一个人都是需要鼓励的, 团队的士气与团委的激励工作做的好坏有直接关系, 甚至影响到整个合唱团队的前程。激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足, 以调动他们的积极性, 使其主动自发地把个人的潜力发挥出来, 从而确保既定目标的实现。团委需要懂得心理学的技巧, 树立榜样、多奖励、组织旅游或联谊活动等, 用激励代替命令, 使团队更富生命力。

5 后勤保障

香港明仪合唱团, 由非常受人尊敬的艺术家费明仪女士一手创办, 成立于1964 年, 至今已有51 年的历程, 团员均来自社会各界, 年龄在25 岁至35 岁之间, 有许多都是学生、社会工作者。据费明仪女士说, 排练是一件非常艰苦的事情。民间合唱团的生存是相当艰难的, 比如场地、经费, 除了靠一些机构的支持、社会热心人士的赞助和演出收入, 很多时候都要自己掏腰包。但越是艰苦, 斗志就会越旺盛, 这么多年来, 香港合唱就是靠着这一股热情, 慢慢系统化地搞起来的。

现在的群众合唱团, 有些是公益性、非营利性的, 有些是合法注册可以通过演出盈利的, 但有一点是共同的, 都需要固定的排练场地、场所, 都有努力提高合唱艺术声乐水平的强烈愿望和积极性, 都需要或多或少的经费保障, 都希望获得赞助, 有关政府部门应当大力给予扶持和积极的引导。但单靠政府的扶持是远远不够的, 我们也可以借鉴香港明仪合唱团的经验, 借助社会、热心人士的力量, 使我们的群众合唱团得以可持续发展。

6 寻找机会

“台上一分钟, 台下十年功”, 合唱团在平时努力的排练, 除了享受合唱的魅力之外, 还希望能有一个展示的平台, 管理者应为团队寻找实践机会, 保持团队的积极性。比如参加公益演出, 与其他合唱团交流、比赛、举行专场音乐会等。每次实践结束后, 都应认真收集多方意见, 做出工作总结, 从而不断改进并提高演出的质量和水平。

综上所述, 面对群众合唱团队的蓬勃发展, 除了合唱本身外, 还需要有一套系统的管理方法支撑, 这样才可以让指挥全身心投入音乐, 使群众合唱事业走得更远更好!

摘要：随着专业艺术院团改制, 大量专业艺术人才走向市场、走向基层, 使得业余群众艺术团队得到充分发展, 特别是合唱这种参与性强、容易普及的艺术门类得到了空前的繁荣, 目前投身于合唱队伍的群众不断增加, 合唱队伍不断壮大, 据广州《羊城晚报》报道仅“珠三角业余合唱团过万个”。如此蓬勃发展的群众文化生活, 更要求文化主管部门给出好的管理办法, 提供必要的场地、资金和舞台等的支持, 使群众合唱艺术更上一层楼。

浅谈幼儿园团队建设 篇3

【关键词】幼儿园；团队建设

幼儿园就像一个雁队。每个人都在各自平凡的岗位上发挥聪明才智、跳动青春热血、成就教育梦想。如何发挥团队的各力，达到1+1=2的管理目标？是值得我们每一位园长思考和实践的课题，现谈谈我的几点看法：

一、用标准化、制度化的管理规范团队

1.明晰目标，工作内容标准化、精细化

每学期初班子成员应针对各项制度在工作的运用中出现的问题进行修改和完善，使制度更具人性化。并在开学初召开全体职工大会公开学期计划、工作目标使每个人在工作中做到心中有数。开学前两周应对全园教师进行上岗培训，使各项制度深入人心，使每位员工了解各项工作的具体要求、具体步骤，从而按照规章制度执行，使各项工作精细化、标准化，从而减少工作中出现的问题，以优质服务达到家长满意、社会认可。

2.探索集团化管理模式，盘活岗位潜能

随着社会的进步和家长素质的提高，社会呼吁着优质的幼儿教育，公办园如何发挥自身的优势当好领头雁，是我们每所幼儿园面临的问题。这几年我园探索集团化管理模式盘活了岗位潜能，我们采取统一管理，各园办园机制灵活的方法，扩张了优势教育，同时使大批有能力的教师走上了管理岗位，培养了一批批幼教精英，体现了她们自身价值，激发全园干劲，从而形成积极向上的园风园规。

二、用专业化、超前化的教育理念信服团队

1.园长要具有远见卓越

幼儿园的课程五花八门，幼儿园引进什么课程，什么课程对幼儿园有益、对幼儿负责，将决定于园长是否有超前的思想及正确的教育思路。如我园在数学教学方面是个薄弱环节。教师没有教具，幼儿不感兴趣，数学教学只停留在孩子死记硬背上。2008年我们中心园引入了蒙氏教育，和国际教育相融合，对教师们来说是一个痛苦的脱变过程，蒙氏课程半个月的培训，教师们每天学习十多个小时，有的腿肿、有的腰疼都直不起来。但是没有一个老师退缩，这十几位老师成功的把国际先进的教育法引入了幼儿园，使我们的教育品味再上了一个台阶，为我们内乡这个小县城培养国际性人才奠定了一個良好的基础。从而使家长信赖幼儿园，幼儿园工作中要求家长做的有求必应。

