职业发展路径 供应链

职业发展路径 供应链（精选8篇）

职业发展路径 供应链 篇1

案例一：

31岁了，在通信外企500强工作八年多，现在是销售经理；年过30后总觉得生活缺点什么，年收入15～20万左右，总感觉有压力，对自己的将来没信心，想创业或者作一名职业经经理，感觉力不从心；两年前提交的移民申请通过了，想利用这个机会调整一下，想去国外读书，如毅伟的MBA，然后回国换一个行业，可是担心得不偿失，请专家给分析一下现在行业的前景。1。我想通过读MBA，转行作咨询和Finance分析，据了解很多从中欧出来的MBA在这个行业里面都有很高的收入，也积累了大量创业的资源，这是我的一个目标，不知成功率有多少 2。如果不能去咨询行业，也希望通过这次调整能够从大型外企跳到一个中小规模的企业作一个管理人员，同时能够为自己创业奠定一定的基础。（但这样有没有MBA关系不大）

3。未来的十年，是中国企业走出国门的十年，如果有了海外的学习和工作背景，中国驻海外的一些分公司工作，应该也是很不错的选择

案例二

本人在东莞，成都，深圳等地职场多年，在5家著名外企工作过，也是从大学毕业的基层员工做起，直到现在成为某公司供应链经理

案例

采购/供应的主要职责有以下9个方面：

• 为企业的运作提供所需要的原物料，设备及服务的供给和保障

• 将库存的投入及损失降低到最低限度

• 维持并改善质量

• 寻找或开发有竞争力的货源（供应商）

• 规范并管理采买的物料

• 以最低总成本采购所需的物料与服务

• 在企业内部与其它功能部门间营造和谐良性的，有建设性的，高效率的合作关系

• 以尽可能低的行政及人力成本完成公司的采购任务和指标

• 提升企业竞争优势

无论你现在是采购总监，采购经理，或是采购专员，要走采购职业化道路，必须从以下各个方面全面提升自身素质与技能，以迎接未来的挑战。未来职业采购必备的技能要素有：

商务谈判；策略联盟；关系管理；成本与价格分析；相关法律知识；绩效测评；软件及高科技新技术；供应商评选；电子商务；合同管理；策略规划；团队建设；物流管理；经济预测；库存控制；交通运输；标杆技术等。

供应与管理职位：采购与供应管理的职位非常丰富，级别跨度很大，所见的有：

• 副总裁，策略采购 Vice Presideng/Strategic Sourcing

• 高级采购 Buyer/Senior Buyer

• 采购总监 Purchasing Director

• 策略规划总监 Director, Strategic Planning

• 供应商关系专员 Executive, Special Supplier Relations

• 合同定价和采办总监 Dirctor of Contracts, Pricing and Procurement

• 采购分析专员 Purchasing Agent/Analyst/Assistant

• 物料分析专员 Materials Analyst

• 物料经理 Materials Managers

• 采购经理 Procurement Manager

• 产品经理 Commodity Manager

• 供应商关系总监 Dirctor of Supplier Relations

• 供应链总监 Director, Supply Chain Management

• 库存经理 Inventory Manager

• 副总裁，采购总监 Vice President/Director of Procurement

• 供应商质量项目经理 Supplier Quality Project Manager

• 全球采购总监 Director, Worldwide Procurement

• 合同分析员 Contract Analyst

• 首席采购长 Chief Procurement Officer

• 策略采购经理 Strategic Sourcing Manager

案例

第一，如果有能力，读博士和不读博士一个样

第二，现在国外工作的经验已经不再如此值钱

第三，物流是个很重实践的行业，最好在企业中学习

案例

2005年，艾德加入公司，从事供应商管理，职位是供应商业务经理。在此之前，他在公司的竞争对手那里工作几年，先后在设计部、产品开发、总部等工作。他还在一个供应商那里有几年的生产制造经历。

艾德面临的是一个烂摊子。前任突然离去，交接时间很短，供 应 商面临质量、交货、产能等种种问题。而且公司对供应商的信任度很低，因为这个供应商曾经投机取巧，出现质量问题，影响到公司的很多大客户。更为麻烦的是，艾德的老板习惯 于 micro manage，员工大多只能忍受半年，然后走人。但是，就在这样的恶劣环境，艾德在一年多内，连升三级，现在已经成为总监，管理比他资历更老的同事。他是怎么成功的？

合理定位

艾德一到公司，就把自己定位成老板的助手，例如帮助老板组织员工，做会议记录，协调其他员 工，协调 部门与其它部门的事务。一段时间以后，艾德自然成为员工之中的非正式的头，成为老板与其他员工之间的桥梁。于是，他在部门的影响逐渐增大。老板也渐渐让他代表部门去参加 产 品开发部等的会议，他也不辱使命，顺利完成。于是他在别的部门的影响增大。

人的地位、报酬一般跟其影响成正比。影响可通过地位获得，例如职位越高，影响越 大。但对于没有正式地位的人，通过协调、服务他人的方式，同样可以获得相当的影响。这种人就成为非正式领袖，时间一长，管理层自然会意识到，把非正式领袖转为正式领袖符合 企 业利益，晋升就水到渠成。关键是你怎样定位自己。大多人只是做本职的事（这本身没错）。其实部门内部、部门与部门之间有很多事没法明确定义该谁做。在干好本职的前提下，你 介入那些“三不管地带”的事越多，你的影响也会越大。这就是说，不要只想着种好自己的一亩三分地，也想想那些公共领域的事，就像做些社区活动一样。

急客户所急

艾德面临非常困难的环境：他的供应商产能不足，主要是因为本公司生意太好，需求量成倍上扬。生产部、备件部经 常面临断 货的影响。质量部门、设计部门也对这个供应商怨声载道，因为质量问题不断，该供应商表面合作，实际不改。所以，艾德听到的抱怨整天不断。

人长期处于被抱怨 状 态，很容易变得defensive，即你说是供应商的问题，我给你证明不是供应商的问题，或者说双方都有问题（当然，对复杂的问题，大家往往都是问题的一部分）。这种心 态 其实对解决问题无补。艾德采取积极心态，就事论事，正视问题，尽量去满足所有内部客户的需求。当然，有些需求没法满足，他也是耐心解释给人家听，争取让对方理解供应商是尽力而为了。

管供应商的人时间长了，有时会变得偏向于供应商，因为他们更了解供应商的处境，看到供应商的难处。这没错。但这些人往往忽视了内部需求的合理性，或者忽视了内部客户对的一面。职业生涯中，一个人可以通过狡辩、推诿获得一时之利；但要想向上发展，一定要朝着解决问题的方向去努力。群众的眼睛是雪亮的，老板的也是： 谁 在急人所急，谁在推委责任，局外人一眼就可看出。

Managing By Walking Around

艾德的成功还在于他能跟大家打成一片。不管是采购员、催货员，还是工程师、设计人员，艾德经常去跟他们打招呼，面对面地解 决问题。有句管理上的名言，说是managing by walking around（走动管理），即通过到处走动、调查实情的方式管理。与之对应的是太多依赖于电子邮件、备忘录、会议等正式方式。

其实managing by walking around反映的是实干精神。很多问题，只要与当事人面对面谈上几分钟，大多都能得到答案。面对面交流更有助于相互了解，改善合作关系。一个人的影响力也往往通过面对 面交流得到增强。

艾德的managing by walking around增加了他与关键内部客户例如设计部门的关系。所以，当要增设一个总监来支持新产品开发的时候，艾德当仁不让地得到这个机会。因为他已经证明了自己。

当然，艾德的连升三级不能简单地由上面三点总结。他在别的公司默默无闻多年也证明他不是个天才。这后面也反映了厚积薄发的道理。那就是，一个人，一旦经验积累到一 定 地步，做事的方式对，便有可能在很短时间内由量变到质变。如果目前所在的公司没法满足，不妨换个公司或岗位。

看过之后颇为认同专家的观点，一是要有主人翁意识，不仅是要有积极的心态，还要脚踏实地地去做，不能只管自己的“一亩三分田”；二是厚积而薄发，很多人在多年的职业生涯中默默无闻，便会开始怀疑自己的能力，认为可能自己的职业生涯已经到头或者无法突破瓶颈，其实真的应该冷静下来，做好当前的每一件小事，以后在合适的时机会体现出来，“是金子总会发光的”。

