公司员工招聘计划书（精选10篇）
一、招聘目标(人员需求)，见表1。
表1招聘目标(人员需求)
二、信息发布时间和渠道××日报×月×日×××招聘网站×月×日
三、招聘小组成员名单
组长：×××(人力资源部经理)对招聘活动全面负责
成员：×××(人力资源部薪酬专员)具体负责应聘人员接待、应聘资料整理
×××(人力资源部招聘专员)具体负责招聘信息发布、面试、笔试安排
四、选拔方案及时间安排软件工程师
资料筛选开发部经理截止×月×日
初试(面试)开发部经理×月×日
复试(笔试)开发部命题小组×月×日销售代表
资料筛选销售部经理截止×月×日
初试(面试)销售部经理×月×日
复试(笔试)销售部副总×月×日行政文员
资料筛选行政部经理截止×月×日
面试行政部经理×月×日
五、新员工的上岗时间
预计在×月×日左右
六、费用招聘预算××日报广告刊登费×××元×××招聘网站信息刊登费×××元
合计：×××元
七、招聘工作时间表
×月×日：起草招聘广告
×月×日-×月×日：进行招聘广告版面设计
×月×日：与报社、网站进行联系
×月×日：报社、网站刊登广告
×月×日-×月×日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选
×月×日：通知应聘者面试
×月×日：进行面试
×月×日：进行软件工程师笔试(复试)、销售代表面试
(复试)、行政文员面试(复试)
×月×日：向通过复试的人员通知录用
×月×日：新员工上班
××公司人力资源部
××××年×月×日
招聘申请表
××××年×月×日
“员工多元化指一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下,个体特质应保持一定差异。例如:性别不单一、年龄多层次、学历多层次、气质、性格多类型,各自具有一定的正当爱好或特长等。所有员工的能力与其岗位责任相匹配,兴趣尽可能与其工作内容相吻合。使组织成为年龄衔接、知识配套、学历互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的群体。”员工多元化可以分为表层多元化和深层多元化。表层多元化是直观的表象,比如性别、高矮胖瘦、教育状态、家庭背景、员工来源、收入状态和婚姻状态等;深层的多元化是指员工的潜质、价值观和经历等。表层多元化容易改变,但深层多元化则不太容易改变。
(一)有利于做出正确的决策。
由于性格、个人经历和文化背景的不同,每个人对问题的观察角度也有所不同,团队成员对异质信息进行交换与讨论,这种信息汇聚与整合使个体存在的偏见或信息不对称得到有效改善,从而起到纠偏作用;同时多元化的员工团队拥有更多的视觉,能够提出更多的问题解决方案,产生“群体思维”。
(二)满足顾客的多元化需求。
一支多元化背景的团队在接触多元化的市场时,能够展现出很大的优势。在面对一个特殊类型的目标顾客群体时,与目标群体具有相似文化的员工往往能够提出有针对的营销策略。百事可乐北美公司曾经开发了一项专门针对拉丁裔的系列无咖啡因的非碳酸饮料,而这个创意就是来源于进入百事可乐的拉丁裔员工。
(三)富有创新精神。
背景多元化的员工能够提出更多的解决方案,在激烈的文化交流中容易产生创新的火花。在实践中,很多公司也发现员工多元化能带来更多的创新。据调查,美国著名理工院校麻省理工学院十分重视学生队伍的多元化,该校每年都会从世界各地招收优秀学生。统计数据显示,目前该校本科学生中有42%是女性,6%非裔美国人,11%是拉裔美国人,28%是亚裔美国人,这种多元化的人才来源成为了该校持续走在学术前沿的基础。
二、员工多元化的招聘管理
员工多元化管理是一个很复杂的问题,需要人力资源管理人员从人力资源规划,招聘、培训、绩效考核、薪酬、劳动关系、跨文化管理各个方面多管齐下进行管理。招聘位于员工管理的第一关,事关人力资源管理的各个方面。在多元化的招聘中,关键是要明确需要招聘员工在价值观、个性、气质、性格等方面的特性,招聘管理人员需要根据科学的方法测评应聘者这些方面的素质,进而确定是否符合岗位要求,最终达到不同类型员工相互匹配、相互补充、共同促进,创造高的组织绩效。
(一)招聘规划阶段。
1.企业的人才结构分析。
企业的用人之道应首先是要从人才结构上清晰、科学。只有这样才能承载企业的目标。人才结构关乎人力资源规划的成败及相关人力政策的执行。对人力资源招聘而言,人才结构的分析可以帮助人力资源管理人员更好地分析招聘需求,明确需要招聘员工的空缺岗位,所需的技能、学历、经验、个人特质等。根据企业人力资源管理成熟情况及应用目的,可以在不同的层面上进行人才结构分析。主要包括: 员工素质分析:如员工学历、性别、专业、年龄、工作经验、性格特质、职称;能力结构分析:如职称结构、能力层次、技能层次、职能等级等;人员变动分析:如离职率、调职、新人率等;员工来源分析:员工来源的地区分布等。
2.企业的发展阶段和竞争战略与人才类型的匹配。
企业在不同的发展时期需要不同类型的人才。在企业创业初期,企业发展以生产为导向,采取成本领先策略。人力资源部应为企业招聘开拓型且有潜力的员工。企业发展到成长壮大阶级,以营销为导向,采用质量领先策略,达到产品占领市场和员工高度合作的目的。在这一阶段,人力资源部应组织物色适应挑战性工作的人才。在企业的成熟阶段,企业的业务比较成熟,顾客比较稳定,收益也比较稳定,这需要一些偏好稳定生活的员工。同样,企业采取不同的竞争战略,也需要不同的人才类型与之相适应,这是因为企业的竞争战略决定着人力资源的职能战略。
(二)招聘准备阶段。
1.招聘对象的素质分析。
在员工多元化的企业里,员工除了工作岗位所需要的岗位技能外,更应该注重员工的团队合作精神,个人理念与企业文化的匹配性,跨文化沟通能力等。很多员工多元化的企业不是最看中应聘人员的技能。一是对组织理念的认同。多样化的员工的价值观、信念、工作作风和习惯等差异很大。性格类型各异,如果员工没有团队精神,不能认同统一的组织理念,就无法与组织融为一个整体,给组织带来的将是斥力而非合力。二是团队合作意识。由于多元化背景的员工价值观方面的差异,其团队凝聚能力比较低,容易导致组织涣散。因此,组织的每一位成员都必须具有很强的团队合作精神,才能克服各种障碍,凝聚团队整体的力量。日本的一些跨国公司很重视员工的团队合作。日本NEC公司在过去的招聘中曾经把应聘者的团队合作能力作为首要考核指标。三是跨文化沟通技能。在跨文化的经营环境中,管理者之间的相互理解和跨文化的沟通尤为重要。从全球发展的角度来看,随着科学技术与经济的飞速发展,不同文化群体之间的距离越来越近,持有不同世界观、价值观、语言、行为的人们需要越来越多的相互理解和交往,因此跨文化沟通是一种必不可少的能力。如果不能进行很好的跨文化沟通,由于风俗习惯、行为举止、价值观方面的差异会带来文化上的冲突,给管理带来很大的障碍。
2.招聘人员的素质分析。
由于人才来源的多元化,作为一个招聘管理人员,在招聘中代表着公司的形象,在招聘过程中,应聘人员首先会根据招聘人员的素质来判断企业的好坏。作为员工多元化企业的招聘人员,必须具有文化的敏感性和必要的文化知识,并且必须了解或者愿意去了解不同文化背景的人,愿意跟人去打交道。这种开放的心态和必要的知识,是将不同背景的人组织在一起工作的基础。当然在这个基础之上,管理人员还要具有很好的沟通能力和技巧,可以让不同背景的员工讲出他所需要的东西和他的看法。
3.多元化招聘渠道的设计。
为了招聘到多元化的员工,必须保证招聘途径应多样化。招聘应内外结合,因为内部提拔有助于鼓舞士气、增强凝集力、留着核心人才。外部招聘则可能带来新思维,二者皆不可偏废。此外,在招聘渠道上可以综合使用媒体广告、互联网、人才市场、校园招聘、猎头等。但是一般不推荐采用员工引荐,因为大多数的员工都偏向于寻找与自己相似的人一起工作,而且员工引荐还容易导致“近亲繁殖”现象,这样不利于企业员工的多元化的发展。除此之外,与一些高等院校和社会团体建立长期的合作关系,也将有利于招聘到多元化的员工。
