绩效反馈总结（精选10篇）
字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2003-12-08 16:00 作者: 方振邦 来源: 《中国人力资源开发》 查
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360°绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360°绩效反馈计划的概念也很快传人中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走人了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。本文拟就360°绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。
一、360°绩效反馈计划兴起的背景 所谓360°绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。360°绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工(有时甚至包括外部客户和供应商)对管理过程的积极参与。而360°绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360°绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的360°绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。
二、执行360°绩效反馈计划时常见的误区 然而，许多企业在力图获取360°绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍360°绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管360°绩效反馈计划在企业界是非常普遍的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对600家企业的360°绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发挥360°绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因： 1．简单地将360°绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为360°绩效反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过360°绩效反馈过程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未采的绩效改善作为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。2．许多企业的360°绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于360°绩效反馈计划对传统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的360°绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。3．许多企业在采用360°绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。结果造成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360°绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。4．一些企业在推行360°绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作；普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等。结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。
关键词：绩效反馈,绩效面谈,沟通技巧
1 绩效反馈面谈在绩效管理中的作用
绩效反馈是组织在绩效考评结束后选择适当时机将考评的结果告知被考评者, 充分吸取被考评者的意见和建议的过程。绩效反馈的形式和方法有很多, 比如设立意见箱、设置专门沟通渠道、主动征求建议、绩效面谈等。其中绩效面谈是指由员工的主管或上级与员工进行面对面地征求建议、制定改进业绩的活动。它是比较常用也是效果最好的方法之一, 因为面谈是一种面对面的沟通, 可以将考评结果更好的反馈给被评估者, 使考评激励、奖惩和培训的特有功能得到更充分的发挥。总的来说绩效反馈面谈具有以下作用:
(1) 有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能, 从而知道如何发展自我。
(2) 反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的, 否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。
(3) 通过反馈面谈, 双方就工作中出现的某些问题和员工的发展需求探讨改进措施, 并共同制订工作绩效提升计划。
(4) 绩效反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作, 而不是仅凭个人好恶来进行考核, 否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。
2 绩效反馈面谈的困境
与每一位员工面对面地探讨其一段时期内的绩效考核结果, 并分析原因, 找到提升业绩的解决方案, 不是件易事, 绩效面谈面临困境的主要体现在以下几个方面:
(1) 考核没有针对性。有些企业用一份考核表考核所有的员工, 没有根据工作的具体特点进行有针对性的考核, 评判标准的弹性较大, 往往导致上下级对考核标准和结果在认知上存在偏差, 双方易形成对峙和僵局。
(2) 员工抵制面谈, 认为绩效考核只是走形式, 是为了制造人员之间的差距, 变相扣工资, 并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此, 面谈过程中经常出现的情况是:要么员工对绩效考核发牢骚, 夸大自己的优势, 弱化自己的不足;要么保持沉默, 主管说什么就是什么。这样虽经过面谈, 主管对下属的问题和想法还是不了解。
(3) 主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。①主管扮演审判官的角色, 倾向于批判下属的不足, 包办谈话, 下属只是扮演听众的角色, 员工慑于主管的权力, 口服心不服。②主管的老好人倾向严重, 怕得罪人, 于是给下属的打分宽松, 每个人的分数都很高, 绩效面谈成了大家都好的走过场, 让下属感觉面谈没有实际作用。③主管心胸狭窄, 处事不公, 以个人好恶作为评判标准, 致使员工愈发抵触, 双方矛盾重重。④面谈时笼统地就事论事, 没有提出针对性的改进意见, 让员工感到工作照旧, 自己仍不清楚今后努力的方向, 感觉面谈无用, 甚至是浪费时间。
