从自我管理走向团队管理（精选13篇）
【自信】自信是谁给的呢？既然是自信，自信不是别人给的，而是自己给的。自信是一种自我评估，是对通过自身能力而达成目标的信念。自信可以通过自我暗示和取得阶段成功而不断巩固。
【坚持】需要保持对目标的坚定信念，坚持是对自信的坚持把握和实践，坚持是每一次战胜自己懒惰的斗争，坚持是每一天付诸的行动。
【勤奋】勤奋就是发挥自己的潜能，勤奋就是付出超越100%的努力，勤奋就是每天早起1小时，勤奋就是思考更多和行动更多。
【智慧】请不要停止学习，带着观察的眼睛，倾听的耳朵，思考的头脑，分享的语言。以扎实做事的态度为基础，寻求创新的解决方案。
【淡定】荣辱不惊、泰然若之、闲庭信步，不以物喜，不以己悲，带着目标、远见和大局观去从容思、考沉着应对。
【耐心】成功需要有耐心积累知识和经验，有耐心才能等到机会和大势转折。
【勉励】内心坚强的人不需要外在的鼓励，他们会去自我勉励，而且他们也通过勉励他人来勉励自己。
【感恩】懂得与他人的协作，懂得接受和包容，懂得感恩别人给予我们的支持和成长动因。-
【规矩】没有规矩不成方圆，做一个有原则的人，做一个信守承诺的人，做一个礼仪和有修养的人。
【利他】当我们有所成就时，应该帮助他人；即使我们尚未成就，在路途上，只要有所余力，也应该利益他人。
大学生辅助管理团队是在高校管理者的指导和组织下, 为满足高校学生某一单项管理和服务要求而组建的, 并帮助高校管理者实现某一管理目标的学生组织。该组织不同于学生会、学生社团等类型的学生自治组织, 而是高校管理者的行政助手。高校管理者可以根据某一管理目标, 如学生就业工作、奖学金评审、帮困助学等建立不同的大学生辅助管理团队。大学生辅助管理团队的建设将向高校管理者提供实现学生自我管理的新思路, 大学生辅助管理团队的发展对推动高校管理的改革具有重要作用。
1 培育大学生辅助管理团队的重要意义
大学生辅助管理团队的培养, 将满足高校管理改革的需要, 满足学生对自我综合能力培养的的需要, 并随着其功能的发挥, 从而实现学生自我管理的目标。
1.1 高校管理的需要。
随着高等学校学分制和弹性学制等教学管理制度的全面推广, 传统的高校学生管理工作对规模日益扩大的在校大学生分散管理的效率降低, 因此高校的管理理念和管理方式必须顺应形势发展的需要, 在高校学生管理的创新实践中, 进行必要的变革, 从而提升高校管理工作的有效性。虽然学生素质参差不齐, 自我管理意识淡薄、缺乏主动性, 但高校教学质量和大学生综合素质的提高作为高校发展的头等大事, 学校有责任提供充分的实践机会促使大学生逐步走向成熟, 而引入大学生辅助管理团队, 加强大学生自我管理, 逐步建立并完善有效的高校学生管理机制, 提高高校学生管理的有效性, 这将是新时期高校学生管理的必然发展趋势。
1.2 人才培养的需要。
当前, 大学生的自我意识趋于成熟, 自我评价、控制能力增强, 在此基础上产生的自我体验日益丰富, 自我设计、自我完善的愿望强烈, 表现出较强的独立意识, 他们具备较强的自我管理、民主自治能力。所以我们要首先肯定大学生日益体现的自主意识和独立意识, 其次要认识到大学生有能力自我管理, 但需要去引导培育这一点, 就要求我们在学生工作中有个循序渐进的过程, 要将大学生素质拓展落到实处, 实现学生进行自我教育、自我管理、自我服务的愿望, 为学生提供参与学校管理、培养实践工作能力的机会, 培养学生辅助管理团队参与学校学生管理工作不仅锻炼了学生助理自身的工作能力, 使学生助理得到各自不同的发展空间, 同时为学校的学生管理服务工作增添了有生力量。
1.3 实现学生自我管理的需要。
高校大学生团队通常指大学生自主成立的学术研究型、娱乐休闲型和兴趣特长型的社团组织, 这类团队主要特征是成员为了某种共同的爱好或追求而自发地走在一起, 组成的自发性团队。大学生辅助管理团队以“三自”能力培养为主线、以实践与学习为手段, 具有明确工作目标和健全管理规范, 有利于全面提升大学生的综合素质能力和团队合作精神, 具有良好的团队示范作用。学生助理作为高校管理者的助手参与辅助管理的工作, 得到能力锻炼的同时, 更重要是潜移默化中不断自我反省、自我教育、自我控制和自我激励。高校管理者通过对学生辅助管理团队培养的不断更新完善, 开始认识到只有加强大学生辅助管理团队建设, 才能向学生自我管理进行发展, 学生辅助管理团队是实现学生自主管理的重要力量。
2 培育大学生辅助管理团队的关键步骤
从近年来, 高校对大学生辅助管理团队的培养实践来看, 根据既定的工作目标, 制定相应的工作制度, 厘清明确的工作职责, 凝炼团队合作精神, 提点团队进阶发展, 是培育大学生辅助管理团队的重要步骤及内容。
2.1 队伍组建:
大学生辅助管理团队的形成与建立。在团队最初形成时期, 需要高校管理者有意识地去规划和界定辅助管理团队的工作目标, 因为团队共同目标的确定是凝聚团队成员的关键。例如:大学生比较关注的就业形势, 而高校毕业班学生的就业工作繁杂, 就可以建立大学生就业辅助管理团队, 这些成员加入到辅助管理的团体中, 都具有服务于同学的目的和工作成才的愿望, 都存有建设好团队的美好愿望, 在这一良好的基础上, 高校管理者可以因势利导, 为该辅助管理团队设定简洁、明确、具有可行性的工作目标, 就是去为同学更好更快的就业提供帮助, 并使该辅助管理团队尽快适应周围工作环境, 尽快进入工作状态。
2.2 队伍培养:
大学生辅助管理团队的磨合与适应。由于团队成员互不了解, 彼此缺乏感情联系, 团队进入磨合适应期后, 随着团队活动逐渐展开, 成员在团队中的角色、地位发生变化, 容易产生分歧和冲突, 使团队处于波动状态。在高校管理者正确的引导和管理下, 团队共同目标将对成员产生吸引力, 成员开始认识到新集体的价值, 表现出对新集体的归属感, 成员间彼此了解的也增多了。例如以大学生就业辅助管理团队而言, 根据不同类型的活动和任务, 发挥团队成员不同的特长是必需的, 一些对外联系工作需要外向型的同学, 内部就业信息的整理等工作又需要细心的同学来做。高校管理者指导团队工作过程中, 会观察到团队合作方面的问题, 需要高校管理者的协调与合理组织, 加快团队成员的磨合与适应, 并逐步确定团队的骨干。
2.3 队伍规范:
大学生辅助管理团队的成熟与规范。在这一阶段, 团队凝聚力初步形成, 团队目标得到大多数成员认可、支持和拥护并落到实处, 团队活动质量高、影响大, 成员间的了解增多, 相互信赖、相互配合, 组成一个团结的集体, 团队建设进入一个正常发展的新时期。在这一过程中, 高校管理者应帮助团队建立正确的评价指标与体系, 规范相应的工作制度和明确的工作职责, 切实提高成员们素质和工作能力, 形成有效的激励机制。例如对于大学生就业辅助管理团队而言, 就业信息的核对、联系用人单位、安排企业的宣讲、组织就业培训课程、召开专场招聘会以及就业值班的交接等具体的工作内容, 都需要团队成员之间的紧密配合。为了使就业工作流程规范化, 许多工作程序要求制定相应的制度加以保障, 为此团队建立了学生信息登记手册、用人单位信息登记手册、值班日记等台帐制度, 规范与用人单位联系时的用语等, 这些要求既明确了工作责任, 也为将来对该辅助管理团队进行考核奖评保存依据。
2.4 进阶提升:
大学生辅助管理团队的发展与提高。处在发展期的团队是一个螺旋上升的过程, 即不断巩固发展, 不断提高成熟的过程。这个时期, 成员们具有突出的主动性、自觉性和创造性, 能够自己教育自己, 自己管理自己, 团队能够高标准地完成各项工作。当团队全体成员积极参与创造和塑造的时候, 这个团队就会迈上又一个的新台阶, 进入团队发展的高级阶段。这时高校管理者就可以进行进阶教育, 让该辅助管理团队去独立完成学生管理领域中的工作, 并让成员们适当注意“梯队的建设”, 从而促进团队和成员的可持续发展。例如大学生就业辅助管理团队存在持续性的问题, 学生是流动的, 升级、毕业带来了团队成员的交替, 成熟的大学生就业辅助管理团队可以独立承担学生就业工作, 同时也会有意识地进行“传、帮、带”的工作, 即让学生从最初的被培养者转变成为培养者的角色, 来保证了该辅助管理团队的持续发展。
3 大学生辅助管理团队实现学生自我管理的可行条件
大学生辅助管理团队最初的性质是辅助性的, 是非主导性的, 主导权在高教管理者的手中, 是否能把大学生辅助管理团队转化为大学生自我管理的力量, 实现学生自我管理, 则依赖于高校管理变革时主客观条件的成熟程度。
3.1 高校管理理念的突破和管理方式的变革。