(三)招聘实施阶段。
1.如何发布招聘信息。
招聘广告要尽可能取消各种附加条件限制。如在大学校园招聘中,除特定的工作性质的规定外,不要在招聘信息中出现“限招211工程重点大学毕业生”、“限招男生”等字眼,因为这样会排斥很多优秀的人才。企业招聘人员应该抱着开放的心态,凡自认为胜任岗位工作的人,都可参加应聘。正所谓“英雄莫问出处,人才不拘一格”。
2.招聘宣讲。
招聘宣讲会是应聘者全面了解企业的一个平台。在宣讲会中,招聘人员会对企业发展历程、空缺职位、招聘要求、企业的文化作详细介绍。为了招聘多元化的人才,宣讲会应该突出公司以人为本的多元化的企业文化,把关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人放在首要地位,因为这种企业文化是孕育多元化人才的土壤。同时也可以减少一些技能高而担心不能融入企业文化的应聘者的顾虑。
3.如何筛选简历。
为了招聘到多元化的员工,充分发挥应聘人员的创新意识,招聘人员应该取消对简历格式的要求,采取开放式的简历格式。在筛选简历时,招聘人员应该凭机会平等的原则,以员工的岗位技能为考核重点,不应带有种族、性别、地区、国籍、年龄、怀孕或残疾方面的歧视。
4.多元化的测评体系。
多元化招聘考核办法将围绕以上对应聘人员的素质要求为考核重点,综合采用笔试、面谈、心理测验、实际操作或情景模拟等多种方式进行。在多元化的招聘中,除了考核应聘者是否具备专业知识和技能等表现素质外,更要着重考查员工的价值观与企业的价值观是否相适应。同时,员工的跨文化沟通能力也应该成为企业考察的重点。一是表象素质的测量。在多元化中招聘中,表现素质的测量包括应聘者的经验、教育背景、身体状况。这些素质大多数可以从应聘者的个人简历中直接反映出来。因此,招聘人员只需通过观察法和简历筛选就能判断应聘者是否符合招聘要求。二是潜在素质的测量。由于潜在的素质对员工的工作绩效起着决定性的作用,而这些素质又不容易被直接发现,因此招聘管理人员应该采用科学的方法对应聘者进行考核。包括价值观的测量、个性的测验、气质的测量、团队合作意识测验、跨文化沟通能力测评等。在团队合作意识测验方面,可以看应聘者在大学期间是否参加过学生组织、社团、志愿者协会,以及他们在这些组织里的表现和取得的成绩。在测量应聘者的跨文化沟通能力方面,招聘人员可以设置多文化的交流情景,考察应聘者的交流能力。同时在某种程度上也可以通过应聘者的背景反映出来。三是有时根据应聘者具体情况的不同,管理人员还可以找到一些独特的考核办法。比如,“日本日产公司创办初期的办法是:快吃考核法 — 谁吃饭快就录取谁:大声考核法— 谁声音洪亮就录取谁: 扫厕所考核法— 谁不怕脏就录取谁”。令人难以置信的是,这些看似奇特的考核方法竟成为跨国公司招聘多元化人才的重要手段。在特定的情况下,员工多元化的企业也可以综合采用这些方法。
(四)招聘评估阶段。
但是，股份权益按约定分配给员工，这部分股份实际上就成为了优先股。这样，“长期持有”就和“持有时间不低于35个月”产生了矛盾。而且，据测算，现在实施员工持股计划到35个月后，刚好赶上第五轮大行情。那就既能在股市低迷时享受高于其它股东的权益，又能在股市上涨时得到超额收益。这本身就有违上市公司员工持股的规定。因为，既然享受优先股待遇，就理所应当长期持有，也就不应有“持有时间不低于35个月”的规定。该规定若要实行，也应有另外的限制，如：只对离职员工而言，且也只应是离职员工卖出多少，新接替员工或其它员工就应买入多少，或通过交易所系统按市场价买入卖出。同时，更应规定：在公司亏损且无力向员工持股（优先股）分红并不向全体股东分红的情况下，才可在二级市场变现。总体来说，与其实施上市公司员工持股，不如限制高管对已持公司股份的变现更为实际，如：高管不论辞职与否，都至少应长期保持自己所持公司股票的20%-30%，直至公司退市。这样对稳定股票市场才将起到无可替代的作用，不如此，不足以遏制上市只为变现的恶劣行径。
又有消息说，转融通试点初步计划在10家券商中进行，而且打出旗号是金融创新。这其实不是什么新鲜事。其一，在各家证券公司内融资融券，尚可由各券商自己掌控，各自防范风险。一旦转融通，不但难以掌控业务本身，而且风险也陡然增大数倍。一环出错或断裂，引起的连锁反应将未可预知，多米诺骨牌效应将是很可怕的。从某种意义上可以说，这种转融通实际上是资产证券化的变种，亦即变相的资产证券化。这不是金融创新，而是已在美国金融风暴中起极环作用的金融衍生品的某种翻版。
这种作为金融衍生品翻版的变相资产证券化，已在某些方面有所表现。如：文化市场，把一件艺术品划分成若干等份出售，不是股份制却按股票市场交易手法交易，甚至文物市场也有类似作法。由于是圈子市场，暴涨后的暴跌只能使“股东”颗粒无收，因为一件艺术品或文物是不可能真正拆分的；又如：有的担保公司替某些所谓实业厂家担保贷款。因这些厂家欠缺一些借贷条件，担保公司就对它们刻意进行某种虚假包装，以达符合贷款条件。把从银行以低于市场高黑利息贷出的款，再按小额贷款公司的高利转贷给经包装过的厂家，从中赚取高额利息差。这种打着为小微企业服务的旗号，钻国家利息政策空子的卑劣行径，无疑是将利息差在半明半暗的市场进行低价吃进、高价卖出的非法资产交易；再如：有的银行，按国家利息将一笔款贷给某客户，为了实际维持不对称降息前的利息差，又将此贷款额度以低于国家贷款的利率而高于国家存款浮动利率，做成理财产品卖出，再将收回的相当于该贷款额度的钱再次以国家利息贷出，再以理财产品卖出收回的贷款额度，几个来回，就可在国家合法贷款利率下增加利息差收入。这一切的关键是：在贷款还未真正收回时，就已将贷款额度作为理财产品卖出。因此，风险也是异常明显的：只要有一笔贷款还不出或还款出现偏差，就会引起资金链断裂，这种翻版的所谓金融“创新”衍生品难道不是变相的资产证券化吗？
上述种种做法，很可能只是冰山一角，但却显然有违中央作出的关于抑制虚拟经济过度膨胀的决策。这一切源于人们对财富的疯狂追逐，已不满足于从实业获取的速度，而更愿意从虚拟经济和金融衍生品的暴富神话的速度中获取。这种不顾实体经济的追逐是很危险的，美国的金融风险就是前车之鉴。
（作者系深圳大学产业经济研究中心特邀副研究员、民盟盟员）
出纳(广州户口及担保)
岗位职责：
负责公司日常现金及票据的收付、保管及费用报销工作;
2、及时准确登记现金及银行存款日记账，做到现金日清月结;
3、负责妥善保管现金、公章、保险柜、收据和店面工商证件等，做好有关单据、帐册、报表等资料的整理及归档工作。
4、根据人事部提供的员工考勤核算工资，按时发放公司职工的工资、奖金。
5、负责跟进发票的购买和核对，以及财务主管交代的税务局部分业务的沟通联系。
6、完成上级交办的其它事务性工作。
任职资格：
1、会计、财务等相关专业大专以上学历，有会计从业资格证书;
2、相关岗位两年以上工作经验者优先;
3、细心，对数字有较强敏感性，有餐饮公司从业经验者优先;
1、总则
为配合公司战略目标的实现，最大限度地实现人力资源的优化配置，使招聘工作进一步制度化、流程化，特制定本办法。
本办法适用于公司一切招聘活动。
2、招聘程序
①审批。根据公司制定的人力资源规划，用人部门根据职位空缺情况，填写《公司员工增补申请表》，报行政部审核，再上报总经理批准，具体事宜由行政部负责。②发布广告。行政部通过报纸或者网络、海报、人才招聘会、猎头公司等多种方式发布招聘广告。
③初选。行政部对所收集的材料进行初步筛选，淘汰一批明显不符合条件的申请者。④第一轮测试。此测试由行政部主持，多种测试方式相结合，可以采取面谈法、角色扮演法、笔试等方式进行招聘。具体方式由行政部视职位要求进行安排。
⑤第二轮测试。根据第一轮测试的结果，行政部将符合空缺职位要求的申请者推荐给用人部门，并安排复试，复试由用人部门负责，从专业知识和专业技能等方面对候选人进行考察。
⑥第三轮面试。行政部根据用人部门的意见，安排通过两轮测试的候选人与公司主管领导、总经理见面，确定拟聘人选。行政部对主管以上拟聘员工进行外调。⑦通知到职。行政部根据体检和外调结果，通知相关人员按时到职。
