地籍管理复习重点

地籍管理复习重点（通用6篇）

地籍管理复习重点 篇1

1.农村道路：指农村南方宽不小于1米、北方宽不小于2米的道路。（1984）

指农村南方宽不小于1米、北方宽不小于2米的村间、田间道路（含机耕道）。（2001）指公路用地以外的南方宽度不小于1米、北方宽度不小于2米的村间、田间道路（含机耕道）。（2007）

2.设施农用地：指进行工厂化作物栽培或水产养殖的生产设施用地。（2001）

指直接用于经营性养殖的畜禽舍、工厂化作物栽培或水产养殖的生产设施用地及其相应附属用地，农村宅基地以外的晾晒场等农业设施用地。（2007）

3.零星地物：指小于《第二次全国土地调查技术规程》规定的最小上图图斑规模的土地。如耕地中的非耕地（如零星坟地、耕地中的单家独院）、非耕地中的耕地（如林中的小块耕地），面积达不到最小上图图斑的规模。

4.详查：详查是以较大比例尺图件为基础，开展全面的实地调查，采用较详尽的土地分类系统，运用周全和较高精度的面积量算方法来完成的调查。

5.概查：概查利用较小比例尺的图件为基础，对土地分类也比较简单，面积量算上采用简易的或者数理抽样（或推算）的办法来完成。

6.外业补测：运用测绘知识将需要补测的实地地物按调查底图比例尺缩小在调查底图相应位置上的过程，叫做外业补测。

7.异议登记：指利害关系人对土地登记簿上有关权利主体、内容的正确性存在异议而向土地登记机关提出申请，并将其异议在土地登记簿中加以记载的过程。

8.查封登记：指土地登记机关根据司法机关的要求，对土地进行权属限定，禁止被执行人或其他人进行转移或处理等行为，导致改变土地权属现状而开展的登记。

9.土地权力登记制度：登记所生之效力是针对土地权力而言的。权力登记制度规定，对于土地权力的变更，仅有当事人表示意见一致及订立契据，尚不能生效，必须由登记机关按法定登记形式进行实质审查，确定权力的得失与变更，才能生效，并供第三者查阅，即土地权力变更，不经登记不生效。

10.土地登记代理：指土地登记代理机构和人员，接受委托，代替土地权利人申请办理土地登记，领取土地证书，包括从事于土地登记相关的土地权属指界、收集查询资料、验收宗地测量成果等工作。

简答

1.地籍管理的内容

答：其基本内容包括：土地调查、土地登记、土地统计、土地分等定级、地籍档案管理。（地籍管理的内容之间彼此紧密相关，其中土地调查和土地定级是地籍管理中最为基础的工作，土地统计和土地登记都是土地调查的后续工作，以调查和分等定级为基础的登记和统计更加准确可靠。上述各项工作成果是地籍档案的基本来源，可以说地籍档案是其他各项地籍管理

工作的归宿，这些档案的进一步提供使用是地籍管理整个工作的最终归宿。）

2.土地利用现状调查任务

答：基本任务：1）全面查清各种土地利用类型的面积及分布、土地的权属状况和利用现状；

2）为开展土地登记、土地统计、土地分等定级和建立土地档案提供基础；

3）调查工作要改革，要更新观念，要引入新的技术手段和运作机制，适应和满足国家和社会提出的新要求。

主要任务：1）、土地利用现状调查

2）、土地权属调查

3）、特殊调查内容的调查

3.外业补测内容

答：由于实际地物发生变化，个别地物或者部分地物的影像在调绘片上与实地不符，且用一般的方法无法准确调绘时，需要通过补测的方法将变化了的情况标绘到调绘片上。因此，运用测绘知识将需要补测的实地地物按调查底图比例尺缩小在调查底图相应位置上的过程，称为地物补测。

这种情况常遇到的有：

（1）、地面信息在摄影后发生了变化，出现了新增的和变化了的地物；

（2）、山区或特殊环境条件下由于阴影的影响，调绘片上的影像无法辨认清楚地物的界线；

（3）、由于调绘片质量的原因，存在漏洞、云块等，致使地面信息残缺

4.土地利用现状调查主要成果

答：1）土地面积汇总统计。土地面积汇总只是土地利用现状调查成果汇总的一部分，全面的汇总包括数据汇总、图件汇总及文字材料的汇总。

2）图件绘制。土地调查的成果图件最主要的是土地利用现状图和土地权属界线图，它与调查报告相辅相成，提供土地资源定位、定性、定量分析的科学依据，是因地制宜、合理开发利用土地资源的基础。

3）调查报告。土地利用现状调查报告是对现状调查的综合陈述，是极为重要的成果资料之

一。编写调查报告的目的，在于对调查工作进行全面总结，反映调查工作的全过程，汇报调查成果质量的控制体系，分析土地调查的质量精度，为调查成果的应用和日后的调查成果完善提供技术接口。另一方面也应对利用的程度进行分析，总结土地利用的经验和存在的问题，提出充分合理利用土地的建议，使土地调查的成果更有利于土地利用的改进。

5.土地利用变更调查内容

答：主要有：

1）地类的变化。具体表现为原来的土地用途或利用方式发生了改变

2）图斑的变化。行政区域界的变迁、权属范围的更替、土地用途的变化等都会涉及界线的变动，这一切的变动最终均表现为图斑界的变化

3）权属的变迁。权属变迁是必然的，这种权属变迁往往推动着土地利用向合理化和高效化发展。它的变迁常常不是独立地单纯地发生，而是伴随着地类变化和图斑变动而发生。

4）行政区域界调整。行政区域界调整实际上意味着对原有行政范围进行分割和合并的调整。调整中可能还包含着土地利用其它方面（如地类、图斑）的变化。

5）飞地、争议地的变化。随着土地管理工作的加强、土地登记工作的深入发展和土地整理工作的广泛开展，一些地区的飞地得到了调整，争议地的纠纷得到了解除，土地分配更趋合理。这些分配利用上得改善，原来调查资料上统计记载的飞地、争议地已不复存在，需通过