21世纪高等教育的一个显著特点就是要坚持学生“自我教育、自我管理、自我服务、自我约束、自我监督”的宗旨, 前苏联著名教育家苏霍姆林斯基说:“只有能够激发学生去进行自我教育的教育, 才是真正的教育。真正的教育是自我教育, 是实现自我管理的前提和基础;自我管理则是高水平的自我教育的成就和标志。”能否进入自我管理的阶段是衡量高等教育是否成功地进行自我教育的标志, 是高等教育是否实现“真正的教育”的标志。高教管理者必须在现有的管理组织构架中, 寻找能和实现学生自我管理有机结合的新模式, 高教管理者应该相信学生可以进行自我管理, 应该给予学生自我管理的实践环境, 应该去激发学生进行自我教育。学生自我管理是在学校组织管理的影响下, 通过学生的各种群体组织在一定范围内的自我调控、自我教育的一种管理形式, 这是新形势下提升高校学生管理效率创新实践的途径之一, 大学生个体将通过自我约束管理, 使个人品质、生理、心理以及生存技能得以健康顺利的充分发展, 在严于律己的过程中提高个人素质和实现人生价值。当学校并不完全能管理到众多的学生, 或者学校并不完全能了解到众多的学生是否愿意被如此管理, 因此需要建立一种学生主动参与的教育管理模式, 显然学生辅助管理团队就是合适的管理参与者。
所以, 高校管理理念的突破和管理方式的变革, 客观上需要更好地发挥学生自我教育、自我管理的能力, 需要培养更多的自我教育和管理的学生团队。
3.2 大学生辅助管理团队的成熟和转变。
大学生辅助管理团队在高教管理者的指导下, 发挥团队骨干成员的主体作用和能动作用, 协调管理范畴内外部各种关系, 结合一定制度与人本管理方式, 发挥团队的积极因素, 克服消极因素, 使团队的工作正常有序运行, 团队成员在自我调节和控制的基础上, 在其中身心得到充分发展, 能力得到最大限度开发。青年学生希望在思想政治生活、学习生活、课外文化生活、日常生活和经济生活等诸方面, 培养和增强自我的主体意识, 逐步消除对家庭、社会和学校的依赖思想, 使青年学生自尊、自立、自主、自强得以实现, 使青年学生对自我的行为真正负责。随着大学生辅助管理团队工作的深入开展, 大学生辅助管理团队成员的自我认识、自我评价水平得到提升后, 我们认识到当他们不满足于辅助管理, 渴望从他律转向自律, 为适应新的形势必须要强调实现学生自我管理。因此每个学生助理岗位对应的不再是个别同学, 而是一个团队;学生助理从简单机械地完成老师交给的任务, 逐步发展成为团队的出谋划策人, 可以创新工作方法, 可以积极主动的自己去找事做。通过大学生辅助管理团队的培养, 逐步建立起一个学生自我管理能力培养的平台, 一个成熟有效的培养训练体系, 通过以各种辅助管理活动为契机, 创设生活环境、学习成长环境、工作环境、社会交际环境等, 让学生充分参与进来, 真正体会认知各种角色, 达到历练自我的目的。此时, 大学生辅助管理团队就成熟了, 能够独立开展工作了, 高校学生管理模式也就可以由外界管理向学生自我管理为主转变过渡了。大学生辅助管理团队的成熟, 必然促使其向学生自我管理、自我服务的更高目标进阶。
当前教学管理制度改革给传统的学生管理工作模式带来了新的挑战, 新教学管理制度的实施为大学生提供了宽松的学习环境和较为广阔的展现自我的空间, 学生的个体化倾向进一步增强, 集体观念, 团队精神有所削弱。这些新情况和新特点是我们必须予以高度重视的, 要尽快建立健全切实可行、科学合理的管理制度, 认真把学生群体管理好, 管出水平, 是高校学生管理工作面临的新课题。我们将进一步扩大加强学生辅助管理团队培养的实践, 探索高校学生自我管理的新途径, 切实将学生专业知识的培养和素质能力的提高相结合, 加强学生能力的培养, 提高学生的综合素质, 为培育新世纪优秀青年人才作贡献。
参考文献
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“网络故障检测是一门学问。以前，网络出现故障后一般会去找资深的网络管理专家，依靠经验来排除故障。而今，运行在网络上的应用越来越多，仅仅靠经验来解决问题就不太实际了，而要依靠仪器仪表来进行诊断。”福禄克网络中国区总经理刘强说。
作为美国丹纳赫集团旗下的子公司之一，一直以来，福禄克网络专注于“网络故障检测”，并与时俱进找到了云时代拓展其自身业务的发展途径。作为一种面向用户的服务模式，云计算从概念到应用，从架构到方案，已经慢慢走进“成熟期”，福禄克网络也推出了比较完善的解决方案。
刘强认为，云计算与网络之间存在着一种相辅相成的关系。“云计算依赖于网络，云应用的普及必然会推动网络市场的发展。网络故障检测这一领域也会藉此得到拓展。”他说。
刘强的这番话，实际上也概括了福禄克网络近几年的发展脚步。从最早专注于物理层到如今对应用层的关注，福禄克网络已经脱离了只针对线缆测试的单一产品范畴，而拓展出了包括介质、网络以及网络性能管理在内的三大产品线，针对的网络传输形式也由有线网络延展到了无线网络层面。
福禄克中国区培训经理吴世军从技术层面更详细地解读了网络故障检测在云计算时代的作用：“以OTDR（Optical Time Domain Reflecto）设备为例，OTDR最早是用来做远距离光纤测试的，其测试分辨率并不高。而在云计算时代，数据中心内部设备间的连接距离更近，这就对OTDR提出了新的要求。因此，智能化的OTDR设备如今在数据中心网络故障检测中占据了一席之地。”
目前，福禄克网络的产品覆盖了数据通信布线、IT网络和电信三大领域共计100多款产品。今年新推出和升级的产品包括OptiFiber Pro OTDR(增强型光纤认证分析仪)、AirMagnet WiFi Analyzer 9.5(无线网络检测)、AirMagnet Enterprise V10(无线实时监控防御系统)等。同时，福禄克网络还在北京和上海建立了研发中心，进行产品研发和客户定制化的开发工作。
据刘强介绍，过去3年间，福禄克网络在中国的年复合增长率达到了30%以上，客户涵盖电力、政府、金融、保险等多个领域，“电信业务占整体营收的一半，另外一半则来自于行业用户。”
福禄克网络的快速增长来自于其对市场的敏锐捕捉。比如，近两年来，越来越多的汽车制造企业开始在生产业务上部署无线局域网（WLAN）。由于业务的关键性，汽车行业用户要求WLAN不仅高可用，而且还要安全。福禄克网络瞄准这一时机，适时推出了无线实时监控防御系统。福禄克网络对市场的这种积极拓展，恰恰从一个侧面反映了网络故障检测这一领域的发展方向。
“网络故障检测领域的趋势，正在从网络管理向应用管理转变。”刘强说。
——如何做好来自技术岗位的管理者
2017年12月8日-9日，我参加了公司主办的培训，培训的题目是“从技术走向管理”，讲师董玉川老师用大量的事例和简明生动的语言向学员剖析在管理中遇到的常见问题和解决的对策。本次培训让我记忆犹新，体会深刻的内容有：
一、从技术走向管理的角色定位和角色转换
如果公司要提拔一个人做部门的领导，往往会选择一个精通技术的专才到领导的岗位。而搞技术的领导由于理性思维的习惯，不善于沟通，凡事较真儿，加上本身精通业务，常常是看下属做得不好就立刻自己动手，不会把任务分配给下属一起做，对整个团体的运作没能起到一个有效的推动作用。领导要是只顾去做具体的事，把本应属于下属做的事包揽过来，还会造成更坏的局面，就是下属没事做，有了空闲时间就会乱发议论，使集体缺乏凝聚力。因此聪明的技术部门领导应该学会从专才转变为通才，或者无为而治。
从技术岗位到领导岗位，所站的高度和角度都与从前不一样，因此要学会从“好人”向“坏人”的角色转变。这里所说的“坏人”并不是指道德败坏的意思，而是指在走上领导岗位之前，与同事合作关系良好，感情也融洽，但变成领导之后，原来的同级关系变成上下级关系，大家觉得你讲的话跟以前不一样了，原则性强了，因此认为你变“坏”了。其实，领导干部要适应当“坏人”。要学会从公司的利益出发考虑问题，不能从哥们儿义气出发影响公司总体决策的贯彻。
二、从技术走向管理应具备好习惯
调整心态，保持良好的工作状态。不受内心情绪和外界环境的影响，始终如一作计划中的事。比如礼仪小姐，只要她站在台上，始终都是露出八颗牙齿以微笑示人，但她内心如何无人知道，她日复一日练习微笑，久而久之成为习惯，习惯之后便成自然。因此，改变态度先从改变行为开始，建立规范不断实习，即使内心不够积极，但只要行为积极，即便是假积极，只要能够坚持一辈子假积极，也是真积极。
