我国工业企业全面预算管理体系研究论文

我国工业企业全面预算管理体系研究论文（精选8篇）

我国工业企业全面预算管理体系研究论文 篇1

西方企业从20世纪20年代开始运用全面预算管理整合企业管理，积累了丰富经验，随着西方管理会计理论引入我国，全面预算管理的理论和方法开始在我国企业中得到应用。20世纪90年代中后期，全面预算管理逐步为中国的大中型企业所接受，在借鉴西方经验与自身积极的探索中，初步形成了适合我国国情的全面预算管理制度，但仍存在许多方面的不足。本文从理论层面和实践层面总结出我国企业全面预算管理存在的不足，并从战略与全面预算控制体系的对接、预算目标的确定、预算的执行与控制和预算考评四个方面提出了一些合理建议。

一、我国企业预算管理现状分析

(一)理论层面分析我国预算管理现状

1、在预算目标的选择上存在三种错误倾向

一是将预算目标等同于公司战略目标，结果使预算“高不成，低不就”；二是认为预算只不过是对近期业务所做的预测，甚至将预算与预测混为一谈，结果使预算失去了明确的目标；三是为了预算而预算，把全面预算管理尤其是预算编制与公司价值管理本末倒置。

2、对全面预算管理科学性的认识不足

在全面预算的科学性方面小企业认识不足。大企业面对市场主宰企业的严酷现实，以生产为中心的生产经营计划的不足之处暴露得十分明显，因此大企业进行全面预算的要求更迫切一些，而且大企业也有较为充足的人力、物力、财力资源来开展这项工作。对于它们而言，由于存在大量的现金流量，进行全面预算的收益大于成本。而小企业一方面企业领导的认识不足，另一方面企业实际生产经营较为简单，人力、物力、财力资源均受限制，实施全面预算缺乏必要的条件和动力，相应地对预算的科学性无法做一个较为明确的结论。

3、对预算的功能认识上的偏差

理论上预算的功能被认为有两种：决策管理和决策控制。在实际中，预算则常常被用来作为控制费用的工具，忽略了其他功能。企业普遍编制了生产销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，这说明企业预算对价值最大化战略实施的支持功能有偏差。

(二)实践层面分析我国预算管理现状

1、目标制定：预算考核、评价的指标体系

一是财务指标不能完整、准确地诠释企业的价值目标，从而使预算的管理价值功能削弱。二是将预算目标与会计性质的业绩评价指标挂钩，使得管理者为达到预算目标，不惜采用盈余管理的种种办法。

2、预算的编制、执行与控制

在预算编制工作的组织上，中国尚有相当部分的企业未设置专门的预算管理机构。关于预算编制的种类，企业普遍编制了销售和管理费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视。关于预算编制的方法，大部分企业已认同了全面预算应该以市场为基础的观念，但是仍有不少企业在编制预算时侧重于内部生产。这使得预算管理不能适应瞬息变化的市场行情，在此基础上做出的生产与销售决

策的正确性就受到很大限制。

3、预算考评：预算调整与员工激励

中国企业开始注重预算的控制效果，但对预算的激励作用尚不够重视。对于预算调整，企业认为对职工积极性并没有明显影响，这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神动力，另一方面鼓励实现目标的奖励(或无法完成指标将受到惩罚)制度又将形成一种物质动力。这将激发职工提高能力、充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。然而，在现有的预算管理实务中，这种积极作用并没有得到发挥。

综上所述，中国企业对全面预算管理的认识有偏差，表现在对预算目标的错误选择，对全面预算管理科学性的认识不足以及对预算功能认识上的偏差，在实务中，也没有领会全面预算管理的精髓，表现在预算指标的不完整、不准确；缺乏专门的预算管理机构；预算决策权限分散；预算编制种类单一；预算编制从内部生产出发；预算监控不力；员工激励不足等方面。由此可见，中国企业开展全面预算管理尚有很长的路要走。

二、对中国企业开展全面预算管理的建议

以集团公司预算管理为例，从战略与预算控制体系的对接、预算目标的制定、预算的控制与执行以及预算考评四个方面提出建议。

(一)战略与预算控制体系的对接

为使集团战略能与预算对接，必须明确以下三个问题：

首先，公司战略必须是具有指导性和可操作性的，而不应将其仅仅作为一种口号和文化。

其次，战略与公司预算间的连接关系必须是清晰的。它要求公司战略能够演绎出公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的经营计划和预算体系具有明确的指导性。

第三，从经营计划和预算体系看，它要求公司战略和子公司竞争战略必须能够满足以下要求：能够明确总部对各种不同子公司的预算导向(如规模与效益关系的处理)；在既定预算导向下各子公司预算具体指标的确定(用公司战略标杆、市场分析、现实资源等来影响预算指标的形成)；在既定预算指标下来分配公司内部资本资源(形成总部的资本支出计划和子公司的资本预算)；确定总部对子公司的预算管理边界(何类子公司进入预算体系，何类子公司不进入预算体系)和预算控制重点(明确各子公司预算控制力度，并规划重点子公司及其重点业务的预算)；用标杆法来评价预算管理成效并对经营者实施有效的激励；用战略期内预算滚动的方式来编制预算，从而使预算目标的实现能够和公司战略有效结合。

(二)预算目标的确定

1、标杆法

它以最佳公司的业绩(财务和非财务)作为公司未来发展的战略目标，公司的任务是找出与标杆企业间的差距，并通过战略规划，用计划方式来逼近和缩小它们间的差距。标杆法特别是用于产业成熟型企业预算目标的确定。