⑧出示文件。新员工录用后，需先到行政部办理相应手续。届时需出示以下文件，以备存档：
简历一份；
身份证原件复印件；
学历、学位证明原件、复印件；
一寸近期免冠照片4张；
其他技能证书和文件；
3、凡有下列情形之一者，取消试用资格：
①违反国家法律法规、政治权利尚未恢复者；
②吸食毒品者；
③精神病或传染病者；
④应聘时隐瞒了自己的真实情况者；
4、考察期限。新员工的考察期原则上为3至6个月，根据表现可提前转正，但不可少于1个月。考察期届满时，到行政部领取《转正申请表》，由行政部组织考核，考核合格者按期转正。考核结果欠佳者，可根据用人部门的意见延长试用期，试用期满后考核合格者，方可继续留用。对于因品质问题或表现特别不令人满意者或延长试用期后考核仍不合格者，用人部门出具书面意见，予以辞职。
处于考核期的员工考核期间薪酬不做任何调整。
5、签订合同。考核期满后转正者，到行政部办理相关手续，并与公司签署劳动合同，合同期限为一年，特殊情况者例外。
6、公司员工有义务为申请者保密，所有未被录用的申请者的材料原则上不退回申请者本人，由行政部统一处理。
7、本办法由公司行政部负责解释。
8、本办法的修改与补充由公司总经理决定。
招聘也叫“找人”、“招人”、“招新”。就字面含义而言，就是某主体为实现或完成某个目标或任务，而进行的择人活动。以下是 小编整理的招聘的方法介绍，以供大家参考。
招聘的方式
一、规划为先
针对此类“大案”，必须在事前进行周密的规划，我们在获悉招聘任务的当天即成立了针对此次重大招聘任务的“QR”(QuickRecruit)招聘专案，明确了专案招聘负责人、招聘分工、每月、每周、每日预计招聘达成人数。
二、责任明确
此类专案，由于招聘任务非常重，如果责任不明确，不能落实到个人，那么最终团队呈现出来的结果将会大折扣，因为很多时候大 家一起做，那么最终呈现的结果往往会低于组织的预期，所以责任到人，按岗位、按部门将工作量合理分配到每一位团队成员，让团队成员明确各自的位置与作用。
三、任务明确
三个月完成任务，那么我们首月、次月、末月、每周、每日的任务量也应该明确。因为7000名一线员工，1000名管理、技术及周边职能部门人员的招聘量，必须确保每一阶段的任务达成量得到有效掌控，而且原则上，任务必须尽量往前赶，只有这样，在最后阶段才能圆满完成任务。
配合这些细化的任务，设置了一系列的进度表、管控表和分析表，每天早会，明确当天工作任务，每天下班前，回顾当天任务完成状况，分析当天工作难点及异常点，并寻求解决方案;每周五下午回顾总结本周工作任务达成情况，并做好下周工作计划，布置下周工作任务;每月初做好上月工作总结与规划，并明确当月工作任务，做好当月工作计划。所以日计划、周计划、月计划及达成情况均在白板上用进度管控表体现出来，这样目标清晰明了，直观醒目。
四、渠道为王
生产员工从哪里可以迅速招聘到位?中专学校是首选，其次是人才中介机构，最后是劳务市场人员补充。所以全面启动中专学校招聘，包括学校直接输送学生到公司。另外公司也可同时主动到其他中专学校进行校园招聘，直接挑选合适人员到公司报到入职。还有就是迅速和当地有影响力的人才中介机构沟通，签订相关人员输送协议，由人才中介机构通过相应渠道招募大量社会青年，输送到公司，公司进行相应筛选，确定合格人选。此外就是公司生产员工招聘广告在各大劳务市场全面铺开，公司人员全天候在劳务市场展开招聘，现场面试人员，对于合格人选直接录用，并当场发放录取通知，随后安排到公司入职。
管理、技术人员及周边职能部门人员，分别由不同的招聘专员负责不同部门人员的招聘，渠道，除了常规的人才网络渠道、人才市场渠道、内部推荐渠道，很重要的创新渠道就是自主挖角。简单而言，今天我需要招聘一个制造技术部门负责人，那么在前期，我们可以先大概锁定目标对象在哪几个或哪类公司里，然后找到相应公司的较低层次的人员。可能只是那个制造技术部门的基层工程师，我们可以从这个工程师口中得到负责人的电话，或者出于保密原因，对方不愿意提供，那么我们就在不影响公司正常工作的情况下，只要对方能力没问题，那么我们就先将这个基层工程师招聘进公司，使其成为公司员工。到这一阶段，再获取其原来制造技术部门负责人和其他团队成员的联系方式将不再成为难题。
五、团队合作
任何一个专案工作，都需要团队通力协作完成，所以专案招聘亦无例外。团队工作，向心力、凝聚力至关重要。工作分工可以明确，工作任务可以明确，但团队合作的气氛不能丢失，整个团队需要随时沟通，共同来解决发现的问题。团队成员遇到困难时，其他成员需要用心去帮助，协助对方克服困难。团队成员工作业绩不佳，其他团队成员需要主动协助其分析问题所在。如果是技能不行，那么更需要发挥“传帮带”的精神，多教授，多指导。团队合作所创造出来的生产力，远远大于每个个体所创造的生产力。
六、回顾总结
任何一项工作，都需要有始有终，所以开展专案招聘工作，做好回顾总结也至关重要。通过总结这个专案招聘的数据与过程，我们可以更好的了解自己的优势与不足，以便在后续的工作开展中扬长避短，更多发挥我们的长处与创新，弥补我们的不足与失误，争取每一次专案招聘都能成为“最佳实践”，有总结，有创新。
做好专案招聘工作，对于大型制造型企业和飞速扩张型的企业都比较重要，以上只是笔者结合过往的经历，简单阐述了几点想法。真正要做好此项工作，还有很多细节化、细致化的工作要做，并且和公司文化、领导风格等都密不可分，所以大家需要针对各自企业的不同特性，灵活应对。
招聘的方式类型
(1)校园招聘
校园招聘是许多企业采用的一种招聘渠道，企业到学校张贴海报，进行宣讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘。
(2)网络招聘
网络招聘一般包括企业在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面试。
(3)现场招聘
现场招聘是一种企业和人才通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，现场完成招聘面试的一种方式。
创业公司招聘的方法
1、初创公司需要专人辅助CEO招聘
首先要给大家敲一个警钟，在公司创业的非常早期，你就要开始思考这个问题，去找一个专门的人来对招聘这件事儿负责，这个行动越早越好，最好从现在开始。大家可以找一个专门来辅助 CEO 或者是辅助核心创始团队做招聘的人，也可以在创始团队内部找一个招人经验比较丰富的核心创始人让他专注到招聘上。
那么，如果有这么一个人到位了，我作为 CEO，是不是就可以把所有招聘的东西全部交给他呢?不是的。对一个好的公司管理者来说，在各个职能上都应该至少做到 60 分。如果你在招聘上什么都不管，那这一项你就是零分。我们的 CEO 要尝试修炼内功，提升自己在人员招聘上的方法论，包括看人眼光和鉴别能力。我觉得每一个方面大家最少也要做到 60 分，并且努力朝 80 分的方向发展。千万不能有任何一项是零分。
2、打磨产品时间，请配置BD人员
市场销售的岗位，我们从什么时候开始看呢?我观察有一部分朋友可能并没有那么着急，很多人会说：“我还在很努力打磨我的产品，并不需要销售与市场人员介入”。
我们有一个经验性的总结，你在做小版本的时候，你就应该找一个人去专注前期 BD。你现在产品没有出来，也许提销售还太早。但这个时候，你需要有一个人专注在客户上，他可以是全职也可以是兼职，或是内部早期创始团队有专人投入精力去做 BD，确保你的小版本定期能向你的种子用户沟通，分析出真正的需求，确保你的产品迭代的方向是对的。
3、启动招聘先做好 “自我营销”
可能另外还需要提一个醒，技术团队基因的创始团队，尤其要注意这一点，千万不要过于陷在技术世界里而忽视了商业端。建议大家可以和已经发展到 B 轮和 C 轮的经纬兄弟公司多多交流，听听他们在销售及市场团队搭建过程中遇到的问题，踩过的坑。
我们怎么启动市场和销售的招聘呢?
