软件项目经理岗位职责（精选11篇）
在知识经济时代，信息瞬息万变，信息流已成为企业的生命线，加快企业信息化的进程，开发适应新管理时代、网络时代等新环境需要的新一代财务管理软件势在必行。性能卓越的财务管理软件已成为每家企业可遇又可求的必备利器，然而市场中那些专业性过强，或是性能不完善的财务管理软件数量过多，并不能有效解决各大企业在财务管理上的实质问题，而研发一款实用、专业、操作方便的财务管理软件成为企业界与财务软件行业共同关心的问题。
一个安静的下午，泡上一杯茶或者咖啡，记者遇见了让人期待已久的行业精英，他们是上海金鼎软件有限公司CTO袁超和总经理付涛。二位介绍了企业技术创新研发的历程，所研发软件产品为行业带来的影响，以及企业在业界的影响力。
记者：二位行业精英你们好，很高兴在这难得的时间里邀请到您们。众所周知，二位在财务管理软件的研发上取得了巨大的成绩，你们共同研发的财务管理信息系统、票据管理信息系统、票控收费管理信息系统等广泛地应用在各个领域中，不知你们在挑战传统财务软件时，是如何发挥网络财务的优势的？
袁超：在计划经济体制与计算机技术相对落后的管理环境下，传统财务软件诞生，由于当时技术水平和管理水平的限制，传统财务管理的目的主要是替代手工会计核算，减轻财务人员的劳动强度，提高财务信息的质量，促进财务工作的规范化，进而提高管理水平与经济效益。然而随着科技的进步，国内企业的宏观环境和管理模式都发生了根本性改变，不再只是要求企业只具有简单的信息反馈能力，还要求财务管理软件能够及时对企业内外部信息做出反应。也就是说当下的财务软件可以在整合财务信息资源、提高管理工作的效率等方面更有优势。这就是当下优于传统的地方，它更适合生存于新管理时代。
为了适应新管理时代的要求，我和金鼎技术人都做出了积极反应，相继提出了智能财务管理的概念，并以财务管理为核心，形成业务管理与财务管理协同，不仅具备传统财务软件的基本功能，而且还能够支持远程处理财务管理，能进行票据的货币结算，让整体的财务软件以一种全新的面貌出现在市场中，打破传统财务软件在服务功能上的局限性。
记者：袁技术官作为金鼎的CTO，一直主抓技术创新，通过您和团队人的努力先后研发出了财务管理信息系统、票据管理信息系统、票控收费管理信息系统等，不知您能否给大家详细介绍下这些原创软件的优势。
袁超：首先说下金鼎出品的财务管理信息系统。此系统充分运用现代化管理手段和方法，科学地导入了财政收支分类科目，为用户提供了多层次、全方位、可行的解决方案，也为建立完整、统一、规范的财务管理信息系统奠定了基础。该系统采用人性化的界面设计，操作简单，易学易用，可维护性强，运行成本、运行风险低。主要应用于全国行政事业单位、企业、民间非营利组织等。
紧接着，针对市场中票据管理软件的缺失，我们还推出了票据综合管理信息系统。此系统，采取“闭环管理”的设计思想，对票据管理进行全面跟踪控制，为用户提供了一套按管理层分工不同，集中授权管理的票据管理信息系统，既做到了资源共享，又提高了票据管理工作水平，提高了票据管理的及时性，准确性，规范化。同时采用可视化的用户图形界面，简单直观，易学易用，广泛应用于工商、行政事业单位等领域。
记者：付总任职金鼎总经理时，做的第一件事就提出了财务管理软件全面发展的理念，您当时是否已看到全新财务管理软件对各领域企业会产生的深远影响？
付涛：是的，在行业摸爬滚打的多年里，我懂了一个道理，那就是财务软件是企业信息系统的一个重要组成部分，应当从企业信息化建设的高度、从企业整体出发来定位财务软件的发展方向。所以，我告诫金鼎人不要局限于传统的核算型财务信息系统，要向纵深层次发展，为客户企业的财务管理和决策提供更为完备的信息支持。同时，还要在财务管理上融合一些其他子系统服务，将整个软件打造成为整个企业信息系统的一个部分。这种“融合”并不是各个子系统的简单叠加，而是要立足于整个企业的信息需求，统一规划和实施，必要时应根据新系统的要求进行企业业务流程重组和组织结构重组，以适应新管理时代企业发展的需要。因此，我们金鼎推出票控收费管理信息系统是财务软件纵向和横向发展的必然结果，在市场中具有较高的人气，也是目前各领域企事业单位在管理上必备的利器。
记者：说到财务管理软件的创新，其实您负责的行政事业性收费征收管理局票据综合管控系统项目是最能说明创新对财务管理的重要意义。不知您愿意多介绍下吗？
付涛：一般企业内部会划分几个相互协同作业的体系，其中有物资供应、生产管理、财务管理、销售管理、质量控制、人力资源等，在先进信息技术支持的基础上，这些子分类之间可进行数据的高度共享和无缝集成。在信息技术方面，我们可以通过研发设计将这些子分类搭建在同一平台上，也就是说财务管理不会脱离企业的整体管理，这也是行政事业性收费征收管理局票据综合管控系统项目成功的根本原因，从中不难看出票控收费管理信息系统的确是一款先进的管理软件，又是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。
这里我也想多介绍下票控收费管理信息系统，研发时我们将先进的计算机网络技术与优秀的管理思想有机结合，通过信息技术手段建立了综合的“五位一体”缴销管理系统，较好的制约了“乱收费”行为的发生，规范了票据基础管理工作，从根本上解决了收费源头管理上存在的问题。并与上级票据管理系统、财会核算管理系统有机地集成，使收费票据管理自上而下形成一个科学的、闭环的管理控制体系，适用于所有领域的收费单位。
记者：财务管理的创新，代表了国际上管理软件发展的潮流，财务软件发展并融入其他管理服务已是大势所趋。