2、持续改善法

即在公司战略目标确定中，提倡未来目标必须是对现实业绩的改善。如过去的市场占有率是10％，未来几年要求每年增加1％。持续改善法所确定的目标是过去式的，具有可实现性，考虑了环境变化等因素的影响。更重要的是持续改善法是建立在没有外部市场标杆而只有内部标杆的基础上，尽管具有随意性，但它同样必须考虑外部市场环境的变化、竞争对手能力变化等因素的影响。

(三)预算编制、执行与控制

1、预算的编制与执行

总部的预算管理部门除了需要编制与执行本部预算外，还需要对下属成员企业的预算编制、执行、反馈、考核工作负责。在具体实践中有三项工作要做：下发预算管理大纲；审核各成员企业上报的预算草案；汇总与平衡预算，并进行决策。

2、预算控制

当前，有两种较为流行的监控方式：一是现金流监控；二是授权监控，控制被授权者。现金流监控。根据一些企业成功的经验，预算执行和监控的关键是细化和落实现金流联合预算。现金流量对企业各业务环节、各部门具有很强的约束力。为此，母公司建立资金结算中心或现金管理中心，对所有成员企业的现金实行统一结算、统一管理；根据需要，母公司建立对所有控股子公司的“收支两条线”制度，防止各单位截留和坐支现金，现金收支预算才能对各企业现金收支发挥控制作用；要求子公司建立“现金流量监控卡”和“费用监控卡”制度，按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，做到现金流到哪里就监控到哪里，决不走偏；要求子公司财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，以保证子公司对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

授权监控是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的监控。它是一种事前监控，能将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资源的限额。

(四)预算调整与员工激励

我国工业企业全面预算管理体系研究论文 篇2

全面预算管理系统作为现代企业成熟与发展的标志, 是企业进行内部管理控制的主要方法。工业企业是指依法成立的, 从事工业商品生产经营活动, 经济上实行独立核算、自负盈亏, 法律上具有法人资格的经济组织[1]。在工业企业中实现全面预算管理, 能够促进企业核心竞争力的有效培养, 是企业实现资源整合和优化配置的有效手段, 从而促使企业战略目标的早日实现。目前, 我国工业企业发展较快, 经济效益水平有了很大提高, 但是在全面预算管理工作方面仍然处于起步阶段, 研究较晚。我国大部分工业企业在全面预算管理方面存在一定的认识和实践误区, 缺乏有效且系统的预算管理体系, 不能做到全面预算与内部工作管理有效结合。全面预算管理主要包括计划、激励、控制和评价等综合经营管理机制, 能够提高企业工作成效, 保障企业的可持续发展。

二、全面预算管理内涵

在企业内部, 全面预算管理涉及企业内部的资本预算、业务预算和筹资预算等多个方面的内容, 它能反映企业在一定时期内的财务计划, 是企业顺利开展各项生产经营活动的基础和保障。预算管理的工作流程是以企业利润为目标, 对企业的生产成本和现金流量等资金状况进行相应的预测和规划, 在进行企业层层分工方面进行有效指导, 实现企业经济活动全过程的有效控制和资源优化配置, 促使管理效率的提高, 从而实现利润目标。

全面预算管理有以下几个特点: (1) 财务管理是其核心内容。通过财务管理进行预算编制、执行和内部控制; (2) 全员参与预算编制。这样可以减少企业各层各级的信息不对称造成的负面影响, 是预算管理的工作保障; (3) 市场动态变化起导向作用。市场为企业生产经营提供了基础空间。在进行预算管理时, 把握好市场的特点和动态, 分析研究市场运行规律, 有利于全面预算管理的有效性。总之, 以现代企业管理来看, 全面预算管理是以价值为主的定量描述, 具有系统化和战略化的特点, 符合以人为本的发展概念。它通过一系列量化和细化的安排, 对未来做出精确的规划, 并通过联合管理和行动促进企业经济效益的整体提高。全面预算管理作为国际企业活动中唯一成熟的系统性管理工具, 它利用预算对企业内部各部门、各层各级的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 从而合理有效地组织和协调企业的生产经营活动, 提高经济生产水平, 实现企业的利润目标, 是企业全过程, 全方位及全员参与的预算管理。

三、工业企业全面预算管理工作难点

(一) 全面预算管理体系不完善

由于我国工业企业在全面预算管理方面仍处于初步阶段, 全面预算管理体系不完善主要体现在预算管理操作上。在计划经济阶段, 工业企业生产受国家和集体企业分配政策和考核体制的影响, 多年来始终是以资产经营责任制进行日常生产经营活动。在进行预算管理时, 企业容易从自身利益出发, 直接引用考核的指标数对销售利润和成本进行定义, 脱离了企业的实际经营状况, 对企业管理成效反而起到阻碍作用。由于在预算管理中存在漏洞, 全面预算管理体系不够完善, 为了节约经营成本, 部分企业只强调结果而忽视过程, 造成了部分部门欺上瞒下、中饱私囊的行为。例如财务部门在预算编制上一味夸大成本费用, 导致执行率偏低, 或者在实际预算管理执行中为完成预算目标, 在年终集中使用, 结果造成不必要的成本损失和资源浪费。