(4) 主管没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。一方面, 管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足, 以为通过一两次的沟通把问题解决。管理者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考, 以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面, 管理者和员工站在不同的角度看问题, 而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为, 员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此, 对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程, 常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。
3 绩效反馈面谈的方法
3.1 面谈前管理者应做好充分准备
做任何一项工作事前都需要做好充分的准备, 否则, 你将难以驾驭整个局面, 绩效反馈尤其如此。主管要事前应做好演练, 针对每个员工的绩效考评结果, 结合员工的特点, 事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问, 哪些内容需要向员工作特别的澄清说明。只有每项内容都准备充分了, 才能更好地驾驭整个面谈的局面, 而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。僵局和争吵都会损坏你和员工的关系, 不利于以后的工作安排。因此, 主管事前要收集以下资料:
(1) 绩效考评表。
告诉员工本次绩效考评的结果是绩效面谈工作的目的之一, 所以准备好员工的绩效考评表是必需的。同时还要把它拿出来让员工签字认可。
(2) 目标管理卡。
当初与员工一起制订的绩效管理目标, 可能是目标管理卡, 也可能是绩效计划, 这是当初你和员工共同的承诺, 是你们共识的结果, 也是绩效管理整个过程的重要依托, 直到绩效反馈, 它依然是重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理目标拿出来, 作为你们谈话的重要内容, 以备随时参阅。
(3) 职位说明书。
职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程, 员工的工作有可能在过程当中发生改变, 可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容, 也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施, 那么, 这个时候, 职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以, 员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。
(4) 员工的绩效档案。
所谓绩效档案, 就是在平时的管理活动中跟踪员工绩效目标的时候所发现和记录的内容, 这些是作绩效评价的重要辅助资料, 是造成事实的证据, 主管应拿出来。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节, 平时只忙于事务, 可能无暇收集这些资料, 也有可能根本就忽视了这个环节。缺少绩效档案主管往往无法正确的向员工解释考评结论, 员工也不会认可结论, 那么绩效面谈肯定会陷入尴尬的僵局甚至是面红耳赤的争吵。
3.2 安排面谈计划并让员工做好准备
通常一个经理有若干个下属, 你不可能同时面对一群人来面谈, 你只能一个一个单对单地面谈。所以你必须有一个统筹的安排, 根据自己的工作安排, 与员工进行适当的沟通之后, 拟订一个行之有效的面谈计划。同时应将计划告诉员工, 让员工有一个心理和行动上的准备, 因为员工对考核主管多少还是有些心理恐慌, 最好的办法是能提前几天通知该员工, 让其恐慌心理得到缓解。另外, 在知晓结果的情况下, 也利于该员工预先检讨自己的工作绩效, 分析自己所遇到的问题, 明确面谈的目标。
3.3 面谈时, 管理者应灵活运用正面和负面反馈
正面的反馈是要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望, 得到了经理的认可。要强化员工的正面表现, 使之在以后的工作中不断发扬光大, 继续为公司做出更多的贡献。在表扬和激励员工时, 要让员工真实地感受到你确实对他的表现很满意。你的表扬确实是真情流露, 而不是套近乎, 拉关系。只有这样, 员工才会把你的表扬当成激励, 在以后的工作中更加卖力。而且, 表扬一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬, 而不是笼统地说“你表现很好”就完事。
当下属绩效不佳时, 首先主管应该把自己工作经验与下属分享, 对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见, 让别人屈从于自己的看法;也不应动则摆出“训导的姿态, 指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽。要以聆听的态度听取员工本人的看法与员工共同商定未来工作中如何加以改进, 并形成书面材料。其次在做负反馈时, 要具体描述员工存在的不足, 对事不对人, 描述而不作判断。不能因为员工的某一点不足, 就做出员工”如何不好“之类的感性判断;要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果, 员工自然就会意识到问题的所在。
3.4 针对不同的员工采取不同的面谈对策。
在绩效反馈面谈时, 管理者会遇到不同情况的员工, 针对不同员工的不同特点与他们进行交流和沟通 (如表1所示) 。
3.5 以积极的方式结束面谈并制定相应的绩效改进计划
面谈结束时, 面谈双方应对绩效的改进达成基本共识, 主管要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通, 使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比如, 可以充满热情地和员工握手并真诚地说, “如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持, 相信你会取得更好的成绩。”另外主管还可以帮助员工制定培训规划, 与员工一起做好全面的培训规划与设计, 帮助下属员工进行职业生涯规划, 把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。
参考文献
[1]郝德芳, 李宝生主编.绩效管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社出版, 2008.
[2]张茜琳.绩效面谈实现双赢的对策探讨[J].经营管理, 2006, (10) .
[3]加里德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.
每到年终，许多企业开始着手对员工进行绩效考核，而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。如今，越来越多的人力资源经理明白了反馈的重要性。
有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的作用是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。
但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。问其原因，他们都倾诉着苦衷：“棘手的问题太多了，很难知道怎么办才好。”由此，工作常常是“业绩不彰”。很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅达不到预期目标，反而会影响两者的关系，使绩效评估工作仅仅只能发挥“监督业绩达到程度的控制机能”，而不能发挥“培育个人成长和发展的反馈机能”的作用。
那么，怎样才能作好绩效面谈呢?