2.管理项目的进度、人员的调配，监控质量，组织推进;
3.负责编制、修订项目的进度计划，并控制其变更;
4.负责管理项目成员的工作质量，对项目组成员绩效考核;
5.带领团队参与需求分析评审、技术文档编写的相关工作;
★ 软件项目经理岗位职责范本
★ 软件项目经理工作总结
★ 项目经理岗位职责
★ 软件项目经理的简历
★ 简单工程项目经理岗位职责
★ 开发项目经理岗位职责
★ 水利项目经理岗位职责
★ 工程部项目经理岗位职责范本
★ 物业项目经理岗位职责
1、负责项目管理，组织项目组成员开展项目建设，负责验收工作;
2、负责制定项目总体计划，编写项目过程文档，跟踪项目进程，把控关键节点;
3、负责协调客户、公司内部资源，解决项目建设中遇到的问题，有风险管理意识;
4、负责维护客户关系，发现新的需求，协助销售人员进行新项目跟进;
5、负责团队的日常管理与建设，提升团队战斗力。
任职资格：
1、掌握基本的项目管理知识，有一定的项目管理经验和实施经验;
2、掌握Oracle、SQL Server数据库知识，熟练应用Tomcat,Webphere等中间件软件;
3、了解大数据相关技术知识;
4、具备较强的沟通能力、组织协调能力;
1、按照项目要求，进行实施项目规划、制定实施方案，安排工作计划，确保项目顺利实施并按时验收;
2、实施过程中，内、外部的沟通协调;
3、项目组其他成员的工作指导;
4、实施案例的分析整理;
岗位要求：
1、本科及以上学历，计算机相关专业，二年以上软件实施工作经验;
2、熟悉SQL Server、ORACLE数据库及计算机相关网络知识，有独立实施大型项目的经验，有1年及以上项目实施管理经验;
3、逻辑清晰，良好的书面及口头表能力，协调组织协调能力强，有团队合作精神;
4、能承受一定的工作压力，能出差;
5、具备医疗行业背景优先;
关键词：ERP项目经理素质要求
如何做好一个ERP的项目经理，首先必须要具备的就是专业知识，在整个ERP项目运作过程中，项目经理是参与整个过程的。从ERP软件的选型，实施小组的组建，实施方案的确认，直至实施过程中的执行监督，他都是主要决策者。同时在实施过程中，出现的各类问题，包括管理的，技术的，操作的，任何一种情况，都有可能会由项目经理回答判断。因为企业的最高管层不是专家，他们只要结果，而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题，就会导致什么呢？实施团队的工作白费，从而直接引发对项目经理的质疑，影响整个项目的实施。作为项目经理，需要具备哪些专业知识呢?首先，项目经理必须具备全面的管理知识。ERP系统的意思，中文直译就是企业资源策划，其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌，ERP是标准的规范，所有都是需要人员按步骤实施，项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识，在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。ERP是软件系统，由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的，如会编程，那会非常好，因为了解ERP软件的运作，对软件的操作实施使用会有很大的帮助，能帮助项目经理更好的领导团队，使实施过程就能较顺利的进行。
其次是工作经验, 项目实施过程中，项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验，任何项目都可以，越多越好。管理经验是为了更好的确认流程和整合流程，简化流程，ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来，提高工作效率，整合资源，整合数据，使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。如果ERP系统的使用，导致的是不断的增加工作量，冗余的流程，其结果必然是实施过程重重困难。在实施中会有大量的突发状况，ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理，顾问往往是只回答你的提问，针对你的提问进行解决。很多情况，顾问也是提出多个方案，最后还是项目经理决策。顾问们不会从根本的实际情况出发，整体的为你考虑，因为ERP软件只是一个相同的版本，而企业是不同，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中，按合同收取实施费用。实施成败对顾问来说，并无大碍。而项目经理就是主要责任了。那么有项目经验就能知道实施过程中，会发生什么情况。至少领导团队，组织实施会轻车熟路一些。一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。为什么这么说，实施是由上而下的，但如果你不了解真正的各部门操作情况，那又如何指挥他人实施？各类的ERP实施书籍很多，但是上面往往会把问题罗列一大堆，但不会教你如何处理。建议这些书不要看太多，看个两三本就够了。