案例

时刻为下一次职业发展质的飞跃充分地准备，永远保持学习和进步，因为不同采购职业发展阶段会有不同的要求。例如，采购文员阶段，需要的硬件条件比较多，如毕业证、职业培训证等；采购员阶段，需要逐渐提升软实力，比如部门内部之间和其他部门之间沟通技巧和能力；供应商经理阶段，需要的“软硬件”都将有质的飞跃，硬技能包括国际语言的熟练运用程度、各种职业资格的认证证书或学历上的进一步提升，软技能包括了各种管理技能的熟练掌握；供应链管理经理阶段，硬技能不再那么重要，软技能的比例将大幅提高，比如战略思考能力、人性的认知、过去成功经验、行业熟悉度、行业中的人脉等。

总结来说，职业生涯的发展目标不外乎让企业或者其他部门认识并高度认可采购的价值，同时自己也获得综合能力的提升，成就一个精彩的采购职业人生

系统积累知识为自己增值

机会永远留给有准备的人。越来越多的人，认为采购和供应管理已经是一个专业门类，有着自己的体

系和知识架构。对于那些有一定工作经验，迫切希望获得晋升的采购人员来说，补充哪些有用的专业知识呢？

两位专家都认为，采购所需要的专业知识比较广泛，对于不同的职业发展目标，所需的知识要求不尽相同。秦传营的建议是，不管未来往哪个领域发展，熟练掌握采购领域本身的规章、流程、操作指南是进一步往上发展的基础，硬技能和软技能都缺一不可。

如果定位自己的未来是成为商品专家/采购专家，就需要既能高得起来又能深得下去。有关某商品的专业知识如商品所在行业的市场变化规律、国家政策、国际金融、国际经济、价格预测的工具等将是学习的重点。

在采购专业方面，采购的系统知识(如美国ISM的注册采购经理C.P.M.的知识体系)，供应链的系统知识(如美国APICS的供应链管理师CSCP的知识体系)，某一类别的商品专业知识(供应市场、技术、制造工艺、成本结构等)非常重要，同时也需要具备谈判技能、国际贸易基本知识、合同及法律方面的基本知识、精益/JIT/VMI等实践。

与此同时，成本、会计及财务分析知识也同样需要熟悉了解，包括成本建模、会计基本知识、财务报表分析、价格及成本分析、国际金融(尤其汇率)等方面的知识。

此外，朱士魁还认为采购专家所需的知识/技能还包括：行业分析，如供应市场分析；沟通技能，包括商务英语、PPT制作与演示；跨职能管理，主要为项目管理；质量知识/技能，含供应商审核、SPC、CAR等；其它软技能，如关系管理、会议管理、时间管理、冲突管理等。

“这基本是一个完美采购专家所需的所有知识/技能了，一个人可能需要很长时间才能积累这些知识/技能的。”他还补充，“一般来说，6~7年对采购职业生涯发展是一个坎。3-4年应该还是练基本功的阶段，这时采购人员对于基本业务比较熟悉，应该首先让自己在后面几年内成为某一类别商品/零件的采购专家，掌握市场行情，具备成本分析的能力。”

如果希望未来成为采购管理人才，那么与人沟通的知识和管理技巧是首要需要学习的。硬技能方面，需要了解和熟悉企业内部相关部门的运作流程和原理，如质量、计划、仓库、生产、项目管理、工程、设计、会计、税务、法务、海关、物流等，这样有助于换位思考提升协调能力。软技能方面，注意观察上司的管理行为，同时努力创建适合自己提升的软环境，如自身的形象、与同事的关系等。只有这样，一旦时机成熟才有被提拔的可能。“当然，随着职位的升高，你还需要接触到外部供应商、客户、政府部门要员，这时你具备的行业全局观可以使得沟通更加顺畅。”秦传营表示

案例

现在我们一起分享下关于供应链的问题：

我想说你错过了一次好机会。你完全错误理解了供应链管理的定义，真正的供应链管理，是不需要太多的应酬的。要知道在中国，目前依然是买方市场，采购远远比销售好做，所以需要应酬的不是你，恰恰是你的供应商。角色地位的不同，决定了你在整个过程中也占据的功能也不同，所以其实你的担心是多余的。

所谓的供应链管理，就是为了满足公司产品生产所进行的一切供应活动，包括生产供应管理和供应商管理两部分。

对于生产供应管理，要从产品最初的原料，进货渠道，质量，检验，到后期的仓储，物流等诸多环节进行管理。以上这些环节都是有相应的部门来负责的，而供应链管理，就是要保证这些环节平稳有效的衔接，并保证产品可以如期生产和交付。

对于供应商管理，相对会简单一些，这是传统意义上采购需要做的事情，包括对供应商的审核，交期的控制，以及供应商质量相关一系列的追踪活动，当然也包括与供应商之间的一些特殊协议，合同等诸多事宜。

我本来以为你是男生，后来才明白你是女孩子，所以对于供应链管理我给你这样的一些建议：

1.供应链管理的事情很杂，但是女孩子也是可以很好的胜任的，而你担心的应酬之类的事，一定会有，但是绝对不会成为你工作的障碍，因为数量应该不会很多，绝对不会和销售一样多的。

2.供应链管理需要强大的沟通技能，这可能是你目前所欠缺的。因为在供应链上，每当某个环节出问题的时候，都是需要你这个角色出场的。你可以试想，每个部门都是有人参与在其中的，况且都解决不了，而需要供应链管理出面。那么你就真的要一碗水端平，八方协调了。这是你需要好好补习的地方。

3.供应链管理的发展前景非常好。不仅仅有你说的，如何优化资源的问题。同时供应链管理需要同供销环节各个环节进行沟通和联系。那么对你的锻炼效果是巨大的，你可以了解公司运作的方方面面，而且这些都是通用技能。将来你哪怕跳槽也是非常受欢迎的哦。

4.供应链管理在国内所受到的重视程度日益提高。因为几乎90%的项目问题都使出在了供应链上，所以如果一个公司用最小配置来形容的话，那只要一个产品工程师，一个供应链采购，一个销售，三个人就能唱出一台戏了。几乎所有公司也都逐步认识到这一点了。所以传统的采购都在逐步往整条供应链管理进行发展。你如果有机会走在前面，绝对对你大有帮助的。

最后补充前面一些：

你对供应链管理的概念停留在了传统采购上面，其实这些东西更多的是需要SQC（Supplier quality control）来解决。在这个过程中会应用到一些6 sigma的内容。而6 sigma博大精深，如果要和供应链管理联系起来，那肯定关系也不小，但是实际工作过程中，直接应用在供应链上的内容可以忽略不计，主要都是管理理念上的东西，至少对于大多数公司来说是这样的，所以你可以不要太在意这方面的联系了。

案例

我工作只有两年，贸易专业，在个低压电气行业老大国内的工厂里面，也是供应链，目前是procurement。楼主是九年之后打算撤了，对于我来说，还在起步阶段，虽然也对将来多年之后的前景有担忧，尤其是外企制造业的趋势是会搬到成本更低的地方去。但是眼下我还是打算老老实实努力，在这个方面做到个一定阶段再说了。

看完楼主的帖子，有几点请教一下，1，楼主提到很多人讲物流和供应链混为一谈，我的工厂这里，供应链涵盖的包括master planning，material planning/procurement，物流和关务，仓库管理，但是我们也通称物流部，不知道我对供应链的理解和楼主的理解是不是符合。

另外，在供应链这个里面，哪个方面是重点呢？我只经历过这一个公司，所以不是很明确。我目前的理解，应该在procurement这块

回答：供应链是美国人的说法，而物流是日本在战后提出的概念（如果一定要追究，其实是中国最早提出的，创始人可以说是诸葛亮，呵呵）。我最初在考国家高级物流师的时候，一个国内权威培训机构的讲师说物流和供应链是分离的，但是后来我就这个问题问过香港中文大学的教授，他说供应链是包括物流的，现在也比较认同这个概念，而且在大多数美资制造业中，供应链的职能部门的organization chart也通常是将物流放在供应链的下属部门，之所以很多公司没有专门的物流部，是因为目前物流与关务都外包给了第四方物流公司。所以，在自身是工厂的企业，都会设物流部来协调出口关务和仓储运输问题，而在一些没有自己工厂的企业(现在很多在中国的欧美企业办事处都是找台湾企业代工）不会设有物流部因为EMS/CM厂都已经帮助代理了这样的功能。