绩效考核面谈，其实从“常规工作绩效考核”中就已经开始了，这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取、改进提高。
面谈准备
针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。
资料准备。包括如下几项：一是目标管理卡。目标管理卡也是绩效计划，这是你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。二是职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件。员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施。那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。三是绩效考评表。绩效考评是很重要的依据，到时你要等着员工签字认可呢!四是绩效档案。绩效档案就是你平时在管理活动中，跟踪员工绩效目标时候发现和记录的内容，这些东西是你作出绩效评价的重要辅助资料。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇收集这些资料。如果到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，到时你就无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论。
拟定计划。面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多人的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10分～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。
员工准备。只有主管本人作准备是不够的，因为面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工作好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服。同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。
面谈特征
面谈具有多种特征，必须了解并掌握。总起来讲，它具有：
一是具体而非原则性的。二是注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格。三是替被评估者考虑与设想。四是强调被评估者可以努力改善的事情。五是尽量寻求共识而非强制性地采取行动。六是分享经验与信息，少指导，少命令；分享成功经验，少指责。七是清晰明确的沟通，话要说到明处，保持及时善意的沟通。八是讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机，如：他迟到了，你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。
面谈技巧
面谈的注意点：
首先，要坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。
其次，给部属解释为何你会这样考核。即使部属觉得你的考核确实有错，你也要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。
再次，要摘述要点，对重要的地方要强调。在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如：员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出。如：“小王，你某天某日加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。对于对方的错误不过多指责，因为过多指责只能僵化两者之间的关系，对面谈无益。
绩效改进辅导：
下面是如何思考这些问题的简单摘要：
1.应该定期而且立刻进行反馈。
反馈和任务之间间隔的时间越短，反馈的意义和激励效用就越强。这就是为什么年度员工考评往往是走过场的原因：在一个项目成功或者失败地结束了几个月之后才进行的讨论不会引起任何共鸣，也不会产生任何有意义的教益。你可以使用社交绩效软件，这样每个人都可以随时得到反馈，你能够用这种方式做得更好。
2.反馈只应该是积极的。
按照这种观点，人们会倾向于漠视或者合理化地清除他们可能收到的任何负面反馈。因为我们被高度激励，倾向于高度评价我们自己，我们让自己相信任何批评可能都是微不足道的或者是错误的，
