集团子公司经营考核（通用8篇）
李馥才总经理作重要讲话
10月19日，集团公司在东山宾馆召开九月份经营考核会，公司领导李馥才、田文海、邵殿清、史启祥、吕秉文参加了会议，会议由吕秉文副总经理主持。会上，财务部和资本运营部通报了集团公司1-9月份及9月份考核结果；劳动就业部通报了2004年整组验收和调整采掘工政策的执行结果；吕秉文副总经理在会上传达了黑国资改
[2004]17号文件《关于在省煤炭集团筹备期间进一步加强国有资产管理的通知》；田文海副董事长就加快三类资产改革和加大并轨力度提出了要求；李馥才总经理作了重要讲话，现将李馥才总经理的讲话整理刊发，望抓好贯彻落实。
李馥才总经理的讲话共分为三个部分：
一、严肃预算管理，加强成本控制。为了加强对国有资产的监管，国资委下发了17号文件，这些要求真对性很强、规定很具体，操作起来要求也很严肃。集团公司这几年实行预算管理制度，也有相应的一些制度和办法，但是执行起来有些单位和部门确实仍存在违规操作的问题。比如水暖公司赊材料费500多万元，数字很惊人，暴露出两个问题：一是水暖公司的违规操作，无预算，没有计划；二是供应公司未把关。预算制度是非常严肃的问题，两个单位都有问题，财务和审计部门已经做出处理意见，我认为还不够，还需要进一步进行调查，调查出客观原因、主观原因和责任人。只有这样，才能严肃预-1-
算管理制度。大的方面如此，小的方面也存在这样的问题，如计划外工程，突破预算等，希望大家引起重视，一定要严格执行预算管理制度，有关部门要真正负起责任来，拿出认真劲来，说到底还是认真精神不够问题，不管是供应部门还是财务部门、审计部门等，这些业务流程的关键环节要尽到责任，否则，要从上到下按照逐级负责的要求来追究责任，处分责任者。在谈到成本控制时，李总经理说，9月份的各项经营指标均创出历史新高，成绩确实非常突出，规模产量111.5033万吨，历史最高水平；效率2.8吨/工，历史最高水平；单产突破4.3万吨，超过2008年规划目标，也是历史最高水平；售价163元/吨，调整后的计划价格157元/吨，超过6元/吨多，创出历史新高；现金回款超过2.4亿元，这也是月度回款的最高水平；采掘工人均收入达到1700元，全员平均工资1170元。这些成果是可喜的，成绩确实令人欢欣鼓舞。但是，也确实有不相协调的地方，比如材料费增加，今年计划是22.04元/吨，1-8月是26.07元/吨，1-9月份是26.39元，111万吨的产量规模，相对成本应该是下降的，现在不但没下降，还增加0.32元/吨，比计划增加4.35元/吨，明显不协调，主要有两个方面的原因，一是实行了合同化管理，合同兑现率要求达到100%，合同与预算没有结合起来，合同是钢性的，计划的料就得拿回去，有的矿明明不需要这么多，也得领回去作为入库材料，造成手头料增加，进了成本，实际并未消耗，容易在以后的管理过程中造成流失，成本不真实；另一方面，超耗的原因与主导思想有关系，总量上来了，以质论价的价格上来了，效益指标足以保证材料费多提点的思想存在，而且单项指标没有与分管领导的考核指标挂钩，助长了这种思想。前者是操作上的问题，后者是制度上的问题，造成材料费无论产量如何增加，相对成本却只升不降，说明管理上确实有漏洞，管理相对滞后。然而，电力消耗方面却不同，1-9月同比增产近40万吨，总量是增加的，变动成本也应是增加的，但是总用电量下降了732万度，相对电量也下降，与材料费形成明显反差，这里面既有政策拉动的因素，节电有效益，与主管领导挂钩，更有工作的因素。材料费预算只增加不减少，这个月要搬家，材料费就增加，9月份材料费增加接近500万元，调整预算，该增加的增加，该减少的减少，但是没有哪个单位减少，只有增加，这样就造成了材料费相对消耗屡屡上升，与经济效益指标极不相配套。在供电价格上，降低了优惠电价的额度，电价又连续上涨，加在一起等于每度电增加成本0.035元，相对成本也是应该增加的，算起来吨煤单耗增加1元是正常的，但是现在还下降0.33元，无论是电力总成本还是相对成本都是下降的，与材料的反差比较明显，从这两个方面的对比看，材料费管理制度上、操作上应该修正。今后合同化管理在签约的时候，要与预算、成本指标挂钩，超预算，超过相对成本的，要说明原因，合同在履行过程当中，确实用不了这么多材料的时候，应该拿出一些弹性办法，避免手头料的增加，材料流失，这是操作上的问题，由供应部门和法律事务部门负责，各单位也要掌握这个标准，不准随意再突破预算，一旦突破也应在以后月份指标进行冲减，调整过来。在制度上要进一步修订，明年要把单项材料费的消耗指标与主管领导的年薪，包括主管领导的年薪挂钩，后两个月也要有所改变，与当月的工资挂钩，挂钩的比例、标准，由财务部拿出办法，11月份开始操作，与分管领导，总会计师挂钩，如有必要也可与矿长挂钩，加强材料管理。
二、集中精力做好本职工作。现在看，1-18日从总量规模上，按照原来的安排，煤炭总量是585058吨，完成100万吨，今后13天平均日产要达到31920吨，应该说，完成这个指标问题不太大，说明各矿在生产组织过程中还是比较均衡的。发挥比较好的有七星矿、双阳矿、东荣二矿，四方台进入10月以来，一直也不错。但是，也有一定的风险，从目前生产条件上看，集贤矿主力采区遇到构造变化，新安矿过空巷、岩墙，生产能力的发挥受到一定的限制，除了这两个矿之外。从今天开始，配车增至420车，以满足平均日产32000吨以上的需求，同时，由于吉林省缺煤，增加哈南流向，形势对我们非常有利，因此，集贤、新安两个矿要克服各自困难，各生产单位要把当前的生产组织好，保证全公
司日产达到33000吨水平。当前，全公司面临的任务也是比较繁重的，失业并轨等问题，全公司涉及的人员较多，涉及职工的切身利益，利益的调整引发的矛盾可能是各种各样的，做好这方面的工作，工作量确实很大，省里正在组建集团公司，需要调整一引起组织和机构。我们还要深化改革，子公司国有股要进一步退出，还有教育和社会职能等移交问题。做好这些纷繁复杂的工作，需要进一步统一思想，避免分散精力。现在个别人、个别单位，甚至是个别系统精力不够集中，工作不安心，希望大家排除干扰，干好自己本职工作，保证当前工作节奏有条不紊，按照既定目标，10月份突破100万吨，同时，要保证在月末前做好11月份再攀新高的准备。要克服待12月份条件好时再打高产的思想倾向，11月份这仗必须按既定目标去打，不能动摇。12月份要留出精力来做好明年的开门红工作，必须留出精力来谋划明年，开好几个会，通过9月份会战，大家已经看到了，除了战场条件外，政策的威力、思想统一的威力、群众发动的威力，创造出的奇迹，所以，11月份必须做好这方面的思想准备，同时创造好战场条件，把工作做细，为胜利结束今年收好尾，为明年开门红奠定坚实的基础。
