海尔筹资案例分析范文

海尔筹资案例分析范文（精选6篇）

海尔筹资案例分析范文 篇1

一、文化的概述及海尔文化

1、文化的定义

企业文化是企业的个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。

具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。

2、海尔的企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追合在一起，每一位海尔员工将在实在海尔世界名牌大目标的过程中，充分实求完美地体现个人的价值与追求。

二、海尔公司的背景

海尔公司成立于1984年，90年代以来，海尔的名字在企业界越来越响亮，16年前，一个只有800人、亏损147万元的集体企业，在一种神奇力量的支配下，竟然成为全国500强中名列30位、销售收入162亿元、利润

4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。这种神奇的力量究竟来自哪里？可能谁也说不清楚。但是，西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场，同年12月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。这是海尔以收购兼并方式首次进行的跨地区经营。海尔的成长和发展从来是采取“企业文化先行”战略的。他们首先向新企业派主要领导，依靠注入海尔文化理念和OEC管理来给企业激发活力。张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长壮大的最根本的文化战略。

三、SWOT分析

S（优势）

★创新的思路确定企业正确的战略方向

（1）、名牌战略复件观念创新

（2）、多元化战略阶段的观念创新

（3）、国际化战略阶段的观念创新

（4）、进行了市场链的流程再造

★技术技能优势

（1）、截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；

2008年，集团申请专利912项，其中发明专利525项，平均每个工作日申请2项发明专利

（2）、高科技质量占据市场制高点

（3）、坚持技术、质量上的高起点；坚持技术进步不停顿

★无形资产优势

（1）、强化全员质量意识，强化产品质量管理

（2）、以无形盘有形，专吃“休克鱼”

（3）国际星级量一条龙服务

（4）、注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形

资产去盘活有形资产

（5）、海尔产品获得多项国家性和国际性的荣誉，易提高信誉度

★竞争能力优势

★开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，★市场份额的领导地位产品

★组织体系优势

★高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

W（劣势）

★海尔固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求

★海尔在传播和公关技巧方便十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分★困难难

★海尔的国际化仍然在路上，远没有到达目的地

O（机会）

★海尔彩电、手机、洗衣机、冰箱成为家电下乡项目中标产品，有利于扩大农村市场

★新技术得到国家的支持

★在国际市场也占有优势

★与世界领先技术同步，与全球不同国家和地区的30个知名企业在技术和★市场方面保持着良好的合作关系

★客户群的扩大趋势或产品细分市场

★技能技术向新产品新业务转移，像更大客户群服务

★市场进入壁垒降低

★获得并购竞争对手的能力

T（威胁）

★家电企业不断兴起

★外部信息化的停滞不前，竞争对手不断推进自身外部信息化水平★科学技术不断创新

★传统家电主业正从高速发展阶段步入停滞阶段

★出现将进入市场的强大的竞争对手

★汇率和外汇政策的不利变动

四、结论和启示

1、企业要达到年复一年的持续增长，确立企业价值观是最根本的动力。这种价值观包括摆正人与物、个人与整体、企业与社会、生产与赢利、销售与服务等各种关系，以维持企业的可持续发展。

2、企业要达到年复一年的持续增长，还要确立可持续发展的理念。

3、海尔文化战略从企业经营战略上来看是一种决策伦理，在西方称为

DMEV(Decision Morals Education Value)，即决策伦理学，其内容主要包括：现代企业责任（责任的广度、运作权限、权衡角度）；在个人和组织率的前提下伦理价值的中心；忽视企业伦理的危害及影响；融合伦理价值进行企业决策；衡量经济与非经济结果的企业策略与实施方案；尊重法律并了解其限制

4、高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾

海尔筹资案例分析范文 篇2

时间：2010-7-5 15:56:03来源：作者：点击：[22

2说起文化建设，我们很自然就会想到海尔，近年来，“海尔现象”一直是我国企业界和经济学界的热门话题。海尔集团从一家濒临倒闭的集体小厂，用不断创新的企业文化，创造了15年来年均保持82．8％的增长速度，骄人业绩的背后，是海尔集团与时俱进的企业文化，海尔集团总裁张瑞敏认为，启动企业要从人开始，启动人要从启动精神开始。