再次是决策能力。最高领导层，一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢？就是问实施结果，对他们来说，一切完成就可以了！他们不会管理如何做，怎么做的。往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是，“那你看着办吧！保证进度！”，或者是“就你决定吧！日程不要拖！”。那么剩下来的事，就全是项目经理的责任了，一般情况下，决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度，自然具备的东西。但这只是项目经理所需具备的一半。要对你的实施团队，宣布做出决定，对成员提问一一应答，就是另一半了。记住永远不要让你的团队怀疑你的能力，否则你的麻烦就大了，千万不要依靠顾问，顾问是用来应急的。
第四是沟通能力。上面提到要项目经理做过中层管理，在各部门呆过，其实就是指项目经理的沟通能力。ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门，如果你连各部门主管的人都不熟，脾性都不了解。那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了，各部门实施团队的人员由各部门主管定好了，你项目经理根本不用管嘛。其实不然，ERP系统对任何第一次接触的人来讲，都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个，平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的，那绝对是可以让你这个项目经理够受的！所以一定要参与实施人员的选择。系统因涉及每个部门，如果项目经理和每个部门主管都很熟，那么大家至少会买你的几分薄面（中国人最讲的就是面子这个儿），你在实施的过程中就会轻松一些！那么如果你不是有以上条件的，比如就是个IT，那我建议你下班没事，就找各部门主管聊聊天，什么事都可以聊，这至少会帮助你在接下来的工作中，混个脸熟，方便你接下来的工作。毕竟实施人员不是你的下属，实施团队是各部门抽调的。
第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理，很多企业会直接任命IT经理，或者财务经理，有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业)，我说一下前面两个部门经理，一个平时就搞电脑，一个平时就搞账本。他们平时的工作就不是需要太多与人接触，时间长了就会习惯不太爱多说话，没压力时就那张脸，有压力时还是那张脸，或者再糟糕一些儿。他们的脸往往会被团队成员看在眼里，使团队的气氛要么是紧张，要么是死气沉沉。建议经理一定要多微笑，有时可以在会上说说家常事或者笑话，调节一下大家紧张的心情。工作压力有时是很大的，特别是不能按时完成计划，项目经理自己又使不上劲，往往晚上睡不着，一做梦就是那些ERP的事情。如果是这样，那么我告诉你，你的抗压能力是很弱的，或者至少你的综合能力是不够的，因为任何的问题及他的解决方案都应该在你工作的时候已经完成，而你却把它们带回家，那在实施中出现问题怎么办？记住，千万不要去追究某人的责任，而是马上解决问题，避免再犯同类错误。每个人都要犯错，包括你在内。如果领导层问责下来，你怎么办？你是主管，你就应该揽下来，主管就是要去背黑锅的，要不然你就不要去作项目经理。
最后就是要有领导能力。领导能力是什么？百度词条：(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
我个人理解，领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”；在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心的莫名的尊重和服从。在现实生活和工作中，大部分情况都是外行领导内行，有些领导看似如何风光，其实他甚至从未得到过团队成员任何的尊重，只是他做领导是因为企业的行政命令，那么大家之所以服从他们领导，是因为要在企业内讨生计。如果这种团队在企业一些不痛不痒的部门，倒也没什么关系，但是在ERP的实施团队中，是绝对不可以出现这种情况的。那么才能让自己有领导力呢？很简单，先把上面几点都做到，然后你具备这个能力了。
作为实施团队的领导人一定要参与其中，绝对不能高高在上。作者一直相信，只有自己会做了，才能指挥别人去做。
项目经理：管理职责，侧重项目的管理活动（包括：工作分工、项目计划与跟踪、人员安排、成本管理、资源管理等等，总之动项目的成功与失败付权责）
系统分析员：技术职责，完成框架分析和设计，即项目要做什么、用什么做、做成什么样子，具备什么知识的人来做，是否有其他的方案，每个方案的优缺点是什么。软件设计师：技术职责，在确定的框架中完成软件设计（包括：详细设计、测试用例等等）。
程序员：技术职责，完成软件设计师的软件设计，完成单元测试（代码工作）。在中国一般是项目经理和系统分析员不分，系统分析员和软件设计师不分，软件设计师和程序员不分。这是中国的国情！
通俗说法：
项目经理：负责项目与客户的稳定性；（‘做不做’）
系统分析员：对项目进行结构的设计（可行性，需求分析，项目范围，项目任务，指导和控制，质量管理，度量标准和度量，项目安排，资源分配，人员管理‘做什么’）；软件设计师：进行详细设计；（‘怎么做’）