(二) 缺乏全员管理意识

全面预算管理是企业全过程、全方位、全员参与的预算管理, 但是在具体实施中很难实现。由于工业企业在经济活动中实现独立核算、自负盈亏, 员工对于全员参与企业预算管理的积极性普遍不高。在很多企业中, 员工认为他们处于基层, 只要负责好自己的工作范围就好。管理方面的事情属于上层工作人员和领导者的责任, 他们的义务是服从。有的领导对全面预算管理也缺乏较为清晰的认识, 认为它属于财务人员的工作, 不将其列入企业整体经营范围内。传统的企业管理模式容易打击员工的工作积极性, 但固有的思维模式又不利于现代企业管理制度在企业的实施与运行, 导致企业管理模式得不到实质上的改变。长此以往, 企业不能够适应市场经济发展形势, 缺乏全员参与意识, 不能真正发挥全面预算管理的作用, 必将不利于企业的长远发展和利润目标的实现。

(三) 预算依据脱离市场和企业实际情况

首先, 工业企业进行全面预算一定要以企业的实际经营状况为依据, 以企业既定的利润目标为基准。当前企业预算的制定缺乏一定的客观依据, 预算审批的流程中也缺乏相应的合理性。例如企业的成本预算要以业务产量为基础, 以定额的参数值和历史指标为测量依据, 同时兼顾市场行情变化和国家政策走向, 部分企业还要考虑自身地域因素, 缺乏其中的任何一项因素, 其预算成本的制定就会缺乏客观性和真实性;其次, 市场的发展状况是企业制定预算的风向标, 部分企业只关注自身经营状况, 对市场需求量和潜在风险都缺乏详细准确的调查, 导致预算信息出现误差, 使企业在生产过程和经济发展中存在风险。合理的预算是一系列经营活动的前提, 企业在全面预算管理中遇到难点和阻碍, 会使企业的经济得不到发展, 在市场经济中处于落后地位。

四、工业企业全面预算管理工作的对策

(一) 树立科学的预算管理观念

“以人为本”是市场化经营的基本理念, 工业企业的领导层和员工层树立科学合理的全面预算管理理念符合人本式的管理模式。在企业经营中将全面预算管理作为企业文化的重要组成部分, 深入到企业的各个部门和各级员工之中, 发挥其全面预算控制的作用, 很大程度上可以提高企业的工作成效。首先, 科学合理的预算管理理念能够充分调动各部门的积极主动性, 为实现其利润目标提供有力的数据支撑;其次, 科学的全面预算管理理念有助于企业建立一个完善健全的预算管理组织体系, 在企业经营中实施跟踪监控, 面对异常的情况及时进行调整和预防, 从而保证企业的正常运转。我们应注意, 预算管理并不只属于财务管理方面, 它涵括了财务信息与非财务信息, 企业的整体信息和内外部信息。

(二) 了解企业经营状况, 顺应市场发展规律制定预算计划

市场和企业的经营状况是工业企业进行预算计划制定的主要依据。这是因为企业的实际经营状况反映了企业在特定时间段的发展水平, 市场为企业建立长远目标提供了方向。这就要求企业制定正确合理的预算计划必须切实了解企业自身的发展状况, 根据市场变化和现阶段企业财务状况、人力资源等因素进行。使企业在正确的预算管理下稳健发展。

(三) 建立信息保障机制

及时有效的信息是企业在市场竞争中占据优势地位的重要手段之一。在现代化工业企业全面预算管理中, 其要求是全方位的, 包括反馈信息和前瞻信息等等。建立信息保障机制, 能够提高企业的经营管理水平和生产效率, 为决策者提供更好的依据与支撑。随着计算机技术的应用与普及, 传统的电子表格已经不能够满足工业企业全面预算管理的需求, 新的预算管理软件应广泛应用于企业预算管理中, 专业的预算信息管理平台不仅能够加快复杂数据的分析速度, 而且其考核、执行与分析的能力也能够有很大程度的提高, 为全面预算管理的运营提供了强有力的保障。

综上所述, 只有在现代化工业企业中实行科学合理的全面预算管理系统, 才能够在企业的日常经营活动中实现复杂的事情简单化和简单的东西标准化。我国工业企业应持续不断的改进全面预算管理工作, 发挥全面预算管理的内部控制作用, 促进企业管理水平和经济效益的同时提高。

参考文献

[1]白雪梅.试论中型工业企业全面预算管理[J].现代管理, 2010, (06) :115-117.

[2]李晓红.浅析企业集团内部控制中的预算管理[J].中国集体经济, 2010, (06) :38-40.

我国企业全面预算管理应用研究 篇3

关键词：全面预算管理；预算编制；绩效机制

1 全面预算管理基本理论概述

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

全面预算管理有效地控制企业的经营管理活动。企业全面预算管理的主要内容包括预算组织机构、预算管理模式、预算循环系统、资金管理控制、预算编制方法、成本管理控制等内容。

2 我国企业在全面预算管理应用上存在的主要问题

目前，我国大部分企业都已认识到全面预算管理的重要性，积极探求适合我国国情的预算管理模式，但是目前我国企业在全面预算管理实施应用中还存在以下几个问题：

2.1 全面预算管理组织机构不完善

我国大多数企业预算的编制和执行由财务部门负责，不设置全面预算管理专门机构，存在组织体制缺位现象，并且大多数的决策权实质集中于领导层，缺乏业务基层人员的参与，没有建立起从上至下的全面预算管理体制，降低了预算的权威性和独立性，不利于有效地执行当期预算和科学制定以后的预算，影响了其公正性、合理性和民主性。

2.2 编制内容和程序不合理，编制方法单一

我国大部分企业在全面预算设计上还是主要侧重于经营预算，但对于资本支出预算、财务预算以及预计资产负债表、利润表和现金流量表、损益表的编制并没有引起企业应有的重视。而且有的企业预算编制内容不合理，数据缺乏真实性和合理性，导致执行效果不理想。