实地调查并依据飞地、争议地调整、调解的协议和批准文件，进行相应的变更工作。

6）单位更名的变化。随着经济的发展，企业更名已十分普遍。企业更名有时会涉及地类、界线、面积等要素的变动。这些信息，在基层和各级汇总资料中都是重要的信息源，必须在变更调查中及时进行调查和更正。

6.土地分等定级的理论基础

答：1）地租理论：绝对地租、级差地租、垄断地租。

2）区位理论

3）土地可持续发展理论

4）土壤肥力理论

5）土地质量观

7.特尔非法确定权重的基本程序（百度的不是很确定哇。。所以弄了两份，仅供参考哇。。）采用特尔斐法预测一般采取下列步骤：

①明确待咨询的任务。

②汇集背景材料。

③设计咨询调查表。

④初步选定咨询专家名单。

⑤初次联系，向专家发出邀请信和履历表。

⑥确定专家名单。

⑦发出第一轮咨询表和说明性资料。

⑧统计处理。表格回收后，进行统计分析，处理方法可选用人数比重法、峰值法、均值法或四分位法。

⑨修改咨询表，转入下一轮活动。

⑩专题联系，根据不同情况，深入征求意见。确定咨询结果。一般通过2～3轮活动就能结束，利用计算机通信取代书面通信，可以加快咨询过程。特尔菲法的具体实施步骤如下：

1）．组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。

2）．向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。

3）．各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

4）．将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意

见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

5）．将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

6）． 对专家的意见进行综合处理。

特尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。特尔菲法能发挥专家会议法的优点，即（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，特尔菲法又能避免专家会议法的缺点：（1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。特尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。

8.城镇土地分等程序包括哪些

答：1）确定城镇土地分等因素及权重；

2）分等对象因素分值计算；

3）城镇土地等别划分。

4）城镇土地分等成果应用

9.初始地籍调查准备工作包括哪些

答：主要包括：

1）组织准备，包括建立领导机构、组织专业队伍、建立工作责任制等。

2）收集分析资料，将原有资料尽量收集齐全，并进行分析、整理。

3）踏勘设计确定调查范围，为了估算工作量，制定工作计划一般可预先在1:2000~1:1万地

形图上标绘调查范围。

4）制定调查计划，技术人员应根据收集资料和实地调查的情况进行地籍调查项目技术设

计。

5）表册、仪器、工具准备，包括所需表格、簿册（如地籍调查表、野外测量手簿等）、测

绘仪器、计算工具、图纸以及必要用品的准备。

6）人员培训、试点

7）开展相应的宣传教育工作等。

10.我国土地登记制度要点

答：1）强制登记；

2）经登记的土地权力受法律保护；

3）进行实质性审查；

4）登记具有绝对公信力；

5）自我举证；

6）统一登记；

7）颁发土地证书。

此外，为强化对土地登记的监督、管理和服务，我国还实行土地登记人员持证上岗制度和土

地登记公开查询制度。

估价方法：

1、收益还原法（又称收益现值法）

收益还原法是土地估价、房地产估价最常用的方法之一。具有一定的权威性，它是对土地、房屋、不动产或其他具备收益性质资产进行估价的基本方法。此方法用于土地估价时，把购买土地作为一种投资，地价款作为购买未来若干年土地收益而投入的资本。因此，收益还原法是估算土地在未来每年预期纯收益的基础上，以一定的还原率，将评估对象在未来每年的纯收益折算为评估时日收益总和的一种方法。

特点及适用范围

特点： ①具有严格的理论基础：地租理论、生产要素分配理论；

②以收益为途径求取价格，所求的价格称为收益价格；

③评估结果的准确度取决于土地纯收益及还原率的准确程度。

适用范围：

适用于有收益或有潜在收益（收益性）的土地、建筑物或是房地产的估价。

土地价格=纯收益/利息率

土地年纯收益不变的公式

Par

P-土地价格a-土地纯收益r-土地还原率

公式假设前提：①纯收益每年不变且为a；② r每年不变且大于零；

③土地使用年期无限。

土地使用年期有限且其他因素不变的公式

Pa11 nr(1r)

n—使用土地的年限或有土地收益的年限（从估价时点到未来的时间）

步骤：⑪总收益

⑫费用

⑬纯收益

⑭确定r

⑮确定年限

⑯确定价格

基本步骤

1、计算总收益：总收益是指以收益为目的的土地及与此有关的设施、劳力及经营等要素相结合而产生的总收益。分析可能产生的各种收益，按客观、持续及稳定等原则确定。

2、计算总费用和折旧费、房屋收益或其他资产的收益等

总费用是指为创造收益所投入的直接必要的劳动费用与资本费用。总费用在不同情况下，所包含的项目也有所不同。分析可能产生的各种费用支出，计算加总一般正常合理的必要年支出。

3、计算土地纯收益：从总收益中扣除总费用和房屋折旧费、房屋收益等，即为纯收益。

4、确定合适的还原率：是影响地价高低的重要因素，要慎重选择。

5、选择公式求算地价：根据公式适用评估对象和评估目的等条件，选用相应的计算公式，将纯收益用相应的还原率进行还原，即得土地的收益价格。

2、成本法

土地价格=购置待开发费用+土地取得费+正常利润+税费

战略绩效管理复习重点 篇2

一、绩效考评和绩效管理的区别

绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程，是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，而绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一种手段。

要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。绩效管理首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。而绩效考核包括在完整的绩效管理当中，只是管理的一个环节。两者既有联系，也有区别。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是为了员工和他的直接主管之间达成共同协议。协议包括：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；

以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

而绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法，是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评.绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