三、调整好销售结构、煤质结构和售价。这主要是由以下三个方面决定的。首先，当前煤炭市场需要旺盛，出现了拿钱买煤，我们还不一定接的现象，其原因是受资源和流向的影响，这就要求我们增加生产能力，加强煤炭生产组织，扩大资源量。其次，全省组建集团公司在即，按原来构想月末销售总公司组建完毕，销售公司组建后，收购制的价格基础是目前销售价格，所以，我们应把目前的价格提高到最高水平，这不仅是销售总公司的事情，还涉及到各矿，各矿也要做，包括品种结构、煤质。目前，我公司的动力煤在四个局最受欢迎，信誉比较高，我们要在此基础上最大限度地减少商务损失，创造最佳的煤质，向三零（零缺陷、零事故、零投诉）进军。第三，11月份将召开全国煤炭订货会，这次订货会的主要焦点问题是电煤的价格问题，国家发改委明确表示，放开电煤价格，由煤矿与电厂协商定价，不存在合同内外的价差问题。这也要求我们自己做好基础工作，各矿要进一步做好煤质管理工作，一方面调整煤层搭配，保证煤炭卖上最高价格。特别是售价相差多的矿，当然有些是煤层赋存的客观原因，但有些是煤质管理的问题，要多做这方面的工作。销售公司也要做好煤质工作，怎样提高售价，让煤卖出最高价格，提高集团公司整体效益。同时，自用煤（包括锅炉用煤）的价格也要跟上市场的变化，避免流失企业效益，损害员工利益，有关部门要认真研究，按照当期市场价格进行调整，避免一些人钻空子，堵塞管理漏洞。
一、EVA的作用机理
麦克灵的委托代理理论认为股东和债权人付出监督成本, 为使经理人对股东负责, 获得更多回报, 股东们与债权人可以通过一些手段诱使经理人去代表自己的利益。这一理论为以EVA为核心的企业经营业绩的评价如何与经营者绩效考核挂钩提供了基础思想。
规范理论认为, 绩效评价指标一般存在噪音问题。设M为绩效指标, e为经营者努力程度, θ为噪音, 则M=f (e, θ) 。现实中, θ可能表现为核算方法、利润操纵、市场因素、行业或经济事件等。可见, 一项M可能受θ影响越大, 就越不精确, 这实际上是指责任会计中的“可控性原则”。理论研究和实践经验表明, 几乎所有的指标都有噪音, 各种指标所含噪音受外部环境的影响很大, 与经济形式不合拍的会计制度会使会计基础的噪音变大;不健全的证券市场使市场基础的噪音变大。如果不同指标中的噪音不同, 则可利用不同指标的搭配来实现不同的导向, 达到减少噪音的目的。Scott (1997) 认为利润指标的使用在解决经济事件问题上具有优势。经济增加值 (EVA) 评价可以较好地促进经营者考虑股东权益成本, 相比传统财务业绩指标而言, 使用EVA能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值, 更好地揭示企业使用包括财务资本、智力资本等要素在内的全要素生产率。
二、扬农集团的绩效考核现状及存在问题
江苏扬农化工集团有限公司 (下文简称扬农集团) 现有控股子公司一家, 为江苏优士化学有限公司, 与南京利卫特虫控制品有限公司组成联营公司, 与江苏瑞祥化工有限公司、扬州华龙精细化工有限公司和仪征瑞达化工有限公司呈同一控股股东的关系, 不具有控制权。目前扬农集团的经营者绩效考核工作由扬州市国有资产监督管理委员会依法实施, 考核结果与企业负责人的年度薪酬挂钩。年度经营绩效考核指标分为基本指标和分类指标, 具体指标和权重 (如表1所示) 。受金融危机及行业发展进程影响, 企业经营者绩效考核过程中出现一些不足之处, 主要表现为:
1.忽略资本的使用成本, 造成国有资产投资流失。
扬农集团的绩效考核体系以会计利润为核心, 忽略了资本的使用成本, 高估了利润, 不能反映企业真实价值的增长情况。一方面, 企业经营者在投资过程中忽略资本成本, 造成投资名义利润增加, 实际亏损的状况。另一方面, 这种稳健、保守的会计体系使经营者往往拒绝投资那些报酬率低于企业目前的投资报酬率但高于资本成本的投资机会。
2.注重短期财务指标, 忽视长期非财务指标。
扬农集团的绩效指标基本都为短期财务指标, 会弱化经营者追求长期目标的动力, 不愿进行在短期内不能提高或降低当前盈利目标的投资行为, 致使长期的价值创造如无形资产、人力资本投资等方面的投资过少, 没有发挥利益相关者等非财务指标在经营者绩效考核中的作用。
3.缺乏应对不可控因素的调整指标。
2008年金融危机对中国实体经济影响加大, 产品价格大幅下降, 扬农集团的同行业纷纷采取限量生产的模式, 扬农集团没有放慢发展的脚步, 控股子公司江苏优士化学有限公司的投产为战略转移打下坚实基础。扬农集团虽成功完成各项指标, 当相对于其他年份, 发展速度明显缓慢, 目前的考核体系中缺乏应对金融危机这一经济事件的指标, 这将直接影响到经营者的绩效考核及绩效薪酬, 继而影响经营者的积极性。
三、以扬农集团为例, 建立EVA为核心的绩效考核体系
(一) 建立EVA为核心的绩效考核体系
要成功实施EVA考核, 首先需要对现有的考核体系进行分析, 将EVA理念融入企业, 而不是另起炉灶, 搞一套全新的复杂考核标准。本文拟定扬农集团保留原有的企业经营者年度绩效考核体系的基本指标, 调整分类指标, 并将EVA理念引入到考核体系中。具体实施过程分为三个步骤:
1.准备阶段。
包括五项内容: (1) 组成包括预算管理部门、考核管理部门和薪酬管理部门参加的工作小组, 研究制定EVA实施方案; (2) 开展EVA培训, 在集团内广泛介绍EVA管理理念, 让各级管理者充分了解EVA理念, 掌握EVA相关知识; (3) 确定EVA计算公式, 明确调整会计科目内容和不同下属企业所属行业股本成本率; (4) 制定企业经营者EVA奖金核算办法, 并根据EVA完成情况的测算, 完善E-VA奖金核算办法, 确定奖金计算公式和奖金延期发放方式; (5) 建立企业EVA年度预算制度, 计算并确定企业EVA年度预算目标值, 通过年度预算目标正式下达。
2.试点阶段。
EVA管理将改变企业考核激励模式, 因此选择部分企业试点是有必要的。扬农集团是扬州市属重点企业, 在扬农集团进行试点具有较强的指导意义, 在实施EVA考核步骤上采取逐渐过渡模式。
EVA考核不是完全取代原来的绩效考核体系。试点期间在扬农集团用EVA考核指标部分取代净资产收益率指标, EVA指标和净资产收益率指标考核权重各占20%, 其他考核指标考核权重不变。此外, 在保持经营者基本薪酬和年度绩效薪酬核算办法的同时, 通过增加EVA奖金的方式进行改进, 具体如下:
EVA奖金= (净资产收益率-股本成本率) ×净资产×A= (净利润-股本成本率×净资产) ×A (A为分享比例, 取0~10%的数值)
改进一:由于扬农化工过去没有股本成本率值, 引入EVA后, 按企业所属行业的平均净资产收益率作为股权资本的成本, 即按行业资本成本率确定股本成本率值。