在国内大多数民企和国企中，供应链的称呼会更少。

2.楼主提到这考CPIM证书，我是今年刚刚接触到这个证书，但是对他的受认可程度不是很确认，所以一直没决定下来考（另外，这个证书考试费用对于现在不是个小数目，所以比较慎重了一些），想请问一下这个证书的作用如何？当然，我是指除了对自己知识的提高，在换工作的时候受不受认可？如果比较不错，我该开始准备了，关注了很久，一直没决定下来。

回答：证书的作用，真得很难讲。你能说你大学考的四级和六级证书在你后来的英文交流中的作用大吗？证书职能做参考，而且有时候这个参考还真的说不准对你的职业发展是否”有用“。单说换工作，在一些美资企业的认同度还是比较高的，（如HP, APPLE,JABIL，DUPONT)就地域来讲，上海供应链制造行业对该证的认同度要高于深圳。但是有时候不一定是正面影响，举个真实的例子，去年我在微×公司，我们部门要招一个人，在对一个面试者的讨论中，我看到A有CPIM证书而B没有，于是投了A的票，但是我的同事新加坡人就不赞同，她认为B的工作经验多（年纪大于A）而且学历是大专所以工资可以给的低些。因为新加坡同事级别比我高所以她的意见占主导。最后选了B。所以公司招人有时候并不是择优而选，站在老板的位置想，第一，能做事，第二，花费少。这些问题很实际，所以不能拿某个证书作为给自己生职加薪的筹码。职场不是在学校，不是大家考试考第一就可以的，太多综合因素了。很多证书在国外都和证书持有者的薪资直接挂钩，如果博士，研究生的起薪都是一样的标准，但是在中国不是，在中国的外企也不是，举个例子来说，在我曾经任职的某公司，美国供应链员工持有CPIM或者CPM证书的，就会拿到相应的薪酬（参考APICS的薪资调查数据），但是中国员工不会按照这个标准。

3.我对自己的目标是supply chain manager，算是个中长期的计划吧，不是很远大，算是比较实际一点，呵呵。想请教一下该怎样来发展比较好呢，或者说该去侧重积累什么方面的经验呢？ 我之前两年是生产计划，今年刚刚转到procurement，该怎样来侧重哪个方面呢？比如说procurement经验是不是更重要一些？有没有必要将来再转到关务物流方面再积累一些经验？

回答：我觉得你能转到PROCUREMENT锻炼两年是很好的，多积累sourcing的经验和谈判的经验，这里面不知道你具体工作是负责哪种类型物料的采购，总之不要做纸上谈兵的采购，我见过太多采购员，英文或者国际贸易专业，当谈到工程问题的时候就底气不足，多去了解制程和物料的机械或者电子特性，因为在很多时间这些工程问题都和生产交期息息相关，培养自己解决问题的思维方式，不要单单地就是打电话找催供应商，要引导供应商，管理供应商，这里面很多学问，需要在日常工作中仔细体会。建议你多参与生产的不同过程，因为在不同时期供应链的管理的侧重点都是不同的。

Supplychain真的是一门很值得探讨和研究的学问，而且可以结合在生产生活的方方面面。我目前公司的方向就是帮助客户策划供应链解决方案，我觉得能把理论运用于实际，并用实际来丰富理论，是很有成就感的事情

案例

职业发展路径 供应链 篇2

MOOC平台是教育技术与信息技术发展、结合的产物,它的出现使优质教育资源低成本、高效率地向社会开放成为可能。MOOC在我国的发展,为改变我国教育发展不平衡的状况提供了条件。当前风起云涌的MOOC浪潮,也已开始受到企业界的极度关注。根据Future Workplace的调查,有70%的企业主管认为有机会将MOOC应用于现有的企业培训方案之中。MOOC创业平台的建设主要包括职业测评、MOOC云课堂、任务系统三大模块。本文主要根据MOOC平台建设的技术性要求,对国内高等教育MOOC平台建设中存在的基础设施建设、大数据挖掘、学生评价系统建设、个性化和社交性学习模式构建等技术性问题进行相关研究。

1 研究目标

以人才培养产业链的角度构建新媒体交互式MOOC云课堂教学实践平台,形成集人才培养、师资培养、教学管理、知识管理、企业招聘及企业培训的综合型服务平台。为了实现这个目标,经过对各个MOOC解决方案的比较和分析,本文选择了Edu Soho平台作为研究对象,通过对平台本身的剖析,了解平台架构,理解运作原理,在此基础上,对学生互评作业系统和短期内负载预测进行了研究,实现了一个满足用户个性化定制需求的MOOC平台。

2 研究内容

以行动研究法为主导,以问卷调查法、访谈法、个案研究法、实验法、文献研究法及观察法为辅助,在理论梳理、框架搭建、实验操作、数据收集与分析的基础上,建立通过互联网实现在线互动学习的“新媒体交互式MOOC云课堂教学实践平台”,并基于该系统进行教学实践。新媒体交互式MOOC云课堂教学实践平台由职业测评系统、课程发布学习系统、在线题库考试系统与威客系统共同构成。

3 实施方法

经分析对比,系统核心采用了Edu Soho慕课版的MOOC源代码解决方案。通过阿里云搭建了MOOC基础的平台。并且通过Discuz Ucenter用户中心连接了KPPW威客任务系统,实现账号系统联通的目的,最终完成了目标。核心特点如下。

第一,以“短视频(10分钟左右)+交互式练习”为基本教学单元的知识点/知识体组织模式和学习模式。所谓交互式练习,是指在看完视频之后系统配有几道相关习题,并即时检验学习效果,形成一定交互。

第二,借重交互式练习的即时反馈。交互式练习是种形式,其最重要的应是即时反馈,即学生做完练习后,程序能够即刻告知正误,其对学生不无裨益。

第三,基于“学习大数据”的个性化服务。MOOC能够记录每个学生的学习行为,可明确反映已看过的视频和所看时间,进而形成诸多的数据关联,了解学生学习的症结和进度,为学生提供个性化的建议。

第四,依托社交网络的互动交流。MOOC注重依托的社交网络更能调动起当下学生的交流积极性,其不仅具有可视的学习过程,亦能辨识学生学习程度的高低。同时MOOC依据社交网络满足大规模学习者的作业交流审阅,并根据长期的观察,掌握学生学习水平的区分度。

4 项目总结

课题的重点有两个方面,第一是知识库平台建设,第二是企业业务合作平台建设。知识库平台的难点在于技术实现和内容实现方面。技术方面需要构建一个多用户,可协同工作、可评分的网络系统平台。而内容方面需要授课教师以企业用人标准和需求来规划和设计课程内容,并设置难度梯度合理的训练任务。企业业务平台的难点也在于技术实现和内容建设方面,需要建立一个多用户权限,具有任务发布接受,资金中转交易等功能的威客平台。同时,在平台搭建完成之后需要由企业用户发布外包业务,初期需要一定时间进行宣传和大量推广。

课题主要观点是以创业孵化器的思路来构建MOOC实践教学体系,引导学生主动的研究和提高自身能力。完成以学生为中心的教学指导体系,教师只负责为学生提供专业知识技能方面的辅助。在一定程度上实现学生按照兴趣和爱好自由的选择学习和研究方向。同时,使IT技能教学过程的理论教学与真实案例相结合,将真实的企业项目穿插到理论教学环节当中,更好地完成基础能力的培养。通过对行业发展趋势和国外优秀经验的观察,最终形成相适应的训练系统和激励机制来鼓励创新活动,营造创新环境和氛围,进而推动创新教育的发展,培养毕业生的创新精神,提高毕业生的综合素质。

摘要：MOOC在近四年的快速发展中引起了广泛的重视,逐渐成为在线教育全新的主流方式。目前的国内外大部分MOOC平台是一种大而全综合式的复杂项目,运营模式类似于天猫B2B2C平台,是面向全球开放的大型公开课程平台。而在实际职业教育的环境当中,需要一种符合人才培养产业链的一种定制化MOOC系统,实现可以进行人才测评、培养及输出的解决方案。本文的目的在于构建一个模块化的MOOC平台,满足IT职业教育个性化定制的需求。

关键词：MOOC,IT,职业教育,高职,人才,应用链

参考文献

[1]马金钟.依托MOOC平台的高校课程联盟运行机制及实施策略[J].中国电化教育,2014(12).