摘要：自从1996年国家实行项目经理制度以来，项目经理在工程中的作用越来越大，其作用如下：它是项目的第一法人、是项目的核心人物、是对整个项目权全负责、是为企业创造经济效益的基本力量、是构建和谐社会基本单位。可见得项目经理的地位如此重要，那么又怎样当好项目经理呢？本人从以下几个方面来谈谈这个问题：
一、什么样的人才有资格当项目经理：
1、作为项目经理必须具备土建方面的专业学历，至少是中专学历。
2、本行业的专家。
3、应具备以下基本素质：1）、政治素质。2）、领导素质。3）、知识素质。4）、实践经验。5）、身体素质。等
4、必须取得一级或二级注册建造师执业证书。（二级注册范围要受到限制）
5、经企业的法定代表人聘任
以上五条是必备条件，最难是第四条，目前全国一级建造师通过的人数只有百分之几。而且一级建造师的最低学历必须是大专毕业。还要有六年的工作经历。
二、项目部如何开展工作：
项目部到底有那些职能机构，到底需要多少管理人员，到底要管什么。
说到底项目部的工作就是四控制（质量、安全、成本、进度）两管理（合同、信息）一协调（组织）。
出发点和落脚点都应该放在分项工程上，而分项工程工程要分事前、事中、事后控制，尤其是事前控制。具体更重要要抓好以下工作：
要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的龙头。为什么在工程项目规模、含金量基本相同的情況下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
1、要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目人管理员的主要依据。
2、要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有.资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
3、要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目管理部层整体合力的有效发挥。
4、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
5、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目的管理重点
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源运管理行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
6、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
1）.规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
2）.严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。
3）.加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
7、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。
1）.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2）.建立健全项目责任成本集约化体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标管理准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3）.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
8、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
1）.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，對规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
2）.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
3）.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十八大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
结束语
项目部是建筑企业的一支战斗分队，而项目经理是战队的队长，建立一支训练有素的项目经理队伍对企业、社会、乃至国家是十分重要的，我们要不断适应新情况、新形势、新发展，否则的话建筑业是国民经济的支柱产业是一句空话，我们必须引起高度重视。
参考文献：
性别：男
电子邮箱：*******@hotmail.com
联系电话：134************
现居住地：上海市*********号
国籍：加拿大
学历：学士
毕业学校：*****大学
专业：电子技术与计算机应用
求职方向：项目经理或相关职位
工作经验
十一年多在it领域工作经验，包括底层设备软件开发，应用软件开发，以及智能电子仪器开发经验
成功多国（中国、美国、加拿大公司）项目开发与管理经验
深厚的团队组织管理经验，天才的学习能力，可迅速融入任何具有挑战性的工作环境