二、绩效考评的目的（多角度）

1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

2、组织对员工的绩效考评的反馈；

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；

4、对员工的薪酬决策提供依据；

5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

6、了解员工和团队的培训和教育的需要；

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

三、关于年终考核（戴维舒斯特）

1.这是一种很好的激励办法，让员工知道自己的不足，又指出其的优点。让员工更加卖力为公司工作。

2.这是一个团队！团队体现出的是协作，而不是个人。在这团队里的每个人都知道，大家只有相互帮助才有获得更高的荣誉。所以，他们懂得奉献，懂得付出。

本案例读来感情很细腻，感受到一个工作小集体成员间互相帮助、共同发展的和谐而积极的氛围，在这样的工作环境中工作，令人心情愉快，相信各种才能也能发挥到尽致；看来管理大师梅奥的观点是对的：人际关系是提高劳动效率的关键因素。

本案例涉及到薪酬的构成、功能等有关知识，不过要求读者用创新的眼光去看待本案例。课件讲述中曾提到薪酬包括非金钱奖励和金钱报酬，金钱报酬又包括非直接报酬和直接报酬，作为直接报酬中的一部分——奖金可有许多形式，这些形式可根据组织具体情况灵活决定和实施；至于具体某一奖金方式是否适用，其判断标准是该奖金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激励人才。显然，在遵循这一标准的前提下不拘一格地、创新地采用新颖的奖励方式，定会收到出其不意的效果。

四、作为管理者，如何做年终考评 年终的绩效考核无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。因为无论如何，对于个人的评价和考核总是会引起被评价者的关注和敏感，特别是这个考核的结果在很大程度上将影响到他下一年工作，以及晋升、福利薪酬等利益。

第一步：准备

成功的关键在于事先充分的准备。在绩效考评中，充分的准备意味着首先要制订考核的目标，并且要确保员工都明确他们的目标。

目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程呢？而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。

第二步：评估管理者关键的职责在于对员工的业绩做出及时的评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩做出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时找出问题，复制成功，提高绩效。

其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。

如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是如果因此而让整个讨论过程都充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当被问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工都把它看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么，如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。

第三步：回顾相关的文件

在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来的所有文件；回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效方法。

第四步：选择合适的地点

与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。第五步：考评信息的清楚传递

把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，五、员工冗余 编码效率：Coding Efficiency（机理类比）一个小公司根据业务情况需要40人，“一个萝卜一个坑”，正常情况下，运作比较好。但是一遇到人力资源市场上的风吹草动，公司离职5人，业务马上无法正常开展了。为了解决这个问题，公司领导决定冗余配置各个岗位，原先需要40人，现在配置60个人，一般性的人力资源市场干扰，不会引起业务中断。实际需要的人员配置和冗余后的人员配置之比可以称之为人力使用效率（类似编码效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一个县的税务部门额定编制15人，实际在岗人员达45人，人力效率是1/3，超级冗余。

人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失对业务的影响较小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失对业务的影响较大，但人力成本较低。

很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我们所能做到的就是通过折中的方法，找到中间某个平衡点作为稳定的工作状态。

六、绩效评价指标设计

P156 P256

七、绩效评估中容易出现的偏差

P235

一、光环效应：由于被考核者在一个品质上表现得比较优秀，结果考核者在对其进行考核时对他的其他品质也都做出了比实际水平高的考核。出现光环效应的原因是考核者犯了逻辑错误，混淆了不同考核维度的含义。例如，一个被考核者从来不缺席或迟到，我们可以认为他是可靠的，但有的考核者进而推论认为他是正直的，从来不会利用组织的资源牟取个人私利，这种推论就是没有依据的，犯了光环效应的错误。

二、趋中效应：倾向于将被考核者所有的品质都考核为平均或接近平均的水平。在从1—5分的考核标准中，常常将被考核者考核为3分。

三、过于苛刻：倾向于将被考核者考核成为低于平均水平。

四、过于宽容：倾向于将被考核者考核成为高于平均水平。

五、近因效应：考核中较多受到被考核者最近的行为表现的影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现，仅仅根据最近的行为表现做出考核。

六、首因效应：考核中较多地受到对被考核者的第一印象影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现．仅仅根据对其的第一印象做出考核。

企业经营管理-复习重点 篇3

一． 经营是企业谋求健康、持续发展的一系列战略性活动，管理是实现经营目标的一系列战术性活动。

二． 企业的经营思想的目的就是使企业的经营者针对社会环境的变化，结合企业内部的生产要素及组织生产的条件，因地制宜地提出适应企业外部环境变化并能实现企业健康发展要求的发展战略。

三． 企业的经营目标类型：

（1）持所有权的经营者的目标

（2）职业经营者的目标

（3）利益共同体目标

四． 企业经营思想是企业经营者自身世界观、价值观、知识禀赋及参与社会经济活动的实践的综合产物，是企业经营者管理的灵魂。

经营原理：

①利润原理②发展原理③调和原理④革新原理

五． 现代经营一般体系由经营观点、经营模式、经营过程和经营方法等四部分构成。

六． 马思洛的“需要层次理论”

由低至高分成五个层次，依次是：生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊严的需要、自我实现的需要。

七． 现代管理新特点：

1.创新管理2.无形资产管理

3.人本管理4.变革管理

5.企业再造工程

6.企业非平衡管理推进企业制度与技术持续创新

7.企业绿色管理8.企业关系管理从CI战略转向CS战略

9.企业归核管理与着力提升核心智力资本

八．经营管理的目标的特点：可行性、灵活性、挑战性、多样性、层级性

九．目标设立的原则：

①可行性原则②一致性原则

③灵活性原则④挑战性原则

⑤具体性原则⑥关键性原则

十．目标管理是企业管理人员和工人亲自参加目标的制定，在工作中施行自我控制并努力

完成工作的目标的一样管理制度。

十一． 企业部门划分的原则：

① 以实现经营目标为导向②部门工作的均衡

③ 部门权责的明晰④业务检查分开

⑤ 有利于组织弹性⑥有利于部门间协调配合十二． 企业重组，又称企业再造是指企业彻底摒弃多年来形成的企业组织模式和工作方式，针对信息社会的特征、客户的需要、市场竞争的格局变化，重新设计企业经营、管理和运营方式。