可持续供应链的路径 篇3

理念先行

“最重要的就是要把可持续性、可持续发展作为商业模式来思考。可持续性必须成为公司最基本的基因，否则，在实践中执行这一理念将会很难。”如大众汽车集团供应链经理Julia Schwarzkopf所说，没有在战略层面树立可持续的发展理念，在实践中执行相关CSR政策时将是“不可持续的”，甚至会很难贯彻。

理念先行的表现形式之一是企业要制定相应的规章制度。在大众汽车，公司有一些最基本的指导原则，包括商业的伦理道德、人权、工作状况、环境标准，而这些指导原则是针对全部供应商和整个行业的。

合作是基石

“很多社会问题，单靠企业是不能解决的。所以需要商业协会、政府和非政府组织帮助我们克服这些困难。”德国奥托集团企业社会责任经理白玛琳说。在讨论中，诸多嘉宾持有和白玛琳相同或相似的观点，他们认为打造可持续的供应链，合作必不可少。

其中，企业和供应商的合作显然是不可或缺的。“对于企业来说，要去帮助供应商承担自己的责任，同时分包商也要意识到所采取的行动应该用一种负责任的方法去开展。也就是说，从供应链的上游到下游，所有合作伙伴要有一个共同的社会责任目标。”欧洲对外贸易协会商界社会责任倡议（BSCI）利益相关方关系经理Sabine Van Depoele说，采购商和供应商之间应通力合作，共同进步，在供应链中创造可持续的级联效应，确保企业社会责任的落实。

巴斯夫在中国推进的1+3项目无疑是供应链可持续发展的一面旗帜。这个2006年的项目，已经开展了三轮，拥有27个成员。让巴斯夫全球高级副总裁关志华感到鼓舞的是，“我们第二轮的合作伙伴也已经开始在自己的供应链上推行可持续标准。”

这也在一定程度上诠释着Ecosense执行总监Thomas Koenen对于供应链透明度的理解，“供应链一定要有很高的透明度和可持续性，这不是可以有的一种做法，而是必须有的一种做法，”Koenen表示，不管大企业还是小企业，都是相互依赖的，不能由大企业指令小企业做什么，双方必须找到谅解和共识，充分利用各自的优势。

合作并不仅仅局限于企业之间，还需政府、行业协会和其他利益相关方的合作与支持。中德CSR项目就一直与中国的企业和机构合作，解决相关社会问题。例如，中德CSR项目跟德国零售公司合作，来提高中国供应商企业社会责任的意识。为此，项目专门培训了相关的咨询公司，“让他们能够给当地提供更好的培训，满足中国企业的需求。培训取得了很大的成效。比如企业生产成本降低了10%，社保覆盖率从10%提高到100%。”中德CSR项目主任鲁德福说。

培训、鼓励重于审核

对供应商进行审核是供应链管理环节中很重要的一环，但重复的审核会造成大量的资源浪费和时间消耗。“我们有很多供应商一年大部分时间都在应对客户的审核，这种方法是不可持续的。”飞利浦全球供应商可持续发展总监张治海说。为减少这一“消耗”，飞利浦加大了培训力度，每年为中国的200家供应商组织约十次培训。飞利浦希望通过培训而不是审核将信息传递到供应商的工厂和实践中，希望通过培圳让供应商自己主动来承担社会责任。

在打造可持续的供应链时，企业还可以将CSR绩效的提升与其业务挂钩。林德集团亚洲策略采购总监王闰曦表示，林德集团制定了供应商行为规范，涵盖了诸多方面。其中，在实践中，林德集团规定，会优先采购CSR绩效比较好的供应商的产品，以鼓励供应商积极履行社会责任。

创新是活力

在供应链建设中，创新也是一个频繁被提及的词汇。玫琳凯（中国）化妆品有限公司的生产制造副总裁殷涛介绍的创新案例，就极具代表性。2007年，位于美国达拉斯的玫琳凯总部启用环保可降解生物材料作为填充物材料。受此启发，玫琳凯中国也在中国积极寻找类似供应商。经过半年搜寻，走访了20家供应商后，玫琳凯最终与国内唯一一家生产生物可降解材料的企业达成了合作意向。随后，玫琳凯中国和该企业经过一年的摸索，对填充物生产设备进行改造，最终生产出适合化妆品包装的环保填充物，并推广到全国。而此次创新也带来了双赢的效果，“这家公司跟我们合作后，成本下降，公司业务得到扩大。”殷涛说。

均衡不可或缺

在可持续的供应链建设中，除了上述措施外，还应考虑均衡的问题，均衡不仅是企业自身的均衡，还包括整个供应链的均衡。

“要建立可持续的供应链，需要寻找三个均衡点。”商务部世贸司一等秘书苗燕民说。首先，单个企业要考虑均衡，即企业决定要履行社会责任的时候，短期的成本往往是要增加的。因此，企业需要在短期的生存和长期的竞争力之间找到均衡点。

第二个均衡点是同一产业链内部上下游企业之间的均衡。苗燕民介绍说，目前，有些行业内，供应链倒挂情形严重，“供应链下游企业承担责任多，却获益少。而上游企业在环境、社会责任方面负担责任少，获利却很多。”苗燕民说，这样的产业链是不可持续的，也是不稳定的。因此，在供应链内要提倡利润共享，责任分担。

而产业链和产业链之间，也就是同一行业之内，也要找一个均衡点，也就是共性和差异的均衡点。他表示，“作为产业链的成功标准来说，同一标准是需要存在的。但是如果你在北京吃的烤鸭也是汉堡的味道，世界的丰富多彩性就会失去。因此需要在产业链之间找一个均衡点，这也是中国成语里说的和而不同。”

职业发展路径 供应链 篇4

新版GSP的到来让企业感触最深的是很多细节问题都涉及到投入,需要购置相当数量的设备来保证我们的全程跟踪。

另在冷链仓储方面企业也遇到了一个困惑,新版GSP对温湿度的探头要求很高,一般一个2万平米左右的仓库就需要布置将近200个温湿度探头,对大型流通企业来说将是一个不小的投入,而一些大型跨国企业反映他们的工厂GMP并不要求这么多的探头。这就涉及到标准如何落地,新版GSP和GMP之间如何衔接的问题。

第三,如果是跨省业务的话,很多的冷链商品必须要上飞机,而按照新版GSP的要求,冷箱要求外带温湿度记录仪,有时一件冷链商品运输费用和包装极其昂贵,而这个箱子的回收并没有特殊的途径,当费用直线上升的话,企业可能就会考虑放弃空运选择公路运输,如选择可以回收包装箱的中铁快运来进行运输。而这时又会遇到客户响应速度比以前慢的问题,这是企业在发货过程中首先遇到的问题。

然而对药企来说,产品最终到市场上是否可以继续保证产品质量,最重要的环节是下游经销商,它的管理体系是否健全非常重要。而制药企业需要建立相应的冷链管理操作流程和质量管理体系,对下游经销商要管理到所能覆盖的范围。当某些产品形成区域性扩张时,我们会更加注重考量经销商是否具备相应的条件。

当仓库存储空间不足时,也可能会选择第三方物流,在合作前,质量团队会对物流公司的仓储管理进行考核。运输是一个动态的过程,假如找一家运输商,有些设备可能今天是好的,但过两年可能就出问题了,所以认证也是个很大的问题。无论是药企还是整个医药流通行业都需要加强上下游团队协作的管理。

在设备供应上都有一个安装调试的过程,实际上,设备的维护非常重要,设备提供商需要提高设备的管理和运营能力,不断实现技术升级。

职业发展路径 供应链 篇5

摘 要: 随着经济的发展和人类对环境的影响增大，生态环境保护也越来越成为世界各国政府和人民共同重视的问题。以此为背景，阐述我国现代企业实施绿色供应链管理的迫切需要，对于企业如何施绿色供应链管理，提出了一些思考与建议。

关键词: 绿色供应链；供应链管理；现代企业；发展

一、引言

随着中国经济的发展，国际制造业向中国转移，中国成为国际制造业中心。与此同时，中国正处于工业化时期（制造业高速发展时期），中国制造业在国民经济中举足轻重。中国的制造业规模壮大必然要求供应链管理的迅速发展。