2.家长工作做到做细

幼儿园的教育不仅仅是幼儿园单方面的教育，它是家长和社会的共同体。现在的家长平时工作忙，大多都把教育孩子的事情交给了幼儿园，如何吸引家长参与到幼儿园的教育教学活动中，了解幼儿园的教育，灌输正确的育儿知识？幼儿园要多举办家长学校，每学期向家长宣传科学育儿知识，每期各班应召开多次家长会使家长了解幼儿在幼儿园情况、教育任务，举行一次远足亲子活动，如采摘、野炊、爬山等，每次活动都能使家长们开心快乐、受益匪浅，如我园今年六一开展了大型游园活动让家长和孩子一起度过了一个快乐的六一儿童节。这样经常性的开展家长工作，就会赢得家长、赢得整个社会。

三、用人文化的管理激励团队

1.完善制度、满足教职工精神、心理需要

幼儿园外聘教师很多，应制定详细的教师管理方案——签订合同——交养老保险金等多方协调解决教师身份，使每位青年教师都有归属感，稳定教师队伍。多关心教师的生活，生日时送一束鲜花，让幼儿园的关怀深入每一位教师的心中，结婚时送一件心仪的礼物，生小孩时享受国家规定的福利待遇，每学期让优秀的外聘教师都有一次外出学习的机会，开阔眼界，增长见识。每期一次基本功大赛提高技能等等。

2.以人为本的关怀照顾

以人为本的关怀照顾使老教师有大家庭的温暖体弱多病的充实到后期岗位，身体健康的减少工作量，使他们都愉快的工作没有被遗落感。

3.多样化的心理感悟

每学期每位教师有总结、有论文、有教育笔记，每月两次全体大会，每个分园推荐代表们上台谈感悟、谈感想，老师们畅所欲言，经常的交流使每一位教师更具灵性、更富有情感，增加了幸福感、归属感。

四、富有内涵的校园文化凝聚团队（校园文化包涵物质文化和精神文化）

1.物质文化建设

本着“追求高品位、着眼实用性、科学规范、合理高效”的原则，搞好校园绿化、美化，适当放置育人文化的经典，做到“春有花、夏有荫、秋有香、冬有绿”，让幼儿园每一面墙壁都会说话，鼓励引导家长幼儿参与班级文化建设，通过班风学风教风的建设来体现隐性文化，让教室成为幼儿、教师自我表现、优化个性的场所。

2.精神文化建设

（1）打造“和谐、务实、团结、进取”幼儿园精神，人需要点精神，这种精神是发自内心、稳定性很强的一种力量。开展师德培训、演讲等活动提高团队精神、外出、联谊成立好乐队

（2）打造“尽责、好学、合作、创新”的教师文化。

浅谈团队管理心得 篇4

时光荏苒，转瞬十年，从我接触房地产营销到我深深爱上房地产营销，多年来我有过激情有过迷茫有过退缩但更多的还是那份执着，它是我的职业更是我的事业。进入销售行业，从一个小小置业顾问做到管理者，工作的重心一直在变，思维也在不停地转换，如今常常思索的是该如何从执行者变成监督者与传达者，如何管理好团队。

作为团队管理者，要做到上传下达，但更重要的就是直接下级。作为负责人应该能主动与下属交流，引导下属完成工作，才能不断提高工作质量。同时协调解决下属与公司的各种关系和问题，帮助新员工进快融入公司。在团队管理上，经常有人说人事最不好管理，个人同意这个说法，但不同意这个观点，因为团队没有建设好，一定是负责人的原因。在团队建设方面，个人觉得也积累了一定经验，现把人员管理分为选人，育人，用人，留人四个阶段与大家分享。

一、选人，选择一个合适的人加入团队是很重要的，要从多方面来考虑。如招聘的目的是什么，不明确目的，很难真正利用好人才资源。再如招聘的要求是什么？没有明确的要求，对筛选人才时，会很难决择，招来的人会花去你很多管理及其它成本，而后悔当初没有考虑这么多。还有应聘人的目的和动机是什么？如果一个人没有很强的目标和动机，会很快失去工作的源动力，造成团队的负面影响。而且有时人家就是来锻炼，结果你清楚这点，却把他做为重点培养，后来离开了公司，而你后悔不已。很多负责人在选择应聘者时，都会带有主观意识，如果在招聘时，就能建立信任及友好关系，这多半是靠感觉。个人想说理性分析后，有感觉是好的，但不能单靠感觉，更要靠科学的面试方法与分析判断才能选对人才。