作为部门的领导，不仅自己而且要引导下属，在工作过程中注重成果导向，既关注过程更关注产出。工作的过程是痛苦的，因为定目标就不会快乐。过程越痛苦，结果越令人快乐。如果过程感到快乐，说明管理松散。管理者要明确工作的目标是什么。要很清楚地知道，技术是为商业服务，是帮助实现公司战略目标的，是要投资进去的。
部门的领导应提高工作效率。每天面临的事务繁多，要懂得区分轻重缓急。将紧急而重要的事如领导安排的事优先去做，对重要的事如计划、增进能力、建立人际关系等要花大部分时间（如每天六小时）去做，对于不重要的事则花最少的时间去处理或者置之不理。同时要学会授权，懂得在合适的场合说“不”字。
用人之长。俗话说：“十个指头各有长短”。不同的下属都有自己的特长。要善用每个人的长处，好过花气力把下属打造成“完人”。因为打造完人实在成本太高，而且也无必要。
集思广益，使团队绩效最大化。“三个臭皮匠，合成一个诸葛亮”。再高明的领导，也就一个脑子，靠拍领导脑袋作出的决策是有很大风险的。没有人是天生不爱说话的，不爱说话是因为经常被打击的结果。所以领导在组织开会时，要鼓励下属提出自己不同的意见，而且不预设立场，让所有人参与进来。综合所有人的智慧和意见，作出的决策才有生命力。
任何集体中的个体都存在差异，差异是产生冲突的原因。正确有效地理解并有效管理冲突是领导必修的一门功课。冲突有时具有破坏性，如马加爵事件。冲突有时具有建设性，因为冲突一旦发生，会使问题暴露，进而促使寻找解决问题的办法，同时通过冲突释放积聚的的压力和焦虑，有益于彼此的敞开心扉的交流。电视剧《亮剑》中三位价值观迥然不同的人物：团长、政委和连长因为作战的问题发生冲突，引起争执，但经过努力最后达成共识，这就是建设性冲突的一个最好例子。
三、管理者与领导沟通的艺术
由于诸多原因，如位置的差异、性格的差异、信息量的差异等等，领导与其上级主管领导的沟通常常会出现很大问题，领导讲的话你听不明白。你讲的话领导也搞不通，这类事情时有发生，以至于你自己认为工作开展得还不错，而领导却不以为然。因此要用心研究领导的风格特点，注意研究领导讲话的内容，学会抓住领导话题的重点。要了解领导喜欢什么、不喜欢什么，但不可试探领导。作为下属要学会服从、尊重、专业、灵活、善解人意和少发怨言等，把领导交待的事当作最重要的事去完成，认定领导的每一个要求都是合理的，即使领导错了，自己也要为领导承担责任，“提醒”领导时要讲究语言艺术。勤请示，多汇报，向领导提交的汇报材料不宜厚，应简明扼要，重点突出，以一张纸为宜。向领导正式汇报之前要做好充足的准备，熟悉哪些内容是一定要领导知道的，哪些内容是稍微次要的，因为领导一般都很忙，常常在听汇报时被一些重要电话打断，有时甚至会中断倾听，因此必须察言观色、把握时机，及时将要汇报的重点灌输到上司耳中。
四、组织与分派工作
作为企业中部门的领导，是上传下达的桥梁和枢纽，因此沟通能力的培养尤显重要。由于与主管高层领导的信息量不对等，因此强调与高层进行换位思考是不现实的。正确的做法是：将上级的指令全盘接受，只为上级提供结果，与下属的沟通也提倡少理性多感性，对事不对人，多发挥情商的作用。向下属分派工作的过程中，沟通尤显重要。应明确其权利和责任，给与足够的资源支持，而且要明确知道下属是否明白你的意图和要求，等等。与下属沟通可采取一对一的沟通，让对方感到重要。
五、摆正心态
心态在不同的场合有不同的要求，是人们对待事物的心理态度，使我们对自己.对他人.对社会.对事情.对问题的看法和观点，在学习之时我们要有一个“谦卑的心态”；在得意之际我们要有居安思危的谨慎心态，那么我们要以怎样的心态面对工作呢? 随着时代的发展，知识日新月异，我们要用发展的眼光去审视自己，要用与时俱进的素养去提高工作能力，要自觉加强学习。工作能力的提高，没有任何捷径可走，只有刻苦学习，长期积累。不断掌握新知识，积累新经验，增长新本领，才能创造新成绩。在现实生活中，有的人对自己的工作没有丝毫激情，在无奈和无尽的抱怨中消磨着时光。抱怨是一天，全力工作也是一天，与其醉生梦死的活着，不如摆正心态、全力工作，因为爱拼才会赢。
六、贵在坚持
通过对《从专业人才走向管理》这门课程的学习，使我对管理有了全新的认知。也让我引以深思，反省自己在工作中怎样做得更好。培训师陈致谚老师用他丰富的经验，向我们讲解了技术人才和管理人才的特质区别以及管理人员应具备的素质，同时深入浅出、富有幽默化、互动性强的讲解了一些管理方面的工具及其运用。
回顾整堂课程，主要包含了两个重要的知识点：一是如何完成从“技术岗”到“管理岗”的角色转变，二是如何对团队进行有效的管理。作为一名售服主管，我结合工作中的经历总结了自己的心得如下：
1、如何完成从“技术岗”到“管理岗”的转变
如今，在很多企业中，技术性人才比其他人员往往更有机会成为管理人才，一方面是由于技术人员在其岗位上表现出自己的核心技术价值，容易得到领导的赏识和提拔，另一个方面技术人员在岗位上工作了几年之后自然而然想走上管理的道路，以寻求更大的职业突破。课程中老师也讲到，我国的企业中有95%的中层管理者都是从技术骨干提拔上来的，但是，实际情况是，从一名侧重技术技能且以任务为重的技术人员，转变为一名侧重人际沟通且以结果为重的管理人员，这个转变道路上充满了荆棘与挑战。那么如何去完成转变了？
首先，角色认知的转变：由技术向管理的转变中，职业价值观应该由“技术型”向“管理型”转变。做技术人员时面对的仅仅是自己事情的完成，但是成为管理人员之后面对的不仅仅是自己的事情，而是整个团队的事情，同时还要思考如何激励团队，如何带领团队完成既定目标。其次，技能技巧的转变：沟通上，向管理层转变之后需要做更多的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行纵向及横向沟通；目标执行上，作为技术人员时更多的时间都是在做事，而提升转变为管理层后，不仅要做事，而且还要管人，此时要根据团队成员的不同能力将目标进行分解，合理调配资源、分配工作，从而使团队的工作更为高效。最后，意识格局的转变：作为领导者要比普通技术人员站得高、看得远、想得深，要学会用“放大镜”看清上情，用“望远镜”看清外情，还要用“显微镜”看清下情。
只有在技术人员认识到影响自己职业转型的因素后，才能有的放矢、有意识地来提升自身能力，以一个管理者的标准要求自己，并能站在一个与管理阶层平行的维度上，换位思考，从管理阶层的角度看待问题，从而逐渐形成管理者的思维。
2、如何对团队进行有效的管理
管理的传统定义是为了实现某种目的而进行的计划、组织、指导、实施、控制的过程。老师在课程中为“管理”重新进行了简单的定义，即管理就是让别人有效工作并达成组织目标。定义虽有小小的改变，但管理还是需要经历以下几个过程才能称之为有效管理。
1）、计划：凡事预则立不预则废。任何管理工作都从计划开始，即管理中首先要确立目标和明确达到目标的必要步骤。这里老师着重讲解了计划及目标制定过程中经常运用到的两个很实用工具--SAMRT和5W2H。管理工具的有效运用，能使计划及目标的制定更加规范科学。
2）、组织：制定出可行计划后，为将目标变成现实，就要进行分工合作和合理分配各种资源。
3）、领导：作为管理者，领导工作的重点在于调动人员积极性，协调人员之间关系，激励他人协助自己实现目标。
4）、控制：由于环境的不确定性，实现目标的过程中难免出现偏差，而控制就是纠正这些计划实行过程中的偏差。老师课程中提到的PDCA工具运用则能很好的处理这些问题。
通过此次培训，收获很大，本次培训让我更深刻的认识到了做一名称职中层管理者在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层管理者执行力对我企业发展的重要性。
何老师从“学而优则仕，技而优则管”阐述现在大部分企业管理者在选拔中的现状。此堂讲的目在而带我们整理从“一套一套的东西”，指导今后的学习与工作。使企业避免产生“少了一位优秀员工，多了一位不称职主管”。
通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理人员，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率;反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒
生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。如何提高自我的沟通能力在本次培训中孟老师教会了我8个步骤：一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。意思就是当我们在与一个人沟通的时候，我们必须要把心打开，热情微笑的对待别人，同时也要做到大方有礼，当别人在说话的时候我们要认真的聆听，争取把对方说的重点牢记在心，在适当的时间向对方提出问题，然后与对方建立起共同是局面，最后是认真的维护好与对方的关系。
通对这次培训让我在工作上的学习和成长都受益匪浅。但最重要的就是把学习到的这些东西如何应用到工作当中去，确定目标、制定可行计划，加大执行力度，执行力强的人才是把握自己人生的人。其次就是把自己100%的热情投入到工作生活当中，99度的水也不能称作开水，就差那么1度你的人生就没有沸腾，所以面对生活我们必须有100%的热情和付出。八小时的工作只是生存，八小时之外的努力才是发展，把自己打造为一个精英，需要更多的磨练、努力和付出，我是个不甘于平庸的人，所以就要更加努力的改变自我，把自己从心智模式中解脱出来，别人很难改变，环境也很难改变，唯一能够改变的就是自己，只有自己变得强大了，周围的一切也会随着你的改变而改变。
物业管理行业是房地产行业的一个重要组成部分,良好的物业管理已经成为楼盘销售的重要因素,也成为业主或租户选择物业的重要考虑因素。
随着物业管理行业的市场化程度越来越高,出现了一批大型物业管理企业,这些大型物业管理企业设立有总公司、区域公司、管理处等三级或多级组织机构,实行集团化运作。另外,以城市综合体为代表的商业地产的兴起,也对高端物业管理提出了新的要求。
目前,市场上大多数的物业管理软件主要是针对单一管理处的应用模式设计的,在产品功能上基本没有考虑多个管理处集中式应用的需要。软件技术架构落后,而且缺乏平台化开发技术,无法解决集中式应用方案必须解决的性能、安全性和稳定性问题,也难以满足物业管理公司的个性化需求。
2 物业管理信息化的新趋势
2.1 集中式应用成为主流的应用模式
首先,软件系统的产品功能从单一管理处应用模式升级为总公司、区域公司和管理处多级组织架构的集中式应用模式。在目前主流的物业管理信息化系统中,组织机构作为主线贯穿于整个系统,实现“集中管理、分权运作”的应用模式。软件系统既能够满足各个管理处日常业务操作层面的要求,也能够满足公司进行实时监控、流程化管理和报表的自动统计分析等管理层面的要求。
其次,软件系统的部署方式由单机或局域网应用模式升级为互联网应用模式。软件产品能够支持基于互联网的云计算模式,通过互联网将总公司、区域公司和各个管理连接到一起,所有数据集中在一个数据库中,能够实时共享,部署和使用成本较低。
此外,由于物业管理公司的各个项目通常分布在不同地域,因此通过工作流驱动的方式实现跨地域、跨部门的协同工作,以完成客户服务、采购计划申请、合同签批等工作也成为必要的工作模式。目前主流的物业管理信息化系统能够通过工作流驱动技术来提高工作效率,并通过固化企业的业务流程来降低企业扩张时的管理成本。
2.2 产品功能的广度和深度不断提高
传统的物业管理软件是以收费管理为核心,主要是满足物业管理公司财务核算方面的要求。受限于软件系统的产品功能和技术架构,传统的物业管理软件对于协同办公、经营管理、客户服务、工程管理、物料管理、人力资源管理、成本控制和企业门户等业务缺乏深入的管理功能,只能够进行一些简单的记录和统计。现代物业管理信息化系统中,通过多组织架构集中式管理、互联网直联和工作流驱动等先进的产品理念和技术,产品功能的广度和深度得到了全面的提高。
2.3 发展历程(表1)
3 新基点集成运维系统
基于对现代物业和智能建筑领域发展趋势的了解,深圳市新基点智能技术有限公司研发了基于数据集成和商务智能(BI)的集成运维系统KEEPERMAX产品,能够满足高档写字楼、大型商业综合体等对于资产管理、运营管理以及数据集成与分析等多方面要求,帮助物业管理方实现精细化管理,提升物业的经营绩效。
如图1,新基点KEEPERMAX集成运维系统包括资产管理、运营管理、智能数据集成等多个业务子系统以及协同办公、客户服务和综合查询等多个支撑子系统。各个子系统均基于新基点智能化集成基础平台,使用相同的技术架构和基础数据,在产品功能和业务流程等方面都实现了完全的集成应用。
在部署上,新基点KEEPERMAX集成运维管理系统完全支持基于云计算模式的方式,只需要部署一套服务器连接到互联网,同时区域公司和各项目部通过专线或者公网VPN方式即可实现集中式应用。
KEEPERMAX系统的主要特点如下:
(1)全资产管理和全成本核算
KEEPERMAX集成运维系统将传统物业系统中的“不动产”概念延伸到资产,将机电设备、智能化子系统等一一纳入到管理范围中来。系统按照全成本核算的理念来设计,对运营成本进行多层次、全方位的管理,有效地支持运营管理部门来做开源节流。
(2)基于多级组织的集中式管理模式
KEEPERMAX集成运维系统打破了传统的部门独立和地域分散的限制,通过互联网连接将公司总部、各个区域公司和各个项目部连接到一起,所有数据集中储存在一个数据库中,能够实时共享,为企业领导和各级管理人员提供一个及时掌握业务全貌的信息处理平台。主要特点表现在:
1)所有数据集中存放在一个统一的数据库中,避免存在多个数据孤岛。通过统一的数据库实现真正的集团管控,包括合同签报、实时查询各种管理报表和业务报表等功能。
2)支持多级组织架构。集中式应用下的多组织架构不能是扁平式而应该是层次结构的,应包括总公司、区域公司和项目部等多种组织机构类型,从而构成多级组织架构。当组织架构调整时,软件系统能够快速地进行调整,并且数据会自动按照新的组织架构进行统计和汇总。
(3)工作流驱动
KEEPERMAX集成运维系统中内置了强大的工作流系统,能够以图形化的方式定义和监控业务流程,支持直流、分流、条件流、并发流、自动转发等多种流程模式,提供了强大的会审功能和扩展流程服务等高级功能。
KEEPERMAX集成运维系统中的OA子系统与其他业务子系统无缝集成,既可以在业务子系统中发起流程,也可以在协同办公子系统中发起流程。通过先进的工作流驱动技术,能够实现合同审批、客户服务等业务的流程化管理。
(4)运营绩效导向的财务管理和租赁管理
KEEPERMAX支持设定多个关键运营绩效(KPI),系统具有强大的财务管理功能,在费用管理上支持多种收费项目和多种收费标准,支持各种类型的仪表,支持复杂的公摊表和总表的分摊计算,并且能够与目前主流的财务管理软件实现数据接口,达到数据流一体化的目的。
4 KEEPERMAX用户案例
(1)重庆国际博览中心
使用组件:物业管理系统、访客门户、移动客户端。
(2)广州广晟国际大厦
使用组件:物业管理系统、云服务门户、访客门户。
(3)广州珠江城大厦
使用组件:物业管理系统、云服务门户、招商门户、访客门户、移动客户端。
摘要：本文分析了物业管理信息化的趋势,指出了目前市场上大多数物业管理软件的不足,最后重点阐述了新基点研发的集成运维系统KEEPERMAX的特点和优势。
“不能把责任都推向市场。管理者永远不能说没有准备这样的话!因为管理者永远都是在不确定的环境里生存的。”
“这场危机从某种意义上说,根本就是管理出了问题!说热点,这就是最大的热点。”
“企业家的责任是什么?就是要面对不确定的环境做出正确的决策!”
这番话并非只是空议清谈。作为中国培养的第一个管理工程博士,席酉民当年的毕业论文就提出了“和谐管理”。二十多年来——恐怕他还会用一生的时间去把这项研究推向完善——他坚信企业需要在快变复杂的环境中,围绕“和谐”主题,以优化和对不确定性的消减为手段来提供问题解决方案,而这样的实践活动才能最终达到企业目标。
低潮才见管理高低
席酉民曾经对这场金融风暴做过一个很经典的分析:1.它爆发于世界上最强大的国家——美国;2.它摧毁着经济的核心系统——金融;3.它动摇了市场经济的基础——信用;4.它挑战着资本主义的灵魂——自由竞争;5.它打击了市场的支撑点——消费信心;6.网络化、虚拟化、全球化则加速着影响的蔓延——造成世界性恐慌;7.从虚拟经济波及实体经济,最终形成恶性循环。这七个方面都是基础性或根本性的,危机也就如此地惊心动魄。
但是作为企业家、管理者,席酉民认为:不能说你只能在简单的环境里生存而无法面对复杂的境况。也只有当低潮来临之时,才能真正看到企业管理什么叫做得好,什么叫做不好。
世界性的经济危机足以让中国企业警醒。席酉民斩钉截铁地说:“市场永远都有高潮、低潮,再好的企业也会受到低潮的影响。但你能够发现,那些好企业还是能做好自我保护的!”