所以唯一能够有用的反馈应该是强化优点——它不会尝试改善缺点。
3.反馈完全是浪费时间。
这就是管理顾问Charles Jacobs在他的新书《管理人员需要转换观念了：为什么反馈没有用以及最新的神经科学告诉我们的一些令人惊奇的事》中表达的观点。在介绍了神经科学一些近期发现之后，Jacobs表示经理们不应该批评下属，而是应该问问题，让下属自己得出适当的结论。他认为，鼓励人们自己给自己反馈会让他们在项目中变得更加积极并且因此也更有可能得到提高。
尽管我很欣赏Jacobs的说法，但是我也看到了这种说法可能会非常烦人——很多问题但是很少有直接的解释。我花了很多时间和很多执行官一起工作，提供复杂而详尽的反馈，为他们提供不同的角度看问题，他们告诉我这对他们多年的后续工作都有帮助。有很多神经科学，有那么多没有找到答案的问题，我怀疑这些科学有多少可信度。
你是经理人，他是你的下属，你知道吗，他如饥似渴地盼望你对他的工作做出反馈，你知道吗，你应该怎样有效地寄予反馈？为你提出五条建议。
第一，要让“持续提供反馈”成为你的习惯。你要经常地寻找机会对他的工作绩效进行反馈，告诉他什么地方做得好，什么地方需要改进，
第二，提供建设性的正面反馈。你不能只告诉他干得不错，这是不够的。你要告诉他怎样才能改进。你说得越具体，他就要能把你的话转化为实际的改进措施。
第三，在他工作时反馈。这样的反馈要比事后反馈更有震撼力。
第四，建立一个体系，确保你给予足够的反馈。如果你有很多下属，则系统性地记录你对每个“他”的反馈，提醒你对每个人做出合理数量的反馈。
第五，准时进行年度绩效评估。如果年度评估与他的报酬挂钩，则评估晚了，将损害他的利益。
★ 绩效面谈反馈表范文
★ 模块工作总结与反馈
★ 应届毕业生一个月的工作总结与反馈
★ 绩效平台范文
★ 绩效管理体系范文
★ 绩效总结范文
★ 绩效计划表精选
★ 绩效承诺书
★ 绩效总结
答：在本模块中，我学习了其他教师的优秀案例，做了必选案例《关注光污染》的分析、可选案例《战争与和平》的分析、必选案例《附中的研究性学习评价方案》的分析总结，发表了三次主贴，进行了“研究性学习方案观摩”，参与了讨论，设计了一个研究性学习方案，完成了作业。
2、学完本模块后，你有哪些收获？
答：学完本模块后，我对运用研究性学习有了更深的认识，懂得了研究性学习的实质意义是什么，知道了评定成绩、总结、反思是研究性学习的一个必要环节，还知道了要顺利完成一项研究性学习，首先教师要正确指导同学有条不紊地进行研究学习，要做好小组的定期汇报阶段成果，主动和小组组长进行沟通，更加合理的分组等工作。尝试了研究性学习方案的设计。学习了本模块后，我接触到了更多的教育理论，学习了一些更有价值的案例，更新了教育教学理念，对教学有了更多的想法和思考。
3、学完了本模块的内容后，你对培训过程和培训内容有哪些意见和建议？
培养、完善和提升高校师资力量,则需要高校设立一套完整的教师绩效考核体系,对师资队伍发展现状进行客观科学的评价,并根据学校发展目标,制定未来师资发展方向和考核标准,指导教师有目标、有针对性地开展教学和科研工作。
改革开放以来,我国民办高校经历了探索孕育、确立地位、快速发展和内涵建设四个阶段的发展,逐步成为我国高等教育的重要组成部分。而在教师绩效考核方面,民办高校尚没有建立一套完善的考核体系,存在教师对考核目标的认识不够明确、考核结果没有得到相应重视等问题。绩效考核结果反馈环节的缺失,使得民办高校教师绩效考核流于形式,没有对教师的教学、科研等相关工作起到很好的评价和监督改善作用,不利于民办高校师资队伍水平的提升和民办教育的长远发展。
一、绩效考核反馈的内涵和意义
绩效考核是组织在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及工作业绩进行评估,并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核在企业管理中,发挥着达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励的作用。
绩效反馈是将绩效考核的结果反馈给考核对象,并对考核对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效考核工作的最后一环,也是最关键一环,能否达到绩效考核的预期目标,取决于绩效反馈的实施效果。
绩效反馈通过考核者与被考核者之间就考核周期内的绩效情况进行沟通,肯定考核者的绩效表现,同时指出工作中的不足并提供支持、帮助改进。考核者向被考核者传达组织期望,根据考核结果采取相关激励措施,引导员工行为朝着组织目标方向发展。