改进二:引入EVA后, 以税后净利润和资产总额为基准, 对财务费用、广告宣传费用、研发费用、营业外收支、会计准备计提、递延税款、在建工程、无息负债等进行调整, 得到了调整后的税后净利润和资本占用, 据此计算年度EVA值, 奖金计算基数将会不同于以往的会计净利润。
3.全面实施阶段。
全面实施阶段, 用EVA考核指标取代净资产收益率指标, 并将考核权重增加至原来净资产收益率的40%。同时, 借鉴扬农集团的试点经验, 调整扬州市其他市属企业经营者薪资核算方式, 全面实施EVA薪酬核算办法。
(二) 与绩效相联系的薪酬水平制定
企业经营者年薪=基本薪酬+绩效薪酬+EVA奖金
各类收入核算标准如下:
1.基本薪酬=年度净资产分档*调节系数+营业收入分档*调节系数
(调节系数依据企业负责人所在企业经营难度、所在行业、在职职工平均工资收入水平等因素做适当调节) 。
2.绩效薪酬与EVA预算完成情况、关键绩效考核情况挂钩, 具体如下:
绩效考核综合得分=年度利税总额指标*经营难度系数+净资产收益率指标*经营难度系数+EVA考核指标*经营难度系数+分类指标*经营难度系数
经营难度系数根据企业资产总额、营业收入、利润总额、净资产收益率、职工平均数、离退休人员占职工总数的比重等因素加权计算, 并进行分类确定。上述的绩效考核指标中, 若某项指标未达到基本分 (如:利税总额基本分为30分) , 则该项指标不乘以经营难度系数。
3.EVA奖金与EVA完成情况挂钩, 具体如下:
当盈余价值增长时, 即0
摘要：经济增加值 (EVA) 能够把投资决策、经营者绩效考核和激励约束机制统一起来, 已经成为中国国有企业经营者绩效考核的必要选择。在金融危机的经济背景下, 江苏扬农化工集团有限公司的绩效考核机制暴露出国有资产投资流失、忽视长期非财务指标、缺乏应对不可控因素的调整指标等问题。研究表明, 通过建立EVA为核心的绩效考核体系, 并辅以辅助措施, 将会更好地发挥绩效薪酬对经营者的激励约束作用, 并对其他国有企业应用EVA具有一定的借鉴意义。
一、对子公司进行科学分类是制定经营目标考核体系的基础
对子公司的分类和全面分析是制定经营目标考核体系的基础。不同的企业类型经营业绩考核评价的重点不同，不同发展阶段、不同行业、不同竞争策略的子公司的引导方向也不一致。多元化集团由于各子公司业务类型各不相关，因此在建立绩效评价体系之前首先要根据业务类型对子公司进行分类，同时要分析其所处的行业地位、目前的竞争状况、企业所处的发展阶段和企业所采取的竞争战略。分类的目的是为了对不同的企业制定不同的考核评价指标，分析的目的是为了找出子公司在经营过程中的短板，以便于制定有针对性的考核指标，明确考核引导的重点方向，促进子公司提升短板，协调发展。
笔者所在的公司目前有控股子公司10家，参股公司11家，产业横跨市政公用、房地产、医药、优质股权投资等多个领域。集团公司将业务分为市政、房地产、优质股权投资三个板块，其中，市政板块有控股子公司5家，房地产板块有控股子公司2家，优质股权投资板块有控股子公司3家。2013年上半年，集团公司要求各子公司根据集团的发展战略并结合各自内外部经营环境，制定了各自的发展规划，通过此举以明确各子公司的定位和目标。
二、对企业发展战略的有效分、进行全面预算管理是制定经营目标考核体系的关键
首先，企业集团必须科学地制定集团的发展战略，然后通过经营目标考核体系使集团内各成员企业的目标都能和集团的目标一致，在集团各成员企业之间创造协同效应，把企业集团的战略目标转化为成员企业的日常行动。笔者所在的公司确立了市政立业、房地产强业、优质股权投资兴业的产业发展战略，集团公司确立了年增长率20%的经营目标。其次，在明确企业集团的发展战略目标之后，要确定支撑企业战略的关键成功因素，然后把关键的成功因素转化为各子公司经营的具体KPI指标。KPI指标确定以后，就可以引导企业制定实现战略目标所需的具体行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据，这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从而有效地落实企业战略和实施战略控制。第三，把全面预算作为企业经营目标考核体系的依据和标准。笔者所在的公司每年11月初，会启动整个集团的全面预算管理工作，在分析当年前三季度预算与实际经营情况的基础上，对第二年进行全面预算。各子公司根据集团战略目标制定各自的全面经营预算，进而通过全面预算管理体系对企业的资源进行有效的分配，同时制定全面的企业经营计划，指导企业进行经营管理。为了保证企业经营目标和集团战略目标的实现，集团公司要求各个子公司设立一个具有挑战性的目标值作为主要的经营指标，全面预算所确立的主要经营指标是制定企业经营目标考核体系的基本依据。
三、建立健康的、可持续发展的企业经营目标评价导向是制定经营目标考核体系的前提
（一）把企业价值最大化作为子公司经营目标考核的首要目标。企业价值最大化是企业存在的目的。把企业价值最大化作为企业经营绩效评价的目标，一是全面考虑了企业各相关利益主体追求的目标，二是关注企业长远发展利益需要，考虑了企业风险与报酬之间的关系，强化企业偿债能力和抵御风险能力在企业长远发展中的作用；三是引导企业注重可持续经营，克服在单纯追求利润最大化上的短期行为。笔者所在的集团公司，就是以价值最大化为导向，根据各子公司的实际经营情况和未来发展需要，分别采用了净利润、人均创利、净资产收益率、成本收入比、合同销售金额、应收账款回收率等指标。
（二）把进行规范化管理，不断提高经营水平作为企业经营目标考核的永恒主题。企业在经营中只有不断的提升管理水平、提高运营效率、不断提升经营资质、提高经营质量才能不断增强市场竞争力和美誉度，才能实现企业价值最大化的目标。因此企业集团在对于子公司的经营绩效评价中，要注重管理水平和经营效率提升的引导。笔者所在的公司在对子公司进行考核时，通过设置内部规范管理指标、设置资质提升奖励、获得荣誉奖励、发生事故扣罚等指标，年底由总部对口管理部门逐项进行核实并打分，根据得分确定各子公司考核分数，分数与收入直接挂钩，激励各子公司全面提升经营管理水平。
四、分级考核、目标适当、保持沟通是制定各子公司经营目标考核体系的关键环节
（一）分级考核，目标考核结果与子公司高管及一般员工个人绩效直接挂钩。笔者所在的集团公司，每年年初，各子公司董事会对各子公司下达当年的经营目标考核责任书，责任书中包括：年度经营目标、考核评价办法（百分核算、单项奖罚）、薪酬标准及发放办法、说明等部分。其中高管年薪的40%、一般员工年薪总额的20%作为年度绩效根据考核得分按照比例进行发放。对于子公司部门的考核，由子公司经营层按规定自行组织，并将考核结果报总部人力資源部、投资管理部备案；子公司各部门内部的员工考核，由部门按规定组织进行，并将考核结果报集团总部备案。各子公司高管的效益年薪和年终奖由集团总部根据考核结果分配，子公司一般员工效益年薪和年终奖励由总部根据考核得分核定总额后，再由各子公司结合本公司内部考核结果，进行分配。