广泛的软件、硬件、网络应用开发的知识，包括基于erp、客户端/服务器构架，数据库管理软件项目的开发
精通windows, linux以及freebsd等操作系统，以及基于这些操作系统的软件开发及应用
非凡的中、英文口头表达和写作能力，善于用中、英文做各种技术场景的现场讲演和技术交流
加拿大国籍，愿意按工作的需要在国内或国际间出差旅行
工作技能
软件开发语言：c/c++, assembly, java, visual basic, pascal, ms sql, powerbuilder and installsheild
操作系统：dos, windows 95/98/nt/2000/xp/2003, linux and freebsd
开发调试工具：masm, msvc1.5, codeview, windows 98/nt/2k/xp ddk, vc++ 6.0, vb 6.0, gcc, gtk/gdk, gdb, kgdb, ddd, kdevelop, qtdesigner, softice, windbg, vmware, ultraedit, microsoft visual soucesafe 6.0, cvs, ms sql server, 逻辑分析仪, ide分析仪, 示波器, 万用表
工作历史
**********technology, inc.软件项目经理
与客户讨论产品要求，提供技术解决方案；协调不同team间合作，分配本team
成员任务；维护、升级现存软件版本。
************corporation
软件项目经理2005 ~ 2006
工作职责：与客户讨论产品要求，提供技术解决方案，协调不同team间合作，分配本team成员任务；为基于iscsi技术的网络存储设备研发linux驱动程序；为千兆以太网卡开发linux驱动程序；利用gdb, kgdb和ddd等工具调试linux设备驱动程序；用qt designer和kdevelop开发linux测试软件；评估新一代数据存储设备。
项目经验：
1．*************项目。负责该项目全部linux驱动程序开发，调试和release。成功使产品正常工作在redhat/fedora，suse，mandrake等平台之上。此外，还为测试工程师开发了一套在linux环境下，自动测试不同版本驱动程序的测试工具软件，大大提高测试效率，同时，也可以通过日志更容易锁定bug活动规律和范围。
2．************项目负责该项目firmware和linux驱动程序的研发。项目的整体构架设计和调试基本完成，由于市场运作和资金预算原因，目前尚未实现产品发布。
软件工程师1998 ~ 200
1工作职责：开发基于客户端/服务器结构和tcp/ip的超级推播技术互联网软件；提供、实事、配置及维护lan/wan系统集成解决方案；开发医疗系统管理软件；为福建东南汽车厂开发erp/mrp软件系统。
项目经验：
1．*********项目时间：2000年7月 ~ 2001年3月
负责项目物价局ms sql server 和 各个药房、医院access数据库的设计开发工作，并编写各客户端的报表及单据打印软件。
2．*********项目时间：1999年12月 ~ 2000年8月
负责项目的基于client/server和 tcp/ip的应用开发，实现广域网、局域网上可信的数据传输。
3．**********项目时间：1999年6月 ~ 1999年12月 参与项目的lan/wan设计、实施、维护工作，并撰写系统集成方案。
4．**********项目时间：1998年7月 ~ 1999年6月
参与开发项目中企业物流管理软件，并独立实现库存管理模块功能。
培训历史
曾参加并通过mcse、mcdba、mcsd、mcp + internet、mcp等国际公认的it技术认证。
个人特点
中铁五局四公司承建的蒙华铁路第5标段全长18.06千米，总造价12.34亿元的双洞双线隧道——西安岭隧道，是全线400余座隧道中的第三长隧道。隧道施工将通过集软岩大变形、岩爆、涌水、低瓦斯等高度风险于一体的23条断层，施工组织难度较大，施工安全风险高，进度指标要求高，运输安全风险高。
针对上述特殊工程特点，中铁五局委托承建过沪昆高铁全线第一长隧壁板坡隧道等长大高风险隧道的四公司组建项目部，履行现场管理和施工组织职责。项目部按“六部两室一队”的标准配置项目职能部门和管理人员；下设6个工区及钢结构、混凝土、机械租赁、土石方、试验、测量等6个分公司站点。
项目采用经理部—作业队（工区）—班组的组织管理模式，按工费+小型机料具方式进行工序劳务承包。工班长部分为公司正式职工，部分为公司培养的协议工。
为便于项目成本管理与考核，根据内部员工及协议工的管理能力，采取多工序或单工序工费计件劳务承包模式，所有主体工程材料、混凝土、主要机具等均由项目部提供，班组仅组织作业人员按工序进行计件劳务承包。
自2015年8月以来，项目部大胆尝试、不走寻常路，做到有目有纲，求真务实、务求实效地开展项目管理实验室活动，既体现一个“快”字，快速组织，快速制订活动方案及实施办法，不仅在全线第一家制订实验研究课题并开展实验工作，而且有的实验成效已经得到总结及应用；更注重一个“实”字，通过项目管理制度的不断修正，解决制度的实用性问题；通过交规化安全管理方式解决项目安全的过程管控问题，等等，促进了5标各项工作快速开展。西安岭隧道成为全线第一家拌和站正式通过验收、第一家隧道正式进洞、第一家端墙式洞门完工、第一家斜井破千米的施工单位。截至目前，其施工进度在重点隧道中名列前茅，均超业主施组指标。