弹性就是实力!
显然,谁也无法完全驾驭市场,但是我们可以去适应它。环境越不好的情况下,企业越要懂得提升自己的能力。什么能力呢?席酉民谈到了三点:
首先是敏锐的判断力。什么时候该做什么?不该做什么?不能再做什么?这很重要。
其次是弹性。比如:过高的负债率,一旦外界发生扰动,你肯定先死。有的企业碰到干扰也没事,因为它有技术积累、组织架构不僵化、健康的财务。弹性就是有实力!企业应当有抑制过度冲动的负反馈系统。
第三,有一个资源整合的网络、联盟,这是企业的依赖和支持。全国的民营企业平均寿命为三年,而温州企业平均寿命为七年,为什么?他们有联盟,互相之间用“网络”支撑,一旦遇到沟沟坎坎都能冲过去。在网络里,他们一般不独自盲目追求扩张、放贷,不追求个体的一时发展。
这些其实大家不是不知道,而是常常做不到,在机会的诱惑下盲目扩张,一但风吹草动就会倒下。席酉民强调所有这些,都是管理的命门。
流氓—科学—和谐
而我们再来看看中国企业这30年的管理历程,席酉民作了这样的回顾:
前一个10年,经济发展本身就是粗放的,企业生存更多的是靠机会、关系、权力,根本谈不上什么管理,甚至是“流氓管理”。
第二个10年,我们大量地看见管理开始出现了。因为企业发现没有管理不行了,于是就借助各种管理知识、管理工具。但是企业没有意识到,真正的能力是来自自身内部而不是外部。
再到这后10年,企业的管理能力在大幅提升,制度、流程、规范,管理显得越来越重要。这就是为什么MBA、EMBA,大家都愿意花几十万去学习。领导者、管理者逐步认识到了必须靠自己的管理提升,这是企业长期发展的必要能力。
随着市场经济纵深发展,“机会”越来越少。从这个意义上看,重视管理一定是一个大走势。席酉民感慨多年来中国企业太缺乏“科学管理”了,中国人太擅长艺术、技巧、随性了。虽然它曾经派生了很大的用场,但是市场竞争日益激烈,中国要在世界上站住脚,就需要严格控制成本,技术要赶上去,这些都得依赖于理性的制度框架、理性的管理体系。中国企业恰恰缺乏这样一个科学管理的积累阶段。
席酉民同时指出:这也并非说我们可以淡化中国传统,中国文化中的“和谐性”也是全世界都可以学习的。应当把这二者结合起来,这就是“和谐管理”。
愿景—谐则—和则
因此,席酉民提出任何管理都要把握好三样东西,要在这三者的基础上进行整合:
第一,无论环境多么复杂而看不透,一个优秀的管理者永远应该能够看清自己的“核心任务”是什么。甚至你可以没有战略,也必须看清企业的核心主题,才知道下一步往哪儿迈。这是企业现代管理的一大挑战。否则我们就会陷入无序状态,什么事急了我赶紧做,别人在后边赶着屁股了我就动一动,危机来临时失败的可能性就很大。
第二,科学理性。席酉民认为这是中国人目前最欠缺的,也是他潜心研究“和谐管理”中提出的“谐则”。科学管理积累了大量知识、技术、工具以及利用规律来解决实际问题的制度、框架、体系。我们大量的工作是可以用这样的科学体系来实现的,这就是“谐则”。
第三,即“和则”。这是指对应那些不确定性,我还可以制造一种环境、氛围,让所有处在这之中的人都能深受熏陶,把企业的事情当作自己的事情去看待、去做好,懂得“相机行事”。即使领导没有布置我这项工作,我也知道用自己的动力、能力、创造性以及企业的条件朝着目标走去。
企业要能很好地把握以上这三方面,根本在领导者。这就要求我们的领导能真正做到:跟大家分享愿景、不懈地完善我们的制度建设,而使我们的沟通日益有效、还要通过我们的文化建设不断训练和改进我们的行为方式。在这里,“谐则”提供的是工具;“和则”则是提供平台。愿景、谐则、和则,三者需要不断地调适和优化。
就在近日,席酉民与国际著名管理学家明茨伯格交换了他的思想,二人形成共识:管理的“五角星”是以领导驾驭力为核心的哲学、科学、艺术、实务、技术。而“和谐管理”,将走向管理的更高境界。管理
责任编辑:杨 光
课程背景: 如果你是一位刚从技术骨干提拔上来的新任经理，你是否存在以下困惑和问题： 对技术，十分的留恋，一遇到技术性工作总有一种割舍不下的感觉； 工作上，感觉很累，整天焦头烂额，总也有做不完的事情；
管理上，不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错； 对下属，老是放心不下，事事亲历亲为，生怕出一点差错；
对同事，不大敢相信，觉得无法管理对方，生怕人家关键时刻配合不上； 对上级，总是毕恭毕敬，深怕领导对自己表现出一点不满意。
一句话，当经理感觉很累，如果你有这些感受，很不幸，你还没有完全从思想和能力上完成从一个技术骨干到管理者的转变„„
众所周知，管理的核心是人，如何充分调动人的主观能动性，令团队成员自动自发的工作，成为了管理者核心能力的体现。
世上两个事最难：一是改变自己，二是改变他人。人类的生命成长是一个认识自我，改变自我、超越自我的过程，只有真正地、全面的认识了自己，才会做出改变自我、实现超越自我，所以认识自我是实现自我发展的前提和基础。
作为一名优秀的技术人员，业务技能、学习的能力绝对是过硬的，通过学习培训不断提升管理技能也是不成问题的，但为什么不少技术型干部很难顺利转型呢？该课程浓缩了讲师自己从技术到管理转型的亲身体验，现身说法，解决广大职场人士自我转型的困惑，针对性和实用性都非常强。
课程收益:本课程通过讲授、测试、访谈、案例分析、视频欣赏、互动研讨等授课方式，力争使学员实现以下收获：
总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题； 了解自己的个性、优势与局限；
找到自己的改善与成长方向，提升自我管理效能； 改善人际沟通模式，掌握与不同性格的人的沟通技巧； 学会了解他人，接纳他人，尊重差异，建立和谐的职业关系； 提高团队凝聚力，改善团队沟通，促进团队和谐，塑造共赢团队； 对管理者来说，增强对人的洞察力，做到人尽其才，知人善任； 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
课程时间：2天，6课时/天
授课对象：针对新任经理、后备经理、项目经理以及承担一定管理职能的技术骨干等中层干部。
课程大纲：
第一讲：从技术走向管理的困惑
一、讨论：技术走向管理的烦恼 案例分享：讲师的亲身经历
二、为什么要从技术走向管理； 案例分享：讲师的亲身经历
三、技术人员与管理人员的特质；
四、应用九型人格，有效提升管理技能；
案例：苦恼的工程师
第二讲：解读神奇的“人性地图”——九型人格解析
一、剖析2号（助人型）1、2号完美型的核心特质 2、2号典型人物代表：公众人物的性格分析
3、看视频分析2号典型特征
案例：著名儿童节目主持人：鞠萍访谈剪辑
二、剖析3号（成就型）1、3号成就型的核心特质 2、3号典型人物代表：公众人物的性格分析
3、看视频分析3号典型特征 案例：疯狂英语李阳访谈剪辑
三、剖析4号（自我型）1、4号自我型的核心特质 2、4号典型人物代表：公众人物的性格分析
3、看视频分析4号典型特征 案例：搜狐CEO张朝阳访谈剪辑
四、剖析5号（理智型）1、5号理智型的核心特质 2、5号典型人物代表：人物的性格分析
3、看视频分析5号典型特征 案例：杂交水稻之父袁隆平访谈剪辑
五、剖析6号（忠诚型）1、6号忠诚型的核心特质 2、6号典型人物代表：公众人物的性格分析
3、看视频分析6号典型特征 案例：原香港特首董建华访谈剪辑
六、剖析7号（快乐型）1、7号快乐型的核心特质 2、7号典型人物代表：公众人物的性格分析
3、看视频分析7号典型特征
案例：香港著名主持人曾志伟访谈剪辑
七、剖析8号（领袖型）1、8号领袖型的核心特质 2、8号典型人物代表：公众人物的性格分析
3、看视频分析8号典型特征
案例：《亮剑》主人公李云龙精彩视频剪辑
八、剖析9号（平和型）1、9号和平型的核心特质 2、9号典型人物代表：公众人物的性格分析
3、看视频分析9号典型特征 案例：斯诺克王子丁俊晖访谈剪辑
九、剖析1号（完美型）1、1号完美型的核心特质 2、1号典型人物代表：公众人物的性格分析
3、看视频分析1号典型特征 案例：前总理朱镕基视频剪辑
第三讲：分组讨论、各型代表发言 真人访谈互谈或分组研讨与分享
第四讲： 技术干部提升管理的实践研讨
一、管理的四项基本职能（计划、组织、领导、控制）；