（二）合理选取经营目标的目标值，订立合理的经营目标责任书。 经营目标责任书的关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。总部根据集团的战略目标和各子公司的全面预算情况，选取子公司的关键业绩指标（KPI），并设定KPI的目标值，然后与各子公司经营层进行沟通，直到达到一致。
（三）适时沟通，子公司高管定期参加集团召开的总经理例会，确保年度目标实现。 仅有经营目标责任书和奖惩制度，集团总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。因此，子公司高层定期到总部参加总经理例会及时汇报经营情况，是解决方法之一。子公司高管对集团的领导和相关部门经理阐述自己的当前业绩情况和下一步的计划，并接受各方面的意见和建议。会议的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常不超过10-15%，以维护集团计划系统的严肃性。
综上，建立子公司经营目标考核体系可以科学的评判子公司经营成果，正确引导子公司经营行为，帮助子公司寻找经营差距及产生的原因，促进子公司加强经营管理，提高经济效益，是保障集团战略目标实现的一种有效途径。
参考文献：
[1]《多元化企业集团子公司经营绩效评价研究》，赵炜，全球品牌网多元化专题，2009年3月。
为了构建科学有效的考核体系，创造良好的工作环境，定期检查和改善员工工作，最大限度地发挥其潜能，引导员工走向企业认同的模式及价值标准，特制定本办法。
本办法适用于集团公司考核管理工作。
1． 绩效考核的目的科学、客观地反映员工实际工作表现，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为薪资调整和员工的能力提升与发展提供可靠的依据。
2． 绩效考核的原则
2．1公开化的原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果。
2．2客观公正评价的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正地进行评价。
2．3反馈的原则：将考评结果和改时意见直接反馈给被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，提出今后改进工作的意见。
2．4沟通的原则：通过对话和合作的方法，平和地解决问题，激发员工的工作积极怀，有效地挖掘潜能。
2．5 审计的原则：所有指标的完成数据以财务审计结果为最终依据。
3． 管理职责
集团公司设考核委员会，定期召开考核会，对集团公司副总经理、总经济师、总工程师、总会计师，集团公司中层管理人员进行考核评价。考核委员会由7—9名成员组成，包括：集团公司董事长、总经理、常务副总经理、副总经理和集团公司的各部门正职。
集团公司人力资源部全面负责集团公司考核管理工作，设独立考核人，独立考核人在考核管理工作中不受任何管理层级的约束和授意，有权依据考核管理办法，严格实施对集团公司考核全过程中的管理和监督。有权处置考核全过程中出现的各种问题，有权越级向集团公司最高级领导报告考核工作。
4． 考核级次
集团公司实行逐级考核。
集团公司总经理由董事会考核；
集团公司部门正职由该部门主管领导考核；
集团公司常务副总经理、副总经理、总经济师、总工程师、总会计师由总经理考核；
部门正职以下人员由本部门领导考核；
各分公司总经理由集团公司常务副总经理考核，集团公司人力资源部和财务会计部协助收集、整理考核资料，考核结果报集团公司总经理审批后确定。
对各级人员的特殊奖励，均由其直接上级提出奖励建议，报上一级领导批准后执行。
5． 考核形式
对集团公司总经理实行直接上级考核的形式。
对集团副总经理、总经济师、总工程师、总会计师和部门正职领导实行以直接上级考核为主，考评会评价结果为辅的形式，多方面收集考核信息，最大限度的实现考核公正性。
对部门正职以下员工实行直接上级考核，集团公司人力资源部督导确定考核结果的形式。
6． 考核周期
按照不同职位（或岗位）分别实行月、季、半年、年度绩效考核。
对集团公司总经理实行半年考核；
对集团公司常务副总经理实行季考核、年终考核；
对集团公司副总经理、三总师实行季考核；
对分公司、子公司行政正职实行月考核、年终考核；
对集团公司部室工人岗位人员实行日考核、月考核。
7． 考核内容及时间
7．1 对集团公司总经理的考核按集团公司《总经理目标承包责任书》及其附表进行考核，于当年7月15日和次年1月15日前完成。
7．2 对集团公司常务副总经理的考核按集团公司《常务副总经理目标承包责任书》及其附表进行考核，每季首月10日前完成（节假日顺延）。
7．3 集团公司副总经理、总经济师、总工程师、总会计师
根据目标责任书分别确定考核内容，编制考核表，包括：个人述职、考核会评价结果和直接上级考核等内容。
每季首月10日前召开集团公司季度考核会（节假日顺延），首先由本人对上季度工作完成情况进行自我评价（述职），然后由考核委员会成员按绩效考核互评表内容对其进行评价，其结果占当季考核结果的30%；直接上级在参考上述评价结查的同时，按考核表内容时行考核，其结果占当季考核结果的70%。
7．4 公司、子公司、总经理
按照目标承包责任书内容及其考核表进行月度考核、年终考核。
7．5 集团公司部室中层管理人员
根据岗位描述分别确定考核内容，编制考核表，包括：个人述职，考核会评价结查和直接上级考核等内容。
每月10日前召开集团公司月季考核会（节假日顺延）。首先由本人对上月工作完成情况进行自我评价（述职），然后由考核委员会按绩效考核互评表内容对其进行评价，其结果占当月考核结果的30%；直接上级在参考上述考核结果同时，按考核表内容进行考核，其结果占当月考核结果的70%。
7．6．集团公司部室中层以下管理人员、工人岗位人员
由集团公司人力资源部提出具体要求，各部门经理根据各岗位工作性质及岗位描述分别制定每个人的考核内容，报集团公司人力资源部同意后备案。每月5日前由直接上级完成考核工作，并将考核结果报集团公司人力资源部审查。
结工人岗位的考核由其直接上级根据每人每天出现的问题进行记录和考核，并将加减分情况及时在考核结果表上进行登记。
8． 考核结果的计算
各种考核结果均实行百分制。