我举个形象的例子。你要像一个好的销售卖产品一样做招聘，销售在卖东西时候，需要讲好你产品的故事，做好竞品分析，准备好白皮书，用这个东西来说服高端客户。那我们在招聘优秀人才的时候，也要准备一份公司的白皮书，创始人自己的白皮书，这个团队的白皮书。
具体怎么操作呢?
对早期公司来讲，首先你要给你的公司或者产品线起个让人印象深刻的名字。经纬系 portfolio 里也有提供知识产权服务的，大家在起名字时，可以问下在这块有没有一些风险需要规避。
当你一旦走入市场，你再想去改变你的产品名称时候，对品牌是有影响的。一定要避免你自己品牌的名字和竞品的名字容易混淆的情况发生，这对公司发展，人才招募，都有影响，这些都是有真实案例的。
另外，你的公司白皮书，还应当包括你整个公司发展的脉络，整个产品线的故事，公司简单的组织结构。这些都是你要准备的，关于公司的卖点。对于早期公司来讲，我们要说服一个候选人加入我们早期的团队，最重要的是你讲这个公司的业务和发展够不够有吸引力，你的话语够不够有力量。
4、“自我营销” 的话术与技巧
发展阶段的描述方面，中国的语言艺术非常精妙。如果我们的发展还在初期，那么是否可以阐述为我们是非常高速发展的早期公 司，未来发展潜力和空间更大?包括整个市场是否发展足够快等等这些，你都要对候选人去分析的足够到位。
我们作为创始团队，需要对自己的行业有非常深入的分析和理解。你们想要的目标候选人，是对业务起到绝对关键作用的市场销售人员，往往位高权重。他很在意你对市场的理解包括你对公司战略打法的思考。
你对市场的了解程度，你对竞争对手的了解程度。他会在跟你沟通过程当中逐步感知你对这块思考的清晰与否。如果你对市场的信息比较模糊或者你对战略和打法还未思考成熟，胡吹还不如很实在的一起探讨。否则沟通也会很低效，最后效果也肯定不好。
剩下还有三个故事也要讲好。我们要会讲技术的故事，这个技术如何形成?比如从某个开源社区起家，技术卖点要用对方听得懂的语言讲一个通俗易懂又有应用场景易于传播 5 分钟内能讲明白，让对方听上去非常激动的技术故事。
人和团队的故事也很重要，我们要在一个泛众的市场找到对事业有帮助的销售与市场候选人，就需要让他们在情感上和我们产生共鸣。
分享你的创业经历，比如三、五个人的团队，相爱相知的故事，革命战斗友谊故事要分享给对方听。对方有可能会被革命友谊，战斗情感所打动和你产生共鸣，这是非常加分的一点。
5、设置合理的招聘预期
另外最重要的是，我们要提前对所招聘的职位本身有深入思考。销售或者市场 VP，也不是万能，我们不要有不合理的期望，想清楚几个点：半年到一年中他可能会面临什么样的挑战，你希望他解决什么样的问题或者是困难。前提都是基于合理的预期和合理的判断。
我的第二个关于早期团队的比喻是基于我以前招聘经验中，对量上的统计。在座各位都是做企业服务，我们对销售漏斗的概念是非常熟悉的。其实做招聘管理和管理整个销售漏斗的原理非常类似。
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关键词：员工持股计划,隆鑫通用,控股股东
一、引言
2014年6月20日, 中国证监会发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》。在此政策的鼓励下, 多家上市公司陆续发布员工持股计划草案, 并顺利实施, 完成购买计划。从2015年1月至2016年11月, 有549家上市公司披露了员工持股计划, 其中包含同一公司多期持股计划。员工持股计划将与股权激励计划并肩成为上市公司对管理层和员工的激励措施。
员工持股计划起源于美国, 最早以“股票奖励计划”的形式存在。如今员工持股计划 (ESOP) 已经是员工激励的一种重要方式, 普遍存在于成熟的资本市场。20世纪80年代初期, 我国由计划经济向市场经济转轨, 员工持股在国有企业股份制改造中初露端倪。在已经过去的30年里, 国有企业员工持股的发展历程坎坷曲折, 相关法律法规建设缺位, 导致企业在实践中缺乏法律依据, 员工持股计划难以推行。在这期间, 员工持股计划作为一种有效的激励手段, 并未在我国企业中发挥真正的作用;反而由于法律法规不健全而陷入舆论漩涡和招致诟病。
2012年, 中国证监会推出了员工持股计划的征求意见稿, 对参与持股计划的资金来源、员工持股数量和持有期等做出了详细的规定和限制。2014年6月20日, 中国证监会正式发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》, 对持股股票来源、资金来源等方面的限制进行了放宽, 市场反应强烈, 多家上市公司出台了员工持股计划草案。
实施员工持股计划有利于调动员工的生产积极性, 建立员工的“主人翁”意识, 提升生产效率, 增强企业对员工的吸引力和凝聚力, 提高员工的团结协作能力, 增加企业绩效和价值。同时, 通过员工持股计划还能够增加员工收入, 夯实员工福利保障, 优化企业股权结构, 改善公司治理, 并降低被恶意收购的风险。下面以隆鑫通用第一期员工持股计划为例进行分析。
二、隆鑫通用第一期员工持股计划的简要内容
隆鑫通用动力股份有限公司 (简称“隆鑫通用”) 为隆鑫控股有限公司控股的上市公司, 2012年8月经证监会核准, 隆鑫通用公开发行8000万股人民币普通股 (A股) , 每股面值1.00元, 每股发行价格6.58元, 并于2012年8月在上海证券交易所上市交易。公司属机械制造行业, 主营业务包括发动机 (道路用发动机和非道路用发动机) 、摩托车、发电机组 (小型家用发电机和大型商用发电机组) 、微型电动车、无人机、汽车零部件等业务。2015年4月, 隆鑫通用推出第一期员工持股计划。
1. 资金来源、管理方式及股票来源
该员工持股计划筹集资金总额上限为1.25亿元, 其中员工自筹30%, 剩余70%由控股股东隆鑫控股有限公司提供无息借款。员工持股计划设立后委托汇添富基金管理股份有限公司管理, 并全额认购汇添富基金管理股份有限公司设立的汇添富-隆鑫通用-成长共享19资产管理计划。成长共享19号资管计划以二级市场购买 (包括大宗交易) 、协议转让等法律法规许可的方式取得并持有标的股票。
2. 参与人员、锁定期及表决权
该员工持股计划的参加对象包括:公司的董事、监事、高级管理人员;公司及公司的全资或控股子公司的中层管理人员。出资参加本员工持股计划的人员共计不超过73人, 其中公司董事、监事、高级管理人员共计9人, 出资比例40.63%;其他人员64人, 出资比例59.37%。、该员工持股计划的存续期不超过56个月, 锁定期为12个月, 自公司公告标的股票过户至成长共享19号资管计划名下之日起算。持有人会议是该员工持股计划的最高权力机构, 由全体持有人组成。所有持有人均有权参加员工持股计划持有人会议, 并按其持有份额行使表决权。
三、隆鑫通用第一期员工持股计划分析
1. 股票来源分析
根据《指导意见》的规定, 员工持股计划的股票来源可以选择非公开发行、二级市场购买、无偿赠与、定向受让及大宗交易等方式。其中, 选择股票来源于二级市场购买 (集合资产管理计划) 的上市公司数量较多。隆鑫通用第一期持股计划中以及最终的实施中选择了通过集合资产管理计划从二级市场购买股票的方式。此种方式与非公开发行及无偿赠与等方式相比, 取得成本高, 且风险大, 容易引起公司股票价格异常波动。
2. 资金来源分析
根据《指导意见》的规定, 员工持股计划资金来源可以选择员工自筹、融资借款、净利润提取奖励基金等方式。其中, 选择来源于员工自筹的上市公司数量较多。该持股计划资金的30%来源于员工自筹, 70%来源于控股股东的无息借款。但是该计划没有选择外部的杠杆融资, 降低了员工持股计划融资风险。控股股东以无息的方式向员工提供借款, 在一定程度上体现了员工持股计划的福利性。