二、育人，培养一个人融入团队是一个不容易的过程，首先他会受到团队其它成员的影响，所以团队的气氛是很重要的。在我的经验里，对新人的培养，让其体会到以下有几点是很重要的：一是团队的力量，做任何事，都是配合，协作完成的，而不哪一个人完成的。即使没有人在你完成工作时，帮助过你，也是他们完成了其它工作，让你有可能完成这项工作。二是责任感，完成任何工作都要有始有终，比如辞职，不能说不来就不来，一定要把工作交待清楚，对相关工作有个延续。三是良好的工作习惯，做任何事要有计划，总结，管理好自己的工作时间，善于利用时间管理工具。任何工作都好有工作文档。四是学习进步，只有不断学习，提高个人能力，才能从而提高团队的战斗力。五是不断改进，对工作要有不满足的心态，不断改进工作质量和流程，更好节省成本，创造价值。六是交流协作，一个合适的团队成员，要有良好的交流和协作的能力，知道如何寻求帮助。七是明确岗位，让每个人都清楚，自己是团队是什么角色，应该主动完成哪些工作。

三、用人，一个人融入团队，有能力为部门完成任务，为公司创造价值的时

候，就应该好好利用人才，为公司创造更多的价值。用人总结为：一是信任，对员工完成一项工作时，要信任他坚决能完成，不断给他打气。二是责任，让员工完成工作时，思想意识中有很强的责任感和荣辱感，能用心把工作完成好，而不是了差事。三是独立工作能力，完成任何工作时，培养员工有独立完成工作的能力，遇到问题，而不是首先考虑依赖别人和团队，而是自己冷静思考。四是管理能力，要适当培养员工的组织和管理的能力，以便他有升职的机会和能力。五是主人翁思想，处处为公司利益和长远发展考虑，愿意在某些时刻牺牲自己的利益。六是长远目标，协助员工在公司建立长远的目标，而不断努力。七是替换原则，在任何岗位上，如果有可能，让二人以上能胜任其工作，尽可能遵循替换原则，在出现意外时，保证工作的正常进行。八是相互培训原则，让老员工尽可能管理，培训一下新员工，减少负责人的管理负担。

四、留人，一个员工真正能为公司创造价值，而且有发展潜力，就应该考虑如何留住人才。一是要提供物质保障，让员工能得到较为满意的回报。二是要处处为员工着想，切实能解决员工的实际困难，如提供午餐，医疗保险等。三是建立良好企业文化，让员工从主观上愿意在公司工作。四是提供升职的机会，让员工认为自己总会有升职的机会。五是学习的机会，让员工能感觉自己每天都在学习进步。六是组织一些活动，让员工能放松，更热爱团队和公司。

作为管理者，把一个团队的选人、育人、用人、留人能做好，真的不容易，需要管理者有管理意识、大局观，教练能力。首先要清楚，作为公司政策的执行者、团队的领头人和一线业务员的监督者，管理者的工作是管理与激励，以达到或超越团队的业绩目标，所以必须要有强烈的管理意识，熟悉各项管理职能。对公司、市场、团队、团队的每个人，经理都应该时时关注，要不断搜集市场信息和业务员反馈的信息，把握影响销售的各种因素，并根据自己的经验对大局做出很好的判断。经理要用自己的能力，特别是销售技巧解决销售问题的经验，帮助团队成员成为销售高手，故而不能再做Top-sales，而应该是团队成员的专业教练。

这是本人以一个管理管理者的角度所思考总结的一些经验，希望与大家分享，同时也告诫更多的即将踏入销售行业的有志青年：不要仅靠着激情去工作，要有一份执着信念与职业操守，成功并不重要，重要的是成长，做更好的自己，我们一起努力。

浅谈企业团队建设与管理 篇5

企业团队建设是一个顺应时代发展的新课题。国内外强势企业纷纷把加强员工团队建设当作企业文化的一个重要内容。在当前市场竞争日趋激烈的情况下，加强企业团队建设，打造过硬员工团队，对于企业大力拓展市场空间，增强核心竞争力，具有十分重要的意义。

团队是指相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群为完成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系，有效团队是组织获得成功的切实保障；一个成功的团队一般具有以下特征：目标明确、责任清楚、畅所欲言、共同决策、全体参与、团队协作、团队成功至上，强调集体绩效，作用往往是积极的；而有意识地在组织中开发有效工作小组，就是团队建设。

要缔造一个优秀的团队，首先就要明确一个基本的问题，那就是一个优秀团队应具备怎样的素质，著名的管理专家余世维教授认为，要衡量一个团队是否优秀，关键要看该团队是否具备三个要素：主动性、思考能力和合作性 以及三个条件：优秀的核心、制度完善、团队文化。

团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端：一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。

另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。

有人认为，讲团队精神，团队内部就不能搞竞争，这种观点肯定是错误的。在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。