为避免同级人员由不同上级考核所造成的考核结果不平衡，对同级人员的考核结果必须符合正态分布，分别是95—100分占10%；80—95分占70%；80分以下占20%。
9． 考核结果的兑现
9．1 集团公司总经理、常务副总经理、分公司、子公司总经理的考核结果按集团公司薪酬福利管理办法兑现考核期收入；其他人员的考核结果按集团公司薪酬福利管理办法兑现当期奖励工资。
9．2 非按承包形式兑现年度收入的人员，其全所累计平均考核结果即为年终绩效考核结果，是年终奖励和下年度晋级的依据。
9．3 考核结果出现以下情况时，按集团公司《中高级管理人员管理权限及任免程序的规定》对有关人员进行相应处理；
9．3．1 集团公司常务副总经理、分公司、子公司总经理连续三个月完不成主要承包指标的，解聘其现任职务。
9．3．2 集团公司副总经理、三总师、中层干部连续三个月考核结果70分以下的，解聘其现任职务，待岗培训。
9．3．3 一般管理人员、工人岗位人员连续三个月考核结果70分以下的或累计六个月考核结果排名末位的，调离现岗位，待岗培训。
10． 考核工作管理与监督
10．1 集团公司考核工作由集团公司人力资源部统一管理，负责收集、汇总各层次考核资料、考核结果，监督考核工作程序，并建立员工绩效考核档案。
10．2 考核结果逐期在厂务公开栏公布。
11． 集团公司党委系统人员的考核参照本办法执行。
集团公司公司经营计划编制规程
1总则
1.1在总经理统一领导下，公司经营计划（即业务计划）由综合管理部门根据《业务计划控制程序》职责和工作流程，组织各专业部门按规定内容、表式、时间要求负责编制。
1.2公司业务计划一经确定和下达，各部门、分厂必须严格按计划执行并采取切实有效措施，保证计划的实现，并实施各级责任考核。业务计划
2.1业务计划的编制内容
2.1.1主要技经指标计划，应提出经济总量、利润成本、新产品开发、主要产品产销、资金、质量、安全等方面的指标。
2.1.2产品开发计划应以公司生存与发展的需要，确定新产品开发的品种及其配套技术指标，预测三至五年的市场需要。并拟订设计、试制、配试（包括厂家、机型）、鉴定各阶段的进度和费用预算等。
2.1.3销售计划，要反映销售品种、销量，包括库存预计、分季安排及峰谷预测、主机配件供货方向；销售收入、销售费用、市场（装机）占有率、资金回笼等方面的指标。
2.1.4生产计划，应明确产品产值、大纲及明细品种、产量、生产分工等项目内容。
2.1.5生产作业和生产准备计划，需明确物料需求、生产资金控制、生产作业措施(包括自制工装、工位器具增添等)、外协配套件（含毛坯）等内容。
2.1.6技术准备和工艺改进计划，应合理安排新产品开发和老产品改进的工艺制订、工时和材料定额制订、工装设计和验证等阶段的实施进度，关键设备能力核算与平衡，并明确新工艺及工艺改进、工艺降本、工装国产化、清洁生产项目。
2.1.7供应计划
a.采购计划应确定主要原辅材料、燃油料、产配件、机电维修配件、标准工具等各种物资需要和采购的品种、数量、费用、进货时间、期末库存，以及采购降本目标等；
b.能源使用计划，应确定公司电、煤、燃油、水的需要量或申请量，以及各分厂的消耗指标。
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2.1.8基建技改计划，应确定厂房建筑及技改综合项目及费用预算和进度安排等。技措计划应提出技术组织、环保和安全措施的具体项目，包括外购、自制非标设备(仪器)的品种、数量、费用、期限等。
2.1.9大修理计划
a.设备大修理计划，根据生产计划、设备检修周期和使用状况确定大修理设备及其修理类型、复杂系数、停歇时间、费用等内容。
b.厂房设施大修理计划应确定厂房(包括宿舍)、道路等设施维修项目、实施部门、要求周期及费用预算等。
2.1.10质量工作计划，主要应规定公司质量目标、过程质量目标、体系审核计划、质量攻关、持续改进等项目和指标。
2.1.11人力资源计划主要应确定进行生产经营活动所需各类人员的结构和数量，拟定劳动生产率、工时利用水平、劳动力核算与平衡，以及工资、资金结构和额度。职工培训计划，应确定各类专业技术业务培训、职工文化技术岗位培训、委外培训等方面的安排，以及与之有关的合格率、经费预算等指标。
2.1.12职业健康和职工福利计划，应确定为员工服务、改善福利、优化环境及提高职业健康水平的有关措施项目、费用等内容。
2.1.13财务计划，应确定计划期内财务收支、实现利润、流动资金使用、专用基金使用等方面有具体项目、金额与进度安排。具体应编制资金流量计划，以确保公司正常经济运行。
2.1.14成本计划，主要为控制公司生产经营活动的耗费，事先应组织生产费用预算，确定产品总成本(含可比产品成本)、主要单位产品成本，以及各项费用开支的统筹安排，以确保公司效益。
2.1.15计划编制说明。各专业计划必须撰写编制说明。其内容应包括计划的主要依据、指导思想；需求及发展趋势的预测与分析；主要指标与前期指标的对比分析；重点和关键、措施和建议；以及存在问题等方面进行详述解析，以利于公司业务计划的综合平衡和总说明的撰写。
2.2业务计划编制工作的步骤和综合平衡
2.2.1准备阶段
2.2.1.1摸清情况，充分掌握各种有关资料依据。
2.2.1.2初步测算平衡，分口分级上报指标建议数，基本确定公司综合技经指标水平。
a.各专业口需向上级相关领导部门报送的计划建议指标等资料，应进行初步测算比较，提出指标（项目）草案，由公司综合管理部门卫初步平衡，经公司有
关领导认可后报出；产量、产值、利润、重点技改和新产品试制项目等重要指标，必须在公司领导层讨论确定后，方可报出。
b.不需上报计划建议指标的专业部门，也需提出指标草案，经公司管理部汇总平衡，初步确定指标水平，作为制订其它专业计划和本专业计划的分列(分解)实施计划与安排的依据。
c.根据上级下达的指导性指标和公司的初步设想，基本确定业务计划综合技术经济指标。
2.2.1.3充分收集各部门的措施意见。在准备阶段后期，生产大纲一经确定，应及时发给有关部门进一步测算和排查，据以提出措施或意见。各专业部门、公司综合管理部门应积极听取和收集意见，作为编制计划及进行综合平衡的参考。
2.2.2制订草案阶段
2.2.2.1下达两级主要技经指标控制数。属于公司一级的主要技经指标控制数由公司综合管理部门向各专业部门下达；专业口子的二级主要指标控制数，由归口部门直接向编制分列(分解)计划的相关部门下达。
2.2.2.2综合试算平衡，编制各专业计划草案。按公司业务计划内容的编制分工，各专业部门应以达到产需初步平衡要求的生产大纲和收集到的有关措施意见，以及所掌握的其他依据资料，分别交叉进行各项专业计划草案编制。在编制过程中，要求各专业部门充分发挥主动性，进行纵横向关系的协调，基本上能够达到相互之间的平衡衔接。