经过阶段性项目管理实验，逐步形成了项目管理“八化”模式。具体做法是：
项目组织建设模块化
项目组织建设模块化，是确保项目各级组织建设最优、达到经济与管理目标最佳组合的有效途径。针对当前部分单位在项目层级组织模式上没有形成最佳模式，造成局及三级子公司的管理、管理层级人员的配备、作业队的设置、劳务分包、管理经费比例等方面还存在许多需要持续改善和解决的问题和不足。因此，项目各层级组织模式必须在最经济的情况下，确保各项管理目标实现，这就要求局、子分公司结合已经完成的项目特点及组织模式，结合兄弟单位可供借鉴的成功及失败案例经验，制订切实可行的项目各层级组织模式模块，形成项目组织模块化。
——全局各层级组织模式：项目管理层主要分为由局委派人员组建项目部、局委派人员和参建子公司派员组建项目部、局委托参建子公司派员组建项目部的直管、共管、代管三种模式；作业管理层基本上都采取设有党政、七大员的架子队，每支架子队根据任务情况设置15～30人不等；劳务作业层均为项目提供混凝土、钢材或钢制半成品等主要材料及半成品的劳务分包模式，主要采取有作业层实体、专业化分公司组建站点的核算分包，以及劳务单工序、多工序分包、带固定设备、移动或特种设备的专业分包与不带固定设备仅带移动设备的劳务分包等。
——部分组织模式调整：做到“项目模式基本不变、架子队管理半径扩充以及大力推行全工序劳务分包”。从目前情况来看，项目部模式没有大的调整余地，可在经费包干及管理职权方面作出调整。架子队模式可以根据工点实际情况采取片区制，比如：在西安岭隧道可以设置出口及进口片区2～3支架子队，而不是现在的6支。也可设置动态调整模式，如：西安岭隧道可以不是一个洞口一个架子，而是分斜井及斜井进入正洞阶段设置，以减少架子队领导班子成员数量。另外，可以采取质检、技术、核算员合并以及作业班组带班人员取代施工员，以减少架子队管理服务人员数量，但这些都是在管理服务经费包干的情况下可以采取的组织模式。
在劳务分包方面，在现有移动设备市场资源非常丰富的情况下，项目没有必要新购配置，必须利用市场资源，但为了防止退场扯皮以及重新安装拆除等风险，变压器、空压机、各种隧道台车、桥梁模板等固定设备应由项目部配置。隧道、桥梁在劳务资源充足的情况下宜采用全工序分包，避免单工序承包带来物资核算界限不清、工序相互衔接扯皮而导致的协调难度大、效率低下、利润分散以及责任不清等问题。
——组织模块建立：目前项目各层级组织有一定的模块化要求，但还没有建立系统的、完整的项目各层级组织模块，接下来将利用蒙华项目管理实验室取得的数据，按照项目所包含的工程类别、线路长度、难度、价值、工期、业主要求、子分公司施工能力及特点建立系统性包括项目、架子队以及分包队伍在内的各层级组织模块。
前期策划、拆迁及临建集中化
前期策划、拆迁及临建集中化，是确保开工领先、全程领先、勇争第一的关键，对于项目的成败举足轻重。针对目前还存在一方面前期策划、拆迁及临时建设完全依靠临时组建的项目部完成；另一方面，虽然局和子分公司组织开展了部分工作，但还是存在因项目多时间紧、深入不够、调查不细以及部分人员履职能力不够、责任心不强、项目部能力高低不同的问题，造成项目前期策划不到位、考虑不周，导致后期项目出现很多问题。比如：弃渣场道路规划不科学影响弃渣效率及容量，碎石场设定没有综合考虑环保母材来源因数，拌和站设置只因图快没有考虑综合运距等问题；拆迁、临时电力等依靠项目部能力，造成前期拆迁、临时电力设施等规划及建设力量薄弱，使得前期有时为了突出“快”字盲目规划、盲目赶进度等问题，造成临建成本大、后期预留问题多等情况。
对此，前期策划、拆迁及临建集中化可以解决这个问题。子分公司应针对此项工作建立前期人员筹划库，采用集中全公司优秀资源甚至外聘专家的方式对前期策划、临建规划及建设集中进行，制订详细工作分工表，并确定人员责任，使得前期策划的每一项工作都明确责任，后期组织模式不合理及规划不合理造成重大损失有人负责。征地拆迁、临电线路建设等要集中公司力量解决，使之能快速打开局面，确保开工领先。
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施行项目经费包干化
施行项目经费包干化，是解决经费无法控制、避免项目养闲人、培养综合素质人才、提高员工收入及工作积极性的不二途径。目前企业施行的是定编定员以控制人员数量、子分公司制定薪酬管理规定、以确定管服人员工资的双控制度；项目经费年度下达、作业队经费仅在成本考核上体现。这种方式在一定程度上有包干的作用，但是由于子、分公司薪酬制度的限制难以发挥最大的“经济杠杆”效应，如果采用子、分公司核定项目及架子队总经费且按阶段或半年度下达、项目部在经费范围内采取项目部职能部门、架子队所有管理费用包干的方式，这些问题将迎刃而解。
与此同时，建立清晰的经济责任边界，使得经济责任没有“三不担”及“灰色地带”，真正做到人人承担经济管理责任，并享受经济管理溢出的红利。在管理等间接费用责任落实以后，直接费用的落实就成了项目经济责任指标是否能够落实的关键。当前，部分项目还存在通过以同类项目经验数据甚至预计的方式签订“一签了之”的经济责任指标，之后中途虽然有效能监察等手段，但由于手段单一、项目未确权收入及支出较多等，掩盖了过程经济责任边界不清产生的“隐性”亏损，导致效能监察准确率不高，或者只能搞“秋后算账”。