如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定

严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。

诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。

其实，团队不仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作

团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。

一.仔细伶听,坦诚沟通

如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，仔细聆听，坦诚沟通是一个有效的工作方法。

团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。

任何组织模式都需要以领导为核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。

团队负责人的工作风格将决定团队的发展。在这里，我主要强调的是团队的工作沟通水平和团队文化的建设。无论从事什么工作，工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是公司与个人双赢的结果。

二.打破传统,勇于创新

管理就是创新，企业管理过程中创新无限。在钢结构公司过去的几年，我们总结了公司的业务结构和当时的市场情况，果断决定进入以外资为主的差异化市场，度过了钢结构公司现金流长期不足的危机和核电钢结构尚未开始的业务淡季，并根据建设公司的战略决策，及时介入核电领域。既保存了公司钢结构的基本力量，又对目前核电的钢结构工程输送了有生力量，使公司的资源得到了更加合理的配置。

三.个人应与团队共同进步

一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。

你可曾想到大雁为什么在空中飞翔的时候要排成V字形？原来是在雁群中大雁飞行的速度比大雁单飞要高出70%。处于V字形尖端的大雁任务最艰巨，需要承受最大的空气阻力的，因此领头的大雁每隔几分钟都会轮换，这样雁群就会长距离的飞行而不用休息。雁群的尾部的大雁最轻松，强壮的大雁都是把年幼而又病残，年老的大雁排到最后的。大雁飞行的故事告诉我们：只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。

浅谈幼儿园的团队管理 篇6

技巧：浅谈销售管理营销团队管理和激励十三法

在销售管理中，营销团队的管理是最难的，如何管理和激励营销团队，是每个营销总监必须面对的。很多营销管理大家也针对营销团队的管理和激励专门出过书，但真正在实际工作中用处不大。根据10多年的营销经历，总结了营销团队管理和激励十三法，与各位分享。

一、领导的作用

火车跑得快，全靠车头带。

“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。《亮剑》中“野狼”一样的团长李云龙，带领原本不太突出的弟兄，很快下面的人个个都成了精兵强将。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。所以销售团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。

二、分工明确，职责清晰

管理的首要工作就是科学分工。只有每个团队成员都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

所以必须制定清晰的岗位职责说明书，让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息，以指导团队人员的工作。

不但上岗时要求必须首先学会解读岗位职责的说明书，并且定期或不定期的通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力，那么他们会认识到自己工作的价值。同时员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。

三、建立层阶管理秩序

每个人的精力都是有限的，每层阶的职能也不同，所以有“一个人最多管10个人”之说。如果销售团队的每个人不管大小事都向团队的最高领导请示、汇报，团队的最高领导基本上就变成了救火队长，琐事缠身。同时团队的各层阶主管基本上成了摆设，即没积极性，也没责任心。所以为了为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售管理链的良性运转。同时也提升基层销售员工的团队归属感和向心力。必须在销售团队内实行逐级汇报、逐级负责的层阶管理秩序。

除非你想换掉某位主管，或者你今后真的想亲自抓该工作，否则千万别让员工/客户觉得他的主管在你面前没“份量”，甚至被你“架空”。

四、制定工作标准，并让团队成员清楚工作标准

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

五、责、权、利相统一，并公正公开

当年英国政府把国内的重型囚犯流放到澳大利亚，并雇佣一船运公司负责运输。囚犯在船上病死、饿死、虐待死、自杀的不计其数，真真活则抵达澳大利亚的寥寥无几。后来政府按活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费给船运公司。游戏规则改变后，在船运途中死亡的囚犯几乎为零，所有的囚犯基本能安全抵达澳大利亚。

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司管理混乱，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

当公司把某职位当成“荣誉称号”授予团队的不同员工时，由于享受了利益，但没有承担相应的责任，销售团队内部的不公平感就出来了，正所谓“不患寡而患不公”。我付出的比他多，我的销售回款比他多，但他的收入却比我多，郁闷呀。

内部的不公平感必将导致团队士气低落，效率低下，战斗力减弱。

六、以身作则，做团队的表率

小时候看电影，每到关键时候，共产党的部队领导收一挥，“同志们，跟我上”，而国民党的却躲在后面大喊，“兄弟们，给我冲”。这里无意评论国共两党，但却可以看出两种风格。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则，并勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。示范的力量是惊人的，一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

七、内部实行竞争，优胜劣汰的机制

人天生具有惰性。

任何一个有团队，其中的20%是上进的，优秀的，20%是落后的，另外的60%是中性的，摇摆的。当我们在团队中倡导向优秀学习，并对优秀者进行奖励，并对落后的进行惩处，那中间的60%向20%的优秀者靠拢，整个团队的风气是积极向上的。否则这60%向20%的落后靠拢，最终形成优秀的人才留不住，整个团队风气萎靡不振。