3. 参与对象与出资比例分析
根据《指导意见》的规定, 员工持股计划的参加对象为员工, 包括管理层和员工, 具体参与对象由各上市公司自行决定。该持股计划的参与对象包括了董事、监事、高层及中层管理人员, 且董、监、高的平均出资比例是其他人员的4.8倍, 且参与持股计划的人数只占公司全体员工总数的千分之八。不仅覆盖面低, 而且以监事的身份参与员工持股计划有可能会造成利益冲突以及监督不到位。
4. 考核办法分析
该员工持股计划的考核分为公司业绩指标和个人业绩指标。其中公司业绩指标考核2016年至2018年连续三年公司经会计师审计的归属母公司的净利润, 个人业绩指标考核员工2016至2018年连续三年的个人业绩评分结果。只有在公司业绩达标且个人业绩考核评分为A的条件下, 持有人才能获得相对应的全部超额收益。该考核办法时间跨度长, 避免了短视行为, 体现了员工于公司长期利益的一致性, 且有利于稳定员工队伍。但是该计划同时规定:若持有人从资管计划中获兑付或分配的资金少于其认购员工持股计划的本金, 控股股东隆鑫控股有限公司承诺补足差额部分。此规定等同于对持有人投入资金的零风险保证, 没有体现风险共担的原则。
四、总结
通过上文的理论和案例分析, 以下问题应引起监管部门和上市公司的注意:
1.《指导意见》尚需完善, 对参与员工持股计划的对象和资金来源尚缺乏严密的规定, 尤其是对融资的规定需尽快落实, 以免更多的上市公司在较松的监管要求下在员工持股中使用高杠杆融资, 容易酿成高风险, 有悖于员工持股的初衷。另外, 参与对象以及出资比例也需要监管部门作出更详细的监管, 董事、监事参与员工持股计划, 并占有较大的出资比例, 缩小了员工持股计划的激励范围。
2.上市公司应正确认识员工持股计划, 与股权激励区别对待。考核指标时应避免使用单一指标和绝对指标, 把公司业绩和员工个人业绩相结合考察。另外, 过短的存续期不利于长期激励, 且容易把员工持股计划演变成短期炒作工具。
3.上市公司应正确认识控股股东在员工持股计划中的作用, 由控股股东承诺包揽损失并提供无息借款的方式有可能降低员工的积极性和责任感, 增加员工的依赖心理, 无法体现员工与公司利益共享、风险共担的原则。
尽管上市公司对员工持股计划热情高涨, 但是公司对员工持股计划的含义及作用仍然需要继续深入地认识和分析。同时监管部门应及时了解发展动向并动态监督, 尽快总结监管经验, 为相关法律建设打好基础。
参考文献
[1]尤小雁.论员工持股计划实施中存在的问题[J].财会月刊, 2009, (26) :79-80.
[2]李季.员工持股计划及其激励效果研究[D].北京:北京邮电大学, 2014.
[3]中国证券监督管理委员会.上市公司员工持股计划管理暂行办法 (征求意见稿) , 2012-08-04.
但是在工作中，人力资源部经常会遇到不和谐的情形，诸如：用人部门抱怨招聘不及时，岗位长时间空缺，工作无法顺利进行；用人部门抱怨新员工与招聘需求之间匹配度不高；招聘到合适的人选，领导又抱怨薪酬过高；一边是企业努力招人，另一边是老员工不断离职，等等。人力部门虽然尽了最大努力，但却达不到理想的效果。
如何才能做好招聘工作，让领导、用人部门、员工都认可？笔者认为，企业人力资源部门应该从以下五个方面做好招聘工作。
一、做好招聘的基础工作
首先，制定招聘管理制度。招聘是一个系统、连续的程序化操作过程。人力资源部应当制定招聘管理制度，明确企业招聘原则，从人员编制、预算、临时用人需求、招聘流程、招聘考核等方面规范企业的招聘行为。严格按照制度组织实施招聘工作，是招聘工作科学化、规范化的必要条件，这对于招聘人数较多或招聘任务繁重的企业尤为重要。
其次，人力资源部要熟悉行业环境、公司战略规划、人员流动规律、人力资源市场情况等基本信息。企业外部环境的变化，如政治经济条件变化、行业政策变化、技术变革和新技术的采用都会引起企业人力资源需求的变化，人力资源市场的供求也有其规律。企业内部环境，如企业的发展战略、方向、速度、规模等更是直接决定了企业人力资源需求；现有人员的动向，如员工辞职、合同终止、解聘、员工休假等，会造成的岗位空缺，引发临时性的人员需求。把握企业内外部环境，人力资源部便可以预判企业用人的方向和规模；熟悉人力资源市场规律，把握现有员工的动向，人力资源部便可对现有员工的流动做出预判。两者结合，人力资源部就可以基本确定企业需要招聘的人员数量、性质、时点。
人力资源部还要清楚各类人员的市场价值，来确定本企业薪酬水平的位置，如高薪酬必然要求高能力，低薪酬就不能对应聘人员要求过高。人力资源部应根据现用人部门提交的需求的可行性进行判断，也可以在招聘时根据企业能提供的薪酬水平初步判断应聘员应具备的能力水平。
再次，组织企业定编定岗定职责。人力资源部应当通过组织定编定岗定职责，明确部门职责、员工数量和各岗位的职责及任职资格等内容。“三定”可以提升用人部门用人需求标准度，也可以帮助人力资源部判断用人部门人员需求的合理性，加强筛选应聘人员时的针对性。
最后，熟悉各种招聘渠道。不同的员工招聘需要通过不同的渠道才能达到最佳效果，比如管理层或是专业型人才通过猎头推荐或是行业协会推荐等。只有熟悉不同人员的招聘渠道，才能在有招聘需求时更快更有效地得到合适的应聘者信息。
二、加强沟通协调，营造良好的招聘环境
由于用人单位提交需求后，发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节都是由人力资源部负责，所以通常大家会把招聘结果等同于人力资源部的招聘工作结果，这对于人力资源部是不公平的。招聘是一项系统的工作，需要企业领导、用人部门、人力资源部一起配合才能达到良好的效果。
人力资源部应当加强事前的沟通协调，营造有利的招聘环境，从而提高招聘效率，提升招聘满意度。比如，向企业领导普及招聘知识，包括企业关键岗位的市场供需情况、各类人员的市场价值、企业薪酬在市场的竞争力等，帮助企业领导了解人力市场，避免领导想当然地判断。加强和人力资源部沟通部门的经营发展情况，人力资源部就可以提前关注新的用人方向；帮助用人部门梳理岗位职责，在有需求时准确定位，避免招聘需求改变带来的不便；了解部门关键人员的情况，在员工有离职意向时提前做好应对措施等等。
三、做好中长期人员需求预测和滚动人员招聘计划
中长期人员需求预测是指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各影响因素，对组织未来某一时期所需的人力资源的数量、质量、人力成本等进行预测，人员需求预测是一定时期内对招聘工作的指导。滚动人员招聘计划是针对短期的、明确用人需求的招聘所制定的具体招聘计划。
企业在正式进行招聘工作之前，必须制定严密的招聘计划，主要包括要招聘的岗位的数量、职责、资格、薪酬预期等内容，合理选择招聘渠道，确定招聘具体实施方案。详细的招聘计划，是招聘工作顺利进行的有力保证。
企业在招聘时，应优先从内部员工中挑选合适的人选，通过发布内部公告、内部员工推荐、内部竞聘等方式优先为现有员工提供发展机会。选择外部招聘渠道时，企业应根据员工特点选择媒体广告、网络招聘、校园招聘、公共就业机构和猎头公司等不同的渠道。
招聘具体实施方案应包括招聘时间及工作进度、经费预算、工作人员构成、招聘章程及相关资料、考核方案及选聘条件等内容。具体来说有以下几个方面。
1.招聘时间及工作进度
合理的招聘时间一方面应考虑岗位空缺出现的时间及规律，另一方面也要遵循人力资源市场上人才供给的规律，做到快速有效地满足岗位人员需求。招聘时间确定后，人力资源部门应根据工作经验及实际情况，合理安排招聘各阶段的工作进度，以确保招聘工作的顺利进行。
2.经费预算
企业在制定招聘预算时，除了要考虑招聘过程中有关人员的工资以外，还需要考虑广告费、差旅费、考核费、通信费、文具费等费用，应提前对经费进行细致预算，以保证招聘工作的正常进行。