面对全球化的国际竞争，中国制造业面临着前所未有的挑战和机遇。2009年12月7日, 联合国气候变化大会在童话王国丹麦首都哥本哈根揭幕，大会被认为是“拯救人类的最后一次机会”,提出了绿色生产、绿色消费和绿色物流等符合可持续发展的要求和人类生存发展利益的具体问题。在这种大背景下,我国制造业在发展壮大的同时会遇到越来越大的环境压力。我国制造业要想在国际市场继续保持竞争优势,就要树立绿色企业形象。

二、绿色供应链管理

1、绿色供应链管理的内涵

绿色供应链的概念最早由美国密歇根州立大学的制造业研究协会在1996年进行的一项“环境负责制造（ERM）”的研究中首次提出，又称环境意识供应链（ECSC）或环境供应链（ESC）是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产商、销售商和用户，其目的是使得产品从无聊获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响最小，资源效率最高。

2、绿色供应链管理的意义

绿色供应链管理是从环保角度出发建立的。在传统的工业生产中，企业很少注意到生产对环境的污染和破坏。对能源的利用率也不高，因此地球的整体环境受到严重的影响。同时不管是可再生能源还是不可再生能源都受到很大程度的损坏。在经济快速的发展条件下，环境、能源逐渐成为人们关注的焦点。越来越多的学者提出可持续发展的观点，并且把可持续发展的观点引入到供应链管理的研究领域中，对两者进行研究整合。绿色供应链把环境保护融入到供应链中，以达到绿色制造为目的。充分利用具有绿色优势的外部企业资源，并建立战略联盟，使各企业分别集中精力去巩固和提高自己的绿色制造核心能力和业务。虽然绿色供应链是供应链在绿色制造中的应用，但由于涉及生产和使用过程中材料的性能和对环境的影响，以及资源循环利用等内容，因此它在技术上的要求比供应链高得多，理论上的研究也会复杂得多。绿色供应链拥有比传统制造模式更高的经济效益、环境效益和社会效益。有更深刻的内涵和更多的内容，因此需要继续的深入研究。

3、绿色供应链管理对我国企业的推进

绿色供应链要求从环境的角度对供应链体系进行改造, 形成环境共生型的供应链系统, 即改变原来经济发展与供应链、消费生活与供应链的单向作用关系, 在抑制供应链对环境造成危害的同时, 形成一种能够促进经济发展和人类健康发展的供应链管理系统, 也就是要向绿色的循环型供应链转变。它既包括各个单项的绿色供应链作业也包括为实现资源再利用而进行的废弃物循环供应链, 是供应链操作和管理全程的绿色化。

哈佛大学教授 Nazli Choucri 曾经说过：“如果一个企业想要在竞争激烈的全球市场中有效发展，它就不能忽视日益明显的环境信号，继续像过去那样经营„„对各个企业来说，接受这一责任并不意味着经济上的损失，因为符合并超过政府和环境组织对某一工业的要求，能使企业减少物料和操作成本，从而增强其竞争力。实际上，良好的环境行为恰似企业发展的马达而不是障碍。”从中，我们可以看出实施绿色供应链管理对企业的意义。实施绿色供应链管理，让企业有能力充分满足越来越高的绿色消费需求，同时通过减少物料成本和操作成本，增强企业的竞争力，从而形成自己独特的竞争优势，在激烈的竞争中脱颖而出并取得长远发展。当然，实施绿色供应链管理，还具有明显的社会价值。绿色供应链管理可以说既是我国制造业的内在要求也是保持持续发展的重要措施与手段。

三、基于绿色供应链管理的我国企业发展策略

一直以来，由于中国制造业的发展被誉为“世界工厂”，但这并不等同于“经济腾飞”。诚然，“世界工厂”的发展模式能带来的一夜暴富的短期经济效益，但当今的中国需要的是百年的伟大复兴而非十年的昙花一现。为了实现这样的目标，我们应该把世界工厂变成世界市场，为我们的子孙后代留下一个良好的发展环境。要改变这一状况, 必须走绿色供应链之路。基于绿色供应链管理的我国制造业发展模式就是对其有益的探讨。这一模式要求企业实施绿色供应链管理, 企业群体重视对顾客进行绿色消费的宣传，社会层面上要求政府通过规范、引导为我国制造业企业提供一个公平合理的竞争环境。

1、企业个体实施供应链管理主要内容

实施绿色供应链管理，首先要强化节约企业的各项投入资源意识，帮助企业达到真正意义上的绿色运营，从而做到本质上的环保，实现中国企业的可持续发展。①将绿色理念渗入到企业文化

企业要实施绿色供应链管理，首先要树立绿色理念，变传统的以短期物质利益的追求为可持续发展的长远观念，视保护生态环境为企业的基本任务，促进生态与经济的协同发展。企业绿色供应链的实施要靠所有企业成员的一致认可，要把绿色理念灌入到管理层、控制层和作业层，通过他们的有效沟通与配合, 利用信息流(包括商流和资金流的有关信息)与物流的有机协调, 实现企业绿色供应链管理的总体功能。

在发展的初期，管理层对绿色供应链管理的支持具有决定性作用，绿色供应链管理是一种战略管理，管理层要制定一系列的有关节约资源、减少废物等自身标准，积极提高整条供应链乃至整个行业的环保水平。把绿色理念渗入到企业文化，让企业员工了解企业的环保意识，以期建立共识，促使企业的行为方式发生改变。②供应商的选择与管理

在绿色供应链管理下，选择正确的供应商可以保证企业绿色供应链的顺利进行；供应商数量的选择涉及到企业成本的高低，因为新型的运作关系需要减少供应商的数量，从而使短期成本最小化；同时优质的供应商是绿色供应链的无形财产，可以为企业创造巨大价值。所以实施绿色供应链管理的企业选择的供应商时应该把环境项目纳入自己的评价体系，从而保证与自己合作的供应商都具有相应的环保意识和环境管理能力。另外，由于企业业可以对供应商进行培训，培训内容就可以包括绿色意识。通过绿色营销与客户建立关系，并通过对产品监管减少使用过程中的环境影响。

③绿色供应链的制造环节

制造企业在实施绿色供应链管理的同时必然要综合考虑到环境影响和资源、能源消耗，从而借助于各种先进制造技术、制造工艺、管理技术，使得产品在生产、包装过程中，对环境负面影响最小，资源利用率最高，使企业效益和社会效益协调优化。这也就是我们通常所说的绿色制造。绿色制造要求我国制造业采取绿色产品设计、绿色工艺（制造工艺、废气处理工艺、污染处理工艺）设计、计算机和信息处理技术等等，对企业的技术、资金、人力等方面都要求较高。

2、企业群体重视对顾客进行绿色消费的宣传 ①突出促销的绿色特性

绿色促销是通过绿色促销媒体，传递绿色信息，指导绿色消费，启发引导消费者的绿色需求，最终促成购买行为。可以通过广告对产品的绿色功能定位，引导消费者理解并接受广告诉求。通过企业公关人员参与一些公共活动，诸如发表文章、演讲、影视资料的播放等广泛与社会公众进行接触，增强公众的绿色意识，树立企业的绿色形象。

②绿色营销渠道策略的建立

绿色营销渠道是绿色产品从生产者转移到消费者所经过的通道。企业可以通过启发和引导中间商的绿色意识，建立与中间商恰当的利益关系，不断发现和选择热心的营销伙伴，逐步建立稳定的营销网络。注重营销渠道有关环节的工作。为了真正实施绿色营销，从绿色交通工具的选择，绿色仓库的建立，到绿色装卸、运输、贮存、管理办法的制定与实施，认真做好绿色营销渠道的一系列基础工作。

3、政府对我国制造业实施绿色供应链管理的作用

①制定和落实相应的监督惩罚管理措施。

一直以来，我国中环保规划方面明显滞后于经济社会的发展。虽然制定了一些相应的发了条例，但流于形式，缺乏有效监督，惩罚力度不够，效果难以令人满意。这一点上，我国政府可以借鉴国外环保立法的基础上，建立符合中国国情的具有中国特色的环境保护法律体系，并且严格执行。政府可以通过增加对有污染活动的税赋、减少收入所得的税赋、采取排污费、使用费、排污权交易等做法来使得行为主体的私人成本等于其社会成本。