如果在销售团队内经常进行各种营销竞赛，并对优胜者进行奖励，对落后者进行惩罚，甚至淘汰（奖要奖的心动，罚要发的心痛）。那团队中间的60%必定跟随优秀的20%，同时团队成员之间充满竞争，整个团队就会形成比学赶帮积极向上的良好风气，极大地调动营销人员的工作激情。整个团队就成波浪式的向前发展。

八、抓典型，树榜样，学榜样

1963年3月5日，毛泽东亲笔题词：“向雷锋同志学习”，“学雷锋运动”随即在全国范围内开展起来，雷锋精神激励了无数的成长中的青少年。

榜样的力量是无穷的，同理销售团队管理中也要树立榜样，包括销售过程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此为参照物引领和规范销售工作，激发销售人员释放激情，更好的完成工作任务。

因此我们在销售团队管理中要抓典型，树榜样，学榜样。

九、主动与团队成员沟通，并对团队成员以诚相待

很多领导认为，下属会主动的找机会与他沟通。或者习惯性地用自己的权威打断手下的语言。在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。积极主动的与团队成员沟通，与团队成员保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

打虎亲兄弟，上阵父子兵。

十、不与团队成员争权、争利、争功，并及时的及时兑现营销考核的承诺

对于团队人员的工资、奖励、提成、职位晋升、保险、福利、培训等各项承诺，团队领导都应说到做到及时兑现，如果不及时兑现承诺，团队成员就会失去工作的激情。

同时不与团队成员争权、争利、争功，否则最终团队将人心尽失，谁也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。

十一、不仅自己会做，更应该指导团队做

提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。

但太多的中小企业有个共性，在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做。

所以团队领导不仅自己会做，更应该指导团队做。

笔者多年的经验得出，对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人。

十二、给团队成员锻炼与发挥的机会

每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，团队成员也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。

事必躬亲，是对团队成员智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，团队成员容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给团队领导。情况严重者，会导致成员产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向领导提出。

在合适的机会给团队成员锻炼和发挥的机会吧，他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。

他们的成长，将促使你更进一步。

十三、给“罗卜”的同时，别忘了“大棒”

拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。

浅谈管理艺术在团队建设中的应用 篇7

一、团队不是人员的简单聚集, 识才和选才是团队建设的起点

有这样一句话:企业的成功, 20%靠策略, 80%靠团队。作为一名管理者, 不是单独的个体, 要让团队的每一个人都能发挥自己的长处, 做到人尽其才, 达到效率最大化。正所谓“一枝独秀不是春, 百花齐放春满园”。如何发现人才、使用人才、培养人才, 形成良性的人才产业链条, 为团队能够长足发展积蓄不竭的动力, 是管理者的必修课程。被称作全球最杰出CEO杰克·韦尔奇在谈到如何分配时间时说:“发掘、考核、培养人才, 时间加总起来, 至少是我所有时间的60%到70%, 要想有好的人才质量, 至少要花这样的时间, 这是赢的关键。”团队人才的发掘不能单凭管理者的主观判断, 要建立起一个人才选拔的长效机制。另外, 管理者在选才之前要非常清楚团队到底需要什么样的人才, 以适用为原则。对于机器而言, 只有适合它的螺母才能转动起来, 保持正常工作;对于人而言, 在工作中, 只有找到适合自己的最佳位置, 才能充分发挥自身的能力。有人说, “如果你在某个位置上不停地努力工作, 但仍然无法完成任务或者获得成功, 那么, 你就要反省一下, 是不是不合适的定位让你成为了一个‘不合格的螺母’”。正所谓“尺有所短, 寸有所长”, 找到自身的最佳结合点, 也就是说找到自身的优点, 善于利用自身的长处。人只有从事与自己特长相符的工作时, 才能实现自身资源的优化配置;反之, 如果从事的工作是自己的弱项, 那必定会出现南辕北辙的现象, 又何谈成功。

一个出色的管理者除了要具备科学选才的能力, 更要具备理性识才的鉴别力。如果仅仅通过一次考试、一次测评、一次竞赛的总分定高下, 而不进行定性和定量、主观和客观以及一般与特殊等方面的相关分析, 必然会造成对人才评价判断的失误, 没做到人尽其才, 从而延误企业发展。