十三． 企业重组实施的策略与流程

（1）分析并发现问题

（2）设计新的流程改进方案并进行评估

（3）形成系统的企业再造方案

（4）组织实施与持续改善

十四． 企业需要就一下问题进行新的反思：

（1）企业的经营理念、管理哲学和长远目标

（2）认识自身发展的阶段性，自觉辨识企业处在哪个平台上，以此来制定阶段目标和

计划

（3）通过诊断所处阶段的目的和纵横比较之下的劣势、优势、困难和机会，找出企业的限制性因素序列和最大限制因子

（4）相机采取符合企业实际情况的管理对策和措施，调动企业一切可用内部、外部资

源，均衡企业发展要素和子平台，使企业在该阶段获得最优发展速度和质量

（5）通过持续的检测抽样，判断企业是否应向另一边高阶发展以及最佳迁移的时机

（6）按滚动原则制定高阶发展目标，并采取一整套措施确保企业平稳地过渡、迁移到

下一阶段

（7）在高阶中同样对企业进行诊断活动，以权变原则找出限制因素序列和最大限制因

子，并采取相应的措施体系，从而求得持续型发展

十五．进阶管理一般流程：

1．设定目标 2．辨识平台 3．诊断企情 4．施策行动5．转换平台

十六．团队的定义：由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担

责任的人们组成的群体。

团队的基本要素和特点：

（1）不大的规模（2）互补的技能

（3）共同的目标和业绩目标（4）共同的方法

（5）相互的责任

十七． 企业信息管理主要包括信息搜集、信息梳理、信息传播。

十八． 中小企业公共关系手段：

1．制造新闻2．新闻发布会

3．公共关系广告4．展览、展销活动

5．公益活动6．表演和竞赛活动

7．利用突发事件8．普及知识活动

十九． 经营策划原则：

（1）明确的经营目标（2）客观可能

（3）标准量化（4）创新性

（5）效益性（6）广泛认同性

二十． 企业经营策划的过程：

（1）企业相关环境的分析（2）企业自我的分析和评估

（3）企业目标的确立（4）企业策划方案的形成（5）策划方案的实施与反馈

二十一． 消费品市场细分的依据一般有地理因素、人口因素、心里因素、企业类别、地理位

置、生产规模。

二十二． 开发新产品的程序：

①构思②筛选③产品概念的形成与测试

④市场分析⑤产品开发⑥市场试销

⑦商业投产

二十三． 用户心理定价策略：

（1）尾数定价策略

（2）整数定价策略

（3）声望定价策略

（4）特价策略

（5）投标价格策略

二十四． 销售渠道类型的选择：

① 直接式销售策略和间接式销售策略

② 长渠道销售策略和短渠道销售策略

③ 宽渠道销售策略和窄渠道销售策略

二十五． 广告媒体组合策略：

① 视觉媒体与听觉媒体的组合② 瞬间媒体与长效媒体的组合③ 大众媒体与促销媒体的组合二十六． 广告产品生命周期策略：

① 导入期广告策略

② 成长期广告策略

③ 成熟期的广告策略

④ 衰退期的广告策略

二十七． 深层竞争：①人才竞争 ②技术竞争 ③形象竞争

二十八． 企业竞争策略一般有四种：防守型竞争策略、进攻型竞争策略、侧功型竞争策略、随机型竞争策略

二十九． 项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。

三十．项目的属性：

① 一次性

② 独特性

③ 目标的确定性

④ 活动的整体性

⑤ 组织的临时性和开放性

⑥ 开发与实施的渐进性

三十一． 项目过程：

① 启动过程

② 计划过程

③ 执行过程

④ 控制过程

⑤ 结束过程

三十二． 企业经营风险管理含义：指经营主体对其生产经营过程中存在的各种风险进行识别、测定和分析评价，并适时采取及时有效地方法进行防范和控制，以经济合理的可行方法进行处理，以保障经营活动安全、正常地开展，保证其经济利益免损失的过程。