在这种情况下，只有建立清晰的经济责任边界，才能做到成本计算准确、效能监察对症下药、准确追责。根据中铁五局目前架子队的责权利情况，应该按照劳务合同，对劳务队伍履行服务、协调、质量安全监管、进度督促以及数量确认等义务和责任。但是，合同外数量及价格的控制、项目部所供劳务分包人物资的管理、核算及扣款、自担物资的定额发放，却没有纳入劳务分包合同的电费、固定设备的管理中，应该改变这种做法，将其纳入架子队经济责任范围，并制定与承包责任或处罚奖励相关的规定。对于目前的混凝土、钢结构、土石方、机械租赁等分公司站点管理也同样应该纳入项目管理，确定明晰的经济责任边界。
物资管理网格化
物资管理网格化，决定项目物资节超管理的成败。所谓“物资管理网格化”就是对于物资管理要织成一张“球状网”，使得物资管理路径相互交叉形成的每一点都相互制约、环环相扣。比如：对混凝土的控制就形成以拌和站出站混凝土来核算进站原材料，以扣缴分包班组超耗混凝土来监督混凝土入模前的数量，以设计数量加合理损耗来计算应耗混凝土数量，这样就对混凝土数量控制形成了一张网，按照甲供物资管定尺、联采物资管运输、局供公司集采物资重价格比对，以及样品质量核对、项目自购物资管流程强责任核算、班组自购物资建台账防止退场扯皮进行物资网格化管理。
安全质量管理交规化
安全质量管理交规化，改变以前重质量安全事故结果处罚而轻质量安全过程严处的现象。交规化的质量安全体系借鉴交通规则处罚办法制定，主要是采用制定扣罚条目、确定执法权限、找准驾驶人员、规定违规后果等办法，将工程质量安全处罚按照月度及季度给予管理人员、责任人规定扣分值，采用扣分累加制，分扣完后采用停薪学习、降职降级等措施，解决以往结果处罚观念，使得安全违规的“闯红灯、酒驾”等行为在没有发生后果时得以大量减少，使得人人对安全质量管理中的“闯红灯、酒驾”等行为有敬畏之意。
现场加工工厂化
现场加工工厂化，是确保半成品质量、降低加工成本的必由之路，是目前项目建设现场加工的必然趋势。从蒙华线对于钢结构工厂化与分散加工实际对比情况看，由于集中加工厂房骨架的可重复利用性、材料集中管理的高利用率、人员集中性以及机具的高效率等方面的原因，成本可降低18%左右。
二次经营一体化
二次经营一体化，是在当前项目概预算情况下，实现项目经济效益目标的基础。它包含三层含义：一是组织领导一体化，从局、子分公司以及项目部都要指定一名担负主要责任的领导，负责各个层面的组织领导、策划及关系协调；二是二次经营是业主与分包队伍一体化，即二次经营既要注意业主方面的，也要注意分包队伍对于项目部的二次经营，同时对业主的部分二次经营也要调动分包队伍的积极性，使得分包队伍享受部分应得的二次经营红利；三是二次经营职责一体化，主要是对于项目部而言，二次经营不是哪一个部门的职责，而是每个部门都有职责，只是侧重点不同而已；四是二次经营应与项目安全质量进度环保等管理一体化，并纳入项目日常管理，按照管安全质量进度的管理方式管二次经营。
考核兑现诚信化
考核兑现诚信化，是调动项目全体员工特别是管理层积极性、强化主人翁意识和目标责任意识、增强项目活力、提高经济效益和社会效应的重要环节。考核评比采取综合考核、专项考核、单项考核和个人考核四种方式相结合进行。综合考核重点考核工程质量、安全、进度、成本、文明施工和岗位贡献六个方面。专项考核重点考核工程质量卡控、施工安全预控。以节点目标、形象进度和产值计划为主的专项考核，以标准区段建设、工序作业标准化和现场文明施工为主的标准化建设，无论何种考核方式，无论是对项目部、工区（作业队）还是对劳务队伍、个人的考核，最关键的是要讲诚信，要严格按照合同条约，及时考核兑现，如此才能够真正调动起集体和个人的积极性。
（责任编辑：李万全）
国 籍： 中国
目前住地： 广州
民 族： 汉族
户 籍 地： 广西
身高体重： 172 cm 65 kg
婚姻状况： 未婚
年 龄： 26 岁
求职意向及工作经历
人才类型： 普通求职
应聘职位： 市场销售/营销类：销售经理、区域/分销经理/主管：销售经理、智能大厦/综合布线/弱电工程师：项目主管
工作年限： 6
职 称： 无职称
求职类型： 全职
可到职日期： 一个星期
月薪要求： 2000--3500
希望工作地区： 广州 广东省
工作经历： 公司名称： 广州中震信息技术有限公司起止年月：-10 ～ -01
公司性质： 私营企业所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务： 项目经理
工作描述： 协助公司领导负责公司所有安防项目前期的技术沟通、项目方案设计及具体项目实施管理。主要是对项目跟进过程中的项目方案设计负责与客户相关部门人员进行技术沟通，及具体项目实施管理工作。同时对公司产品“数字门卫”系统的技术负责售后服务支持。
离职原因：
公司名称： 深圳海湾安防技术有限公司起止年月：2008-03 ～ 2008-09
公司性质： 股份制企业所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务： 销售经理
工作描述： 负责楼宇可视对讲在广州区域的市场开拓与销售。了解其它竞争性品牌产品，针对具体项目与客户进行沟通，协助项目招投标相关技术资料的配合工作。
离职原因： 欲事技术与管理
公司名称： 深圳市永华迅科技有限公司起止年月：2005-07 ～ 2008-01
公司性质： 私营企业所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务： 业务代表