现在，我们更多地谈到科学发展观，而科学发展观的核心就是以人为本，这与企业文化思想如出一辙，今天，我们看到更多的海尔文化的同时，也感受到这种文化建设对一个团体、一个企业所生成的巨大力量，所以，我想建设具有鲜明特色的质监文化是质监事业科学发展的必然要求。我们质监系统，是一个年轻的单位，近年来，呈现出很大的发展潜力，在部门高速发展的同时，创建具有鲜明特色的质监文化是推动系统科学发展的不二法宝，因为质监文化在塑造质监精神、树立质监形象和推进质监事业发展上，起着不可替代的作用。那么如何构建具有鲜明时代特色的质监文化，成为摆在我们面前的一项新的课题。

一、要正确把握新时期质监文化的内涵

新时期质监文化是指在社会主义市场经济条件下，质监部门在长期的质监实践活动中所形成的具有鲜明质监特色的一种行业文化，是质监团队意识、价值观念、精神风貌、行为规范和管理方法等诸多非物质因素的总和，具有较强的导向、凝聚、约束、激励和辐射等功能，是推进质监事业发展的精神动力、智力支持和内在保障。

新时期质监文化是新形势下每个质监干部职工的奋斗目标和行为准则，其核心是塑造依法行政、热情服务、科学公正、廉洁高效的质监精神。它是质监文化建设的核心，也是质监队伍的灵魂。弘扬和培育新时期质监精神，是质监文化建设的首要任务。

质监部门的基本理念是科学、公正、廉洁、高效。科学是对质监部门技术检测上的要求，公正是对质监部门执法办案上的要求，廉洁是对质监部门行风建设上的要求，高效是对质监部门工作作风上的要求。四者相互依存，互为一体，是质监部门的立身之本、发展之基。

新时期质监文化的基本要求是内强素质，外树形象。内强素质是根据质监事业发展的新形势、新任务和新要求，加强对干部职工的思想教育，着力提高质监群体认真履行职责，服务中心、服务企业、服务群众的综合素质。外树形象是通过反映质监部门的工作和政绩，展示在各级党委政府和人民群众心目中的形象，进一步提高质监部门的地位和威信。

二、充分认识当前质监文化建设的问题和不足

近年来，质监部门越来越注重质监文化建设，但是质监文化作为一种先进的文化理念和管理方式，需要在实践中发展，在创新中升华，以适应不断变化的新形势、新任务。就现阶段质监文化建设的现状看，还存在一些与质监事业发展不相适应的问题：市局与县局之间的文化理念不统一，工作领域不明确，缺乏开拓进取的团队意识；窗口建设不规范，窗口没有形成统一的管理、独特的文化氛围；制度建设纷繁复杂，没有一个标准的行为规范；职业素质参差不齐，普遍存在不熟悉、不精通业务的现象，不适应质监文化建设的要求；文体活动偏重形式，缺

少深刻的文化底蕴和内涵和统一规范的活动理念。

构建质监文化对于质监部门来说不是可有可无的装饰品，而是提高干部职工的文化素质，树立质监形象，密切与社会和公众的情感，促进质监部门发展的主要手段和途径，构建新时期质监文化势在必行。

三、科学规划新时期质监文化建设的宏伟蓝图

构建新时期质监文化，是一项利在当代功在长远的工作。要正确把握新时期质监文化建设的前进方向，以塑造团结、奋进、发展、创新的质监精神为核心，以倡导科学、公正、廉洁、高效的质监理念为主线，凝心聚力，开拓创新，干一流工作，创一流业绩，建一流环境，树一流形象，全面推进质监事业的快速健康发展。

（一）、质监文化要有切合实际的文化功能定位。我们再来看海尔集团的发展，他经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其企业文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求（追求卓越）不断转变和调整。

所以，我想质监文化的建设也是动态性的，要与质监事业的发展和政府、人民群众的要求相吻合的，例如，我们晋中质监系统在经历了最初的起步阶段，到二次飞跃，再到现在的创新、服务、规范和正规化建设这些思想目标的提出，都是与我们部门的发展相吻合的，也是独一无二的思想体系，这种文化是晋中质监系统独有的文化，我们应该将这种文化继续发展，并深入到每一个职工心中。质监文化建设的本质在于质监发展理念的具体化和抽象化的无限互动，应该有两种方式，一种是由领导层提出完整的质监理念和文化体系，通过制度化的方式强行贯彻，逐渐达到共同和全面的认同，从而形成具有自我生成和自我完善能力的文化体系。另外一种则是在工作运行中，管理层不断搜集、整理、总结员工的共同价值观，经提高和升华成为质监的文化理念。两种方式的共同点在于都必须被全体员工认同，并成为超越制度的、具有自我生长能力的文化形态。通过这样的形式生成切合实际的质监文化定位。