2.2.2.3汇总专业计划，组织反复综合平衡。计划编制过程就是综合平衡过程。据此，综合平衡工作必须组织内外、纵横、前后、交叉进行，专业平衡与综合平衡相结合进行，确保专业计划和公司总体计划编制达到期、质、量的规定要求。综合平衡工作必须做到：先进合理，留有余地，协调衔接，切实可行。
综合平衡的主要内容，应是在专业计划之间、局部规划之间，对项目、内容、数量、金额、时间等方面进行协调与统一，具体要求为：
a.主要技经指标的平衡：产品产量、产品质量、销售收入、实现利税、资金分配等指标通过平衡后，必须符合国家政策法令和上级有关部门的要求，同时又要保证公司经过努力，可以全面实现指标，提高经济效益。
b.销、产、供、准的平衡：首先是销售计划与订货合同、市场需求预测应保持相对一致；产销之间，生产要尽可能满足销售品种、数量、时间的需要，产销必须随时相互沟通，及时采取措施；供应应保证生产需要，要进行资源(包括原辅材料、配套件、协作件)品种、规格、数量、供货期与生产计划投入需要之间的平衡，生产技术准备应根据市场需要和生产计划对老产品改进或新产品投产的要求，合理安排设计、试制、工艺、定额、准备制造等周期，确保销、产、供、准的相互及时协调配合；以上综合平衡工作，对公司业务计划的安排和实施具有举足轻重的作用。
c.生产任务与生产能力的平衡：生产任务与生产能力应周密平衡，协调一致；要求制订的工时(台)定额合理适度，定期对分厂生产能力进行劳动力和关键设备能力的测算，提出相应措施，促使生产任务完成具有一定的保证条件。
d.资金平衡：资金是公司经营的基础。资金平衡包括财务收支、定额流动资金、固定资金和专项资金等内容；财务收支平衡，主要从资金回笼与销售计划、销售价格，以及合理安排各项开支方面之间进行；定额流动资金平衡，主要是合理地确定储备资金、生产资金、成品资金三大定额，并进行控制；固定资产和专项资金的平衡，主要从专用基金的提取、分配、使用、资产增值等方面进行；在资金平衡中，要充分发挥有关部门的积极性，落实销售回笼措施，开创资金融通渠道，深化投资效果分解。
e.产品成本的平衡：主要是生产计划水平与成本的平衡；工资费用与成本的平衡；产品成本结构与成本分配是否合理的平衡；产品与产品之间成本的合理性平衡等等。
f.其它方面的平衡：如生产任务和设备大修理、生产任务与能源供应、成本与利润等方面的平衡。
2.2.2.4对各专业计划草案进行汇总综合平衡并作初步修正后，由公司综合管理部门统一撰写公司业务计划草案，报公司领导层组织讨论和审签定案意向。
2.2.3确定(下达)阶段
公司业务计划草案经公司领导组织讨论后，必须按管理层审签意向进行必要的调整和修改，方可报定签证成为正式计划，作为指导公司经营生产工作的基本准则。中长期业务计划（公司发展规划）
3.1中长期计划的主要内容
3.1.1产品发展规划。包括扩大产品服务领域、新品种研究、试制、老产品改造、优化升级等内容。
3.1.2市场销售规划：行业市场和竞争力分析、销售总量目标、销售纲领、市场（装机）占有率、市场营销重点方向和策略研究、服务网络、营销队伍建设规划。
3.1.3生产能力规划：根据产品发展和生产能力调整需要，明确工艺改造分期纲领，制定主体工艺技术方案（包括重点设备选型和总体资金概算）、工艺布局调整规划，还包括新工艺、新技术、新材料的采用和推广等内容。
3.1.4技术改造（安全、环保措施）规划：包括厂区布局调整、重大技术改造和生产扩能重点规划的项目内容、进度安排和资金平衡等内容；重大安全生产设施、三废治理、综合利用等安全环保改造。
3.1.5人力资源及培训规划：主要应确定人员的结构和数量、劳动生产率以及职工收入水平；培训规划，应确定主要专业技术业务培训方向和员工文化技术水平等内容。
3.1.6职工福利待遇规划：包括员工集体生活福利的改善、住宅、医疗、就餐、就浴、婴育、幼托和环境美化等内容。
3.1.7财务经营规划：包括目标利润、产品成本水平、资金来源及运用测算的现金流量平衡等内容。
3.2中长期计划的综合平衡，原则上按业务计划平衡要求进行，重点是论证目标项目、方案的前瞻性、经济可行性及资金运用可靠性，确保企业的可持续发展。
1、目的为全面、客观、公平、准确地考核评价班组长履行职责及岗位绩效指标完成情况，加强班组长的管理与监督，激励与约束，特制定办法。
2、术语、定义
本办法所称的班组长考核评价工作，是指按照规定程序、方法和内容，对班组长履行职责及指标完成情况所绩效的考核、评价。
3、适用范围
镇江港务集团有限公司所属所有班组长
4、考核方式与内容
4.1班组长的考核采取季度考评、总评的方式进行，考核内容分为班组评价、民主评议、指标考核三部分。
4.1.1班组评价（占30%）
班组评价即所在班组在每季度班组建设检查评价中的得分情况。由各单位班组建设职能牵头部门直接从每季度班组建设检查结果提取并纳入计算。
4.1.2民主评议（占40%）
民主评议由各分、子公司队、部门安排，各班组民主管理员组织实施，评议内容包括民主测评打分、满意度评价、意见征集三部分。
4.1.2.1民主测评打分：满分100分，其中，本班组职工评分占60%，队、部门管理、技术人员评分占40%。
4.1.2.2满意度测评：以问卷方式与民主测评打分同步进行。
4.1.2.3意见征集：对班组长工作进行评议并征求意见，所征求意见经队、部门整理后报分子公司考评小组，以适当方式反馈给班组长。
4.1.3考核指标
4.1.3.1安全指标
4.1.3.1.1考核期内，班组发生微伤或险肇事故一起扣10分；
4.1.3.1.2发生个人违章一起扣2分，发生群体违章一起扣5分（违章情况以安全质量部门通报结果为准）。
4.1.3.2生产指标
4.1.3.2.1考核期内，班组发生一般设备事故一起扣10分；
4.1.3.2.2发生货运质量问题一起扣10分。
4.1.3.3成本指标
考核期内，班组费用指标累计每超计划指标5%扣2分。
4.1.3.4综合治理
班组发生刑事、治安、违纪案件一人/次或发生火灾事故一起扣10分。
各项指标完成情况由各职能部门负责统计和提供。
5、民主评议
5.1班组长民主评议的基本程序
5.1.1班组长述职
5.1.1.1向对、部门管理技术人员提交述职报告
5.1.1.2向班组成员述职。
5.1.2班组民主管理员组织对班组长进行民主评议。5.1.3民主测评
5.2开展民主评议时，参加人员必须超过班组人数的三分之二。班组长述职完毕后即可回避。5.3队、部门管理、技术人员应分别安排参加班组民主评议，对评议过程进行指导和监督。5.4民主测评表由分、子公司班组建设职能牵头部门统一设计和打印，队、部门技术员负责领取、发放、回收、统计，并向班组建设职能牵头部门汇报结果。
6、考核结果的评定与运用