2.3 全面预算管理缺乏严格有效的考核和激励机制

企业缺乏预算的执行的监控和反馈机制和有效的预算考核和激励机制。有些企业的预算管理不注重对预算的执行和监控，没有建立有效的预算反馈机制和执行分析机制，预算指标制定不能体现科学性、合理性和可控性。

3 造成问题的相关原因

3.1 对全面预算管理总体上缺乏科学的认识

我国从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转轨期比较漫长而艰巨。因此，人们对企业实行预算管理的科学性缺乏必要的认识。很多企业预算编制部门在预算管理工作时，只局限于传统的预算，简单的将预算和计划相混淆，忽视了对其它部门的管理，并且缺乏可操作性。

3.2 企业在编制设计中存在缺陷

企业进行全面预算大多仍旧采用固定预算，这种方法就可能会偏离客观的实际情况。还有的企业预算不够科学性，测算依据不足，论证资料太少，缺乏对市场的调查研究，没有深入分析市场和企业内外部的环境。

3.3 制定的绩效评价不合理，实时控制及更新难

在企业实际考核中，往往失去了预算的约束机制，对个人惩罚比较困难，被考核方往往过于强调客观因素的工作绩效的影响。而预算执行单位缺乏执行的压力和动力，考核措施落实不到位，没有充分发挥预算激励作用，企业经营活动的实时运行数据不能及时传给决策者，只能事后监督，并且全面预算指标没有具体落实到责任单位，缺乏指标必要的监督与考核程序，致使公司预算目标不能最终实现。

4 全面预算管理应用中主要问题的应对措施

4.1 进一步加强全面预算管理的意识

全面预算是涉及到企业各方面的工作和各个层次组织的责权利关系，它的顺利应用实施需要企业所有成员的密切配合。因此，企业应强化“以人为本”意识，充分尊重人性，注重员工的参与，加大对全面预算管理应用的宣传、培训和教育工作力度，提高全体成员对全面预算管理的认识，增强应用意识，加强工作技能。

4.2 建立完善的组织体系，保障全面预算的应用实施

企业全面预算管理的组织体系在管理过程中处于主导地位，建立完善的组织体系是全面预算管理得以有效应用的前提保证。预算管理内容包括和涉及企业的各个方面，需要企业各个部门人员参与来提高预算的应用性和科学性，各部门组织相互协调配合，规范预算管理，优化资源配置，实现经济效益的最大化。

4.3 选择合适的全面预算管理编制程序和方法

对全面预算应遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、审核批准”的原则，坚持先急后缓、统筹兼顾、量入为出，从编制到审批，使预算更加合理和准确，既符合企业的全局利益，又结合企业内部各部门、各环节的具体情况，避免由于高层管理人员主管臆断而造成预算脱离实际的情况。有效的预算过程是自上而下和自下而上两种方法的结合。预算者要为他们的责任区编制预算，即自下而上的方法，但同时他们必须要遵守企业高层制定的指导原则和战略目标。我国全面预算的编制方法单一，虽能基本满足企业的实际需要，但企业面临的内部外部环境多变，往往会出现与实际相差太远的情况，因而要充分考虑具体预算对象的差异以和成本效率。

4.4 建立合理完善的激励、考核机制

在企业全面预算管理体系中，预算考评和激励机制能够检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息，实现企业总体目标的重要作用，促进企业生产经营活動的发展。企业应建立与长期发展战略相一致的、财务指标与非财务指标相结合的预算考评体系，以责任中心为基础，分级考评为原则，以预算目标为控制对象，建立完善的预算管理评价体系，实现预算与绩效考核之间的良性循环。

5 总论

总之，全面预算管理是一种科学的管理工具，涉及企业管理工作的方方面面，企业对其推进和实施需要一个较长的适应过程。而且，随着内外部环境的变化，企业管理要求的不断提高，也需要对已经建立的全面预算管理体系不断的完善。

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，应从企业战略决策和经营管理角度来理解它的丰富内涵。通过对全面预算管理的基本理论的学习和研究，明确了全面预算管理是提升公司治理能力的有效工具，是全方位、全过程、全员的管理。预算管理应把企业的各项生产经营活动纳入预算管理范畴，构建预算管理组织体系、预算管理目标和不同的预算管理模式、执行控制和考核机制，需要全体员工的认同与积极参与。

企业运用全面预算管理作为战略执行工具，应该结合中国企业各自特点，总结推行全面预算管理过程中的经验和教训，探讨分析信息化时代全面预算管理实践的发展方向。全面预算管理要以战略规划为导向，深化滚动预算管理机制；要以效益最大化为目标，发展多维度预算；要以ERP为手段，建立预算管理系统平台。

通过分析我国全面预算管理应用的主要问题，并提出的企业全面预算管理应用中的相关建议具有一定的参考和借鉴价值。由于本人的水平所限，在论文写作过程中难免出现问题和不足，全面预算管理应用方法和建议仍有待继续研究。

参考文献

[1] 王淑革.全面预算管理在企业中的运用.经济与管理，2004年05期

[2] 李爱军.对企业推行全面预算管理的思考.经济论坛，2004年10期

[3] 韦德洪、池昭梅.对全面预算管理应用的调查与分析.财会月刊，2004年11期

[4] 陆玉杰.企业编制预算时应注意的几个问题.财务与会计，2006年第4期

[5] 晏焱、刘波.对企业全面预算管理的几点建议.辽宁经济，2006年第1期

煤炭企业全面预算管理 篇4

【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】 煤炭企业;全面预算;管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