（二）、质监文化建设要不断创新，与时俱进。海尔集团张瑞敏的砸冰箱事件，砸出了“要么不干，要干就要争第一”的发展理念，也把这样的理念变成全体员工的心愿和自觉行动。随后海尔集团又提出“追求卓越”“真诚到永远”等理念，不断形成海尔独有的文化理念，所以，建设质监文化要通过总结和提炼形成连贯和系统的文化，服务指导工作，具体到晋中质监部门就是要通过文化策划，首先是机关文化建设的统一，在市局机关到县局机关通过统一的文化设计，把质监精神、质监理念、质监要求等精神在各单位部门得以体现，可以通过内部建立标准的手段，形成文本，象连锁店一样到质监部门都有整齐划一的质监文化色彩，建设整洁美观、规范文明的礼仪文化，营造优质、高效的政务环境，以整齐划一为标准，为广大干部职工创建整齐有序、高雅和谐的良好工作环境。其次，在窗口建设中，现在各单位窗口建设都没有统一的标准，象移动、联通等部门的窗口建设从外观、内部管理、人员服务等方面都是统一的，我们质监部门也应该整合窗口的建设，出台窗口建设统一的标准和规定，基层单位在建设窗口的时候只要根据这些标准来建设，从墙上悬挂的资料到桌面牌制作，摆放都按照标准建设，这样就形成系统的、统一的窗口文化建设，对内提高人员的团队意识，对外树立良好的质监形象。

（三）、质监文化建设应体现在管理的各个环节中。海尔集团用企业文化，而不是行政、财务手段，使负债1．3亿多元的青岛红星电器有限公司得以起死

回生，并发展壮大，这充分体现了文化在管理中的不可替代的作用。所以，质监文化建设也应该体现在管理的各个环节中，针对管理中存在的问题，不断提出管理新理念，在这方面，我们已经做了不少努力，例如，我们树立了晋中质监 “第二次飞跃”的理念，并通过目标责任制的建设、各种活动的开展，使这个理念深入人心，也统一了思想，并应用到管理中去，事实证明，这种思想，这种文化应用到管理的各个环节，将极大地促进工作。但是，我们还要针对工作中存在的管理问题，适时提出发展理念，今年，我们又提出正规化建设，就是把质监文化向前推进了一步，因为，我们的事业需要在不同时期有不同的问题，这就需要不断提升管理思想，再把这种思想应用到工作的各个环节，这样就形成了一种独特的文化，而这种文化又作用于管理，推动工作继续前进。由此可见，质监文化与质监管理应该是具有天然的、密不可分的联系，质监文化是在企业内部管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，质监内部管理是质监文化建设的基础。现在，我们的质监文化建设，关键在于提高质监管理中的文化含量，把质监管理与文化建设紧密结合起来，在工作中营造管理文化的氛围。

（四）、质监文化的价值观要与员工的价值观相吻合。还是以海尔集团为例，走进海尔的工厂，我们看到的是花园式的厂房，整洁有序的生产现场，身着淡蓝色服装的海尔员工全神贯注，生产线上的产品一台接一台，车间板报上张贴着各种精细的统计表格、最佳与最差员工的照片、员工自己创作的体现海尔精神的漫画等等，让人感受到一种管理规范、充满活力的气氛。这就是海尔文化的具体体现，它得到了每一个海尔员工的认同，深刻地融入了每一个海尔人的心灵。所以，质监文化是否能够发挥其功能，关键在于它是否得到全体职工的认同。而每个职工都应是质监文化的创造者、补充者、完善者和体现者，而不是一个被动的承受者。质监文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制遵守，是不能称其为质监文化的。文化与制度的区别在于制度往往是职工的对立之物，而文化则是超越了制度的对立，成为职工的自觉之物，制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。文化的根本标志在于它的自动整合功能，它强大得无需再强调或者强制，它不知不觉地影响着每个人的心理和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。只有达到这种程度，一个部门的价值理念体系才可能被称之为质监文化。所以，我们的质监文化建设必须摆脱形式主义的窠臼，以达到职工认同为目标，只有如此才有实际意义。