工作描述： 在广州负责安防项目的业务工作，主要客户对象为企、事业单位，主要进行对闭路监控系统业务联系、项目后期跟进，并跟进与客户沟通，协助其在项目招投标文件资料相应配合工作，并从事一年多的技术学习、项目的实施与管理工作。
离职原因：
教育背景
毕业院校： 华南师范大学
最高学历： 大专
毕业日期： -07-01
所学专业： 人力资源管理
第二专业：
培训经历： 起始年月 终止年月 学校(机构) 专 业 获得证书 证书编号
2000-09 2003-06 临桂县五通中学 物理
2003-09 -05 自学 计算机办公软件、电脑组装与维护
2004-07 2009-07 华南师范大学 人力资源管理
语言能力
外 语： 英语 一般
国语水平： 精通
粤语水平： 一般
工作能力及其他专长
从事过相关的物业服务工作，并在安防行业做过多年的销售与技术支持方面的工作，对安防项目各方的系统都比较了解、熟悉，并可以制定方案。对工作热情，热爱销售，对各方面的管理工作都积极配合，并从中学习，以利于自己的工作开展。愿意从事销售及人事管理方面的相关工作，或从基层做起。
详细个人自传
人是企业最重要的组成部分，也是企业的资源，合理用好每一个人是一种最客观的节约。以实际情况对人员配备进行瘦身。
A、车间、办公室省去可有可无或“钓鱼”的人。
B、职能人员做到“一个萝卜一个坑”，不要重复岗位，特殊职位要有后备人才。
C、技术人员是生产的骨干，要管理得当，防止因各方面原因造成跳槽或以所在位置控制公司，难为公司。
D、赛马不识马，人人是人才。合理的用好每个人，用长避短。
二、设备性能、产能，日常平均产能。
设备是制造业企业的基础，其决定企业的市场定位，决定了产品的质量、产能。
A、熟悉设备的具体性能，产能，综合以往的平均产能，可以精确的计算出日标注的产量，同时也可以找出其中的问题点。
B、以设备的要求，性能特性作出详细的保养计划和安全操作规程。以此来保证机器良好运转，员工的生产安全。
C、熟知设备的实际用途、性能，可以综合实际改良提升设备性能，从而提升产量、质量、安全系数。
三、产品的工艺，质量标准、生产流程。
深刻了解、掌握产品的生产工艺，质量标准，熟悉产品的生产流程。这些必须达到烂熟于心，才能抓好管好，才能精益求精。这也是一个生产经理的核心工作和责任、任务。
A、产品工艺决定产品质量、产量、产品单价。
1)产品的产生离不开模具，模具设计的合理性，质量，精度，寿命直接影响产品的质量、产量、单价。
2)原材料开始，每一个环节都涉及到工艺，每一道工艺都涉及质量，都涉及到成本核算。必须反复推敲、分析、总结达到完善完美。
3)产品工艺要符合设备的性能，两者之间相互影响，往往许多时候忽视了这一点，产生误差。
B、质量标准(QAAC)是企业的命脉，是品牌的核心。
1)要想保证质量，企业必须设定一个独立的部门，行使质量管理，否则会受到各方面的影响，产生鱼目混珠的现象。
2)质量标准的设定，要与生产车间相结合，很多时候因为样品做工很精细，而与车间大批量生产有区别，会使客户验货发生冲突。因此，
必须做到表里如一，否则一旦出现误差，损失惨重。
3)质量标准并不是单指成品，涉及到每一个环节，每一道工序必须有每一道工序的标准，并且必须由质量标准指导书，把不良品消灭在萌芽中。
4)任何时候都要牢记产品质量是做出来的，不是检出来的。
C、生产流程是指从原材料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续的进行加工的过程。
1)保证每一种产品都能严格的按照正确的方式加工生产，避免生产过程中发生的错误。
2)生产布局要合理。车间设备要按照正常加工顺序来安排，尽量做到紧凑、连贯。这样有利于缩短运输路线，消除不必要的搬动，节约空间，节约人力物力。
3)生产工序的制定，必须平衡每一道工序，要求每一道操作花费时间大致相同，合理安排工作计划，人员编制，避免出现怠工状态产生延续。比如一道工序或一个车间忙的焦头烂额，另一道工序或另一个车间无所事事。
四、原材料的采购供给情况，辅材料的采购消耗情况。
兵马未动粮草先行，生产如战场。原材料、辅料一个是米一个是水，缺一不可。它的供给决定生产任务的执行情况。
A、原材料、辅料的供应要与产品生产衔接融洽，如果过剩可能会造成成本积压等，如果欠缺会造成计划失控或不能及时完成任务，导致连锁反应。
B、原材料、辅料的质量问题直接影响生产过程中的质量百分比，同时也决定产品单件的高浮动，以及返工率和生产时间。
C、产品下料工艺设计和设备生产方式决定着原材料、辅材料的节约与浪费，以及能源的节约与浪费。
五、客户订单量，质量标准，生产调度情况。
充分的了解每一个客户的资料，订单，质量标准。了解客户的喜好关注点，以往的订单量对公司的满意度。从而来安排、调整订单生产保证订单的交期，质量的标准。
生产调度失职对生产计划、实施、检查的专职人员。包括跟单和生产进度调整。职责如下
A、按照确定的生产计划组织生产工作，使生产工作有效无偏差的进行。
B、及时有效的处理生产中产生的各种问题，同事在生产进行中通过有效的交流、沟通。按照生产计划协调、配合各车间各工序认真执行。
C、生产过程中监督和检查，掌握信息，如果发现有偏差，要及时找出根源，采取有效措施，保证生产计划顺利完成。
六、员工的福利，工资分配、社会保障统筹。
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