3.工作人员要求
在招聘实施过程中，招聘工作人员作为企业代表，直接与应聘者进行接触，应重视员工仪容仪表、素质修养，同时还应充分考虑工作人员的年龄、性别、性格特点、知识水平等因素，以保证招聘工作团队整体素质。
4.招聘章程及相关资料
招聘章程是工作人员在招聘过程中的行为准则和规范，能有效确保招聘公平、公正、公开地进行。另外，招聘工作人员应根据后期人员招募、甄选、录用等工作的需要，提前准备招聘简章、考核材料等相关资料。
5.考核方案及选聘条件
人力资源部门与用人需求部门应制定合理的考核方案及选聘条件。考核方案的合理性关系到企业能否获得满足岗位要求的员工，而选聘条件的合理性决定了企业能否将众多选聘者区别开来，从而获得所需要的适岗员工。
四、组织招聘实施
招聘实施包括发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节，招聘实施过程应遵守企业招聘制度中的规定规范，遵循公平、公正、公开的原则进行。
人力资源部和用人需求部门应分别对应聘人员的基本素质和专业能力进行考核评价，最终甄选最合适的员工，经相关程序后安排录用。
五、招聘工作的评估、考核、总结
企业应当建立招聘工作评估办法，制定客观、有效的评价指标。在员工入职一定时期后，人力资源部应和用人部门共同进行招聘评估，对招聘结果做出客观、公正的评价。人力资源部再依据评价结果对招聘人员进行具体的考核。
首先我谨代表黄金市烟草专卖局（公司）对今天参加我单位岗位招聘面试工作的大学生同志们表示热烈地欢迎！按照《黄金市烟草专卖局（公司）2011年高校应届毕业生招聘录用公告》的步骤和程序,今天我们在这里公开进行黄金市局（公司）办公室文秘共四个岗位的面试工作。下面我代表市局（公司）对今天进入面试的同志们提三点希望:
一、沉着冷静,从容应试。面向社会公开招聘就是要给大家一个充分展示才能的平台，今天的面试主要是通过面对面的交流，测评一个人的综合分析能力、敏捷思辨能力、情绪控制能力、组织协调能力、举止仪表表现、人际交往技巧、职位匹配程度等等,因此请应聘的同志们认真准备,冷静思考,沉着作答,充分展示自身特长,自觉接受组织挑选。
二、严格程序,确保公正。公开招聘工作关键是要体现公开、公平、公正,要做到这一点就必须严格公开选拔工作程序,无论是应聘的同志们还是考官、考场工作人员都要严格遵守面试规则及考场纪律,应聘的同志们更要服从工作人员管理,维持考场秩序。面试考官也要有高度的责任心,本着客观公正的原则,力求避免偏差,准确评分。大家一定要共同遵守考场纪律,对于违反纪律者,将给予严肃处理。
三、正确对待,应聘结果。这次四个招聘岗位共有一百
余人报考,经初步资格审查,有24人进入笔试（缺考3人）,综合笔试成绩后,只有你们8名同志进入了面试考察范围，因此大家既要积极应试,又要调整心态,正确对待最后的结果。对没有竞选上的同志们来说,这也是一次难得的锻炼机会,人生中的每一次宝贵经历都会为你们今后的成功打下了坚实的基础。当然,哪一次招聘工作也都不是尽善尽美的,总会有这样那样的不近人意之处,但我们会尽力做得更好,这一点请大家理解。
最后祝大家在面试中取得优异的成绩！
领导：下面先请应聘的同志们抽签，决定面试顺序！（八名应聘者抽签后，第一号应聘者留在六楼会议室进行面试，其余的七名应聘者暂由协调员带至候考区（三楼会议室））。
面试正式开始
第一号应聘者：
领导：首先对你选择参加我单位岗位招聘面试工作表示热烈地欢迎！
宣读面试第一题：请你做一下自我介绍，重点应介绍本人基本情况、特长及被本单位招聘后如何做好本岗位工作等？（计时员同步计时）
宣读必答第一题：由领导随机指定。（计时员同步计时）宣读必答第二题：由领导随机指定。（计时员同步计时、协调员同步在会场准备通知第二号应聘者做准备。）
领导：谢谢你精彩的回答，再次感谢你参加我单位的岗位竞聘，你的最终成绩我们将综合笔试成绩和面试成绩之后通知你！（一号应聘者离场，计分员负责收集考官对一号应聘者的评分）
第二号应聘者：
领导：首先对你选择参加我单位岗位招聘面试工作表示热烈地欢迎！
宣读面试第一题：请你做一下自我介绍，重点应介绍本人基本情况、特长及被本单位招聘后如何做好本岗位工作等？（计时员同步计时）
宣读必答第一题：由领导随机指定。（计时员同步计时）宣读必答第二题：由领导随机指定。（计时员同步计时、协调员同步在会场准备通知第三号应聘者做准备。）
领导：谢谢你精彩的回答，再次感谢你参加我单位的岗位竞聘，你的最终成绩我们将综合笔试成绩和面试成绩之后通知你！（二号应聘者离场，计分员负责收集考官对二号应聘者的评分）
第三号-第八号应聘者依此类推。
一、民营企业招聘的重要性........................................1
（一）企业的发展壮大离不开人才的开发............................1
（二）做好企业招聘才能为企业招募忠诚的员工......................1
（三）企业招聘是企业树立形象的一个良机..........................2
二、xxxxx有限公司招聘现状....................................2
（一）对企业招聘工作的重视度不够................................2
（二）招聘人才过程中技能经验受到企业重点关注....................2
（三）遇招工难问题，大部分通过中介公司介绍入职..................3
三、xxxxx有限公司招聘过程中存在的问题........................3
（一）招聘流程缺乏规划、无规范..................................3
（二）招聘标准不合理手段不科学..................................3
（三）招聘人员及招聘队伍非专业化................................3
（四）招聘面试组织不合理、效率不高..............................4
（五）缺乏适当的成本预算和效率度量..............................4
四、解决招聘中存在问题的对策....................................4
（一）建立规范而科学的招聘流程..................................4
（二）制定明确合理的招聘标准...................................4
（三）选择合适的招聘队伍.......................................4
（四）科学组织安排面试..........................................5
（五）建立完善的招聘评估体系,促进招聘工作的有效性...............6 参考文献........................................................6
XXXXX有限公司员工招聘问题初探
班级: 工商管理（工商企业管理方向）学号： 姓名: 内容摘要:本文以xxxxx有限公司招聘现状为个案进行分析。首先说明了xxxxx有限公司的招聘工作背景，着重强调现如今民营企业招聘项目的重要性；同时，对于在招聘工作中存在的一系列问题，进行解剖分析，例如：流程不规范、招聘标准不合理、招聘人员非专业化、招聘面试组织不合理、效率不高、缺乏成本预算和成本度量。最后对于这一系列问题列出解决的对策。
关键词：企业招聘 问题 对策