【参考文献】

我国工业企业全面预算管理体系研究论文 篇5

关键词：全面质量管理 应用问题 提升策略

经济全球化的迅猛发展，使得机遇与挑战并存。入世之后，对于作为“世界级制造中心”的中国而言，如何不断提升产品质量已成为关系国际竞争力的战略性考量。推进全面质量管理理论在我国的应用与发展已成为企业可持续成长的必由之路。

我国自70年代末期推广全面质量管理(TQM)，20多年来的实践证明，它是一种最有效的广泛适用的管理科学。但勿庸讳言，由于长期计划经济思维制约，企业缺乏市场竞争压力和动力，我国对于全面质量管理理论的应用出现了重形式而轻实效的“两张皮”现象。因此，明确我国企业实施全面质量管理的误区与问题，从质量是企业生命、国家竞争力的战略高度去探求提升策略是我国面临的紧迫任务。

一、全面质量管理概述

全面质量管理(TQM)起源于美国，日本从美国引进中吸取了 “工人参加管理”、“三检制”、“三结合”、“合理化建议活动”等思想和经验并使之完善。

TQM是以质量为中心的全面管理，近年来又有新的发展，其基本的思想理论观点和方法可简单归纳如下：①“四全管理”，即全面质量、全过程、全员参加、全面综合运用各种有效的现代管理方法。②“四个第一”，即质量第一、用户第一、适用性第一、长远利益第一。③“四种观点”，即预防、改进、管理因素为主，不排斥严格质量检验，防检结合、综合治理的观点;一切用事实和数据说话的观点;下道工序是用户，过程控制一次成功的观点;用最经济的方法为用户提供满意的产品和服务的观点。④“四大支柱”，即PDCA循环科学工作程序、QC小组活动、标准化和质量教育培训工作。⑤“四种方法”，即数理统计分析、抓关键的少数、人机料全面控制和QC新老7种工具运用。此外还有方针目标管理、建立健全质量保证体系，搞好TQM六项基础工作，促进企业管理7项基础工作建设等等。80年代以来，TQM与量化质量成本、全面质量控制、可靠性工程和零缺陷等方法融合，形成了较为系统的TQM体系。目前，世界各国普遍推行TQM，多数企业进入致力于各项经营活动性能持续提高的阶段， 10%左右企业进入经营组织、运营过程持续改进的阶段，仅有少数大公司已进人工作程序的优化管理、“追求卓越”的TQM成熟阶段，代表着TQM的发展方向。

世界著名质量管理专家美国的朱兰博士指出：“全面质量管理就是为了达到世界级质量的领导地位，你所要做的一切事情”。可见，推行TQM就是永无止境的质量改进过程，就是不断地攀登质量经营新高峰。我国《质量振兴纲要》明确指出要继续推行全面质量管理，其根本原因就在于它是一种系统的管理思想体系、通用的管理哲学、科学的管理方法和管理原则。所以，我们必须自觉地广泛深入地推行TQM。

二、我国企业实施全面质量管理的主要问题

TQM理论在上世纪70年代传入我国，经过30多年的推广与应用，为我国企业管理理念的转变、企业竞争力的提高做出了巨大贡献。我国在这些年的不断实践中也增进了对TQM的认识，不断提高了TQM的应用水平，然而与发达国家相比而言，我们还有着巨大的差距，应用还处于初级阶段，存在着以下问题：

1.理论应用滞后肤浅

客观地评价中国企业的质量管理水平，基本上大多仍然停留在以检验控制为主的质量管理阶段。即使是宣称实施“全面质量管理”的企业，也往往为追求及时效益，囫囵吞枣，将TQM硬套于企业之上。众多的提倡者仍然沉迷于理念，以宗教般的狂热去培植它，而不注意创造成果。在这种条件下报告的典型成果，往往是报告者达到的里程碑，而不是质量和表现方面的实际改进、成本的降低以及收入的增加。结果花费昂贵代价，先期培训起来的技能因为用不上而荒废;员工的参与热情因希望破灭而变成不满或玩世不恭;一度非常热情的经理会因拼命工作，成果却微乎其微而焦躁不安。最终，在真正的收获到来之前，现实的考虑或其他因素迫使战略发生转移，工作重点被迫变化了。

2.重内修而轻市场

部分企业将TQM在企业内部得到了充分的运用，企业内部生产、组织、管理等各个过程都严格按照TQM的要求来做，而最后却仍然以失败而告终。究其原因，其充分遵循了TQM的操作层面要求，却忽视了用户第一的目标层面要求，注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进过程上，而不是把它们置于提高顾客满意程度、提高产品质量和市场占有率的大环境下，

从而失去了顾客的支持，最终当然不会长远发展。

3.形到而神未到

在国内，有许多企业，能够独立运用TQM，且能够按照其原则其要求，将TQM运用到企业发展的方方面面，最终也可能取得一些效果，对企业的发展起到一些推动作用，却不见有什么明显的变化。关键在于TQM不只是学会帕累托图，懂得相关原理，背熟质量管理口诀便能如愿的，而关键在于对TQM精神理念的领会。

全面管理原则本身没有任何错误，错误在于我国大多数公司推行全面质量管理的方法。全面质量管理失败的原因是这些机构实施了全面质量管理的技艺，却没有吸收全面质量管理的哲学授权于人。

4.下行而上不效

作为TQM，其操作要求便是全员参与。而在国内，由于受到许多官僚气息的影响，往往出现一线忙的晕头转向，高层愣着不知方向。高层管理者以为TQM是质量管理部门的事，是操作工人的事，与其无关。这样，阻碍了TQM的正常实施，当问题出现时，责任便全推至质量管理部门，一身轻松。而塞尔温贝克曾说过：“全面质量管理的成功依赖于培训、教育员工，然后放手让他们决定怎样不断改进工作程序”。只有这样才能实现全员的参与，才能实现完美的TQM，这也正是我国企业实施全面质量管理无法达成效果的主要原因之一。