总之，质监文化建设本身就是不断发展的开放的质监管理思想的积淀，只有切合实际的文化定位，与时俱进的文化品牌，融入管理的文化体系，与职工价值相吻合的价值观，才能形成具有鲜明特色的晋中质监文化，推动质监事业不断前进。

谈企业文化对企业发展的几个作用

时间：2010-7-16 10:37:13来源：作者：点击：[32]

企业文化，是指一个企业在长期生产经营过程中，把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。企业文化能够激发和凝聚员工的归属感、积极性、主动性和创造性，是企业的灵魂和精神支

柱。实践表明，企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中，是现代企业的灵魂和持久动力，其作用主要有：1.导向作用。企业的管理理念、规章制度、企业精神、行为规范等能引导员工的行为取向，能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来，为解决企业目标与个人目标、领导者与被领导者之间的矛盾等，开辟了一条现实可行的道路。企业目标是引导员工统一行动的一面旗帜，使广大员工明了企业追求的目标，也就深刻地认识到自身工作的意义，并为此作出不懈的努力和奉献。因此，在制定企业目标时，应该融进企业员工的事业心和成就感。2.约束作用。当企业中个别员工的行为与企业中约定俗成的东西不一致时，这种氛围的感染力便会对他造成一种压力，使他不得不与大多数人趋同，进而调整自己的思想行为，以达到与企业整体环境的协调一致。3.凝聚作用。是指从企业的各个方面，将其成员团结起来，形成一种向心集中、聚合、凝结的合力。

4.激励作用。企业文化的核心是确立共同的价值观念，员工满足物质需要的同时，也渴望得到精神需要的满足。员工作出较大贡献和业绩时，企业应给予物质奖励和精神鼓励。通过树立榜样，立典型、评先进、营造良好的企业风气，有利于对广大员工形成深刻而持久的激励作用。5.调适作用。是指它可以为企业员工创造一种良好的环境和氛围的功能和能力。6.辐射作用。企业文化不仅在本企业发挥作用，而且还不断向社会发散和辐射各种企业信息，使人们对企业的名称、标识、产品、服务等有一个较为完整的认识，有助于在公众中树立良好的企业形象，增强企业的美誉度和消费者对其的信任度。

企业责任文化：管理绩效幕后的支点

时间：2010-6-11 9:56:12来源：作者：点击：[306]

在领导力与执行力被聚焦的时代里，责任文化默默无闻地充当了管理绩效幕后的支点，而这一点却是经常被管理者遗忘的角落。

在济南炼油厂，一个1971年建立的国有炼油企业，在某些工序(如裂解)在阴雨天是最容易爆炸的。而每当老天电闪雷鸣，在家的员工都会不约而同地跑向工厂，跑向自己的车间，跑向平日坚守的工作岗位....。.尽管企业的安全措施已经不再需要员工这样作了，但多年养成的习惯总是让他们一次次重复同样的故事。这在我们许多企业里是少见的。是什么驱使他们这样做呢？甚至可以一试生死？

其背后的动力是员工的责任感。

责任是什么

《当代经理人》杂志在今年2月号《十荒困厄中国企业》一文中，将责任荒列为第七位，其荒指数、关联指数和关注指数均为五星级。可见从社会到企业，从领导层到基层，都在说“责任”二字。那么，责任是什么呢？责任缺失在企业的具体表现又是什么？

■整天强调执行，但却谁都不主动执行。

■管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决问题。

■管理者只顾保护自己的地盘，而不去为了实现目标而携手努力。

■想挣更多的钱、获得更好的事业发展，却没有更多的员工对自身的提高负起责任。

■许多员工不仅不愿承担责任，以至于对错误都觉得“无所谓，大不了罚点款，走人”，员工频频跳槽。

这是在许多企业最常见的一幕幕。

据美国一项调查表明，责任感强的企业，效率、绩效等综合经济指标明显高于“责任感弱”的公司。也就是说，当企业界不停地呼唤诚信、呼唤执行力、呼唤领导力的时候，殊不知责任、责任心、责任感正是诚信和执行力的真正支柱。豆腐渣工程、假冒伪劣产品，人们往往用诚信的缺失来谴责，但如果深入剖析就会发现，隐藏在背后的是这些工程的管理者、员工以至于当地政府官员责任感的缺失。