②针对企业的绿色技术创新和设备跟新给予政策保护和补贴。

政府可以通过增加对有污染活动的税赋、减少收入所得的税赋、采取排污费、使用费、排污权交易等做法来使得行为主体的私人成本等于其社会成本。

③政府要注意绿色知识的宣传。

普通消费者并不能完全区分产品和绿色度价格等问题，因此在私人解决信息的成本过于高昂时，应该由政府来通过公共信息的方式来提供。政府应该宣传产品相关知识让消费者了解如何辨识产品的特征等。同时要在全社会宣传环保和可持续发展的重要性和紧迫性，唤醒社会组织和公众的环保意识，未实施绿色供应链管理营造良好的舆论氛围和社会环境，培养公众的绿色消费意识，把绿色思想贯穿于整个消费活动之中。

四、结束语 随着我国企业环境保护意识的提高，环境保护法律、法规的完善和实施，绿色供应链管理模式将会被越来越多的企业所接受，它深刻地体现出了企业的绿色形象，代表了现代物流发展与环境的协调，也必将成为代表21世纪企业供应链管理的主题，从而促进我国经济社会的可持续和协调发展，构建环境和谐型社会。

参考文献：

职业发展路径 供应链 篇6

对中国零售业的供应链管理现状进行分析，指出存在“观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足”等缺陷，进而指出我国零售业企业供应链管理的发展对策，从而提高零售企业的核心竞争力。

一、中国零售业企业的供应链管理现状

供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出我国零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。

（一）供应链管理观念落后

所调查的零售企业中89.6％的企业不理解供应链和供应链管理，80.6％的企业根本没有设置供应链管理部门，就不到20％的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

（二）与供应商的伙伴关系尚未建立

调查显示，大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业（44.8％）与供应商的合作时间在一年至两年。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

（三）物流系统效率低下

生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，85.1％的零售企业以及65.2％的制造业企业自备运输工具，94％的零售企业以及97.2％的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。

（四）支撑技术应用不足

61.2％的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6％的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。

62.7％的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够，只有38.8％的企业在网上公布商品信息，17.9％的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

二、中国零售业企业加强供应链管理的对策

（一）转变观念

传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情,就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。

（二）与供应商建立战略联盟

传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定。信息彼此封闭。设施重复浪费，实际上对双方的共同利益造成了损害。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。

（三）进行业务流程重组

供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面。

1、企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。

2、部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色,重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前,比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。

3、企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR，以实现对整个供应链的有效管理。

（四）优化物流配送系统，加强库存管理

如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下：

1、建立配送中心的中央管理运送模式。集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型连锁集团而言优势极为明显。

配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。它可以从总体上布局，充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。

2、JIT以及快速反应。零售企业应该采用ECR或QR等供应链管理手段，由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”，缩短提前期，用大量的小额订单取代过去的大额订货，从而使得配送中心减少无效库存，并提高反应速度．

3、供应商管理库存。供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳服务。

（五）第三方物流管理

零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司，从而将精力主要集中于核心业务，而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金。

（六）实现信息化管理

信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，并且在各企业间实现信息的快速传递。

三、结束语

职业发展路径 供应链 篇7

关键词：大型客机,供应链风险,传播路径

现阶段我国大型客机主制造商综合能力相对较弱, 众多国内供应商长期拥有的“军工文化”和大量“合资”研发等加大了协同难度。历史上看, A380和B787的多次延期交付对两公司和众多用户造成了巨大损失, C919将中央翼盒材料从原定的碳纤维改为铝锂合金以降低成本的方案, 就导致首飞推迟1年。我国大型客机协同研制之路必将遭遇到种种风险, 识别并分析风险传播路径, 提出恰当的风险预警和应对策略, 是协同研制迫切需解决的重要问题。

1 文献回顾

大型客机研制具有集成性、分布性、异构性和协同性等特点, 仅靠一个国家或企业的自行研制不符合航空产品研制规律。目前, 国内外对于大型客机协同研制供应链风险传播路径的研究并没有形成完整的、系统的理论。在大型客机或大型复杂产品供应链风险方面, 文献[1]从风险管理的角度对国产首架大型客机研制项目的风险进行了研究。文献[2]通过对我国目前国产大飞机面临的现状的研究, 从供应链角度对我国国产大飞机未来发展提出了设想。文献[3]通过分析制造网络的传导机制, 从大型复杂产品制造的角度, 研究了供应链制造风险的传播与控制。文献[4]采用SCOR模型分析并识别了大型客机协同研制供应链风险。文献[5]通过采用案例分析方法, 对风险因素及其后果的作用路径进行了研究。在供应链风险的传播及路径分析方面众多专家学者也做了大量理论研究。文献[6]从全局的角度研究了开发大型复杂产品的风险协调与控制的方法。文献[7]从产业链角度用复杂网络演化模型研究了风险的传播。文献[8]运用复杂网络理论剖析了供应链网络的风险传播机理。文献[9]从利益相关者权利对称性视角研究了复杂产品创新风险的产生机理。

综上所述, 很多学者从不同角度对大型客机的供应链风险管理及复杂产品供应链风险演化与传播做了大量较为深入的研究。但是对我国大型客机项目协同研制供应链风险传播路径进行有针对性的研究还比较少, 且不够系统全面, 笔者通过大量调研分析, 对我国大型客机项目供应链风险因素进行识别, 并从三个方面对其传播路径进行分析, 最后有针对性的给出适当建议。

2 基于SCOR模型的大型客机协同研制供应链风险因素识别

大型客机项目SCOR模型的结构框架包含五个基本的管理流程, 即计划、采购、制造、配送、产品支援 (或退货) , 每个流程都有一个支持系统, SCOR模型基于每个管理流程的支持系统, 对供应链风险进行有效识别, 如图1所示。

3 大型客机协同研制供应链风险传播路径分析

基于SCOR模型可以识别出大型客机协同研制供应链各个阶段的各类风险, 可以看出各类风险之间存在不同程度的交叉、融合、变异、延续以及扩大等, 这些风险如果管控不当将导致大型客机协同研制供应链中断、技术信息泄露、供应链资金不畅等, 风险之间也沿着一定的路径进行传播与演化。下面分别从这三个方面对大型客机协同研制供应链风险传播路径进行分析。

3.1 大型客机协同研制供应链中断风险传播路径分析

3.1.1 供应链中断风险

大型客机供应链是多层级的, 而且每个层级具有多个企业交互形成网状结构 (如图2) , 一旦供应链的某一环节发生中断时, 会导致整个供应链网络的中断, 从大型客机供应链中选取最基础的一段供应链模式就能分析出中断风险的传播路径, 即“次级供应商—机体 (或系统) 供应商—主制造商—客服中心—航空公司”。在这一传播路径中, 可以分为大型客机供应链上游环节中断和下游环节中断。如果供应链基本模式中的“次级供应商—机体 (或系统) 供应商环节”或是“主供应商—主制造商”由于某种原因发生中断, 那么就会导致下游的“主制造商—客服中心—航空公司”各环节由于上游环节的中断逐级缺少资源而中断。同样的, 如果供应链的下游环节“主制造商—客服中心—航空公司”发生了中断, 也会导致整个供应链网络的瘫痪, 只是不同的在于下游环节的中断会导致上游环节的库存过多或资源过剩而不是中断, 将增加企业的成本并且有可能使企业处于待生产状态, 这样会使得上游企业不得不选择退出供应链环节, 最终导致供应链的断裂。

3.1.2 供应链中断风险的传播路径分析

大型客机的供应链中断风险可能出现在供应链的各个环节之间, 包括主制造商、机体供应商、系统供应商、次级供应商、航空公司等, 在这些环节之间的具体作用路径如表1所示。

3.2 大型客机协同研制供应链技术风险传播路径分析

3.2.1 技术信息泄露风险

信息共享是大型客机协同研制供应链建立并管理的基础, 由于供应链系统的复杂性, 需要协调的方面太多, 信息在这种情况下传递往往会存在泄露的风险。信息技术泄露的主要表现有: (1) 各级各类供应商泄露技术信息:主制造商往往会把自己的相关技术信息与各级各类供应商不同程度共享以获得供应链的高效运行, 因此就有可能导致泄露信息。 (2) 主制造商、航空公司等泄露技术信息:主制造商或航空公司泄露各级各类供应商共享的技术信息的风险也是很常见的, 如采购价格的泄露等。 (3) 第三方企业泄露技术信息:由于大型客机属于技术密集型产业, 这些技术和信息是很多同行业竞争者想获得却无法得到的, 有时往往会为了自身利益而向第三方信息搜集公司高额购买竞争对手的技术和信息。 (4) 供应链信息系统泄露技术信息:大型客机的供应链过于复杂, 其高效管理离不开各种信息系统及网络技术, 在实际操作中会因为系统或网络的问题导致技术信息的泄露。