三、我国企业提升全面质量管理水平的相关策略

面对经济全球一体化和我国加入WTO，要使国内企业能够与世界级的跨国企业集团竞争，企业迫切呼唤“世界级质量”，它的动源就是TQM的深化和落实。这就要求我们必须完整准确地把握好我国推行TQM以来总结的具有中国特色的基本经验，勇于实践，探索深化TQM的途径，应主要从以下几个方面持续推进。

1.贯通全面质量管理的上下对接

“领导人如果只作口头号召，自己不带头，QC活动是搞不起来的，这样的人不配当 TOP(首脑)，只能是STOP(障碍)”。国内曾对当时的TQC活动戏称“头QC”，讲的就是领导的重视最关键。因此，高层领导者必须在推进TQM中，亲自挂帅，身体力行，做到：(1)坚持走“质量效益型”发展道路的战略思维。把质量经营作为企业发展战略的核心，树立“大质量”观，注重培育质量文化，追求质量领先、卓越;实施“用户满意工程”、“企业名牌战略”，突出“技术管理创新”、“质量成本管理”。(2)亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和发布。(3)树立质量权威。企业应设置专职质量经理(厂长)，配备高素质中高级质量工程师和管理人员，授予TQM综合管理部门应有的权力与权威，创造推行TQM所必须的物质、环境和工作条件。(4)要有比下级更高的热情带头学习和宣传TQM的基本知识，亲自抓好TQM工作的落实。

2.广泛深入持久地进行TQM系统研究和培训

质量管理源于实践、源于研究，依赖教育和培训。这是各国推行TQM的显著特点，也是我国成功的经验。因此，TQM研究和培训必须作为企业产品质量形成的“第一道工序”和“质量兴业”的基础。要运用多种形式，通过多种渠道，依托科研院所，针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点，选择重点内容，反复进行TQM的教育培训，坚持不懈，才能卓有成效。

3.努力实现全员协同效应和市场共振效应

一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是群众的事业，只有群策群力才能搞好。因此，必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性，在不断地改进质量中彻底让用户满意，使TQM工作建立在扎实的基础之上。而要调动人的积极性，组织QC小组就是一种全员参加的极好形式。这也是中国管理哲学“人本思想”的具体体现，需要各级领导给予大力提倡和关心支持，也需要TQM推进者创造性地开展工作，使之在改进质量、降耗增效、开发智慧、培养人才、提高素质等方面发挥更大的作用。

4.确立“一心三点”的运行机制

国内外推行TQM的经验告诉我们，只讲技术工具和方法运用的质量管理是远远不够的，必须把意识、技术、行政和法规管理与TQM结合起来。通过建立这种“一心三点”的运作体系才能对质量进行有效的监督和管理，也就是要求企业自觉贯彻国家质量法律法规，严格执行企业法规性文件，通过行政强制手段建立和落实质量责任制、质量标准以及实行奖罚、“质量否决权”等制度，推进TQM有效运行。意识观念的更新与持续强化将是技术、行政和法规管理的共同核心。

参考文献

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企业集团如何进行全面预算管理 篇6

对入世之后激烈的国际竞争，如何加强企业集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡，成为一个急待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。好范文，全国公务员

公同的天地全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：

（）总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；

（）采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；

（）重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；

（）加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；

（）注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。

（－）全面预算管理的组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：（）预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。（）预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。（）预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预赛委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。

（二）预算的编制

全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。

全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：

（）首先由集团总部提出预算思想与目标；

（）下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；

（）由预算管理委员会进行初步协调和汇总；

（）预算管理委员会召集各子公司。

二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；

（）对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。

（三）预算的执行与监督

预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。

预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

（四）预算执行结果的评估与考核

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科

学合理的奖惩制度。

（五）信息反馈与预算调整

信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。

（六）预算管理中应注意的几个问题

目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

我国工业企业全面预算管理体系研究论文 篇7

关键词：全面预算,预算管理,绩效评价

0 引言

全面预算管理产生于20世纪20年代, 是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标, 是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。而全面预算管理的绩效评价就是通过一系列的标准、指标、程序和方法等对预算执行情况和预算管理情况进行检查核实, 并衡量预算管理的作用和绩效, 对当期的预算管理做出综合评定, 为企业实施奖惩提供依据, 并为改进全面预算管理提出意见与建议[1]。

20世纪90年代以来, 许多国家预算管理改革的重点集中于如何在预算管理系统中建立科学的绩效评价体系。我国石油企业在全面预算管理的改革实践中, 也逐渐认识到绩效评价体系的重要性, 但预算绩效评价是一个庞大、系统的工程, 其实施存在很大的难度。如何建立一个适合我国石油企业预算管理改革需要的绩效评价系统, 是目前亟待解决的问题。

1 石油企业全面预算管理的绩效评价指标的确定

企业的全面预算管理情况主要通过以下9个方面的指标进行综合评价:预算管理机构设置类指标, 预算编制类指标, 预算执行行为类指标, 预算执行结果类指标, 预算调整类指标, 预算分析类指标, 预算监控类指标, 预算考核类指标, 持续改进类指标[2]。

各一级指标下设二级指标如下:

预算管理机构设置类A1={机构设置B1, 宣传和培训B2};

预算编制类A2={预算编制依据B3, 预算编制数据B4, 预算编制内容B5, 预算目标B6};

