项目管理与流程

项目管理与流程（共8篇）

项目管理与流程 篇1

第一讲 流程再造 ―― 管理的第三次革命

1、通过业务流程再造适应变化和竞争

2、流程再造的概念

3、流程再造的意义

4、流程再造的背景

5、流程再造的原则

第二讲 流程再造的前提和条件

1、市场变化与内部管理流程分析

2、流程再造的组织条件

3、管理团队的建设

4、员工激励机制的重建

5、营造良好的环境条件

第三讲 流程图的绘制方法

1、确定科学有效的流程的指导思想

2、初步确定流程

3、定流程范围和参与部门

4、绘制流程图

第四讲 现有流程的诊断

1、现有流程问题分析

2、流程试行

3、流程改造

4、最终确定流程

第五讲 流程的再造与推动

1、流程再造的难点

2、流程再造的设计

3、流程再造的推动

4、如何避免失误

第六讲 流程再造与管理信息化

1、运用现代管理手段管理流程

2、流程再造与管理信息化的关系

3、管理信息化系统的运用 【 内容摘要 】

第 1讲 流程再造——管理的第三次革命

【本讲重点】

流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则

在变革的世界中与时俱进。——安达信公司宣言

流程再造（BPR）的概念与产生背景

1．概念

20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克 · 哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯 · 钱皮（Ｊａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出 了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。

流程再造的意义

◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。

◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

【案例 1】

假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费 5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。

【案例 2】

福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有 500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。

2．流程再造的背景

当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）：

◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。

◆来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。

◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。

3.目的

◆提高运行效率。例如原来的流程需要 10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。

◆提高经济效益。例如经过改造后，原来 500元的成本现在只需要300元就足够了。流程再造的基本原则

◆以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。◆以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。

◆以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。

【自检】

关于流程再造的思考：

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（1）你的企业是以职能为核心的传统企业吗？ 是 □ 否 □

（2）简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。

（3）你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗？

【本讲小结】

流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。

对价值链改造的核心实际上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。实施价值链管理的目的也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。

【心得体会】

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第 2讲 流程再造的前提和条件

【本讲重点】 流程再造的组织条件 管理团队的建设 员工激励机制的重建 组织发展的阶段性危机

较高的期望是任何事情成功的关键。——萨姆·沃尔顿

（1918～1992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人）

流程再造的组织条件

组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。

【举例】

房地产公司的工作流程是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理，所以它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。

图 2－1 房地产公司业务流程与组织结构示意图

【自检】

职能式管理和流程式管理有什么区别？请你在认为正确的选项后“□”内划“√”。

组织结构

（1）职能式组织结构层次（2）管理幅度

（3）流程式组织结构层次（4）管理幅度比较宽？

关注焦点

职能式管理关注的是：

流程式管理关注的是：

业务机制

职能式管理形成 流程式管理形成

管理团队的建设

局部优化？□ 全部优化？□

是否正确

局部优化？□ 全部优化？□

是否正确

比较多？□

比较少？□

比较宽？□ 比较窄？□

比较多？□

比较少？□

比较宽？□ 比较窄？□ 坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。

如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的管理团队。

员工激励机制的重建

◆优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。

◆创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。

◆提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。

◆建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热情。

◆建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工主人翁参与意识。

◆建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

组织发展的阶段性危机

在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。

表 2－1 组织发展的阶段性危机表

第一阶段——领导权的危机

第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。

第二阶段——自主权的危机

第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公司经理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。

第三阶段——控制权的危机

如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制，出现控制权的危机。

第四阶段——官气的危机

企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一种官气危机。

第五阶段——其他危机 ◆竞争对手给你带来的危机。◆市场规则变化带来的危机。

1．建立危机感 ◆意义

建立危机感是流程再造的前提条件。

让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。

假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果 70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。◆如何建立危机感

■审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。■在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。

■做出行为传递危机信息——象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发 80%的工资。这样建立危机感，使员工意识到要努力。

2．每三年修订一次企业长期发展战略规划 随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。

一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规划，因为行业环境变化很快。制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。

3．企业文化建设

流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境。

◆企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层员工，对价值观有着共同的认识。◆魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来得比谁都早，并主动做一些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不敢迟到。

◆树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理团队。◆建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之间的沟通体系。◆建立一个良好的工作氛围。◆制定员工的行为规范。