二、民办高校绩效考核反馈实施现状和存在问题
我国民办高校随着改革开放兴起,并逐步发展壮大。民办高校教师绩效考核经历了从完全借鉴公办院校考核方式,到后来结合学院自身发展定位设计考核方案的发展过程。目前,我国民办高校教师绩效考核主要有以下特点:
1.考核内容方面。教师教学考核比重高于科研比重。民办高校发展历史远远短于公办院校,民办高校教师仍以完成教学任务为主,教师参与科研很大程度是为了职称评审。一方面,民办院校以青年教师为主,具备科研带动能力的中年骨干教师少;另一方面,由于获取国家支撑的科研经费难度大,民办高校不具备实施科研考核的内外部条件。
2.考核组织形式方面。关注外部评价、忽略内部评价,导致教师个人绩效期望同学校考核结果严重不符。民办院校绩效考核结果主要源于学生评教、教学质量部门评价、系部团队领导评价三方面的综合打分,而在这个过程中,没有教师个人对本考核周期内绩效表现的评估,出现部分教师个人评估结果同实际考核结果存在分歧的情况。
3.考核结果反馈方面。“重考核轻反馈”使得考核者与被考核者没有就绩效考核结果达成统一认识。大部分民办高校教师绩效考核结果并没有反馈给教师本人,导致教师对上一考核周期内的表现情况不能形成清醒的认识。学院在没有完全沟通的前提下,对绩效表现结果不佳的教师采取惩罚措施,又重重挫伤了教师的教学热情,同时也给民办院校的师资队伍管理带来了不稳定因素。而对于绩效表现一般的教师,则不能通过有效的沟通反馈来激励该部分教师在下一考核周期内改进工作绩效。
4.考核结果应用方面。采用“奖头惩尾”的方式形成激励。教师上一年度的考核结果同下一年度的职位晋升、评优、工资调整等挂接,考核结果优秀的教师可以享受较高的课时费,而不合格的教师则降低课时费比例,同时不能在该年度内申请职位晋升和参与评优工作。总的来说,民办高校绩效考核组织者很少会深入基层去听取教师对考核工作的意见和建议,更缺乏对考核工作的总结和完善。在实际操作中,绩效反馈制度名存实亡,教师对考核过程和结果知之甚少,绩效考核并没有发挥其激励约束作用。
三、民办高校绩效考核反馈机制设计
民办高校在体制设计和组织管理等方面同公办院校存在很大差异,尤其在实施教师绩效考核上,民办高校具有很强的灵活性和时效性。在设计绩效考核反馈机制中,需要考虑三方面的目标:一是通过绩效考核实施目标管理,保证学校教学科研工作同学院发展目标相一致;二是对绩效实施过程进行教学质量监控和结果反馈,及时纠正和改进教师的不良行为;三是促进管理者与教师之间的有效沟通,并达成一致的绩效改进目标,促进教师个人发展,构建稳定的高水平、高素质师资队伍。因此,民办院校教师绩效考核反馈是贯穿整个绩效管理始终的,而不仅仅是考核终期对考核结果的通知与传达。
1.民办高校绩效考核循环反馈机制设计。民办高校教师绩效考核分三个阶段实施:第一,考核设计阶段,该阶段主要结合学校发展目标和教师个人发展,筛选出重要的考核指标,并进行权重设定;第二,考核实施阶段,在开始新一轮考核周期前,需要同教师本人进行充分的沟通,对教师本轮考核期内的工作计划和预期效果达成共识,并在绩效推进过程中及时发现问题,给予相关支持;第三,考核反馈阶段,考核反馈是就考核周期内的结果同教师本人沟通,鼓励教师取得的进步,指出需要改进的地方,根据整体考核情况对整个绩效考核体系的设计和实施进行再次修订和完善,形成良性的绩效循环改进体系。
2.常见绩效反馈方式比较及选择。常见的反馈方式有面谈沟通、奖惩激励和行为暗示三种,其中面谈沟通和奖惩激励是最常见、最能让教师接受的反馈方式。(1)面谈沟通。通过正面沟通反馈双方的情感、思想、态度和观点,对教师形成正向激励,消除教师对考核的不满。此种反馈方式一方面为教师提供了申诉机会,另一方面也体现了领导者对教师的个人关怀和重视,在宽松愉悦的环境中完成对上一绩效周期考核结果的反馈,并对下一阶段的考核目标达成共识。(2)奖惩激励。以奖励或惩罚形式对教师的绩效进行反馈,奖励包括货币(绩效奖金)或非货币(评优、晋升、进修等)形式。奖惩激励是对考核结果最直接的应用,适当的奖励手段能够在教师群体中形成示范作用,尤其在民办院校师资队伍中,大部分青年教师对个人职业发展感到迷茫,通过激励优秀教师的方式,能够让部分青年教师找到努力方向和发展目标。(3)行为暗示。绩效反馈的发出者以间接的形式对教师绩效进行反馈,如通过接近或疏远的方式暗示对教师的工作绩效评价。行为暗示是最不可取的考核反馈方式,容易对教师形成心理压力,导致教师队伍产生不稳定因素。