预算执行行为类A3={预算执行态度B7, 执行人员培训B8, 预算执行时间B9, 执行过程B10};

预算执行结果类A4={销售预算B11, 生产预算B12, 成本预算B13, 现金收支预算B14, 损益表预算B15, 资产负债表预算B16};

预算调整类A5={预算调整程序B17, 预算调整理由B18, 预算调整方案B19, 预算调整结果B20};

预算分析类A6={差异分析时间B21, 差异分析质量B22, 差异处理意见B23};

预算监控类A7={执行与控制权B24, 监控过程B25, 监控结果B26};

预算考核类A8={考核的及时性B27, 考核的准确性B28, 考核的全面性B29};

持续改进类A9={持续改进进度B30, 持续改进情况B31}。

2 运用模糊数学法对石油企业全面预算管理进行综合绩效评价

以某石油企业为例来说明基于模糊综合评价的我国石油企业全面预算管理的绩效评价研究的应用[3]。

该油田已于2005年开始实施全面预算管理, 目前全面预算管理已成为其核心管理平台, 不仅真正实现了企业管理以财务管理为中心, 又使公司各部门和单位、各级管理人员、甚至一线岗位员工都在关心财务、参与到财务管理当中, 全面分解了财务责任。在该油田全面预算管理过程控制中也遇到了各种各样的现实问题, 比如没有建立一套全面预算管理的绩效评价体系, 影响了全面预算管理的实施效果。所以, 对其全面预算管理进行综合绩效评价有助于提高预算管理水平和经济效益。

2.1 构造模糊矩阵

通过问卷调查的方式, 请该企业的24名相关人员根据每项指标的实际情况进行打分, 得到9个模糊矩阵:

2.2 确定指标权重

利用专家咨询法, 通过向上述24位专家发放调查表, 由他们对该企业全面预算管理的各项指标的重要性作出判断和打分, 对调查问卷中最终的打分构造各级判断矩阵, 并计算出指标的权重。第一层指标相对重要性的判断及权重如表1所示, 第二层指标对第一层指标相对重要性判断及权重计算结果如表2~10所示。

注:CR=0.085 6<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.045 3<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.081 4<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.053 2<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.095 7<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.081 0<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.046 2<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.046 4<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0<0.1, 通过一致性检验。

2.3 模糊综合评价

2.3.1 分层综合评价

利用上述权重w1、w2、w3、w4、w5、w6、w7、w8、w9和前面所建立的模糊矩阵R1、R2、R3、R4、R5、R6、R7、R8、R9分别计算第二层次要素的B值, 得到分层的评价结果如下:

2.3.2 高层次综合评价

根据分层评价结果得出综合评价向量如下:

最后, 将综合评价向量B与评价尺度E相乘, 得到该油田全面预算管理绩效评价的结果:

将模型定义为优、良好、一般、较差、差5个等级, 利用所建立的评价指标体系和模糊综合评价模型进行综合评价结果, 该油田全面预算管理的综合得分为3.701 9, 说明该企业全面预算管理总体处于良好状况。

3 石油企业全面预算管理的改进建议

该油田全面预算管理体系基本上是按照国家的相关要求实施的, 通过对该企业全面预算管理绩效的评价, 得出该企业的全面预算管理总体绩效良好, 但在实施过程中还存在一些问题, 需要进一步完善。

(1) 设置全面预算管理辅助部门。企业全面预算管理的最高权力机构是全面预算管理委员会。通过对该油田基本情况的了解可知, 其已设置了全面预算管理委员会, 主要职责是组织和协调全面预算管理的相关工作, 但还可从其实际情况出发, 设置全面预算管理的辅助部门, 细化预算管理工作。

(2) 构建科学合理的预算目标。预算目标的制定要符合系统、科学、可行的原则, 应与该油田的战略目标相互协调配合, 要符合石油企业的行业特点, 具有指导性和前瞻性;必须符合实际情况, 经得起外部环境的考验;还要符合企业内部生产经营的客观实际[4]。

(3) 提高全面预算管理的执行力。全面预算管理执行力的提高, 需要各级领导及全部员工的共同努力。首先, 领导要重视。领导重视是实施全面预算管理的重要保障, 公司主要领导对全面预算管理的重视是下面各部门领导和员工共同融入的必要条件, 进而使全面预算管理组合成一盘好棋。其次, 态度要端正。良好的态度能够保证全面预算管理的实施效果。这就要求该油田内部各级领导看待全面预算管理要有一定高度, 从企业整体利益出发, 同时, 相关工作人员要以客观公正的态度来执行全面预算管理的具体流程, 以便能保证预算管理的权威性得到有效发挥[5]。

(4) 坚持绩效与薪酬挂钩的原则。各部门员工的薪酬应与其业绩完成情况相挂钩, 并由相关部门及时对其进行考核评价, 予以奖惩。这样才能够最大限度地调动各级管理者和职工的积极性和创造性, 激励全体员工共同努力, 以保证预算目标的实现。

参考文献

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[4]王军.电网企业全面预算管理理论与方法的研究[D].北京:华北电力大学, 2007.