二、生产现场管理六大要点（人、机、料、法、环、测）；
三、技术干部的用人技巧； 案例分析：《西游记》团队人物分析
四、技术干部的管理沟通； 案例分析：加班费的申请
五、技术干部的团队建设； 案例分析：分公司的设立
六、技术干部的自我修炼；
第五讲：九型人格现场答疑 一、九型人格系统工具方面的问题 二、九型人格与人力资源开发方面的问题
三、各种性格家庭、情爱、交友、工作方面的问题
四、各种性格情绪处理及情感表达方面的问题
对于猎头，我们大部分的人都没有太大正面的感情，甚至可以说讨厌，所以这是一个经常遭受打击的职业。个人能力与努力程度并不能保证一个项目能够取得成功。在何光祥先生的管理模式中，他反复强调“团队合作”这四个字在项目管理中的重要作用。
第一次见何光祥先生时，他正与一个猎头分析一个项目经理的候选人简历。他指着一摞的简历告诉来访者说：“我们要从这近百份的简历中经过内部猎头的充分讨论，筛选出1%的候选人，再一一联系，推荐给客户。”对这么多的候选人进行筛选并不是一个猎头就能完成的工作，因此，在何光祥的管理模式中，他一直强调“团队合作”这四个字的重要性。我们来看看，贯穿项目管理全过程的团队合作是如何发挥它的重要作用的。曾任法国某猎头公司总经理的何光祥并不讳言他目前的管理模式大多来源于国外知名猎头公司的管理经验。2003年，何光祥带领自己的一个团队，自创了“HR Partners”猎头公司。猎头分别来源于加拿大北电、摩托罗拉和美国享氏集团等知名企业的经理人员。团队合作完成项目是猎头的一个行规。猎头与企业的招聘经理完成职位招聘的不同之处在于，猎头的完成过程从搜集大量的客户信息、客户的竞争对手分析、确定目标等，都不是一个人就能轻易完成的，必须通过团队协作和公司开放的沟通才能实现。
就我们所知，HR Partners采取的是项目管理制，规定没有把握的单不能接，接到客户的定单后，项目经理首先要深入了解客户需求，如客户为什么需要招聘这个职位？要求具备什么样的具体条件？这个职位在组织中的地位如何？客户在同行业中处于什么样的地位？企业文化是怎样的？与客户企业的有效沟通对成功猎取理想人选至关重要。而最重要的是，这个分析过程就是排查自身是否有能力接过这个项目的过程。
当完成前期分析后，这个项目就会分配给相应的猎头去负责(如市场营销类的高管职位由市场类的猎头负责)，但并不是由猎头单独完成。何光祥经常会亲自与猎头一起共同分析这个职位的行业环境，并拿到客户的竞争对手的详情进行对比。然后分析公司本身是否有相应的资料与资源，对内部资源进行分析与搜索。
然后是在圈定一批候选人后，项目组会对候选人进行前期的筛选，然后对这些候选人进行电话沟通，了解最基本的信息。在这些信息的基础上分析其跳槽的可能性及其所具备的基本能力。之后才是正式的约见面谈，通过面对面的沟通确认其具备的能力与经验，考察候选人的核心能力。这样慢慢缩小候选人的范围，最后生成评估报告交给客户。
由于进入猎头公司的都是有过中高层管理人员经历的人，薪酬已不属于猎头的考虑范畴。如何有效激励猎头？何光祥的经验是，对猎头提供有效支持。“交给他们一个项目时不能就此将他摞到一边不管，而是要经常与猎头沟通，提供各方面的信息与建议，这不仅会帮助他们完成项目，也可以帮助他们成长。”何光祥说，“从事猎头工作的人，都承受着非常大的压力，都渴望成功。而分解压力、推动成功的途径只有一个，那就是提供有效支持。”这种支持包括来自周边资源、圈子内的关系及职位的行业关系等方面的支持。在何光祥看来，猎头完成一个任务并不完全取决于个人的能力，而是带有一事实上的运气成分。因此，猎头完成一个项目并不容易，而完成后都会非常兴奋。作为总经理，支持他们完成的最好方式就是提供资源或信息支持。
虽然作为总经理，何光祥却没有一个单独的办公室，而是与众多猎头一起在敞开式办公室里办公。“我希望营造一个平等开放的工作环境，任何猎头有需要我的支持，都可以随时找到我。”这种做法拉近了管理者与猎头的距离，更重要的是，猎头体验到的是团队工作氛围，随时沟通信息，推动项目的共同完成。但这也带来另一个问题，作为总经理的何光祥仍然是以一个猎头的身份的运营公司，而不是一个猎头的管理者。这必然会对公司的长远发展带来或多或少的影响。
接着，我们谈谈有关高门槛准入制。在国外，猎头公司首先是专业的人力资源咨询公司，猎手必须具备非常专业的人力资源管理技能，具备较高的资历和交际能力，一般要受过良好教育，有丰富的管理实践经验和较强的判断能力和敏锐的鉴别力，并能及时抓住市场机遇和相当的公关能力。“这些只是做一个猎头最基本的要求。”何光祥认为。
在何光祥界定的高门槛里，首要的硬件就是要有流利的英语表达能力和相关行业的跨国公司经验，最好是拥有相当的资历，即在知名跨国外企是中高层管理人员之上。如果没有相关行业的资历与工作经验，并不能很好地理解行业内的职位需求。而跨国名企出来的管理人员往往拥有更为有效的交际圈子，有着更为优质的人际资源。软件是要有做猎头的热诚、良好的沟通能力及相当的韧性。比如沟通能力，猎头听一段话就必须准确抓住要点、并用自己的话进行重复与综合分析，因为猎头经常要通过电话与潜在候选人沟通，通过这种方式有效地捕捉信息。此外，猎头必须具有相当的感染力，才能说服别人离开公司到新的公司的就职。而如果一个猎头缺乏必要的热诚，是不可能把公司与职位推销给候选人的。
此外，何光祥在考察猎头的过程中非常重视候选人的出身经历，了解其是否碰到过一些挫折，据此考察候选人的韧性。猎头的工作是在茫茫人海中把候选人挑出来，但最后可能会遭到拒绝。这种挫折感是非常大的，猎头必须具有超强的承受压力的能力。
如此高的门槛尽管使HR Partners作为一个本土猎头公司与国外知名猎头公司分食外企高端客户的同时，也使HR Partners的团队发展明显滞后，导致公司无力承接很多项目。最后是一些关于合伙人模式的相关内容。
何光祥深谙国外知名猎头公司运作的，所以也采取了合伙人制的管理模式。他认为，猎头公司做强做大的根本就是合伙人制。公司共同拥有会驱使猎头一切以公司利益为重，解决了猎头私下炒单、与其他猎头公司私下交易及优秀猎头的离职等问题。目前，HR Partners共有三个合伙人。优秀猎头在服务一定年限后，都会被邀请为合伙人，并将此视为公司留住客户及保证公司服务质量的重要一环。
猎头掌握着企业客户及一批优秀的核心人才，优秀猎头的离职的确会带走一些客户及资源。但何光祥并不认同采取严格管控的办法，认为即使签定了同业避止条款，在实际操作中也很不理想。而且，环境变化很快，优秀人才的各种联系方式并不会因为某个猎头的离开而失去联系。而企业客户选择猎头公司更看重的是诚信与口碑，而不是猎头个人。因此，何光祥从不对公司的任何信息进行监控，而是致力于打造一个信任型团队。“如果一个团队是合作型为主的，辅之以合伙人制，优秀的猎头一般都不会选择轻易离开。”
“猎头不用担心失业”，技术出身的毛兴渤进入猎头行业纯属偶然，“觉得猎头这个行业是一个既神秘又很高级的顾问型工作，可以接触很多行业精英。”毛兴渤说。就这样，毛
兴渤离开加拿大北电后，加入了何光祥负责的法国的猎头公司，之后又一起离开、创办了“HR Partners”猎头公司。在毛兴渤看来，猎头与其他行业来说，最大的不同就在于从事的是中介工作，用人单位和求职者这两头都是客户，要求很专业的服务水平和较高的商务意识；其次，猎头是一个经常经受打击的职业，每一个项目的成功是跟很多因素相关，并不只是仅仅取决于个人能力与努力程度。
因此，毛兴渤认为，做猎头每天接触的都是新东西，新项目、新人、新知识——有时会因为找不到合适的人沮丧，有时又为成功的推荐而欢呼。谈到公司的管理，毛兴渤认为项目导向的扁平式组织可以充分调动猎头的积极主动性，而合伙人制则非常有利于留住优秀的猎头。对底薪加提成的机制，毛兴渤对这种猎头公司的普遍做法也有一定的保留，“这种机制可能造成一个问题：猎头会有选择的在容易成功、提成多的项目上多花时间，而忽视其它一些难度较大的项目/客户。”
此外，毛兴渤认为，提供一些行业知识及技能方面的培训是目前公司急需解决的问题。“猎头每天接触的都是新知识、新内容，经常进行知识更新才能确切地了解客户的行业背景和需求。”
一、组织活动维