二、“制度化”管事与“人性化”管人是建设高效能团队的两辆马车

要做到“制度化”管事与“人性化”管人相结合, 除了要求管理者具备较高的综合素质外, 还要求管理者在适当的时机运用一定的管理手段和方法。马斯洛的需求理论认为, 人除了生理和安全方面的需要外, 社会需要、尊重需要、自我实现需要是人随着环境变化而产生的更高需要。而人性化管理就要以人为本, 尊重人的基本需求, 灵活掌握团队成员在不同阶段的不同需要。当然, 人的需要不完全是像阶梯一样从低到高, 按层次逐级递升, 把它简单地看作一种机械的上升运动, 有时, 一个人在同一阶段往往存在多种需要。实现人性化管理的目的就是让团队的成员都能达到归属的需要, 每个人都有归属于群体的感情, 希望成为群体中的一员, 并相互关心和照顾。这是团队形成合力的第一步。在德鲁克的《管理的实践》一书中, 在谈到“目标管理与自我控制”时, 德鲁克提出了“三个石匠的故事”。有人问三个石匠在做什么。第一个回答说:“我在养家糊口”。第二个说:“我在做全国最好的石匠活。”第三个回答说:“我在建造一座伟大的教堂。”在德鲁克看来, 第三个石匠则是最好的管理者。因为他能将自己的活动和工作与组织整体绩效联系在一起, 思考自己的工作, 以对组织整体绩效的贡献来看待自己的工作。只有通过沟通让团队里的成员明白了他们的工作目标要求、所要承担的责任、完成工作后的个人利益之后, 才能了解做什么、做到什么程度, 自己选择什么态度去做。这样才能发挥团队整体的实力, 创造出辉煌的业绩。

制度是团队成员在行为上保持一致的前提和基础。俗话说, “没有规矩, 不成方圆”。对一个团队, 目标是指团队努力的方向, 而制度则是这个团队行为的准则。在整个团队形成目标合力的前提下, 把工作任务和责任细化, 并尽可能做到量化。其次是要细化各项配套制度, 必须明确具体的操作程序和内涵, 明确各岗位之间、各部门之间的工作流程、工作程序, 以确保环环相扣, 使之形成一整套监督措施和管理办法, 相互配套、相互促进, 共同发挥作用, 使整个团队按程序办事, 按制度办事, 这有利于团队成员在工作中找准方向, 各司其职, 减少彼此之间的摩擦, 增进团结。制度要有效, 关键在执行。再好的制度, 如果执行不到位, 那只不过是一纸空文。缺乏制度管理和制度管理不到位同样制约团队的发展。

三、团队的建设不是管理者一个人的事, 要做到分身有术, 充分发挥下属的能动力

管理者是靠自身的人格魅力和科学的管理方法带领下属完成目标的人, 不是一味通过个人能力实现目标的人。管理者考虑的问题应该是全局性的, 并通过充分发挥下属的潜能, 使整个团队焕发生机, 正所谓“运筹帷幄, 决胜千里”。日本“经营之神”松下电器的创始人松下幸之助说:“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力;同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才”。合理授权有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性, 可以发现人才、利用人才、锻炼人才, 激发下属的工作情绪, 在团队中营造一种信任与和谐的氛围, 又能使管理者抽出更多的时间去督导下属的工作, 更好地提高整个团队的工作效率, 使整个团队富有生命力。举世闻名的旅店大王唐纳德·希尔顿以5000美元起家, 艰苦奋斗, 历尽磨难, 终于把旅馆开遍美国及世界各地, 成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。在希尔顿21岁那年, 父亲把一个旅店经理之职交给了他, 同时给他转让了部分股权。然而, 在这段时期中有一件令希尔顿非常恼火的事, 就是父亲的经常干预。一方面是因为父亲总觉得儿子还太年轻, 另一方面也许是因为事业尚未稳固, 经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。正是因为亲身经历了有职无权、处处受制约的苦闷, 所以当希尔顿日后有权任命他人时, 总是慎重地选拔人才, 但只要下了决定, 就给予其全权。正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容, 使得公司上下充满了和谐的气氛, 创造了一种轻松愉快的工作环境, 也让他的事业达到了巅峰。

浅谈群众合唱团队的管理及发展 篇8

关键词：群众合唱;管理;发展

如广州市依托500多个社区文化广场和白云山、流花湖、越秀山等各大公园，通过建立歌台，提供免费专业指导和必要的设备支持等方式，鼓励群众自发组织合唱团队，这些团队成为广州最具特色、历久不衰的社区文化项目，吸引了广大市民积极参与;近年来“四进社区——文艺大汇演”和“爱国歌曲大家唱”群众歌咏活动的开展也进一步提升了市民的参与热情。

但群众合唱团队想要不断提高，作为管理者必须对团队进行系统的管理，思考如何能更好地发展。下面就群众合唱团队的管理及发展谈几点想法。

1 建立制度

合唱团除了依靠团员对合唱的热情以外，还需要细化、可执行的制度。这些不是管理者一个或几个人强制下去的结果，必须根据本团的实际情况和发展方向，在平时的排练、演出中不断总结的结果，编写成文。制度真正要建立的是一个传承，让新团员感觉到被接纳、被需要，迅速融入到团队中来，让“老兵带新兵”。简而言之，一个合理的制度一旦确立，老团员起到表率作用，这样新团员通过观察就能自觉按照制度执行。比如团委的分工，团员的义务和权利，演出经费的分配，等等。