我国工业企业全面预算管理体系研究论文 篇8

关键词：全面预算管理；编制；问题；对策

一、企业全面预算管理的作用简述

全面预算管理水平一定程度上代表着企业经营管理水平，是现代企业竞争力的重要体现，我国大多数企业已经接受全面预算管理的概念并取得一些成功推行。全面预算管理作为一种将目标管理与内部控制相结合的综合管理系统，能够有效提升企业的战略管理、资源配置、成本竞争和风险控制等能力，是实行集团化管理的基础平台，运用好这种管理方法，对提高企业整体管理水平、增强企业的综合竞争能力是非常必要的，同时也是实施行业发展战略、提高企业管理水平的必然选择。具体表现在：一是全面预算为财务管控奠定基础；二是全面预算促进企业战略目标细化；三是全面预算为集团企业提供基准和参照。

二、全面预算管理在我国企业实践中存在问题分析

1.对企业全面预算管理缺乏全员全程性

不少企业已经开始认识到全面预算管理的重要性，强调要实施全面预算管理，但太过表面，缺少全体员工对整个经营过程的控制，实施效果并不理想。不少企业或部门误以为全面预算管理工作只和财务部门有关，甚至把全面预算管理简单錯误地理解为对资金支出的计划措施，对全面预算管理认识不清，员工没有把预算看成是自己的预算，只是被动参加全面预算管理，预算工作缺乏应有的热情和主动性。也正是由于错误的认识，各部门不能联合起来，没有推行包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计在内的总预算，只是对成本费用或现金支出做了预算控制，严重影响全面预算管理的整体效果。

2.预算编制中存在的问题

预算编制是实现降低运营成本与资金集中管理的重要环节。但是在我国，企业迫于市场或管理者压力，预算编制缺乏发展战略的明确指导，重视短期活动，忽视长期目标，各期编制的预算衔接性差，甚至使预算管理处于本末倒置的状态，可能会成为企业发展的阻力。另外，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也在不断发展，如果使用的方法和预算数据采集的不是非常科学，会使编制的预算质量下降。

3.全面预算执行环节存在的问题

说到底预算编制工作属技术性工作，想突破并不难，难的是具体执行中遇到的问题该如何处理，因为执行主体是人，一旦涉及到人们的利益决策和行为时，很容易出现问题。而从小的方面说，预算控制存在真空地带、预算动态管理能力较弱、预算管理存在脱节现象等问题也是预算执行环节极易出现的问题。

4.全面预算考核存在的问题

预算考核是企业全面预算管理的重要环节之一，主要是保证预算在实际工作中重到实施，具体包括伴随日常生产经营过程的动态考评和期末综合考评两个层次。有些企业对预算考核缺少足够认识，没有科学有效的预算考核体系，考评环节流于形式，加上对考核和奖惩措施设置不到位，直接影响了预算执行机构和员工执行预算的积极性，导致预算考核工作流于形式，阻碍了企业全面预算管理目标的实现。

三、提高我国企业全面预算管理水平的对策

1. 树立正确、科学的全面预算管理理念，强调全员全程参与

企业要想有效实施全面预算管理，首先必须在思想上有科学正确的认识理念，即全面预算管理是利用预算对企业整体以及各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程，也是企业以及各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据，是企业科学运用资金，提高经济效益，加强企业管理的有效途径。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制力和约束力。全面预算管理作为一种全面管理行为，必须由单位的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算，只是通过核心人物领导、全体员工积极参与、各部门有效沟通执行才能达到理想的预期目标。

2.努力提高预算编制的科学性和合理性

做好企业全面预算管理工作除了动员全体员工全程参与外，还要注意预算编制的科学性和合理性，要根据企业的规模、管理水平、职工素质等具体情况灵活掌握。因为全面预算管理是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、提升管理水平的现代管理模式，如果得不到有效编制将大大影响预算管理水平。在预算编制过程中，应根据自身情况选择科学的预算编制方法，坚持“以明确经营目标为前提， 坚持效益优先、权责对等原则”，做好各预算指标的相互衔接，并按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的思路具体编制。在预算编制过程中要保证编制人员的中立性，并且给予人力、物力和信息方面的帮助，还要注意企业所处环境是不断变化的，这些不断变化的环境因素直接影响预算执行的效果，因此，在预算编制过程中，要充分考虑这些不确定风险因素，编制时考虑到预算执行的弹性，以便迅速适应外部环境的变化。

3.严格按规定执行预算编制

再好的预算如果得不到执行只能是纸上谈兵，作为企业全面预算管理的关键环节，预算的执行效果直接影响企业预算管理的实施效果。预算的执行过程应严格按要求进行，强化预算的约束性，预算控制人格化逐层落实，各项预算指标下达后，各事业部和职能部还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人，并做好每笔经济业务的审批、签字工作，做到权力与责任的统一，方便日后需要时查询。

4.优化评价体系，重视考核工作

为了保证预算得到执行，必须要制定一些考核评价指标，做到严考核、硬兑现，注重日常考核与年终考核相结合、常规考核与专项考核相结合、重点考核与全面考核相结合，把预算执行情况与经营者、员工的经济利益挂钩，奖惩分明，在企业上下形成责、权、利相统一的责任共同体，使企业内部监督核算能够公平、公正，从而保证考核评价的公平性和科学性。除此之外还要选择科学的考核方法，兼顾多方面的同时不能掺杂个人主观感情，而对于监督发现的问题一定要认真分析，及时找出原因落实责任并给予合理解决，从而保证考核对全面预算管理执行的监管效果。

总结：企业全面预算管理是一项复杂的系统工程，需要在编制、执行、考核、监督等各个环节都落实到位，其中战略预算管理是首要，健全管理组织是保障，全员参与预算是基础，提高编制水平是根本，适时调整预算是手段，确保考核到位是关键。只有做到这些，全面预算管理体系才会更加完善，才能真正促进企业发展和效益增长。（作者单位：黄河水利委员会黄河水利科学研究院）

参考文献：

[1]宋香萍.加强全面预算管理 提升企业管理水平.交通财会.2007

[2]王力颖.关于企业实行全面预算管理的思考 2011