三十三． 企业风险识别有两大任务：

（1）判断企业经营管理活动中存在着什么风险

（2）找出引起这些风险的原因

三十四． 企业经营风险识别方法：

① 审查企业财务账目的企业与外单位的各种合同，了解企业财务状况和合同执行情况等，从中发现潜在的财务风险

② 对企业生产过程流程进行分析，及时了解企业原材料的供应状况、各道生产工序的衔接状况，从中找到生产过程的“瓶颈”，及早发现潜在的风险

③ 制定风险清单，列出企业面临的各种风险，并一一找出风险成因。

三十五． 企业经营风险对策：

①风险预防②风险转移

③风险分散④风险自留

三十六． 营销风险管理是对企业营销过程中的各种风险因素进行评价，帮助企业发现并评价

重要的风险因素，规避营销过程中可能出现的风险损失，从而为企业增加价值。

三十七． 营销风险管理的原则：

① 以市场为中心的原则

② 销售组合服务的原则

③ 市场细分化的原则

三十八． 投资风险规避的基本方法中的控制包括：

①利用咨询服务②转嫁风险

③接受风险④回避风险

⑤减少风险

三十九． 企业多元化经营指的是企业再多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同的业

务，是与专业化经营相对的一种企业经营模式。

四十．相关型多远化是企业为了追求战略竞争优势，扩展其已有资源、增强其能力及核心

竞争力而有意识采用的一种战略，企业的新业务与其现有业务有某种协同关系。

四十一． 影响企业多元化经营的外部环境：

（1）经济周期与多元化经营

（2）供求矛盾及市场竞争程度

（3）行业或产品所处生命周期中的位置

四十二． 企业内部环境对企业多元化经营的影响因素：

（1）新进入行业与主业的相关性

（2）经营资源和多元化经营

（3）企业多元化经营的根本依托——核心竞争力

四十三． 多元化经营的战略途径：

① 内部开发②外部并购③战略联盟

四十四． 多元化经营风险：

① 来自原有经营产业的风险

② 市场整体风险

③ 行业进入风险

④ 行业退出风险

客户关系管理复习重点 篇4

第一节客户关系管理相关概念（客户的概念及类型，客户与消费者之间的区别、随着客户数量和边际利润的变化，客户关系的类型不同）

第二节客户关系管理的起源与发展动力

第三节客户关系管理的内容与作用

第四节客户关系管理的目标及其实现

第五节客户关系管理在中国的应用与发展

第二章 客户价值管理

第一节客户价值理论分析（双向性理解、客户让渡价值与关系价值之间的区别与联系？）

第二节客户终生价值与客户生命周期（概念及影响客户终身价值的因素）（客户生命周期的阶段划分及各主要阶段的特点）

第三节客户资产管理（概念）

第四节客户金字塔管理（客户划分层次、客户金字塔模型的适用范围）

第三章 客户消费价值管理

第一节消费价值的概念（概念、全面理解消费价值的内涵与特征需要从哪三方面因素来进行分析？）

第二节消费价值的划分（类型（消费价值的多元性：基于客户选择行为和基于客户体验过程的划分））

第三节客户消费价值管理

第四章 客户满意感管理

第一节客户满意基础知识(概念、满意度的三个组成成分)

第二节客户满意度测评

第三节为客户提供满意的消费体验

第五章 客户关系质量管理

第一节客户信任感的基础理论（信任感概念、客户信任感的影响因素、信任感与满意感之间的关系辨析、信任感形成的过程（五个））

第二节客户归属感的基础理论（概念）

第三节客户关系质量管理（理解满意感与信任感、满意感与归属感、信任感与归属感之间的关系，商业友谊概念及特点、商业友谊与满意感、信任感、归属感之间的关系，消费情感、特点）

第六章 客户忠诚管理

第一节客户忠诚管理（概念、类型（六种），客户满意和客户忠诚之间的关系（图）、客户忠诚的类型，客户对产品和服务的忠诚感的区别，客户忠诚的重要作用）

第二节客户保持管理（概念，客户保持策略的三个层次）

第三节客户流失管理（概念，客户流失的因素分析）

地籍测量复习提纲 篇5

课本内容

1.地籍的定义、含义、类别。P1

2.初始地籍和日常地籍的关系和区别。P2

3.地籍测量的含义、特征。P4

4.地籍调查的含义、目的、内容。P5

5.土地权属含义、所有权和使用权。P15

6.土地权属的确认方式有几种？P16

7.地块与宗地的概念、区别。P18

8.土地编号，如何编？P22

9.土地权属调查的概念，定义，内容，程序。P23

10.宗地草图的绘制的内容，特征，作用。P26

11.土地分类系原则。P33

12.外业工作的基本原则。P38

13.土地的质量与性状。P60

14.土地等级评价。P60

15.税收与土地税。P67

16.土地税的依据与功能。P67

17.地籍控制测量，坐标。P86

18.界址点的测量方法，如何测，通视要求。P97

19.地籍图的概念和定义。P111

20.地籍图的内容包括什么，选址的基本要求。P113

21.编绘法成图的过程。P120

22.宗地图的概念，内容，特性，作用，编绘技术要求。P121-123

23.土地利用现状图的编制.P123

24.土地所有权属图得编制。P125

25.土地面积测算的基本要求，控制面积测算。P141

26.土地面积分摊原则，如何计算？P146-147

27.集中实习指导书。P232-240

往届试卷内容

1.土地权属调查的基本内容和程序。

2.界址点的计算。

3.宗地草图，地籍图，权属界线图的区别。

4.高斯平面直角坐标。5.土地测量平差方差计算。

6.地籍测量与普通测量有什么不同？

7.地籍测量的内容，如何完成？

8.宗地草图的概念和特征。

9.测量完要上交的资料有哪些？（指导书上有）

10.地籍要素有哪些。

2018现代管理学复习重点 篇6

简述题与论述题

1、为什么管理对组织的成功起着重要作用？（P5）

尽管管理在各行各业、各种组织中都有其专业的特点，但任何组织都有其目标，都有一定的人力、物力、财力等资源，都力求以尽可能少的消耗来正确地完成组织目标，充分利用其资源，都要运用管理，通过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新这些管理职能来进行。这些管理的基本活动组织都有着普遍性。同时，管理是保证作业活动实现组织目标的手段，任何组织，小至家庭大至国家都需要管理。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。就像没有先进的科学技术，作业活动乃至管理活动无法有效地开展一样，没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都难以充分地发挥作用，而且，科学技术愈是先进，对管理的要求也就愈高。

2、有效率的组织一定有效果吗？为什么？（P4）

不一定。效率和效果回答的是“做什么”和“怎么做”的问题。效率是指系统输入与输出的关系，意味着“正确的做事”。对于给定的输入，如何能够获得更多的输出，就提高了效率；对于较少的输入，能获得同样的输出，同样也提高了效率。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。当管理者实现了组织的目标时，就是有效果。效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。

效率和效果是相互联系的。组织可能是有效率的，但却是无效果，那种要把错事干好的组织就是如此；管理活动既要追求效果，也要追求效率，即要努力以尽可能低的成本实现组织目标。德鲁克认为，效果实际上是组织成功的关键。在我们将注意力集中在有效率的做事之前，首先必须确认自己所做的事是正确的。

3、法约尔对组织管理理论的贡献包括哪几个方面？（P30）

法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。法约尔指出，任何企业都存在着6种基本活动：1）技术活动，指生产制造和加工；2）商业活动，只采购销售和交换；3）财务活动，指资金筹措运用和控制；4）安全活动，指设备维护和人员的保护；5）会计活动，指货物盘点成本统计和核算；6）管理活动。五种职能：计划，组织，指挥，协调和控制。为管理科学提供了一套科学的理论构架。

法约尔还提出一般管理的14条原则：

1）分工，在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率； 2）权力与责任，在行使权力的同时必须承担相应的责任；