3.2.2 技术工艺风险

大型客机技术设计是供应链上游的重要环节, 工艺的好坏将直接影响后续各个环节的正常运行和项目的成败。在进行工艺设计时, 如果存在差异, 便会导致后续诸多风险的产生, 影响供应链工艺技术的主要因素如图3。

3.2.3 供应链技术风险的传播路径分析

大型客机协同研制供应链技术风险一旦发生, 将对整个项目的顺利开展带来巨大威胁, 直接导致项目失败或给后期市场化运作带来无法估计的困难, 如表2所示。

3.3 大型客机供应链财务风险的传播路径分析

大型客机项目是一个耗资巨大的项目, 对各供应链主体的财务是巨大考验, 主要体现在两个方面, 一是资产, 二是成本。对于大型客机供应链来说, 财务风险主要有正向传播、逆向传播和辐射传播三条传播路径。

3.3.1 财务风险的正向传播路径

财务风险的正向传播是指财务风险从供应链的上游传播至下游, 即财务风险从供应商开始逐渐传至主制造商甚至航空公司, 如:起落架供应商企业的财务发生风险而导致生产的停滞或滞后, 带来的后果将是主制造商的总装进度延缓, 甚至直接导致交付延期, 主制造商将因此承担无法弥补的延期交付损失。

3.3.2 财物风险的逆向传播路径

财物风险的逆向传播就是财物风险从供应链的下游传至上游, 和正向传播方式相反。仍然以起落架供应商为例, 当航空公司的财务产生风险时, 将会导致延期订货甚至取消客机的订单, 导致主制造商的订单也会延期或取消, 该风险逆供应链而上, 必将导致起落架供应商的库存积压, 资金流入减少, 最终产生巨大的财务风险。

3.3.3 主制造商财务风险的辐射路径

大型客机项目的主制造商作为整个供应链体系的核心, 对整个供应链的有效运作起着至关重要的作用, 当主制造商的财务发生风险时, 就会像计算机网络的辐射拓扑结构一样, 一方面对上游的机体和系统供应商企业的财务造成风险, 另一方面, 也会对下游的客服中心和航空公司产生影响。

4 大型客机协同研制供应链风险传播的管控策略与建议

结合对大型客机供应链中断风险、技术风险和财务风险传播路径的分析, 对风险的管控策略与建议如下:

4.1 中断风险管控策略与建议

(1) 建立完善的大型客机供应链风险管理计划, 进行自上而下的监督。 (2) 预测、识别大型客机供应链环节的中断风险, 在供应链建立之初, 根据大型客机供应链的特点, 预测可能会产生的中断风险, 有效地在中断风险产生或恶化之前将其遏制住。 (3) 提高需求预测的准确性和建立安全库存以防止中断。 (4) 建立有效的中断风险应急机制。对于供应中断风险, 要与供应商保持有效联系并及时督促供应商交货;对于生产运营中断风险, 要成立应急处理小组来解决生产运营问题, 建立健全供应链内部的沟通交流机制, 协调供应链的内部运营。

4.2 技术风险管控策略与建议

(1) 建立健全技术信息泄露的识别机制。大型客机供应链复杂, 技术信息的的泄露方式也是多样的, 因此必须建立并完善一套技术信息泄露的识别机制, 能够预测、识别潜在的泄露风险, 并在此基础上制定有效的应急防范措施。 (2) 与供应链内外部企业签订严格的保密协议。 (3) 加强网络安全的管理水平与能力。建立供应链网络安全系统, 引进高水平网络安全技术人员, 增加网络管理的主动权。 (4) 建立健全供应链技术信息泄露应急机制。对于大型客机供应链来说, 技术信息的泄露有时在所难免, 当技术信息泄露风险发生时, 能够采取有效的应急措施将损失尽可能降低。这就要求企业在充分认识技术信息泄露的基础上, 预先建立一套有效的应急机制, 当泄露风险发生时能够迅速遏制损失的进一步扩大。

4.3 财务风险管控策略与建议

(1) 充分预测供应链各主体财务能力。 (2) 加强大型客机供应链伙伴间的沟通和信任。充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势, 同时考虑合作伙伴的合作成本与适应性, 从供应链整体角度出发进行风险调整和优化, 加强整个供应链的财务风险控制能力。 (3) 促进大型客机供应链内部财务业务信息共享。大型客机是资金密集型产业, 所涉及的财务广泛, 有时合作伙伴之间需要知道彼此的财务状况和财务信息作为自身财务战略制定的参考依据。 (4) 利用现代财务技术和手段, 提高大型客机供应链财务信息的准确度。

参考文献

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职业发展路径 供应链 篇8

摘要：文章综述交易成本的理论基础，发现交易成本客观存在，却无法有效从现有总成本中分离并进行合理的财务核算。通过选择单条和多条供应链作为研究对象的差异及其理论意义，对比直接法和间接法的应用要求，着重设计可以定量研究的调查法工作路径。最终得出理论和实践相结合，定性与定量紧密配合才是供应链交易成本核算的最佳选择。

关键词：供应链；交易成本；核算方法

一、引言

本文试图以经济学中交易成本的理论为基础，为供应链中的交易成本核算方法提出分析框架和解决路径，通过对比不同方法达到的核算效果揭示交易成本与企业联合的内在联系，强化交易成本分析在供应链成本中的作用，从而完善供应链成本核算体系，为供应链管理提供实际支持。

二、研究综述

交易成本最早被科斯于1937年提出，经过一段时期的沉寂后在20世纪70年代出现了研究高潮。供应链研究的兴起再次引发了对于交易成本的关注，目前，对于供应链中的交易成本的研究主要集中于探究供应链中交易成本的内涵和外延、分析影响供应链企业间交易成本的因素和寻找控制供应链中交易成本的方法几个方面。

许淑君、马士华等认为交易成本的产生伴随着供应链整个流程的每个环节，它既是供应链管理效率的反映，又决定着供应链竞争优势的确立。这点在供应链企业间的信息流中集中体现。由于单个企业拥有的资源有限，其利用外部资源的行为必然导致大量的交易成本发生，包括发现相对价格的工作、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。供应链企业间的交易成本大致包括：(1)寻找价格的费用；(2)识别产品部件的信息费用；(3)考核费用；(4)贡献测度费用。另外，供应链企业的长期合作建立在利益共享的基础上。利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的，这时会存在索取价格超过应得价格的情况，以至于代理人的仲裁必不可少，这也是供应链交易成本的内容之一。

理论界普遍认可的四个影响供应链交易成本的因素是：(1)人的有限理性；(2)机会主义倾向；(3)资产专用性；(4)信息不对称。虽然人总是致力于对于事物做出理性的分析和判断，但是受到各种客观条件的限制，其往往不能准确对时刻变化的环境做出正确的认识和反应，这就要求个体保持与外界的紧密联系以获取信息，当然会发生交易成本：威廉姆森将机会主义定义为单位和个人都有为自己创造利益的倾向，即使利益的获得是建立在损害他人权益的基础上，供应链中的企业从根本上是合作关系，但是绝对无法排除在个别情形下自利行为的发生：当A企业的某项资产用途单一时，其一旦与B企业进行交易，将面临资产专用性带来的风险，即B企业可以利用该资产无法通过其他途径产生收益做出对A企业不利的行为，虽然从理论上A企业可以寻求法律的帮助，但是花费的成本代价是高昂的：由于交易行为总是存在部分信息被交易双方所知，而另一部分只被一方交易者掌握的情况，故信息的不对称不可避免地带来了道德风险和逆向选择的行为，而交易成本的高低则与信息不对称的程度紧密相关。

汤世强、季建华等在分析了交易成本与供应链战略合作伙伴关系之后提出了供应链中企业构建“虚拟”一体化的核心内容是有效降低交易成本，而主要的途径有减少供应商的数目和建立与供应商长期的联系。