员工责任感的高低决定一个企业的命运。而员工责任感的匮乏，往往会成为一个企业运营不善的直接原因。那些缺乏责任感的员工，不会视企业的利益为自己的利益，企业也便因此存在着潜在的危机。而反之企业则兴旺发达。

总部位于温州的电器产销企业天正集团，以“责任”为切入点推行“责任文化”理念，强化员工的责任感、使命感、成就感，并以此为契机，全面培养员工各方面的自觉、自愿、自然的行为。

重庆三耳集团 “以提高家庭烹调水平为己任，把美味送进千家万户”。该集团秉承铸造“百年三耳”的经营理念来构建企业文化，在企业中营造对社会负责，对消费者负责，对企业负责„„的责任文化氛围。

„„

这些企业所取得的良好成效告诉我们，人可以不伟大，但不可以没有责任。责任文化怎样建立

责任如此重要，责任感如此受到推崇，那责任感如何培养？责任文化又如何建设呢？

员工责任感的建立，重在做好三个方面的工作：积极的企业文化建设来塑造员工积极性，培养员工的责任感、使命感；有效的绩效考核体系督促员工积极向上；人性化的企业制度使敢于承担责任的员工积极性不受伤害。而具体在“责任文化”的实施和执行上，要把握以下五个方面的要点：

第一、公司要注重对员工，对社会的责任。一是要职责工作明确，完善公司自上而下的管理模式，为增强员工责任感提供了条件和基础；二是适当提高员工福利待遇；三是力所能及的满足员工个人发展。

海尔案例分析0 篇3

一 海尔背景分析

（1.）海尔洗衣机的发展概况。

与Merloni公司合资生产滚筒洗衣机为契机,开始进入洗衣机生产领域.兼并红星电器后在中国全自动波轮式洗衣机市场取得最高份额.（2.）海尔洗衣机在稳定发展战略和发展战略中选择了发展战略。

（3.）战略实施方式三种，海尔在早期的发展中选择的是购并，兼并了爱德洗衣机厂。本案例中，海尔兼并爱德成功的原因，以及海尔作为兼并方，到底具有哪些优势？ 问题3．选择被兼并时，对兼并方应着重考虑哪些方面，为什么？

①兼并方是否有现实的偿债能力。这是一个最现实的问题。只有具有这个能力，才能再去谈企业的更进一步的发展。

②兼并能否帮助企业尽快地走出困境，实现短期的收益。只有使被兼并企业在短期内走出困境，实现效益，才能使被兼并企业重整旗鼓，才能让企业的员工看到希望，实现激励。

③兼并方企业是否具有产品的竞争力，市场的占有率，广阔的销售渠道。因为这关系到企业被兼并后能否具有良好的分销市场，得到市场的认可，得到社会的接受。

④兼并方企业是否具有先进的管理制度，资金，技术等条件。这决定了被兼并企业今后能否良好地发展，产品能否很快的被消费者接受，实现其经济价值，为企业带来利润。⑤兼并方是否有优秀的管理团队。利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。在本案例中，海尔集团拥有优秀的领导团队，而爱德集团正是由于缺乏优秀的管理人才而导致企业效率低下。

⑥兼并方的企业文化以及两企业的文化是否有兼容性。企业文化对企业经营的成败关系极大，优秀的企业之所以优秀，是因为它们具有独特的企业文化。企业文化的功能得到充分的发挥。而对于兼并双方来说，他们面临的一个重要问题就是两个企业之间的文化整合，只有文化整合成功，才能促进企业长久发展。

二．爱德背景分析

（1.）爱德洗衣厂的概况。

（2.）爱德陷入困境的原因

问题1．爱德洗衣机厂经营不善的原因

①使用不合格的零部件。可以说，这个原因是爱德恶性循环的的开始点。在生产过程

中，使用不合格的零部件，更进一步是采用“关系户”零部件，导致了产品的质量差，进而影响了产品的形象，造成了声誉的负面影响。

②不重视开发新产品。经营来的利润不用在开发新技术和新产品上，生产单一的产品，满足不了多元化市场的需求，必然遭到市场的淘汰。

③没有规范的管理制度，生产质量管理不到位。经营者不懂技术的开发，不采纳技术

人员的建议，缺乏规范的管理制度，对员工的行为没有约束，导致工厂的没落。④缺乏一种必要的企业文化。一个企业必须有自己的核心价值观，这是一种“德”的标准，没有一种这样的文化，员工就不会与企业形成一种心里契约。正是爱德的员工，乃至管理者忽视这样一种文化的建设，使企业一步步走向了灭亡。