1．团队规模。从理论上来看，团队规模应与具体行动的计划和目标相吻合。但在目前的中国企业，团队规模应尽量小，这是由团队系统的效率决定的。随着团队规模的增加，团队无效率的现象会上升。首先，根据公平理论，每个人都在将自己的投入与产出进行纵向比较，同时也会将自己与他人的投入产出进行横向比较。团队强调整体绩效，这就使个人投入与团队产出相对应，而与自身产出的关系模糊，即个人认为自己贡献无法衡量时，个人就会降低自己对团队的贡献，团队效率就会降低。如果团队成员认为其他人未尽到职责而却与自己收入无差异，也会降低自己的努力程度，从而使团队效率降低，甚至失去人才。其次，如果团队规模过大，团队成员间的人际关系趋于复杂，彼此间的了解和信息沟通将会减少，造成了冲突存在的隐患。而人数的增多，造成人浮于事，甚至会有小集团的出现，使团队的管理成本上升，团队凝聚力降低。最后，在知识经济时代的大环境下，企业生存发展的根本前提是要提高学习的效率，对于小规模的团队而言，便于学习、行动快捷、反应灵活、适于竞争。而规模超过一定数目时，团队成员间创造性互动的效率和质量会降低。在我国现阶段，团队规模应尽量小。
2．共同目标。当团队组建起来，就要确定团队成员的共同目标。团队系统中的要素即单个成员都可以被认为是“理性复杂人”，他总是追求自身需要体系满足程度的最大化。只有当团队目标与个人目标相一致，采取团队行动比采取个人行动更能满足自身需要时，才会产生团队行为。马斯洛在其晚年从事出色团队研究时发现，他们最显著的特征是具有共同的目标。在这些团队中，任务与员工本身已无法分开，或者说当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我就必须将他的任务包含在内。所以团队管理要在组织目标和个人目标之间寻找动态平衡，建立共同的目标。
3．绩效评估。要发挥团队的效用，仅有共同的目标是不够的，还需要有客观的绩效评估标准。巴纳德认为：要使个人行为有利于组织目标的实现，应满足“诱因≥贡献”。诱因是指组织给个人的报酬，贡献是指个人的努力和牺牲。因此，在考评团队整体绩效基础上区分出个人绩效，充分调动个人主观能动性是相当重要的。如果只把员工个人的工作结果作为绩效考核的依据，会加剧团队成员间的不良竞争，不利于团队的整体绩效。因此，可以采用同事评价和自我评价相结合的方式来进行绩效评估。
二、组织效应维
1．优势互补。系统的功能是由组织效应决定的，但其整体功能不等于诸要素功能的简单相加，而是通过要素间的相互联系和相互作用可以产生功能放大或功能缩小的现象。根据量子力学中的泡利不相容原理：“在微观粒子的任何集团中，容许能量的每一状态所容纳的粒子不超过一个。”我们可以将其延伸到团队中，由能力互补的人组成的团队会产生1+1>2的效果；而能力相同或相近的人组成的团队则会产生内耗，会出现1+1<2的结果，只有将他们分开来用，才可能产生2÷2>1的效果。由此可见，优势互补是团队效用最大化的根本准则。
2．信息共亭。知识经济时代的一个基本观点是：在人们互相交流时，知识得到发展。对企业而言，信息共享可以促进知识的发展和利用，从而使企业在激烈的竞争中取胜。信息共享的基础是相互信任、坦诚沟通的团队内部环境。信任是组织生命中产生奇迹的因素，是一种减少摩擦的润滑油。如果团队成员之间不信任，他们不仅会隐藏自己的弱点，而且会隐藏自己的才干，甚至倾向于相互贬低，从而造成团队内部的摩擦。只有在信任基础上建立的人际间契约关系，才可能节约管理成本和交易成本。
3．合作与竞争。团队的发展基于团队成员间的有效合作，合作的基础是双方的相互信任和互利。这是一种双方相互依赖的联合行动。当个体能彼此合作分担团队的共同目标时，每个人都对整体负责，而不仅仅是对自己的一小部分负责，就可以使团队效用最大化。合作与竞争是团队精神的真正内涵，是发挥团队最大效用的必要条件。
三、组织氛围维
1．情绪。情绪是一种心理活动，是人们采取某种行动的驱力。塑造和谐的团队气氛，不仅取决于每个成员的情绪智慧，更重要的是取决于团队成员的整体情绪水平。团队整体情绪水平是促进团队发展、优化团队整体绩效的根本途径。
2．团队规范。所谓规范，就是群体成员共同接受和遵守的行为准则。团队规范强调以任务为核心，确保团队出色地完成任务。它是通过最少的外部控制来影响团队行为的手段，也是最终团队文化的基础。它不仅用一种无形的压力来约束成员的行为，而且可以激励有益的行为使企业健康的发展。团队规范的存在使企业的运行更多地依赖于预先制订好的规范，减少了对少数成员的依赖，建立一个公正合理的制度构架并以此来规范、约束和激励团队成员，使个人价值和企业发展成为统一互动的关系，可以确保团队及其成员的利益最大化，是促进团队发展、发挥团队效用的有力武器。
3．团队精神。团队精神是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作尽心尽力的作风，主要表现为高度的使命感、责任感，成员间的彼此宽容、信任、互助以及整体公开公平的气氛。团队精神是企业管理的软因素，是进行团队建设、提高团队绩效的重要手段。
在知识经济时代，信息和速度是企业胜出的关键，信息联系更是组织的核心。团队作为企业的一个开放子系统，与外部环境进行沟通获取信息，是保证团队高效运作的基础，是团队生存发展的根本条件。外部环境对企业的影响形成了团队系统的促协力场。同时团队是一个动态系统，它不会永远处于稳定的均衡状态，当团队系统成员间达到内部环境和谐时，团队强大的凝聚力和吸引力会形成协同力场。在内部协同力场与外部促协力场相适应时，团队系统就会产生很强的协同作用。优势互补的成员结构，合作与竞争的机制，团队规范的建立，都能够使团队系统达到一种动态平衡。团队系统内部的要素是相互联系相互作用的，能够产生整体功能的非加和性，使系统产生了自组织结构。同时团队中的冲突管理，信任与沟通都是通过非线性调节机制来完善的，使团队系统保持了有序状态。团队成员情绪的波动性构成了团队整体状态的涨落，因此团队的情绪管理是控制团队系统朝有序方向发展的重要保证。由此可见，团队这个三维空间耗散结构是一种动态平衡结构，比传统的组织结构更适合于知识经济时代企业的发展。
就教学常规工作来看, 从教学计划的制订到每一课时的备课——上课——作业的布置和批改——辅导——检测等是一个环式的结构。我们都经常把这一流程称为“教学五环节”, 这五个环节之间并不存在独立性, 而是紧密地相互依存, 相互连接, 相互作用, 互为基础。它们在保证教学质量中发挥着同等重要的作用。但就实际的教学常规管理工作来看, 并没有被同等的重视。教育行政部门和学校对教师教学的管理与检查往往着重于备课本、作业本、测验卷等的台账式检查, 而忽略了备课、上课及作业的实效性, 对师生的共同成长缺乏关注。因此, 我们提出的“五精”教学常规管理认为, 应该借助过程观察实现教学常规管理的最终目标。
一、以课堂观察为方法, 常规管理关注教师的“教”
课堂是学生学习知识、提高能力的主阵地, 是教学质量赖以提高的关键所在, 常规管理必须紧紧抓住课堂不放, 否则, 失之毫厘, 会差之千里。以往, 我们常采用随堂听课的方式了解教师的课堂教学情况。但最后的评价往往停留于课堂上教师的教态自然、语言流畅、目标明确等套式中, 对学生的学习习惯、学习能力等方面的评价更少。为此, 我们借鉴课堂观察的成功经验, 将常规管理的关注点落实在教师的“教”上。强调“观课”的目的性, 有别于传统的随堂听课的随意性。
如《小学语文教学建议》中强调课堂上至少要留出8分钟左右的时间作为学生的书面作业时间。针对这一条, 我们设计了课堂观察量表如下:
通过课堂观察记录和课后的分析评价, 不仅可以清楚地了解到教师在设计教案时是否将练习设计作为其中的一个部分, 而且还能科学地了解到教师练习设计是否符合教学目标的要求, 是否符合学生学情。同时从学生完成时间、正确率等方面体现教师课堂上“教”的质量。这样的观察方式, 较之于以往的作业本检查, 更能全面地分析研究教师的教学情况, 促进教师及时调整教学思路、教学内容和教学方法, 同时能够唤醒隐藏在教师心中的教学智慧, 促进教师的专业发展, 提高教学效率。
二、以现场调研为手段, 常规管理关注学生的“学”
“教学”两字包括教师的“教”, 也应内含学生的“学”。因此, 在教学常规管理工作中, 也应将教师有没有注重学生学习习惯的培养以及是如何落实的, 作为关注的目标。而学习习惯的培养需要一个长期的过程, 检查也应该贯穿于过程中。我们认为, 现场调研是一种过程化的常规管理手段。