人力资源已逐渐成为企业获取竞争优势的主要来源。企业在经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支撑。招聘是人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业人力资源获取高素质人才的主要途径，人才招聘实施的成功与否关系到企业的生存与发展，同时招聘的失误也导致企业蒙受巨大的损失。
随着经济全球化进程的不断深入，企业间竞争在本质上已演化为人才的竞争。如何招聘及能否招聘并选拔出合适的员工是一个企业兴衰的关键。员工招聘作为企业人力资源管理的一项基础性工作，对于企业人力资源管理的合理形成、管理及开发具有至关重要的作用。然而，企业面临着越来越多的挑战：获得优秀的人才越来越不容易；在人员招聘方面花费的代价越来越大；招聘了不合适的人选。企业招聘中存在诸多问题，正是这些问题的存在让我们有必要去挖掘开发人才，从而解决问题。
一、民营企业招聘的重要性
（一）企业的发展壮大离不开人才的开发
当今社会竞争激烈，而社会竞争最终都可以归结为人才的竞争。企业想要在竞争中脱颖而出，发展壮大离不开人才，而人才的来源包括企业内部培养、企业内部招聘和对外招聘完成的，可以说企业招聘是企业发展动力的源泉，做好企业招聘十分重要。
而人才作为一种资本，被越来越多的企业所重视。人才可以促进企业发展壮大，人才可以挽救走向灭亡的企业，使它重获新生。对于如今飞速发展的技术时代，企业更加需要的是有知识、有技术的人才，能够帮助企业在各方面开拓发展。因此只有做好招聘工作，为企业招募合适的人才，才能促进企业发展。
（二）做好企业招聘才能为企业招募忠诚的员工
招聘不仅是招人来，还要是招对人，把人留住。人招来了，不对其进行很好的入职培训或企业文化培训，那只会加速员工对企业信任度、热爱度的下降，而且要把准员工是否能够胜任这项职位，能为公司的发展有所提升。能够留住新员工，除了要对招聘来的新人做有效地企业文化培训，也要注重招聘过程中的有效选拔。这就要求招聘人员准确发布招聘岗位的信息、工作职责、明确要求、工作性质、工作内容，招募符合岗位的人选，适合企业需要的员工，真正能喜爱这份工作，热爱这份工作。盲目的无目的的招聘对公司对员工都有害而无利，要想真正的招募优秀的忠诚员工，招聘这一块重中之重。
（三）企业招聘是企业树立形象的一个良机
企业招聘过程是企业招聘人员与社会应聘者相互接触、相互了解的一个过程，在这个过程中，招聘人员的工作能力、工作表现、工作态度、行为举止、对招聘过程的理解和对企业文化的了解，这些都代表着企业的态度，以及招聘过程中散发的一些材料，都将成为应聘人员评价企业的依据，影响应聘者对企业的印象。不管是网上招聘、各类大小型招聘会、人才招聘广告、电视招聘等各类招聘渠道都是企业形象的一个体现，就像最红的“职来职往”节目的100强企业的电视招聘已成为中国大学生最关注的节目。而各企业在节目中的表现都是在展现一个企业形象，在重点为公司吸纳员工的同时也是给公众展现自身企业形象的目的，是一种打响企业品牌形象的手段。招聘的各环节均对企业品牌形象产生了重大的影响，因此要树立好企业形象，招聘是关键。
二、xxxxx有限公司招聘现状
（一）对企业招聘工作的重视度不够
与招聘工作如此重要的地位不相符的是现在企业对于招聘工作往往不重视，把招聘当成一种简单的事务性工作，甚至敷衍了事。xxxxx有限公司人力资源部对招聘也缺少足够的认识，存在不少误区，导致招聘往往不能为公司招募到合适的人才，不仅增加了公司的费用负担，更影响了公司的长期发展。企业的不重视，导致社会上的招聘工作发生了极大的扭曲，产生了种种奇怪现象。企业人员对招聘岗位人事不清晰与招聘计划不完善是江门大部分企业的一个通病，在中小民营企业中更为常见，而这也是企业对招聘工作不重视的体现。在招聘过程中随便叫一个人，直接去人才市场招人和面试以及培训，这是一种最大的失败，首先反映的是领导者对招聘的重视度不够，不尊重人才,这样是不可能招到好的人才的。
（二）招聘人才过程中技能经验受到企业重点关注
以威特公司来看，目前在用人方面，最注重的是专业技能和工作经验，对于一些工作经验丰富的人才。例如招聘一栏中会写到工作经验需2年或3年；不招收应届毕业生等，其实企业不是不招聘应届毕业生，而是毕业生“技能与经验”的缺失，不能满足“上岗即工作” 的企业基本要求。一般招用了毕业生，首先会发现他们“只会说，不会做”的情况屡有发生。其次，还需花费精力、时间去培训，才能正式适应工作岗位，人力、物力耗资过大，对于一些急需型工种更是不适合。另外，录取在一些细微的方面，有多于五分之一的企业对应聘者年龄很看重，如果是应届毕业生的话，职业安定性较弱，一个不开心就跳槽，这点对于企业来说损失也很大。看来，目前企业中在用人方面还存在着一定的偏见，不能够一视同仁地选拔人才。
（三）遇招工难问题，大部分通过中介公司介绍入职
随着企业用工需求量的不断增加，各地不同程度地出现了“招工难”现象，导致威特公司用工严重不足。招工难问题的出现，已严重影响到企业生产规模的扩大和效益的提高，成为制约企业持续健康发展的绊脚石。特别是一线工人难以招录，由于外来务工人员减少等一系列情况严重影响到了企业的招聘，各类招聘会、广告、网上应聘前来投递简历的寥寥无几，而江门各大小型企业又急需招人，一线员工文化水平要求不高，一般都是低学历人群，网上招聘肯定不可行，各类招聘会的话一线员工的信息获取度不高，都不大知悉，一般都投递于江门的各类职业中介。由此，江门各大小型公司都纷纷与各职业中介公司联系招用一线员工，此现象盛行。由于招工困难，公司大部分一线员工都由中介公司牵线搭桥，介绍入职。
三、xxxxx有限公司招聘过程中存在的问题
（一）招聘流程缺乏规划、无规范流程
大多数企业招聘基础工作薄弱,缺乏动态的、系统性的中长期人力资源规划, 缺乏长远考虑, 采取现缺现招的办法, 满足当前所急需量, 在时间紧的情况下, 甚至降低录用标准。这种招聘方式不仅无法收到满意效果, 更谈不上为企业自身的长远发展和可持续发展发现人才, 储备人才。另外, 众多企业缺少完整的招聘程序, 以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事, 没有把招聘看成是个循环和程序化的过程, 往往使招聘过于盲目而无秩序性。
（二）招聘标准不合理手段不科学
企业在招聘时往往临时确定招聘标准, 所定标准也比较空泛。招聘时, 招聘工作人员对评判尺度难以把握, 操作起来主观随意性大, 难以发挥各种甄别测评工具的效用。招聘人员对应聘者的取舍不是取决于岗位所需标准, 而常常是参考社会上所谓的招聘基本门槛, 甚至仅是凭对应聘者的感觉和个人好恶来选择人员。如很多企业不论招什么职位, 一概要求本科以上学历,习惯性地加上与工作“看似有关而实际无关”的条件, 不按自己的实际工作需要设置招聘标准,无意间将一大批优秀人才让给了竞争对手。
（三）招聘人员及招聘队伍非专业化
企业在实施招聘过程中, 首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员。在对企业了解甚少的情况下, 应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断和评价企业组织, 进而决定是否选择该企业，这样就影响了企业招聘的质量。因此招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。但是,众多企业却忽视了这一点。有的企业招聘人员的着装及与说话方面给应聘者留下不好的印象，体现出了自身素质不高的问题，同时他们对招聘的具体岗位的责任缺乏充分的理解，对招聘岗位的具体职责不能准确地表述，也缺乏必要的招聘常识与甄选评价技术，影响了企业的形象及招聘效果。
（四）招聘面试组织不合理、效率不高