3）纪律，组织内所有成员都要通过各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制； 4）统一指挥，组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令； 5）统一领导，目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划；

6）个人利益服从集体利益，当个人和小集体的利益和组织的利益产生矛盾时，要以集体利益为重；

7）报酬合理，报酬制度应该公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应该有个度；

8）集权与分权，提高下属的重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权； 9）等级链与跳板，等级链是指从最高的权威者到最底层的管理人员的等级系列，表明权利等级的顺序和信息传递途径，但有时按照这条等级链传递信息可能会延误信息，跳板就是为此而设计的，同等级之间的沟通模式；

10）秩序，是指有职位安排每个人，而每个人都安排在应该安排的职位上； 11）公平，在管理上必须善意与公道结合； 12）人员稳定，管理人员经常变动对企业很不利； 13）首创精神，首创精神是创立和推行一项计划的能力； 14）集体精神，在组织内部要形成团结，和谐和协作的气氛。

另外，法约尔特别强调管理教育的重要性，他认为可以通过教育使人们学会管理，并提高管理水平。

4、简述霍桑试验经过及其成果。（P34）

该试验分四个阶段。第一阶段是工作场所照明试验阶段（1924~1927年），判断工作场所照明强度的改变对生产效率的影响，结果表明，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响；第二阶段是继电器装配室试验阶段（1927年8月~1928年4月），判断工作条件的改善和降低对产量的影响，结果表明监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度，增加产量；第三阶段是大规模访谈阶段（1928~1931年），通过大规模访谈发现每个工人工作效率的高低不仅取决于他们自身的状况，还与其所在小组中的同事有关；第四阶段是接线板接线工作室试验阶段（1931~1932年），发现大部分成员都自行限制产量，保护工作较慢的同事；工人对不同级别的上级持不同态度；成员存在小派系，都有自己的一套规则。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，成就了《工业文明中人的问题》一书，阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，即工人是社会人，而不只是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

5、管理者如何进行有效的沟通。（P252）

1)配合使用书面沟通和口头沟通。书面沟通更周密更有逻辑性，更清晰；口头沟通更有效，为接收者提供了反馈机制。

2)有效利用传言。传言使组织成员尽可能快地得到消息，并且要对传言进行引导，防止在组织中产生不必要的紧张和恐慌。

3)通过技术来影响沟通。技术改进了管理者监控个人和团队绩效的能力；技术允许员工拥有更加完整的信息来快速决策，并为员工合作和共享信息提供了更多机会；技术使组织中的人无论身在何处都能充分的进行沟通。

4)巧妙运用授权。授权可以使最了解问题的人快速作出决策；授权可以减缓管理者的负担。5)简化语言。管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的语言可以提高理解的效果。

6、企业外部环境是如何影响企业内部管理的？（P82）

环境是管理行动的主要制约因素，组织的管理者必须理解环境是如何影响组织的，否则无法分辨企业面临的机会和威胁，制定计划和决策就会非常困难。环境分析是战略过程的关键要素，这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。每个组织的管理者都需要分析他所处的环境，了解市场竞争的焦点；分析拟议中的外部环境对组织有什么影响以及制订假定方案。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势以及其对组织的重要影响。

7、举例说明决策主体的认知错觉对决策行为的影响。（P104-P111）

决策者的认知错觉会影响决策行为的结果。认知错觉是指当我们开始接触某人或事物的时候会很自然地根据自己的经验和逻辑对其进行认知，然而当我们与其接触的时间长久并且关系密切过后，我们会不断产生新的认知，并且我们很难或者说找不出一个标准或者理由去判断自己前后两个不同的认知的真实性，这种变化的心理过程叫做认知错觉。如果决策者根据自己的直觉、经验和判断能力来进行决策，即不确定性决策，就会导致决策结果的不确定性以及产生一定的风险。举例子说明一个决策者的认知错觉会影响到决策行为。如某产品销路不好，决策者主观臆断认为是广告效果不明显，实际情况确是因为消费者转向新的产品，结果是成本提高，但是销售效果却不明显。因此，在管理过程中，尽量避免这种现象的发生，决策主体在决策过程中，更多一些理性思考和逻辑思维。

8、简述古典决策理论的主要内容。（P104）

古典决策理论又称为规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的。从经济角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。其主要内容为：1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息；2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。

9、解释决策的满意原则。为什么许多组织的管理者不寻求最优方案？（P106）

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优必须做到1.容易获得与决策有关的全部信息；2.真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；3.准确预期到每个方案在未来的执行结果。

但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说：1.组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响因素，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；2.对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；3.任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策。

10、简述决策与计划的区别与联系。（P92）

决策和计划是两个相互区别又相互联系的概念。说他们相互区别，是因为这两项工作需要解决的问题不同，决策是选择组织活动的方向、内容以及方式。人们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。

但决策与计划又是相互联系的，有以下两个原因：1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2）在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起。决策制定过程中，不论是对内部优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于某个方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的制定过程既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。

11、简述目标管理的过程。（P94）

（1）制定目标，包括确定组织的总体目标和部门的分目标；

（2）明确组织的作用。理想的情况是，每个目标和分目标都应有某一个人的明确责任；（3）执行目标。组织中各层次，各部门的成员为达到个人分目标，必须从事一定的活动，必须利用一定的资源；

（4）评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是组织上下左右之间沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段；

（5）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以各种评价的综合结果为依据的；

（6）制定新目标并开始新的目标循环。成果评价与成员行为奖励既是对某一段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。

12、目标管理遵循的原则有哪些？（P94）

1）坚持员工参与制定目标，使员工认清实现企业总目标自己应负有的责任； 2）坚持个人目标与组织目标有机结合，形成实现企业总体目标的合力； 3）激发员工实现个人目标的责任感，增强为实现目标而努力工作的自觉性；