2 组建团委

俗话说“一个好汉三个帮”，团长是团队的领军人物，组建团委就是组建团队的中坚力量，充分发挥核心成员的带头作用，实现团队的目标与计划，加速团队的建设与发展。团委成员必须具备跟团长一样的领导力，既要清楚团队发展规划，还要共同参与制定和实施团队目标，让所有的团员了解团队发展方向，在行动上和团队发展方向达成共识。大家同心同德、承上启下，心往一处想，劲往一处使。团委最主要的作用是沟通和服务，一是和指挥的沟通，二是团内沟通，三是团外交流;声部长在本声部的训练中，把音准、节奏、表情、咬字等都完成好，能使整体管理事半功倍。

一般团委组成是团长1人，副团长2-3人，指挥1人，适时根据需要设立助理指挥1人，伴奏 1-2人，声乐指导2人。团委会下设： 女高音声部，女低音声部，男高音声部，男低音声部，每个声部设部长2人;2名财务人员，等等。

3 明确定位

团队定位根植于社会发展的需要和团长及团委之间达成的一种共识，是团队的特色所在，合唱团根据定位来吸纳志同道合的团员。只有找准定位，才能独树一帜，在众多的合唱团队中脱颖而出。国内有很多有特色的团队，比如广州小云雀合唱团，成员来自广州市各中小学品学兼优的学生，音色优美、声音和谐、技巧纯熟，把中外作品演绎得惟妙惟肖;华中师范大学 TIANKONG（天空）合唱团，成员是清一色的女生，将女声合唱特有的空灵、质朴、甜美、纯真，融入作品中，淋漓尽致地展现了音乐的魅力。定位是团队的灵魂所在，管理者需要始终围绕该定位，在招生、排练、宣传等方面不断强化。

4 鼓舞士气

每一个人都是需要鼓励的，团队的士气与团委的激励工作做的好坏有直接关系，甚至影响到整个合唱团队的前程。激励是指通过一定手段使团队成員的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力发挥出来，从而确保既定目标的实现。团委需要懂得心理学的技巧，树立榜样、多奖励、组织旅游或联谊活动等，用激励代替命令，使团队更富生命力。

5 后勤保障

香港明仪合唱团，由非常受人尊敬的艺术家费明仪女士一手创办，成立于1964年，至今已有51年的历程，团员均来自社会各界，年龄在25岁至35岁之间，有许多都是学生、社会工作者。据费明仪女士说，排练是一件非常艰苦的事情。民间合唱团的生存是相当艰难的，比如场地、经费，除了靠一些机构的支持、社会热心人士的赞助和演出收入，很多时候都要自己掏腰包。但越是艰苦，斗志就会越旺盛，这么多年来，香港合唱就是靠着这一股热情，慢慢系统化地搞起来的。

现在的群众合唱团，有些是公益性、非营利性的，有些是合法注册可以通过演出盈利的，但有一点是共同的，都需要固定的排练场地、场所，都有努力提高合唱艺术声乐水平的强烈愿望和积极性，都需要或多或少的经费保障，都希望获得赞助，有关政府部门应当大力给予扶持和积极的引导。但单靠政府的扶持是远远不够的，我们也可以借鉴香港明仪合唱团的经验，借助社会、热心人士的力量，使我们的群众合唱团得以可持续发展。

6 寻找机会

“台上一分钟，台下十年功”，合唱团在平时努力的排练，除了享受合唱的魅力之外，还希望能有一个展示的平台，管理者应为团队寻找实践机会，保持团队的积极性。比如参加公益演出，与其他合唱团交流、比赛、举行专场音乐会等。每次实践结束后，都应认真收集多方意见，做出工作总结，从而不断改进并提高演出的质量和水平。

浅谈幼儿园的团队管理 篇9

论文摘要：分析了团队建设的重要性，详细地介绍了团队建设的过程与操作方法,提出了五种常见冲突的处理方法，以建设一支团结上进、富有激情的团队，从而提高建设工程的效益。1前言

在一个建设工程施工项目中，项目经理是全面负责的项目管理者，工程项目的代表人，担负着管理、协调、沟通、解释的任务。团队建设是将团队成员组织起来实现项目目标的一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设能创造出一种开放和自信的气氛，成员会有归属感，强烈希望能为实现项目目标做出贡献。一般而言，项目团队的成员往往并不是由项目经理选择组成的，更多时候是由企业法定代表人或由法定代表人组成的领导班子任命组建的；成员中许多从未在一起工作过的人员被分配在一起，他们在背景、能力、需要和专业兴趣上有很大的差异，团队成员对项目目标不清楚，而项目经理对团队各成员的能力不了解。同时，矩阵管理模式很难得到那些在该项目兼职工作的团队成员的真实承诺。因此，这时候团队建设、团队精神愈发显得突出。团队建设过程与操作方法