（3.）爱德如何改变局面

（4.）选择与海尔“合作”的优势

问题2．如果你是爱德集团的高层领导，怎么改变这种局面？被海尔兼并是否是最好的出路？

①严格控制零部件的采用。不合格的零部件一律不予采用，摆脱“关系户”的不合格

零件，积极采用标准合格的零部件，甚至可以提高标准，从而提高洗衣机的质量。②积极研发新的先进的生产技术。加大对技术开发的投入，积极进行技术革新，提高

洗衣机的技术含量，从而提高其核心竞争能力。

③产品的多元化发展，适应市场的潮流。要积极改变单一的生产模式，寻求多元化产

品生产的策略，追上市场发展的步伐。

④积极引进新的管理人才和科技人才。改变，摆脱家族式经营方式，加强高层人员的素质与管理意识培养，或是引进新的高素质的管理与科技开发人员，为企业注入新的血液。

⑤树立强大的品牌，建立自己的品牌效应。在提高质量的基础上，通过宣传等方式逐

渐树立起自己强大的品牌，挽回因质量差而造成的负面影响。

⑥建设先进的企业文化。企业文化具有提供思想保证，增强向心力、提供精神动力，形成凝聚力、提供智力支持，开发创造力的作用，重视企业文化的形成与发展。被海尔兼并是最好的出路。原因如下：

首先，从爱德集团自身来看，生产技术的落后，家族式经营，管理制度不全，缺乏先进的企业文化等，这些根深蒂固的弊端导致了爱德要进一步发展，将会遇到很大的困难，举步维艰。在当时那个竞争激烈的市场条件下，这样下去必将被市场所淘汰。

其次，海尔本身所具有的优势。海尔当时是中国最大的白色家电制造商，拥有优秀的品牌，先进的经营方式，海尔的生产，质量管理模式等可以弥补爱德的缺陷。再加上海尔对于恢复爱德洗衣机厂时间上的承诺。

最后，在当时的广东，有许多的大牌家电企业，从爱德要恢复自身实力来看，那些家电企业跟爱德的地理位置重叠，选择海尔，不光是因为海尔本身的强大，可以借助海尔来占据南方的市场。

三．顺德海尔的成功整合所体现出的海尔管理模式。

问题5．海尔管理模式体现在哪些方面？

①质量超前。海尔产品的高质量，包括世界第一，性能优越，满足个性化，提高满意度这四个方面。海尔以一种超越世界标准的质量模式来提高产品的质量，并通过漫画等方式将“质量第一”深深烙进每个员工的脑海中。

②OEC管理模式。即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

③市场链机制。将洗衣机的生产分为156道工序，明确每个员工的责任，目标层层分解，量化到人，使每个员工对自己负责的程序承担起责任。

④吃“休克鱼”的低成本扩张模式。面对本身性能较好，可以解决债务的企业，利用自己的品牌，在硬件上不花一分钱，实现控股。

⑤用海尔的文化同化原企业的职工。案例中，海尔就是在顺德海尔的建立发展中，将海尔的企业文化，运用到管理当中去，使自己的文化去影响原职工。

问题6．海尔企业文化在整合爱德过程中所起的作用。

①创新文化。伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔的创新正好弥补了爱德缺乏新技术的这一缺点。

②羞耻文化与6S大脚印。整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养这6种标准，是它文化的表现，没做到的人，会在脚印上自我反省。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。