3.绩效反馈对教师行为的影响。在完成绩效反馈后,需要观察教师后续的行为表现。由于教师对个人绩效表现有一个预估,当外部评价结果同教师个人评价不一致时,将会对教师下一绩效周期的表现产生影响,主要有以下四种情况:(1)外部评价和个人评价都高。教师对考核结果表面顺从,内心也顺从。即认可该阶段的绩效结果,积极主动地参与工作,并能在团队中形成示范带动作用。(2)外部评价低,个人评价高。教师对考核结果表面顺从,内心不顺从;或表面和内心都不顺从。绩效反馈情况与教师自我绩效评估相去甚远,消极被动地工作。(3)外部评价高,个人评价低。这种情况出现的几率较低,在教师具有投机行为的情况下容易出现,同时也反映了学校的绩效考核制度存在问题。教师将保持原有工作态度,继续其投机行为。(4)外部评价和个人评价都低。教师因其虚荣心影响,不愿口头同意绩效反馈结果,可能出现口服心不服的情况。此类教师的行为不稳定性大,后期或改进工作行为,或继续维持原来状况。
完成结果反馈后,考核组织者需要观察教师的后续行为,及时疏导教师的消极情绪,帮助订立可操作性强、目标清晰的工作计划,提高青年教师的教学热情,同时也有助于建立稳定、上进的教学梯队。
四、结语
民办高校教师绩效考核是一个不断循环、完善的系统工程,绩效反馈是检验考核体系科学性、合理性和可操作性的重要依据。构建良好的绩效反馈机制,有助于充分发挥绩效考核的激励约束作用,及时发现教师存在的问题,加强系部领导同教师的沟通交流,消除民办教师团队不稳定因素,最终实现通过绩效考核提升民办高校师资队伍水平、稳定师资力量、提高民办教育办学质量的目的。
摘要：随着我国高等教育改革的实施,民办高校未来的生存和发展将面临严峻的考验,提高办学质量和师资水平是民办高校的首要选择。教师绩效考核是民办高校检验和提升师资力量的有效手段,但过去重考核轻反馈的绩效管理办法,并没有达到提高教师教学、科研热情的目的。通过设计一套完整的绩效考核反馈机制,旨在加大对民办高校教师个人发展的重视程度,提高民办高校师资队伍管理水平,从而达到提升民办教育办学质量的目的。
关键词：民办高校,绩效考核,反馈机制
参考文献
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本次对全区七所学校的业务检查中，我负责的内容包括业务学习、教学随想、教学反思、待转化生记录、家访记录和记分册等项目。
从检查情况看既有许多值得学习和借鉴的优点，也一定程度的存在着不足。具体情况如下。
优点表现在以下几个方面：
1、多数教师业务学习详细，书写工整，环节齐全，有时间，有主讲人，思想新颖，充分体现了新课程改革的思路。
2、多数教师能够认真反思，记录教育故事，交换意见诚恳、符合教学规律和实际情况。
3、待转化生记录工整，问题提出具有典型性，有探究价值，有讨论深度；解决问题的方法符合教学规律，思路清晰，切实可行。
不足之处：
1、教学随堂生成性反思不到位，多数以补救性、回忆性记录为主，甚至有大量下载粘贴的痕迹，造成反思文不对题现象。作业批改记录、家访记录形式单一，千篇一律。
在模块一中，我认真地学习了模块的内容，了解了几个活动的详细要求，同时在活动6中，我认识了来自各学校的朋友，让我们以后的讨论交流更方便。主要的，我学习了几个必选的案例，通过学习，我认识了各个学科的不同点和相同点。
特别的，我深入地学习了《有理数的乘方》案例，从中，我学习到如何从学习者的特征创设教学情境，对学生的程度，要有准确的了解，才有利于我们的备课，从毕业到现在，我的工作中，学生的水平又高有低，对每年学生的认知程度，对数学的理解程度，我都做深入地了解，使我在备课中做到满足大多数学生的要求——这是我在模块一的一个重要的收获。另外，在活动6中，我认识了来自各学校的朋友，希望以后大家的交流能使我们的专业技能得到提升，这也是在这里的收获。
通过模块一的学习，内容是非常的丰富，使我得益匪浅，但是过程是跌宕起伏，经常平台是上不了，希望以后能稳定些——这是我三天来的感受，也是建议。
在模块二中，我能认真地学习了必选案例，教学前期分析案例观摩，可选案例；还有了解制作教学目标的方法。同时，参加了必选案例讨论区的讨论与交流，在完成案例提出问题的回答的同时，我还阐述了对《精心分析，适应变化》案例的理解和体会。
在模块二中，使我认识到教学前期分析的作用，掌握了教学目标的写法，体会了信息技术社会学生特征分析的重要性。在对《精心分析，适应变化》案例讨论交流中，我阐述了对它的理解和体会：对学生的特征的了解，特别是认知的了解，对于教师上好一节课，这是非常重要。我刚刚毕业参加工作的时候，在这一方面下的功夫不够，虽然我对课堂知识做了精心准备，但是一节课下来，总是感觉事倍功半；后来在老教师指导下，我认识到了学生特征的重要性，每节课，我在精心准备课标知识的同时，认真地分析了学生在认知方面有那些不足，针对这些特征，我调整一些教学过程，这样，一节课下来，我感觉好多了，学生也学到知识——这是我在学习中的收获。