企业在安排面试，准备面试，面试问题的提出中存在着一些误区。如面试准备工作不当，不知采取何种面试方法；招聘者出于个人喜好而取舍应聘者，有的招聘者往往因为喜欢某应聘者的教育背景或某一方面而排斥其他应聘者；招聘者问题设计不合理，询问私人问题或敏感问题引起应聘者反感，而造成情绪对立；招聘者讲话过多或过少，不能倾听、收集到更多的应聘者资料或给应聘者带来心理压力等。其他面试错误还包括面试节奏掌握不当，面试环境不好，面试气氛不融洽，几个招聘者意见不统一等问题。
（五）缺乏适当的成本预算和效率度量
然而许多企业虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力, 仍然找不到合适的人员, 或者是招来的人不久就离开了企业, 使得招聘成本越来越高, 招聘效率越来越低。盲目地增加招聘投入并不能保证一定会招到合适的人员, 更关键的是对当前效率低下的招聘工作过程进行反思和修正,建立起完善的成本预算和控制体系,对招聘工作流程进行有效的度量, 在此基础上才能进一步改善。
四、解决招聘中存在问题的对策
（一）建立规范而科学的招聘流程
人力资源规划与工作分析是招聘与选拔的两项基本性的工作。人力资源规划是在企业的发展战略与目标确定之后，在科学预测未来的人力资源需求与供给的基础上制定的, 因而, 它规定了在特定的时期需要招聘新员工的部门、职位、数量、时间等。工作分析则为招聘提供了拟招聘岗位员工的任职资格。只有建立在这两项基础工作之上的招聘工作才可能是有计划的和科学的。招聘的质量不是取决于在招聘活动中的资金投入, 而在于明确的职位要求、科学的选聘方式和规范的招聘程序。一般而言, 企业完整的招聘流程主要包括: 人员需求调查、人力资源规划、选择招聘信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与甄选、人事决策、确定录用人员。这些环节相辅相成, 每个环节都要有详细的计划、操作方式, 标准或说明, 以保证工作的有条不紊, 提高招聘质量和效果。如在人员需求调查时, 应明确其招聘目的, 规划需求状况, 以保证招聘工作有的放矢, 有条不紊；在作出招聘决策时, 应分析招聘的可行性，确定招聘内容；分析招聘工作的成本问题, 使之达到最小化；在发布招聘信息时, 应根据企业自身特点和招聘预算费用选择最有效的渠道, 在实施招聘和甄选工作时, 应设计好招聘测评方法、问题、标准, 使甄选程序达到模式化、结构化；在最后的人事决策时, 应对照招聘决策, 参考测评结果, 查核档案资料, 进行体格检查,确定最终人选。
（二）制定明确合理的招聘标准
要制定明确而合理的选聘标准。招聘人员在招聘前应对空缺岗位进行职责分析, 确定职位的责任、内容、操作规程及职位对胜任人员的素质要求, 以形成该职位书面的工作说明书和工作描述, 并以此为标准开展招聘工作。同时, 招聘标准要灵活变通, 不能对任何人都一样对待, 该岗位是否需要经验取决于学习所需技能的难度和时间, 如果有些技能在工作中很容易被学习, 就不一定要把那些缺乏经验和培训的求职者立即淘汰。要确定明确的选聘标准, 最重要的是有准确的职位描述, 缩小筛选范围, 确定关键的考核点, 鉴别主要的才能。在发布招聘信息时, 企业需要考虑对不同的职位采取不同的渠道, 如高级管理人才的招聘可以通过有国际声誉的人才顾问公司(猎头公司), 而且可以请几家猎头公司分头推荐, 从中进行认真的筛选, 可以在本地物色,也可以跨省市区招聘;中级管理人才的招聘可以通过网上招聘、对外服务公司的推荐、公司内部推荐、在报刊上刊登招聘广告等手段;而技术开发、经营销售、市场分析、财务操作等专业人才的招聘可以面向大学的本科毕业生、研究生, 采用校园招聘的方式;辅助人员的招聘可以选择网上招聘或参加人才市场的招聘会。
（三）选择合适的招聘队伍
招聘队伍是企业的的流动广告,代表着企业的形象。招聘队伍直接决定着招聘质量, 他们不仅仅是招聘者,而且是人才管理者, 他们影响着企业是否能拥有合适的人才。因此, 企业应对招聘人员进行全面的培训, 培训的内容包括: 面试的技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘的渠道、招聘的流程和持续改进、心理学知识、仪表、沟通技巧等。同时, 对招聘人员的组织方式有三种, 可以是集中的方式, 即企业内成立统一的招聘部门(如人力资源部门的招聘组)；也可以是分散方式，如各职能部门或地区部门自己组织招聘人员进行招聘；也可以采用企业联合的方式, 即各部门拥有自己的招聘人员的同时, 也有一个强有力的中心招聘机构存在并提供服务和协调。相对来说，联合方式具有一定的优势, 因为采取联合方式可以避免招聘人员不懂专业技术知识的局面。
（四）科学组织安排面试
面试也是一门艺术, 其成功与否关系到企业今后人力资源的质量, 因此企业应当合理安排面试, 防止面试出现主观偏见。一般而言, 面试需要完成的任务有: 评估应试者干好工作的能力、技能、价值观和态度;评估应聘者是否实事求是；预先介绍工作情况,做诚实的企业形象宣传, 完成对应试者的剖析。完成面试任务需要设计完整的面试方案, 在这方案中, 首
先确定面试时间和面试人员；根据职务分析和该职务未来要求, 制定好结构划或非结构化面试问卷;营造良好的面试环境, 包括座位的摆放距离和角度以及光线的明暗设置等。另外, 在面试中要用心聆听应聘者的回答, 让应聘者感到自己受欢迎, 保持应聘者的自信, 给他足够的时间去回忆和解释, 也要尽量地询问细节, 测定应聘者的综合素质。注意与求职者进行感情沟通和交流, 以树立企业形象。
（五）建立完善的招聘评估体系
招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节。招聘评估应包括招聘结果的成效评估(具体又包括招聘成本与效益评估、录用员工数量与质量评估)和招聘方法的成效评估(具体又包括招聘的信度与效度评估)，因而通过招聘评估中的成本与效益核算, 就能够使招聘人员清楚费用支出情况, 区分哪些是应支出项目, 哪些是不应支出项目。对于其中非应支项目, 在今后招聘中加以去除, 这有利于降低今后的招聘费用, 从而为组织节省开支。通过招聘评估中招聘信度和效度的评估,可以了解招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性, 可以发现我们所定的评价指标是不是合适，现存的评价方法是不是可靠和准确, 进而改进评价指标, 完善评价方法, 不断积累招聘工作的经验与修正不足, 提高招聘工作质量。招聘工作结束后应及时进行适当的成本预算和效率度量。要对招聘的成本收益进行比较, 对招聘工作中的失误和不必要的开支进行反思和修正, 建立起完善的成本预算和控制体系, 对招聘工作流程进行有效的度量,在此基础上才能进一步改善招聘工作。
综上所述, 企业为了提高招聘工作的有效性, 应该尽快走出误区，建立科学化、系统化、正规化的人力资源招聘录用工作流程, 从粗放式的人力资源管理逐步向精细化的人力资源管理过渡。企业招聘工作应从每一个环节入手, 保证每一个环节的高信度和高效度；善于发现人才，做到公平公正原则，才能招聘到适合企业发展的优秀人才。只有这样, 企业招聘工作的效果才能从根本上得到提升。而在经济全球化进程不断深入的今天,对于走向世界、参与国际竞争的中国企业来说，能否吸引和留住一批适合企业发展的高素质人才，成为企业成败的关键。因此，招聘作为企业人力资源开发与管理的基础，其重要性已不言而喻。
参考文献：
1、李永泉.邹平中小企业员工离职意向研究 中国石油大学(华东)2013
2、魏文静 《人力资源管理使用必备全书》
经济科学出版社 2012
3、曾亮 浅析中小企业中的人力资源管理 中小企业管理与科技 2012
4、刘明宇《 HR超级管理实用指南》中国华侨出版社 2014
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