6.1根据业绩考评、民主测评、指标考核三项得分结果，在队、部门范围内进行综合排名，将班组长评价氛围优秀（占10%）、良好（占50%）、基本称职和不称职（占40%）四个档次。班组长综合评价得分＝班组长评价得分×30%﹢民主测评得分×40%﹢考核指标得分×30% 6.2考核结果作为班组长任用、奖惩的重要依据。
6.2.1班组长考评被评为优秀的，岗位津贴上浮一档。
6.2.2考评被评定为基本称职的，由所在队、部门对其进行诫勉谈话，连续两年评定为基本称职的，进行调整更换或降档使用（岗位津贴下浮一档）
6.2.3考评被评定为不称职的，按照管理权限和有关程序免去班组长职务，所空职位在后备班组长中选拔替补。
7、考评纪律
考核组织人员要认真履行职责，按照规定的程序和要求实施考核，要全面、准确、细致地了解和客观公正的反映考核对象的实际情况。考核组成员对考核材料的真实性、准确性负责。
8、附则
8.1新任职不满一年的班组长，原则上只参加考核和排序，不执行岗位津贴调整。8.2本办法由集团公司工会办负责解释。8.3本实施办法自发文之日期实行。附：集团公司班组长考核民主测评表
集团公司班组长考核民主测评表
关键词：集团公司,子公司,绩效考核,现状,对策,分析
一、财务预算与绩效考核的关系以及绩效考核的作用
财务预算工作是以公司的实际经营状况和发展战略为基础, 对公司未来一定时期内将会发生的经济活动和管理行为进行预算, 以便反映出企业的财务状况和运营成果。财务预算能够让企业的战略目标更加明确, 反映出企业的经营成果, 为绩效考核工作提供必要的依据。
(一) 财务预算与绩效考核的关系
财务预算与绩效考核工作有着密切的关系, 企业绩效考核指标的确定需要充分考虑自身的实际情况。首先, 企业的绩效指标制定应该在年度财务指标制定的基础上结合各个部门的性质和工作内容来设置, 并要根据实际的财务状况和年度市场环境的变化进行适当的调整, 以便保证企业绩效考核指标编制工作更加合理科学。
其次, 绩效考核指标的设定不能仅仅基于财务预算工作内容, 更要了解财务预算工作的目标, 要明确财务管理工作目标与企业战略目标之间的关系;企业可以将公司级的战略目标根据部门业务内容进行细分, 将公司级的战略目标分解为部门级的具体目标;各个部门可以根据个人的实际情况将部门级的目标细分为个人级的具体目标, 进而可以将绩效考核指标与个人财务目标挂钩, 为绩效考核指标的设置工作提供方向, 进而提高绩效考核指标设置的科学性和可操作性。
再者, 企业绩效考核评价工作需要通过财务预算指标体现出来, 相关部门应该制定经济责任指标, 进而谁当绩效考核指标, 对部门和员工的工作进行绩效考核评价, 进而提高企业的内部管理水平。企业财务预算编制工作要充分考虑企业的战略规划, 要根据企业的战略规划和目标来完善绩效考核制度;进而开展年度运作的计划编制, 企业根据年度总规划来分解战略目标, 并由各个部门根据本部门的实际情况和业务特点来制定自身的财务预算, 最终归总为企业的资金预算方案和利润预算总额。在此过程中, 企业要做好相应的监督管理工作, 对预算工作进行全程监督控制, 并要重视绩效考核的后期运用, 将绩效考核与职工薪酬挂钩, 保证利益分配与绩效之间的衔接, 以便发挥出绩效考核工作的真正作用。
(二) 绩效考核的作用
绩效考核是一种科学的管理手段, 对企业的经营管理活动可以做出客观的评价。绩效考核制度为现代企业组织结构的顺利运行提供了衡量尺度, 它是一种周期性的管理系统, 反映出员工的实际工作效果和能力, 公司的管理层可以根据绩效考核指标对员工的工作做出系统性的全面评价。绩效考核工作不仅可以衡量员工的工作效果, 了解员工对组织或者企业的贡献, 也可以从全局利益的角度来为人力资源管理工作提供评估基础和依据, 进而有利于改善组织的反馈机能, 为优化组织结构提供必要的条件。同时, 绩效考核工作对员工有激励作用, 绩效考核工作可以作为公平合理酬赏员工的依据, 也有利于企业了解日常工作过程中存在的问题, 以便企业能够根据相应问题及时采取解决措施, 保证公司的健康发展, 实现企业的发展战略目标。
二、优化公司绩效考核指标的措施
集团公司通常会对子公司的经营状况进行掌握了解, 并对其绩效考核工作给予充分的重视。虽然集团公司对子公司的绩效考核工作取得了一定的成果, 但是也存在着子公司战略与集团公司战略不相容、关联度不高等问题。绩效考核工作对企业的稳定生存和长远发展具有重大的意义, 但是部分公司绩效考核指标过于单一, 片面重视某一方面, 没有全面公司的实际发展状况, 导致公司片面追求当期业绩而忽视了长远发展。公司要优化绩效考核指标, 可以从下述措施入手:
(一) 要以集团发展战略为导向, 完善绩效管理体系
集团公司的战略目标具有全局性和整体性, 而子公司的战略目标通常是关注自身的未来发展前景, 集团公司战略目标的实现需要子公司的配合。较多的集团公司出于便于绩效考核的原因, 仅仅将子公司业务数据作为绩效考核指标, 没有将子公司的业务经营数据与集团公司的经营业绩数据进行综合考虑, 绩效考核指标的设置也没有考虑集团公司的长期发展战略。其次, 集团公司没有区分子公司不同发展阶段的经营数据, 没有将研发阶段经营数据、业务拓展时期数据和成熟发展时期数据分开考虑, 没有意识到不同战略时期的考核指标应该不同, 没有根据战略地位的不同来设置不同的考核指标, 因此使得考核工作没有给予子公司正确的导向, 也没有正确评估子公司的实际经营成果, 进而背离了集团战略目标发展方向。
因此, 集团公司在进行绩效考核时应该以集团发展战略为导向, 应该根据不同发展时期的考核要求来设置绩效考核指标, 应及时对战略发展情况进行评估和管控, 进而完善绩效管理体系。
比如M集团是主营房地产开发的集团公司, 所属各子公司有房地产开发公司、建筑安装公司。随着城市化的快速推进, M公司下属的子公司业务规模和人员规模都在快速增长。集团公司管理层感觉到传统的绩效管理方式已经不能适应当前形式, M公司根据下属公司的不同发展阶段的要求来设置绩效考核指标, 在集团管控体系的基础上, 对子公司的组织结构进行了适度优化和调整, 在子公司的初始成立时期, 绩效考核指标设置主要以成本控制指标为主;在子公司的扩展时期, 绩效考核指标主要以市场份额占有率和营业额为主;在子公司成熟发展阶段, 绩效考核指标主要以投资收益、组织管理情况和资产周转率等指标为主, 这样就做到了根据子公司的不同发展阶段来设置考核指标的目的。