随着经济全球化及高新技术的快速发展，企业所处的外界环境也发生了根本性的变化，企业面临着不断变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。传统的以生产为导向的管理思想已不能适应社会经济发展的需求。21世纪将是供应链管理的时代，以客户为导向，加强与上下游企业的战略合作伙伴关系已经成为提高企业竞争力的重要武器，企业与企业之间的竞争正在演变为供应链与供应链之间的竞争，供应链管理能力将是企业参与市场竞争特别是国际市场竞争的最关键因素之一。在供应链管理和运营过程中，供应链绩效评价扮演着监督和改善的角色，一方面不仅需要随时检查供应链系统的运作是否符合既定的目标;另一方面又需要监视外在环境的变迁以检查绩效评价指标体系是否能符合外在竞争环境的需求，以准确地反映满足顾客需求的经营能力。因此，如何科学全面地分析和评价供应链的运营绩效，构建完善的供应链绩效管理体系对于提高供应链的整体绩效有着重要的影响。供应链绩效评价最终目的是使企业找到有效的供应链管理标杆，揭示供应链管理的瓶颈，为供应链绩效的持续改进、最终为提高企业的供应链管理能力提供决策支持。供应链的绩效改进是一个不断持续的过程，在这个过程中要将绩效评价与信息反馈紧密结合，有效的信息反馈机制是供应链绩效评价系统高效运营和供应链绩效持续改进的关键。
二、激励机制、动态信息反馈与供应链相对绩效的关系
供应链的绩效是多种因素共同作用的结果，这里主要探讨激励机制、信息反馈与供应链相对绩效的关系，这三者之间紧密相联、相互影响，激励机制影响供应链相对绩效，有效的激励机制能够激发供应链合作伙伴的工作积极性和主动性，但如果缺少信息反馈，激励机制的有效性就会大打折扣，而且通过信息反馈，可以促进供应链激励机制的进一步完善。具体的关系如图1所示。
供应链系统要想实现总体目标，必须要使供应链合作伙伴和供应链系统同时实现满意，也就是说供应链合作伙伴目标要与供应链系统的目标相一致，且同时实现。一旦一个供应链系统制定完总体目标后，必须将总体目标进行层层分解，最终把目标分解到供应链合作伙伴，在目标分解过程，供应链系统与供应链合作伙伴、供应链合作伙伴之间要进行充分的沟通，以使得所制定目标得到供应链系统上下一致的认同，提高目标管理的效率。当供应链系统的目标分解完之后，要使得目标顺利实现，至少必须解决两个方面的问题：一是激励机制的设计。供应链系统的目标只是给供应链指明了努力的方向，供应链系统除了关心实现目标的过程，在某种程度上来讲，更关心实现目标之后是否能够得到供应链合作伙伴的认同，也就是供应链系统能否给予实现目标的供应链合作伙伴一定的激励，如果激励机制合理，供应链合作伙伴的积极性和主动性就会被充分调动起来，潜力就会充分发挥，供应链合作伙伴的自我意识就会逐渐增强，完成目标的可能性就变大。因此，设计一个合理的激励机制是确保供应链子系统绩效和供应链整体绩效的关键。二是信息反馈的渠道。上述分析可以看出，合理的激励机制可以充分调动起供应链合作伙伴的工作积极性，但在具体的目标执行过程，供应链运营会遇到各种各样的问题，有些问题会严重影响供应链子系统的绩效和供应链整体绩效，如果没有一个良好的信息反馈渠道来确保供应链系统的信息畅通，供应链子系统的很多想法、很多关键的事件就不能够及时地反馈到相关的子系统、相关的部门和相关责任者，这样供应链系统的内部反应速度就会变慢，供应链合作伙伴能力就不能得到有效的提高，供应链绩效必然会受到影响。解决好上述两个方面的问题，供应链系统的行为就会朝着有利于供应链系统自身发展的方向改变，而供应链系统行为的正向改变将会提高供应链的绩效，实现供应链合作伙伴的发展目标，最终实现供应链系统的总体目标，结果是实现了供应链合作伙伴满意和供应链满意。
三、供应链绩效改进的基石：动态信息反馈
通过上述对激励机制、信息反馈和供应链绩效之间关系的分析，可以看出，信息反馈对供应链绩效和供应链合作伙伴绩效有着重要的影响，高效的信息反馈机制有助于提高供应链合作伙伴的能力和绩效，基于动态信息反馈的供应链绩效管理有利于供应链合作伙伴认识到自己的优势和不足，找到进一步提升自身能力的方向，促进供应链系统的合理规划。因此，在供应链的绩效管理中，构建一个有效的信息反馈机制至关重要。本文通过构建了一个基于动态信息反馈的供应链绩效持续改进模型，以期能够从动态角度对供应链系统的信息反馈机制进行深入的分析，提高供应链信息反馈的效率，进而提高供应链绩效评价体系的效率。动态信息反馈模型如图2所示。
供应链反馈文化和供应链合作伙伴反馈倾向构成了整个供应链系统的反馈环境，一个供应链系统的反馈文化是指供应链中的成员运用正式和非正式的反馈来改善他们绩效的意愿，它是整个供应链反馈系统的基础，它与有效的绩效管理政策、持续学习等因素紧密相关。供应链的反馈文化和供应链合作伙伴的反馈倾向影响着反馈的接收和处理，进而影响到供应链合作伙伴的绩效和供应链的绩效，对一个供应链系统来讲，需要接收和处理来自供应链各个方面的反馈信息，包括正式的和非正式的，在资源相对有限的情况下，管理者不可能同时关注和处理所有的反馈信息，只能是有选择性的处理一些对供应链系统的发展有着重要影响且时间又比较紧迫的一些反馈，以保证供应链反馈系统与供应链的目标相一致。因此，对关键事件的关注和处理是整个反馈系统的重点。