③质量文化。永远以追求质量第一为标准，坚决杜绝不符合质量标准产品的出售，这也

正是爱德所没做到的。

④以人为本的文化。海尔的人力资源开发从一开始就本着是“人人是人才”的理念。在兼并爱德后，仍用原来的职工，并积极改变员工的态度，实行激励措施等，体现了以人为本。

海尔兼并爱德，给爱德带来的巨大变化又是什么？

问题4．顺德海尔短期内迅速恢复并扭亏为盈的原因是什么？最关键的是什么？

①最基础的是爱德的基础设施仍然具有可用性，可以在原来的机器上进行生产。②成功实现了文化的整合。其一是有一个优秀的领导团队。优秀的领导者及其文化整合意识和能力的提高是新企业文化形成的推动器。他们能作为两种文化链接和整合的桥梁，能自上而下地加速整合的进程，并通过进一步的发挥自身的楷模效应，使所有员工都有意识地跨越各自文化的樊篱。以赵振中为代表的领导者将海尔的企业文化、经营方式与当地的情况相融合，逐步实现了文化整合的目标，并且在兼并之初就勤勤恳恳埋头苦干，对所有员工起到了楷模作用，激励了企业员工。其二是遵循了企业文化整合的整体性。顺德海尔将价值观、行为方式、制度、物质等方面的整合工作协调配合，整体一致，并制定相应的规章制度，严格贯彻执行，使企业的各项规范制度与企业文化倡导的理念和价值观保持一致。③实现了科学有效的管理。导入OEC管理，全厂普及6S运动等。

④充分利用了海尔的经营资源。利用海尔的产品开发能力和营销网络，积极与本部保持联系，推动市场的发展。

⑤重视产品质量，并以漫画的形式将海尔的质量意识灌输到原企业员工的脑海中。最关键的是：海尔优秀的企业文化在顺德海尔的整合和应用。

顺德海尔提出了符合企业发展战略的文化主张，明确了企业文化发展的理想目标，并且制定了符合并购企业文化主张的规章制度并严格执行，加速了员工的认同过程，引导和约束了员工行为，使员工行为符合新文化的要求，从而实现了文化整合的目标。

四 分析总结

问题7．走“吃休克鱼”这种发展道路的企业应具备什么优势和条件？

①拥有成熟的经营模式和管理经验。面对休克鱼，我们需要用成熟的管理经验和模式去引导。只有自己形成了自己的管理，才能在面对兼并休克鱼类型企业时，从容的去进行管理。

②有一套属于自己的先进企业文化。有属于自己的市场，营销，创新，服务文化，才能将自己的先进文化理念应用到被兼并企业中去，实现文化上的同化。

③有市场美誉，它包括知名度，信誉度，美誉度。只有做到自己的名牌，才能靠自己的无形资产去盘活有形资产。

小组成员

 案例展示：高敏

 PPT制作：罗玲、田野

 资料整理：夏璞、钟依娴

 案例分析：王愈琴、黄灿、侯丹

海尔企业文化分析 篇4

企业文化是一个企业在解决了生存问题之后，寻求进一步发展的重要因素。企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。如果把一个企业比作一个人体，管理层是人体的大脑，负责决策规划以及管理；生产部门就是人体的手脚，完成基础的制造；每个员工是细胞，组成人体的基本元素；企业文化就是人体的血管，输送完成任务必要的血液、氧气和养分。所以企业文化扮演着十分重要的角色。

随着时代的进步、企业的发展，企业文化也在企业中开始成长起来。纵观国内的企业文化典范，海尔集团“三层次说”——物质文化、制度行为文化、精神文化是值得一提的。海尔在制定发展策略的时候，有着自己独到的方式——吃休克鱼。对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。在兼并红星电器的案例中，海尔在充分调查研究之后，得出该企业的管理方法模式存在问题才导致企业的危机，正是符合标准的“休克鱼”，于是决定兼并，并且用海尔的企业文化激活休克鱼。经过努力，最终成功的将海尔的企业文化灌输进去，成为一个成功的企业兼并案例。企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。海尔的企业文化核心是创新，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔坚信，没有“缺少市场”这种说法，只有不合适市场的产品，因而创新技术是海尔领先同类型企业的不二法门。创造市场思想：只有淡季思想，没有淡季市场只有疲软的思想，没有疲软的市场。

海尔作为中国的本土品牌，海尔还肩负着振兴中国企业的重任，因而海尔精神中包括“敬业报国，追求卓越”。中国传统文化中，就强调“忠”，讲求感恩图报，海尔就很好的继承了这一点。作为企业，不仅要赚钱，还要有公德心，不仅要给企业创造受益，更加要将中国的品牌发扬出去，走出国门，变成国际著名品牌。然而要成为打入国际市场的产品，质量上一定要过关。把好质量关，海尔文化也有独特的一套。“有缺陷的产品就是废品”，这是一条铁的定律，任何的瑕疵都会将一台冰箱推向废品的行列。也有企业员工，认为销毁有缺陷的产品太过浪费，就建议将缺陷产品折价卖给本企业的员工。但是这与企业的文化理念不合，于是总裁张瑞敏过关采取措施，砸毁76台缺陷冰箱，这对全体员工是很大的触动。从此，“有缺陷的产品就是废品”这一观念逐渐深入人心。