针对交易成本的研究虽然不少，但是很少有学者提出核算供应链企业间交易成本的具体方法。交易成本作为供应链成本中不可缺少的一部分，与企业内部的制造成本有很大不同，很难从管理费用中清楚地分离出来，同时也没有统一的核算方法进行核算。这种困境与集团公司使用固定资产发生的耗费难以分配到各个独立的单位十分类似，由于不同行业的特点迥异，不同企业的状况又参差不齐，导致企业之间发生的交易成本信息难以搜集，相关资料也不会被政府部门或者会计师事务所得到。交易成本的发生虽然清晰可见，但是很难从财务上用货币加以核算。

三、核算方法选择

面对交易成本核算困难的问题，笔者希望能够通过变化思路来尝试分别从定性和定量的角度挖开“冰山”的一角。研究过程中将首先面临研究对象的选取。

1选取研究对象。交易成本普遍存在于各个行业的多条供应链中，如果按照以往研究的思路，仅仅从个案分析，注重对于一个特定行业的特定供应链进行交易成本的核算和分析，如此研究的结论将局限于某一个行业或者更为狭小的领域内，不能充分解释其在更为宽阔的经济环境中的合理性，缺乏足够的应用空间。则选取多个行业的多条供应链作为研究对象就具有了重大的意义。当然，这种方法明显的缺点是范围扩大后导致研究的工作量成倍增长，同时，研究成果的一般性应用于具体的供应链以及其中的企业将成为另一个需要解决的问题，

与之对应，有多行业多供应链的研究，必然可以选取单个行业内部单条供应链进行核算和分析。这种研究对象的针对性更强，一般性自然较差：数据收集的难度较低，结论的实践指导范围自然较小。

如此便产生一个需要研究者权衡的问题，选取何种对象而展开研究，究竟在多链研究和单链研究中怎样取舍是首先需要解决的问题。笔者以为，考虑到上述两种研究对象的特点，两者都有其存在的合理性和必要性。具体分析，选取多链作为对象更适合于对于交易成本定性的研究，既可以得出更具有普遍意义的理论性结论，又避免了定量分析时大量的数据收集和计算工作。相反，单链作为研究对象则可以在多链研究的基础上，着重针对一个特定的目标进行深入的剖析，工作量小且结论的实际应用价值大。

2选择核算方法。

(1)间接法(替换法)。如前所述，由于受制于无法获得原始交易成本数据，首先考虑采用其他的变量进行替换，例如某个供应链中企业的纵向联合度用特定的纵向联合指数来衡量，此指数是通过投入产出矩阵计算供应链中的企业与其所处供应链的相互依赖度结合整个供应链对于供应链流程中发生交易成本的可控程度而综合得出的。而交易成本的可控程度是通过计算现货市场的商品交易量、市场规模、产成品管理和原料供应合同等数据产生。纵向联合指数对风险、产业集中度、资产专用性和纵向联合管理成本4个变量进行回归分析，可以得出交易成本与供应链中企业纵向联合的程度紧密相关，

对于影响交易成本的某个因素，也可以用类似的方法进行替换研究。例如国外有学者选取加拿大林木业中的一条供应链为研究对象，用研发成本的支出强度替代资产专用性。调查表明，绝大多数木材加工企业都与木材供应商进行了后向联合。究其原因，木材加工厂的资产专用性很强，工厂业主对签订合同后的机会主义行为十分敏感，为了更大程度降低经营风险，他们自然会选择与上游供应商、下游经销商紧密合作。这种现象同样发生在出版社和造纸厂之间。研究的结论说明，资产的专用性是影响供应

链企业间交易成本因素当中，作用最为突出的一项，专用性高将必然导致单个企业的经营风险加大，而降低风险的有效途径就是寻求本企业所处供应链中的优质企业进行纵向联合。

显然该方法仍然无法直接衡量出交易成本的大小及从定量的角度分析交易成本与供应链管理的关系，更加适合于定性研究。

(2)直接法(调查法)。事实上。交易成本发生的第一现场是企业之间，原始的成本信息就隐藏在交易行为中，但是管理实践中，没有会计人员会对这部分内容进行专门的核算。研究者为了真正搞清楚交易成本对于供应链纵向联合的影响，就必须亲历亲为，对发生在企业之间的交易行为进行原始数据的采集工作。该项调查工作必然耗时费力，却可以获得比使用替换变量的数据更加直接和准确的交易成本信息。

调查首先应明确某个行业中的成员单位，，解他们之间已经存在的纵向联合，识别是否存在游离于该供应链之外的企业并已独立发挥作用。以及供应链中的供应商交易途径的构成情况，是否选择单一使用现货市场、合同交易、战略联盟、合资企业或者几种形式的组合。落实是否有政府机构或者市场监管部门在供应链运作中发挥作用。上述各种信息都将为下一步的具体分析打下基础，

四、研究路径设计

我们为r便于核算和分析，可以把交易成本分解为信息成本、协调成本和监督成本。具体的分析可以有以下两种路径。

路径一：完成对于供应链中企业的基本情况调查后，需要认真设计调查问卷，保证问题具有较强的针对性与交易成本信息直接相关，同时企业方便理解和回答，数据便于统计和分析。虽然调查希望得到的是货币形式表现的交易成本，但是对于被调查对象来说，直接回答一个准确的金额难度较大，可以转而询问交易发生消耗的时间和人力等，而且并非所有的交易成本都可以反映为货币形式，例如由于信息不对称造成的监督成本，则很难估计不对称发生的概率以及产生的影响。将调查结果分类整理得出信息成本、协调成本和监督成本后，建立方程进行回归分析，整体回归系数的大小将表明交易成本对于供应链中企业纵向联合的影响程度，而回归系数显著的变量即为交易成本中起主导作用的成本内容，

路径二：此方法较前一种需要更少的信息资料，但是对于前期对于供应链企业基本情况的了解要求较高。通过前期调查确定一个主要的交易成本属性，罗列该成本可能发生的各种情形，请被调查对象就问卷中所列情况与自身实际情况的吻合程度评分，将评分结果建立方程进行回归分析，回归系数的显著程度将表明该成本内容在交易成本中的重要程度。当然，开始确定的交易成本的主要内容可能不仅一项，可以分别进行单因子回归分析，或者进行多因子回归分析，以揭示他们是单独或者共同发生作用，

值得注意的是：调查方法必然面临被调查对象信息的保密问题，当事人很可能顾及到自身商业秘密被泄露的风险而采取不合作的态度，当然就会破坏结果的准确性和可信度；调查虽然是面向一个特定区域的某特定供应链的全体成员单位，但是很有可能需要用小样本统计的结果去推测总体的情况。当然，这种困境在交易成本被企业会计核算部门准确的计算之前是无法逃避的，

调查法已经不局限于用定性的方法研究交易成本和供应链管理的关系，虽然没有直接对交易成本具体金额的计算，但是已经从交易成本发生的第一现场获取了相关资料，并通过对这些数据的计算分析哪些因素可以如何影响交易成本，从而进一步影响供应链的运营效率。同时，一味的追求供应链中交易成本的准确数字可能是一种误导，交易成本的本质十分微妙，而将其重要性上升一个高度，以帮助我们更好理解供应链管理，降低不必要的交易成本以提升供应链中企业纵向联合的效率才是当务之急。

五、结论

新制度经济学中的交易成本的概念被引入到供应链管理当中之后，为企业的纵向联合提供了良好的解释，这种分析应该被包括在供应链管理的理论框架当中。考虑到多供应链和单供应链的不同优劣势，结合替换法和调查法各自的特点，笔者认为，用替换法重点定性研究多供应链下的交易成本内容。并在此结论的指导下选择特定行业的特定单供应链用调查法进行定量分析不失为一种明智的组合选择。通过预先的判断和行动降低交易成本是供应链成本降低的核心内容，可以帮助增加供应链管理的效率并获得核心竞争力。而相关的成本信息依赖于供应链中企业的提供，或者在单个企业无法完成该工作时通过企业间合作实现该目的。对于这些信息的需求还有待于进一步明朗化，并得到更多经理人的重视以支持整个供应链的发展。供应链理论的研究者需要和供应链的具体实施者紧密配合，前者保持对于成本信息的敏感性，后者及时提供原始数据协助分析，交易成本分析为理论和实践的有机结合提供了良好的平台。

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基金项目：国家自然科学基金资助项目(70672083)。

作者简介：雷星晖，同济大学研究生院常务副院长、教授、博士生导师；张柯，同济大学经济与管理学院博士生。