例如, 学生握笔、写字姿势是否正确, 课堂回答是否积极完整, 都涉及学生学习习惯的问题, 也是老师、家长最关注的问题。我校就先后分别进行了两次现场调研。
如对写字姿势的调研, 我们的调研方式是: (1) 现场记录:采用各班级语文老师蜻蜓咬尾巴的检查方式, 在上课时间进入各班, 当场要求学生书写一首古诗。在学生书写过程中, 记录学生存在的握笔姿势、写字姿势不正确的具体现象。 (2) 现场拍摄:由学校教研室安排一位教师, 逐一进入各个班级, 将写字姿势最标准和最不端正的五个孩子分别用照相机进行现场拍摄。将照片洗印后, 最标准的五个学生的照片贴示在教室宣传角中。最不标准的五个孩子的照片交给这个班级的班主任, 便于老师分析原因, 及时提醒。 (3) 及时反馈, 提出后续意见。印制宣传画分发给家长及班级。
对课堂上能否自信回答、完整地回答, 我们也设计了专门的课堂观察量表, 如组织部分教师对二、三年级的课堂回答情况进行现场观察、记录、调研。并根据调研报告从举手姿势、站立姿势、回答是否完整等方面提出了具体的要求, 也对教师应该如何在日常课堂中进行引导, 提出了一些合理化的建议。经过一段时间的课堂引导、实践, 学生的课堂回答变得更加响亮、自信。在5月份的全省小学语文青年教师优质课评比中, 借班上课的13个班级, 他们的课堂回答时的礼仪、音量、语句的完整性等, 都得到了来自省内兄弟学校老师的一致好评。
三、以学期目标为引领, 让教学常规更落实
管理无巨细, 入微方能活。在教学管理上, “宜细不宜粗”, 管理要细致入微, 细致入微了, 才能显示出管理的活力。教学常规的过程管理, 也必须抓到点子上, 必须“无微不至”。因为稍微的疏忽, 就可能会使教学管理流于形式, 起不到应有的作用。
在日常管理中, 大家对语文、数学、英语等主要学科的常规管理十分重视。而对于音乐、体育、美术等学科往往会略有疏忽, 对这些学科的常规管理是否落实, 更能体现这些学科的教学质量到底如何。
因此, 我们在开学初组织综合学科组全体教师, 学习教学纲要及教材, 结合该学科的教材内容、学期教学目标及学生实际, 讨论后分别制定出音乐、美术、体育、科学等学科具体的质量检测项目和检测标准。学校的考评小组将根据学期初制定的内容和标准进行随机的检查和评价, 以此来评价综合学科组教师的教学质量。以一年级第一学期体育课为例, 我们分别制定了10米直线走、七彩阳光广播体操、跳绳、立定跳远、坐位体前屈、单双圈跳六个内容的考核目标, 并且规定了10月份的跳绳比赛、1月份的立定跳远、2月份的抽学号广播体操检测时间。这样, 评价目标源自于该学科老师自己的讨论, 而不是学校领导单方面的一相情愿, 而且检测时间都是阶段性地进行了规定。体育老师就能依据自己制定的标准, 具体进行每一节课的教学工作, 认真落实好教学常规。
美国一所商学院教授加里·哈摸尔和C·K·普拉哈拉得记录了对一组猴子所进行的实验。四只猴子被放在一个房间内，房子的中间有一根高柱子，高柱子顶端悬挂着一根香蕉。一只饥饿的猴子爬上柱子想要拿香蕉吃，但当他刚伸出手要拿香蕉时，就被研究人员浇了一股凉水。于是，它惊恐的嚎叫着从柱子上跑下来，放弃了进食的打算。每只猴子都做了类似的尝试，无一例外都被浇了凉水。几次尝试过后，它们最终放弃了。随后，研究人员从房间取出一只猴子，并放进去另外一只。当这只新来的猴子要爬柱子时，其他几只猴子都抓住它，把它拉回地面上。在几次尝试都被同伴拉下来后，新来的猴子放弃了，而且再也没有去尝试爬柱子。
研究人员把原来的猴子一只一只从房间里取出来，然后再依次放进去另外的猴子，每次新来的猴子要抓香蕉时，都会被其他猴子拉下来。最后，留在房间里的猴子都是没有被冷水泼过的猴子，但是它们却都不会去爬柱子。它们彼此阻止，但都不知道为什么。看完上面的故事我们再来看下面的案例：
两份工作时间安排表：
A：B
8:00~10:00整理一号会议厅8:00~11:00 整理一号会议厅
10:00~10:15 休息11:00~12:30整理二号会议厅（未完成）10:15~11:45 整理二号会议厅12:30~13:00 午饭
11:45~13:00午饭、午休13:00~14:00继续整理二号会议厅
13:00~15:30整理三号会议厅14:00~17:00 整理三号会议厅
15:30~17:00每日计划卫生17:00~19:00每日计划卫生
17:00班会、下班19:00班会、下班
两份工作时间安排表相比较，显然A优于B。安排表A可以轻松的完成每天的工作，工作气氛轻松，愉快。每一个员工为了争取到休息时间都会去积极的完成工作。
再来看安排表B。假设部门来了一位新领导接管了该部门的工作。她认为这样的工作时间安排不合理，员工经常聚在一起休息（A当中安排的合理休息时间），认为员工在上岗的九小时内应该充分利用，时刻保持工作状态。于是她开始在员工休息时随机安排一些其他的工作。
一段时间后，员工们发现，工作效率越高，越早完成工作，不但不能多休息，反而工作量越大，但得到的报酬却是固定不变的。于是懒惰的情绪开始产生。完成同一工作所需的时间也越来越长。他们认为，既然完成工作也得不到休息的时间，还要去做额外的事情，那还不如“磨洋工”，反而落得清静。
懒惰的情绪继续蔓延。终于，领导看不下去了，开始批评员工，甚至说出：“你们不干可以写辞职报告，中国人多的是我可以在招聘”于是这些员工开始陆续离开这里，而领导认为可以轻松的再招聘到新员工，所以并不在意。而新招聘来的员工在老员工的影响下，发现“磨洋工”的好处，于是继续以这样的工作状态干下去。
一段时间后，最早的一批老员工全都走完了，但懒惰的气氛并没有改观，又因为新员工没有在老员工哪里学到全部的工作技巧（就学会怎么偷懒了），最后导致了安排表B的出现，每天不但得不到休息时间，甚至有时午饭的时间都要压缩，晚上还要加班两小时。这是领导再想实施安排表A已经无能为力。
每天的加班继续加深员工的不满，使员工出现各自为政，自己只顾自己那一摊，干完自己的活就去找领导要求提前下班（但也已经超过9小时的工作时间），从而导致这个团队的进一步分裂。
此时员工已经不再奢求能有休息的时间，只是想着自己能少干一点，明明有更好的工作安排（安排表A），却再也没有人去执行。
上诉案例当老员工被剥夺了休息时间后，感到很失望，感觉受到了伤害，而没有意识到从这件事中提取一些智慧－－也许我们能在不影响工作的情况下轮流休息或者别的办法？
接下来他们开始放弃自己的优秀，使自己变的平庸，从第一个人开始，平庸不断蔓延直到最后。
他们不够自信，没有认识到自我能力到底有多大，他们了解到的自我能力是通过领导给予的评估，领导认为他们懒散，他们也就慢慢的懒散下去从而放弃了优秀。
他们没有想象过也许他们可以在工作中多动动脑子，把领导可能要交代的事情提前做完，那自然就不会再有那么多的额外工作了－－至少会好一点。最后他们都走了，这是酒店的损失，也是他们的损失，因为他们放弃了自己熟悉的工作环境，又要换个地方从心开始，而对于酒店来说，它无形中又增加了自己的竞争压力。
感谢那些能耐心看完我文章的人。这是我的亲身经历，我就是
被文中的“领导”逼走的“老员工”，我在那做过领班，最后由于上级不满意我的工作安排把我挤兑走了，但是这么长时间后我原来的员工还跟我有联系，他们很感谢我，还愿意继续跟着我，这样我就满足了。同时我也下定决心一定要在一个新的单位做好我的工作，当我的工作有了一定的成就，我会“卷土重来”的~~~~~
最后，我想发一段我读书笔记中我认为很有意义的话： 梦想难以实现的原因：
1.有些人受他人影响而使自己的梦想受阻。
2.有些人被过去的失望和伤害所妨碍。
我们应当小心谨慎的从经验中吸取智慧，只需要获取其中的智慧就好了，其他的不要深究。
3.有些人习惯于过满足平庸的生活。
平庸是个人的特征，是个人对欠佳状态的妥协，是个人的一份没精打采的辞职信，信上说：“我觉得够好了。”平庸很快会传染全体，但要记住，平庸始于“我”。
4.有些人缺乏最求梦想所需的自信
如何获取自信？通过自我认知！了解自己的实力而不是来自依赖他人或外界的肯定。
5.有些人缺乏对梦想的想象力
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