而在管理层面，不得不提的还有海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约这次要的多数。这一机制，促使少数的管理人员采取切实有效的方式进行管理，在管理职能的控制方面有了很大的保障，那么付给中高层管理人员的高薪也不会付之东流了。只有这样，才能保证海尔出场的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。

其次，海尔注重服务，讲求信誉，当日是当日毕——重视工作效率都是海尔在企业文化方面独特和领先的秘诀。海尔总裁张瑞敏说：“企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。”张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势;如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”也正是抱着这种谦逊的态度，海尔永远追求创新，永远给自己创造发展空间，也就永远有提升的空间，企业的活力能源源不断的涌现出来。

青岛海尔企业文化案例分析 篇5

文化 2009-10-23 17:42:47 阅读3846 评论3字号：大中小 订阅企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同

遵守的目标、价值观、行为规范的总称。

对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔[12.700.47%]集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通

过以下案例来加深理解。

在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。

案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔

文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。

案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持

续发展。

前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。

海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设

1备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海

尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。

在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。

在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。

案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。

“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。2

综上所述，我们可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至

海尔物流分析报告 篇6

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。

海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理和完善的物流管理系统是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场物流管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极 目标迈进。现代物流作为现代经济的重要的组成部分和工业化进程中最为经济合理的综合服务模式，已成为国名经济的支柱产业之一，更成为企业利润的重要来源。下面，我就海尔的成功进行分析。

一、海尔实行“一流三网”的物流管理模式，重塑企业的业务流程，实现定单经济。

即以订单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球客户资源网络和计算机信息网络，从而实现以下四个目标：（1）实现双赢。海尔和供应商之间不再是简单的买卖关系，供应商提前参与到海尔的产品设计阶段，与海尔共同面 1 向客户，使订单增量。（2）三个JIT实现同步流程。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过三个JIT,即JIT采购，JIT配送和JIT分拨物流来实现同步物流。（3）计算机网络连接新经济速度。海尔100%的采购订单都从网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低至3天，网上支付已达到总额的20%，降低了供应量成本。（4）建立多个物流配送中心、专卖店和营销点，实现短时间内配送到位，降低库存。所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.8次），库存物资降低73.8％。

二、进行物流在创造，建立现代物流系统，实现零库存。

海尔成立物流推进本部，下设三个事业部，即采购事业部、配送事业部和储运事业部，实行采购、集中配送和集中储运，将分散在各个环节、各个部门、各个公司和工厂的物流元素加以集成。海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。

目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感 2 技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6％。2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72％。今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5％左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。

三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系。

面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。(1)建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。(2)建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。(3)建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。(4)建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同 步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣机占30.5％，空调占30.6％，冷柜占41.8％。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12％、200升以下冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧洲空调市场的10％，中东洗衣机市场的10％。目前海尔的出口量已经占到销售总量的30％。

四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能.、从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。

五、建立全球供应链网络，提升核心竞争力。

总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导 入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（、客户管理）和基础支持流程3T（、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5％，较流程再造前提高了20％。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增值，形成了双赢的战略伙伴关系。

整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在3R支持流程的支持下不断创造新的满足用户需求；事业部将商流获取的定单和本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球资源搭建全球配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。

商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送，事业部组织安排生产； 生产的通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。

六、充分利用第三方物流

第三方物流（the third-party logistics）的概念源自于管理学中的Out－souring。Out－souring意指企业动态地配置自身和其它企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。将Out一souring引人物流管理领域，就产生了第三方物流的概念。所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流（Contract logistics）。提供第三方物流服务的企业，其前身一般是运输业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。从事第三方物流的企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。

经过１６年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，从生产线到中转库，从经销商到用户，目前在全国已经建立了４２个物流配送中心，每天可将５万多台定制产品配送到１５５０个海尔专卖店和９０００多个营销点。目前，海尔在中心城市已经实现８小时配送到位，区域内２４小时配送到位，全国４天以内到位。

在满足海尔自身物流需求的同时，海尔物流未来发展的方向应是第三方物流。海尔第三方物流的市场定位应以大型生产企业、商业企业和电子商务公司为服务对象，以为包括原材料物流、生产物流、产品转移和销售物流在内的供应 链过程提供物流支持为服务内容，以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程物流代理为服务方式。