4）坚持目标与权限对等原则，上级授权下级，信任下级，使下级自我完善、自我管理，努力实现目标；

5）坚持自我评价、自我调整，对目标实行动态管理。

13、解释SWOT分析法。（P152）

SWOT分析法又名自我诊断方法，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业的现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）。利用SWOT分析法可以找出对企业有利的因素和不利的因素，发现企业存在的问题，为企业管理者提供一个广阔的框架，以分析企业在某一特定时期在同行业中所占的地位，判断出各种不同的战略经营方案。

利用SWOT进行分析时，可按照如下的步骤进行：

1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）；2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S）和劣势（W）；3）把识别出的企业优势分为两组，一组与行业中存在的机会有关，另一组与存在的威胁相关，同样将企业的劣势按与机会和威胁有关分为两组；4）构建一个SWOT分析表，然后按表格构造SWOT矩阵，即将外部机会和威胁与企业内部优势和劣势进行匹配，形成可行的备选战略。

14、简述战略管理的过程。（P137）

战略管理过程包括战略制订、战略实施和战略评价3个环节。

战略制订：（1）确定现状，包括使命、目标、战略；（2）外部环境分析；（3）识别机会和威胁；（4）分析内部环境；（5）识别优势和劣势；（6）制定战略，包括公司层，业务层，职能层。

战略实施：将战略转化为行动；

战略评价，包括重新审视外部与内部环境因素，度量业绩，采取纠正措施。

15、在沟通中，你认为可能在哪些地方会出现了沟通障碍？（P245）

（1）沟通过程中的障碍：指发送者、信息传递、接收者、组织内部固有以及反馈的障碍；（2）人际沟通的障碍：指过滤、选择性知觉、情绪、语言以及非言语提示；（3）组织沟通的障碍：指个人因素、人际因素、结构因素以及技术因素。

16、企业文化的作用是什么？（P80）

组织文化是企业在市场经济中处理各种关系的准则，优秀的组织文化应在处理一下关系中发挥积极的作用：

（1）与消费者的关系：做到顾客完全满意；

（2）与政府部门的关系：做到诚信不渝，遵纪守法：

（3）与其他企业的关系：做到公平竞争，互惠互利，互相尊重；（4）与企业员工的关系：做到肯定个人尊严，保障员工合法权益。

但文化，特别是强文化对组织的有效性存在着负面作用，表现在对变革的障碍，对多样化的障碍以及对兼并和收购的障碍方面。

17、举例说明组织文化的常见形式。（P78）

1）故事形式：诺斯拉姆公司流传着老板诺斯拉姆让员工原价收回并不是自己商店卖出的轮胎的故事，来教育自己职工要本着无论如何让顾客满意的态度去销售自己的产品。

2）仪式形式：玛丽凯化妆品公司每年都举行丰富多彩的年终大会，并在大会上奖励销售业绩突出的员工，从而起到激励员工的作用，也强化了玛丽凯跟人的坚强意志和乐观精神。

3）物质象征形式；坦徳姆计算机公司的总部建的就像是体育娱乐场所，用这种非正式的公司总部形式告诉员工，公司重视的是公开和平等性。

4）语言形式：戴劳数据分发公司训练自己的员工在工作时运用一些专业词语，久而久之，组织便形成了自己特有的名词，被员工掌握后，就形成员工的共同特征，把特定文化或者亚文化的成员联系到一起。

18、团队建设的原则有哪些？

1.每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色；

2.一只团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡,这取决于团队的任务； 3.团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量,以及按照各种力量进行调整的程度； 4.有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色,这取决于他们的个性和智力；

5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。

19、你认为可能造成团队效能低下的原因有哪些？（P187）

1）顺便搭便车者：搭便车不积极参与团队的工作，但是期望从团队的成功中获利，充分享受团队的回报。2）影响团队发挥职能的冲突：如果有些成员由于个人的原因而不喜欢其他人，或者热衷于政治手段或者政治游戏，团队就无法正常发挥职能。3）群体思维：当团队不能容忍健康的意见分歧时，群体思维这个弊病就会出现，团队非常重视达成一致意见，极力避免对团队工作有积极影响的职能性冲突。4）反对自我管理：有些团队的成员可能不愿意进行自我管理，有些团队中的成员更喜欢有一个领导和激励他们。5）不可靠的监督人员：许多团队的管理者或者监督人员都认为任何变化都是一种威胁，这会削弱团队的主动性。6）其破坏作用的效能优异者：效能优异的团队成员也许会要求特殊待遇，对待其他成员可能很不尊重。7）缺乏激励团队合作的方法：一个组织如果希望成员在团队中有效的工作，就应该根据员工的个人贡献给与他们奖励。

20、人力资源管理有哪些职能？（P195）

基本职能是：认识人与事对立统一的规律（矛盾运动的规律），能动地推动人与事的各自发展与优化配合。具体职能如下：

1）吸收、聘用/获取：引入最合适的岗位人选。

2）保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的积极性、主动性和创造性。延长人才的有效使用期限，增加产出。开发职工潜能。

3）发展：通过培训使员工的知识、技能、素质的不断提高。4）评价：评估员工的素质，考核员工的绩效。

5）调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动。保持内外部的流动性。

21、职业生涯规划划分的阶段？（P226）

1）探索期：人们往往在开始工作挣工资前就对他们的职业做出了关键的决策。在这一阶段形成了对其职业生涯的一种预期，其中许多预期是不现实的。

2）建立期：建立期始于寻找工作和找到第一份工作。这一阶段的特征是，逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中汲取教训。

3）职业中期：许多人面临第一次严重的职业危机是在进入职业中期阶段以后。这一阶段的重要特征是，职业中期的人已不再是一个“学习者”。

4）职业后期：以自己多年日积月累并经过多次经历验证的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明其存在的价值。

5）衰退期：对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说，他可能极为艰难，容易使人感到失去了一种重要的认同感。而对于早年绩效表现一般，或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，这或许还是一个令人舒心的时期，他们将远远地把工作中的烦恼抛在身后。