公司在不同的发展阶段有不同的绩效考核指标, 那么在不同的业务阶段, 母公司应该根据业务的性质来设置使用不同的绩效考核指标。比如在子公司是房地产开发公司, 在其业务的发展初期阶段, 应该要更加重视概括性的主观评价指标, 比如客户体验满意程度、媒体评价、消费者剩余、客户再次购买的机率等等, 这类指标主要可以用来判断该类业务的发展潜力和盈利空间;而在业务的发展成熟阶段, 则应该重视可衡量的比率性指标, 比如应该设置市场份额占有量、利润率、销售收入比率、资源使用效率等等;而在业务后期发展阶段, 可以设置业务退出成本、客户损失数量、客户沟通成本等等绩效考核指标。在不同的业务阶段设置不同的绩效考核指标, 可以让企业了解组织运行的效率, 减少人力资源的浪费, 提高企业生产性资源的使用效率。
(二) 全面科学设置考核指标, 结合子公司实际情况来设置具体指标
一些集团公司在设置绩效考核指标时没有充分考虑子公司的实际情况, 绩效考核指标设置没有全面真实反映子公司的经营状况和内部控制情况, 也没有体现子公司的实际经营风险和财务风险, 多只是重视短期效益而忽视了其长远发展潜力。因此, 集团公司要全面科学设置绩效考核指标, 要充分结合子公司的实际情况。
集团公司绩效考核指标设置应该要以不同产业子公司的实际情况为依据, 要根据产业特点和经营战略来选择考核指标, 在考核指标选择上要有较大的差异和侧重点, 应该根据集团公司的战略要求及重点有所取舍来设置绩效考核指标。考核指标应该具有差异性, 应该体现子公司的特点, 要明确子公司的发展定位, 并引导其核心竞争力的发展。
比如M集团公司针对考核指标及标准不合理等问题, 对子公司不再沿用集团公司的考核指标, 而是根据子公司自身发展战略和工作重点制定考核指标, 根据子公司中职责与管理的不同, 有针对性的设计与之相符的考核指标与方式;综合平衡原则指标体系能全面考核企业的经营情况, 考核指标应在企业长期和短期、内部和外部、因和果、定量和定性之间进行平衡;将集团公司战略考核指标分解转化为更具体切合子公司实际的战略指标;对集团管理部门独立考核, 设计可以考核管理工作的指标, 不完全连锁考核。子公司可以根据集团公司的的战略目标, 选取关键业绩指标 (KPI) , 并设定KPI的目标值, 然后与执行部门进行层层沟通直到一致, 进而可以逐渐提高绩效考核工作水平。
参考文献
[1]潘孝礼.构建集团公司考核评价一体化体系的探索[J].生产力研究, 2009 (10) .
关键词：集团公司;内部控制制度;内控体系;风险管理
中图分类号： F530.6 文献标识码： A DOI编号： 10.14025/j.cnki.jlny.2016.24.084
企业集团作为一种新型的经济组织形式，是市场经济和社会化大生产高度发展的产物，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力。然而，集团公司在大规模扩张发展取得一定业绩后，逐渐陷入了停滞不前或缓慢发展的局面。要摆脱不利局面，就必须强化集团公司内部控制，进一步完善现代企业制度和公司化治理结构，对公司的战略目标和战略计划、方针重新进行谋略，并保证其有效实施。
1 集团公司内部控制制度存在的主要问题
1.1 内部控制体系不健全
尽管集团公司已具备比较完善的制度体系，但还没有建立起以风险管理为导向、以内部控制为手段的内控体系。重点业务与特殊业务的内部控制仍需加强，优化业务流程。信息与沟通机制不规范，需要进一步完善。集团公司内部监督体系还没有形成合力，需要不断加强法律、审计、纪检等部门的协同作用。
1.2 内部控制主体不明确
我国集团公司的组建一般是通过行政划拨改组而成，没有形成以资产经营为纽带，存在成员企业责权不明确的现象。董事会应是企业内部控制的主体，在整个内控体系中发挥核心作用。
1.3 内部控制乏力
存在集权过重，或分权不细，或范围不清的情况，尤其在关键点的控制方面，未形成行之有效的制度。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大资金调度控制等。由此导致会计信息失真以及费用支出失控，可能会出现企业领导、财会人员挪用或盗窃资金，造成国有资产的大量流失。
1.4 激励约束机制失效
现代企业制度要求经营权与所有权分离，那么，国有企业和民营企业经营者们的区别自然显现出来。若缺失有效的激励约束机制，结果不言自明。
1.5 没有形成内控风险文化
集团公司各级内控风险意识淡薄，风险管理水平不高。对风险管理知识的宣传教育不够，没有建立良好的培训制度。专职或兼职内控人员专业知识欠缺，缺乏对风险的整体把握，对风险还停留在分离、局部的认识层次上。
2 强化内部控制的应对措施
2.1 完善法人治理结构
集团公司由于组建的方式不同，其构成情况也千差万别，因而必须结合本企业的具体情况，充分考虑集团公司高层管理人员的思想作风、行为习惯、管理理念，建立一套反映集团公司和管理者特点的法人治理结构，使集团公司内部机构设置和权责分配方式达到相互牵制和协调控制的要求。建立合理的法人治理结构，关键是把握好集权与分权的关系，形成有效的内部控制机制。
2.2 建立健全内控制度
企业内部控制制度的建设应该结合企业的自身特点，达到共性与个性的统一协调。建立内控制度，既要依照《会计法》等法律、法规的规定，考虑其统一性和权威性，又要充分认识各企业在组织结构、经营方式和规模以及管理需要等方面存在的差异，考虑它的实用性和有效性，从而增强企业的风险抵抗能力，让风险管理体制从内部得到有效加强。
2.3 设置信息沟通平台
在一个庞大的企业集团内部，所有的经营管理决策都建立在一定信息的基础之上。设置严密的信息沟通平台能让企业管理层及时了解企业的运行状态，同时，各部门间的相互沟通又能让内控部门迅速了解内控制度的执行情况，以便完善制度。
2.4 构建内部审计系统
集团公司由于管理链条较长，高层管理人员难以对各项业务活动的执行亲自监督。所以，企业领导要全力支持内部审计，确保其真正发挥作用，并不断加强审计力量，将审计部门的职能设置高于其他部门，以保证内部审计的独立性和权威性。同时，要把审计工作的重点从查错防弊转到对公司的管理和内部控制作出分析、评价，提出内部控制建议，进而实现其外部监督的作用。
2.5 提高风险评估和人员素养
企业应设立专门的风险管理部门，研究可能对企业产生不利影响的因素，包括法律因素、政治因素、税收、产业政策、竞争对手、市场供求趋势等，以识别潜在的风险，研究相应的对策。此外，企业还应该通过各种内部控制培训，不断提高员工的整体素养，从而降低操作风险和损失，树立员工的内部控制意识，推进企业信息化建设，促进企业自我完善和监督，建立一套人机交互结合的内控系统。
3结语
总之，在经济全球化、信息产业迅猛发展的当今社会，不断强化集团公司内部控制建设，对促进企业全方位参与国际经济竞争，维护经济金融稳定和社会公众合法权益，提高企业经营管理水平，防范企业风险，促进企业健康可持续发展具有多重积极的意义。
参考文献
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