2.1团队的第一次会议

项目团队首次会议对于团队建设过程来说至关重要。会议的主要意图是使该项目一开始就顺利；第二个通常也就是最重要的意图是开

1始积极的团队建设过程。此次会议应有下列所有或大多数目的，让团队成员互相认识，建立工作联系和沟通方式，制定目标和目的，审核建设项目的发展水平或状况，审议建设项目计划，确定项目问题存在的地方，建立个人和集体的责任和职责，获得个人和集体的，包括时间、作用、项目优先等方面的承诺，制定技术及程序议程等；并藉此引导一个有效的会议，为以后在项目施工过程中召开针对性的会议形成范例。

2.2建立沟通联系机制，营造一种团队氛围

如果在建设项目内部和外部没有良好的沟通联系，协同工作就不会存在，团队也就没有形成。沟通不止包括对事实的信息传输，它还指的是每个人明白被传递信息的意图和真实含义。项目经理的职责是保证向团队提供领导才能、资源、工具、支持，以及鼓励革新和致力于团队工作所必须的那种团队氛围。为达到这些目标，有许多特定行动项目经理可以采用，例如塑造一个开放的、诚实的、守诺言的、不耍政治手腕的形象，说到做到，在成员中进行自由走动式的管理，鼓励开诚布公的讨论，必要时进行协商等，以有助于形成这种团队氛围。一个项目经理必须使用这个管理理念。

2.3 团队成员的积极性

激发积极性必须不断补充新鲜的养分并进行培育，否则就会消失，整个团队失去激情。这必须从团队成员开始，首先鼓励他参与到团队工作中来。最有效的激发因素是工作或项目的重要性。经验表明，团队建设在项目团队面对非常多且重要的工作时才最成功。一个优秀的项目经理可以采用大量的情景和行动作为激发因素，普遍采用的有以下几种：

a.提出挑战。团队成员会积极地对一个令人激动的挑战做出反应。不容易对付的挑战会令大多数人激动，并投入更多的精力和时间去完成。

b.给出例行的审议和反馈。实践证明，那些认为他们同其项目经理有真正而又开放式沟通的团队最容易被激发出积极性，并且对他们的工作最满意。

c.采用奖赏体系。项目的特别酬劳，比如上报高层管理和表彰突出业绩，对团队成员来说可能是非常重要的。人被激发的积极性高低同他们感觉被承认的价值成正比，唯一验证该价值的指标是他们的酬劳，但钱并不是唯一的有效酬劳。等值金钱增加的边际效应达到一定程度后会下降。一些其他更隐藏的“特殊待遇”可以加入到团队的总酬劳中，并得到有效的激发因素。如单间办公室、使用公司的汽车、配给一个秘书、安排假日和休假奖励、教育补偿等。团队精神与冲突处理

冲突在一个团队、一个项目中不可避免。对冲突的处理是项目团队建设的一项重点工作。项目冲突管理水平的高低直接影响项目的运作绩效。高压的环境、任务模糊不清、众多的上司是最容易引起冲突的情况。而项目中的进度计划、项目的优先次序、人力资源、技术意见和性能权衡、管理的程序定义不清晰、费用、成员个性等都是冲突的来源。

冲突并不都是坏事，任何事情都有正反的两面性。它可能给项目或团队带来消极的影响，也可能带来积极的影响，这取决于项目经理如何去解决。处理得当，冲突会促进项目团队的建设。如冲突能把问题暴露出来，能激起讨论，能迫使团队成员寻找新的方法能培养人的创造性等。但处理不当，则会产生诸如破坏沟通、降低团队的开放度和信任、破坏团队的建设等。常见冲突处理的方法有以下几种：

3.1 缓和或调停

缓和或调停指淡化冲突双方的分歧，强调他们在争议问题上的共同性。缓和的方式使得气氛较为友善，但这种方式只能缓解冲突的气氛，不能解决问题。如果频繁使用或作为主要的甚至唯一的解决冲突方法，那么冲突永远得不到解决。

3.2回避或退让

在冲突发生后，项目经理可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，强调争议的共性。领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，,或让冲突双方有和平共处的机会。它虽然无助于冲突的解决，但能暂时缓解冲突的气氛。但这并不是解决问题的积极方法，它会使产生冲突的因素积累，并在以后升级爆发。

3.3 妥协

协商及寻找试图让双方在一定程度上都满意的解决方案。冲突的任何一方都不是赢家,但他们都可以在一定程度上满足其需求,这是一种折衷的方法。它的主要特征是寻找一种折衷的方案并进行实施。在冲突双方势均力敌时这是一种较为恰当的解决方式,并且可以最有效

地缩小项目经理和高层间的冲突。

3.4采取强制办法

强制的方法是把冲突当成一种非胜即败的局势。是项目经理利用权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序。a.两个群体之一直接到项目经理那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；b.其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用项目经理权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。

3.5合作、直面冲突，解决问题

与“对抗”不同的是，解决问题的办法是直接指出分歧，并将冲突视为一个问题解决。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。理论上这是被认为处理冲突的最好方式，可以促进相互理解，达到双赢。

4结束语

随着国内市场与国际的接轨，中国建筑企业向国外市场不断地拓