供应链一旦确定了反馈的重点，接着就是对关键反馈信息的处理和使用，也就是进入到反馈系统的关键环节——反馈周期(绩效管理周期)，一个完整有效的反馈周期应该包含三个阶段：期望、直接反应和间接反应，对反馈信息的理性分析，利用反馈。(1)阶段1：这个阶段发生在信息反馈后的第一时间，它是一个感知的过程，供应链合作伙伴对自己和环境的印象及供应链合作伙伴的反馈倾向决定了供应链合作伙伴对反馈的初始反应和预期。(2)阶段2：一旦供应链合作伙伴对反馈形成了一定的印象，接下来就必须对反馈的信息进行理性的分析，以发现反馈真正价值。(3)阶段3：反馈机制要能够最终发生效果，管理者或供应链系统必须充分利用理性分析后的反馈信息来改善供应链管理中存在的问题，来改善供应链合作伙伴的经营绩效。通过上述三个阶段对反馈信息的分析、处理及利用，经过对供应链合作伙伴及供应链系统工作的动态追踪，一个简单信息反馈机制就形成了，当然在现实的供应链管理中，这一过程会不断重复，供应链的信息反馈会不断的完善。正效应的信息反馈有利于增强供应链的反馈文化，提高供应链合作伙伴信息反馈的积极性，从而促进供应链绩效的持续改进，相反负效应的信息反馈会阻碍供应链合作伙伴信息反馈的倾向。
四、供应链绩效改进的拓展空间：供应链绩效评价与供应链战略的匹配
如图3所示，一个完整的供应链绩效评价系统包括静态绩效评价和跨期绩效比较分析，构筑一个完整的供应链绩效评价系统对于分析供应链绩效的动态调整路径，保证供应链中长期战略的成功具有重要的作用。供应链动态绩效评价的最终目的是为供应链绩效的动态调整提供决策支持，而不同方面的评价会给管理者提供不同的决策信息。在供应链系统的动态演化过程中，供应链的决策涉及三个阶段，第一个阶段是供应链战略或设计阶段，在这个阶段，管理者的重点是要决定如何构建供应链，即确定供应链的结构和每一个环节必要的流程，这一阶段做出的决策是供应链决策中的战略性决策，供应链的所有运营活动都要围绕供应链战略来布局，以确保供应链战略目标的实现。供应链跨期绩效比较分析为供应链战略的调整提供了决策支持，通过比较两个较长时期的供应链绩效变化情况，就可以诊断出供应链战略的预期效果，供应链系统就能及时调整其长远发展战略。一旦对供应链战略做出调整，供应链的规划和运营都要做相应的调整，以保证三者之间的一致性。第二阶段是供应链规划，也即供应链战术调整，在这一阶段，管理者将在供应链战略框架下制定一套运营政策用以控制短期运营，主要包括：供货地点、库存的增加、生产外包、补充和仓储政策等方面的决策。第三个阶段是供应链运营，这一阶段管理者重点关注如何针对每一个顾客的订单制定运营决策，供应链运营的目标是以一种尽可能好的方式来实施这种运营政策。供应链静态绩效评价为第二、第三阶段的供应链决策提供了强有力的支持，从供应链自身角度和市场竞争角度来看，在短期内，绩效的变化趋势反映了供应链规划和运营决策的稳定性和有效性,如果绩效波动较大,则表明供应链的运营效率较低,缺乏持续发展的能力,管理者就必须进行供应链决策的调整,而调整的效果要通过供应链动态绩效评价系统来诊断。
综上所述，供应链绩效动态评价系统与供应链决策系统的动态匹配是实现供应链绩效持续改进的关键要素，不同角度的供应链动态绩效评价为不同层次的供应链战略调整提供了强有力的支持，供应链的动态绩效评价促进了供应链决策动态调整，而供应链决策调整的效果必须通过供应链动态绩效评价系统测量和诊断。
五、结论
供应链绩效是多种因素共同作用的结果，激励机制、信息反馈对供应链绩效有着重要的影响。本文首先探讨了激励机制、信息反馈与供应链绩效之间的关系，合理的激励机制、畅通的信息反馈渠道能够提高供应链合作伙伴和供应链的绩效。接着，本文在London和Smither(2002)的基础上构建了一个供应链动态信息反馈模型，以期能够从动态角度对供应链的信息反馈机制进行深入的分析，该信息反馈模型揭示了供应链反馈文化、供应链合作伙伴能力、供应链合作伙伴的反馈倾向、关键事件、供应链合作伙伴绩效等因素之间的内在联系。在该模型中，我们把反馈周期分成三个阶段，分别是期望、直接反应和间接反应;对反馈信息的理性分析;利用反馈。通过对这三个阶段信息的反馈处理，以达到提高供应链绩效的目的。最后本文探讨了供应链绩效评价与供应链战略的匹配对供应链绩效改进的长期影响。
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