22、有人认为领导者就是管理者，他们之间没有区别。你认为呢？（P265）

领导者和管理者之间有联系，但更多的是区别。首先领导者和管理者有很多相似之处，都涉及对所需做的事情做出决定，建立一个能完成某项计划的一个关系网，并经历保证任务的实现。但管理者和领导者是两种截然不同的两类人，在动机，成长经历以及如何思考和行动方面，二者有很大差异。

1）领导者涉及做出正确的决策与判断，而管理者则涉及将正确顺利地完成任务和工作。2）领导者注重洞察力，任务，目标和前景，而管理者却只应重视生产率和效率； 3）领导者视自己为变化的推动者，现状的挑战者，鼓励创造性, 而管理者将他们自己视为现状的维系者。

4）当领导者有个长期的计划时，管理者应相对有一个短期的目标；

5）领导者注重结果，取得什么成绩, 但管理者更注重方法，如何将工作做好； 6）领导者考虑扩大员工选择的余地, 而管理者控制和限制他人选择的余地； 7）领导者激发他人自己找到解决问题的方法, 而管理者解决问题以便他人完成工作。总之，随着社会的进步，经济的发展，领导和管理者的工作越来越分离了。一方面，管理者的工作越来越具体，主要是为实现组织的目标而采取合适的手段和方法，对有关的人、事、物、时间、信息等进行计划，组织，指挥，协调和控制等一系列活动，另一方面，领导的工作则需要超脱具体的管理，以便从全局出发，用战略的眼光和头脑进行运筹谋划，致力于战略方针的决策和经营政策的制定。

23、领导者应具备何种特质？（P270）1）进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。2）领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。3）诚实与正直：领导者通过真诚与言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。4）自信：领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。5）智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。6）与工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术拥有较高的知识水平。

24、评价马斯洛的需要层次理论。（P290）

马斯洛假设每个人的需要有五个层次：生理、安全、社交、自尊、自我实现；当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位，管理者必须了解员工的需要层次，满足未得到满足的需要，五种需要分为两个层次，生理、安全需要属于低层次需要，社交、自尊、自我实现是从内部使人得到满足的需要。马斯洛需求层次理论有两个基本论点，一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需求才能够影响行为。另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层次需要得到满足后，更高一层需要才出现。在这两个论点上，马斯洛认为在特定的时刻，如果人的一切需要都未能得到满足，那么满足最主要的需求就比满足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分满足后，更高层次的需要才显示出激励作用。马斯洛得到了管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了，易于理解，具有内在的逻辑性，它揭示了人的需要与行为的关系，反映了人的需要从低级向高级发展的动态趋势。但是正是由于这种简捷性，也出现了一些问题，最突出的一个就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低，马斯洛理论在逻辑上对比没有回答。

25、如何利用期望理论和公平理论进行薪酬设计？（P292，P293，P314）

期望值理论认为，只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值时，他才会付出极大的个人努力，期望值理论的核心是双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏，因此薪酬设计则十分重要。

公平理论认为人们的动机和行为不仅受报酬绝对量的影响，而且还受到报酬相对量的影响，薪酬设计只有满足员工的公平需要，才能产生出激励力量。激发员工的积极性。

根据期望值理论和公平理论，薪酬设计必须坚持公平原则、竞争原则、激励原则，薪酬的内容要多元化（工资、奖金、津贴、福利等）和对企业员工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把员工的薪酬水平与企业的绩效捆绑在一起，让员工分享企业发长成果，努力满足员工的公平需要，使员工付出最大努力。

26、试比较情景领导理论与管理方格理论。（P270，P272，P286）

（1）管理方格理论：以“关心人”和“关心生产”为两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。其中有五种最具代表性的类型：

1.贫乏型管理：领导者付出最小的努力完成工作；

2.任务型管理：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气； 3.乡村俱乐部型管理：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率； 4.中庸之道型管理：领导者仅仅维持足够的任务效率和令人满意的士气； 5.团队型管理：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。（2）情境理论：情境领导理论认为存在4种领导风格，即指导、推销、参与、授权。情境理论是一个重视下属的权变理论，即依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，如果下属的成熟水平较高，领导者的做法是减少参与。

管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格提供了框架，同时也忽略了不同的情况对领导结果产生的影响。管理方格论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度；而情景领导理论却相反，强调的是任务与关系的行为。但情景理论与管理方格论大体相同，情境领导理论是在管理方格论基础上的改进，它反映出了下属成熟度的四个方面,更易于加深对他的理解。

27、有效控制应坚持哪些基本原则？（P329）

适时控制原则，只有及时的采取措施纠正组织经营活动中产生的偏差，才能避免偏差扩大或者防止偏差对组织产生不利影响。

适度控制原则，控制的范围和程度要适当，防止控制不足或过多，要处理好全面控制和重点控制的关系，要使控制费用低于控制收益。

客观控制原则，对组织绩效状况评介、建立的标准、采取的措施都要符合组织的实际，切忌主观臆断。

弹性控制原则，组织运营中，一些不确定因素，往往使实际与计划要求背离，为此控制必须有灵活性。否则就不是组织控制，而是控制组织。

28、简述控制在管理中的作用。（P322）

控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。管理者在对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，并不知道部门的工作是否正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的方向进行。控制系统越完善，管理者实现组织目标就越容易。

尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整的非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。因此控制是重要的，控制的价值依赖于他与计划和授权的关系。

29、哪些权变因素决定了领导者参与实施的程度？（P291）

随着管理对象和管理环境的变化，人们逐渐开始重视情境对领导效果的影响。菲德勒分离出三项情境因素用以确定领导的有效性：1）领导者与成员的关系，指领导者被成员所接受的程度，即信任、喜爱、尊敬、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。2）任务结构，即成员对组织任务的理解程度（结构化和非结构化），工作任务是否明确。3）职位权利，领导者对拥有的权利变量（如雇佣、解佣、晋升和加薪）的影响程度。30、谈谈企业为什么要进行利益相关者分析。（P53）

利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。利益相关者能够影响组织，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。