【自检】

选择并判断你的企业是否急需进行流程再造，在□中用“√”选出真实处境。企业内部有稳定的领导团体，注重以人为本的观念。□是 □否

判断是否满现有的员工激励机制能够有效地调动员工的工作热□是 □否 足流程再造情。的组织条件员工愿意主动为公司发展出谋划策，有较强责任感。□是 □否

组织发展到哪个阶段的危机？

□领导权的危机 □自主权的危机 □控制权的危机 □官气的危机 □其它危机

企业员工能够切实感受到危机感，产生较强责任感。□是 □否

你对企业内部的文化氛围和工作环境满意吗？ □是 □否

【本讲小结】

项目管理与流程 篇2

1 电力工程项目管理的重要性

项目管理具有技术和社会两个方面的重点:在技术方面, 项目管理反映了项目建设过程的客观因素和科学的组织方法, 是生产力发展的重要条件。我国电力项目企业的项目水平从改革前的落后状态, 经过20多年大家共同的努力, 采用了现代化的项目技术, 吸取发达国家的经验, 才以迅速提高, 基本赶上了发达国家的水平, 这就是生产力有较大发展的表现。在社会方面, 项目管理是生产关系的体现和反映, 其必须保证完成国家计划, 严格执行国家的各项经济政策, 发动和依靠职工参加管理与监督, 保证电力建设企业生产力的发展。

2 电力工程项目管理的流程

电力工程项目管理的流程可以大概分为计划阶段、立项阶段、实施准备、实施阶段等几个环节。各个环节的任务是不同的, 需要做的工作当然更不相同。

2.1 计划阶段

计划阶段是项目的规划阶段, 或者称为项目机会申报、汇总计划等, 涉及到公司层面的资金计划、技术规划。一般来说基层单位根据生产设备的运行情况下根据所需的设备材料、人工等费用确定项目计划内容进行储备, 在下半年向上级主管部门申报明年的项目;管理部门根据下属单位提交的计划针对上级部门的相关要求对其审核确定计划, 同时审核项目的可行性, 和资金估算。归口审批部门制定技术规划原则以及对项目机会进行技术和资金审核。通过计划阶段的项目可以认为是电力公司生产计划的一部分。

此外, 还存在一些应急、抢险的项目:即根据紧急生产和生产特需要求立项, 当年立项的紧急项目, 同时需报批上级部门特批。营销项目一般根据具体客户市场申请予以立项, 但企业会对营销项目涉及的数量规模、预算根据历史情况做出一定的预测。

2.2 立项阶段

这是具体项目的开始阶段;这个阶段的完成是对计划阶段项目的具体落实。即从公司的已列入计划的项目中, 具体的负责人申请具体的开展工作;立项阶段审核通过后项目即列入了公司的实施项目计划中。

立项阶段一般需要提交详细的可行性研究报告, 并可能会申报具体的资金拨款计划 (可能与计划阶段的不一样, 但会有一些要求, 并且会更为细致) , 立项阶段确定项目经理、项目的执行计划等等内容。立项阶段的审批一般也是由归口审批部门主要负责, 立项审批通过后会有正式的项目批文。

2.3 实施准备

该阶段主要针对具有工程建设的项目, 这种项目需要在项目立项后立刻由设计单位进行初步设计, 并编制概预算, 如果有物资采购、领用的要申报, 安排物资计划。初步设计要通过工程管理部门的审核, 审核通过后才可以进行施工。具体来说初步设计也会在立项阶段就开始做, 这样项目立项后可以很快进入施工。

2.4 实施阶段

不同项目的实施阶段差异比较大。科技类项目的实施比较复杂多变, 工程类项目实施主要节点比较有规律, 特别是特定专业设备的项目会有一些固定的模式。实施阶段主要的工作包括工程招投标、开工建设、项目变更、验收、决算, 以及工程物资管理、合同、资质等等内容。

3 电力工程项目管理的实施

3.1 质量管理

毋庸置疑, 电力工程的质量决定着企业的竞争力以及企业的长久发展。对于电力工程项目而言, 工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件, 以及工程合同对项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。质量管理是施工项目管理的重要内容之一, 企业必须更加重视质量管理、立志做出精品, 这样才能在群雄逐鹿的市场上创出品牌、闯出自己的一片天地。

正因为质量是企业的生命, 质量管理对于电力工程项目的成功有着决定性的作用, 所以对于质量管理的规范才显得更加突出和重要。

3.1.1 承包商质量保证体系的审查确认, 着

重检查承包商是否已建立质量保证体系, 质量保证体系是否经认证单位认证, 是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。

3.1.2 工程材料的质量控制, 检查承包商是

否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。

3.1.3 生产设备的质量控制, 包括生产设备

采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。

对于施工企业来说, 树立、健全质量体系是一项极为重要的质量管理工作, 有明白的质量方针、质量目的, 有健全的组织机构和质量职责, 有涵盖全公司质量管理工作的质量保证手册和质量体系程序文件, 有操作性很强的适用作业指导书, 任何工作有文件化的真实牢靠的记载, 整个质量工作被纳人完整的控制之中。

3.2 成本管理

项目管理中的成本管理是指必须在工期允许的时间范围内并且满足质量要求的情况下, 采取一系列手段将成本控制在预计范围内。成本管理是经济管理的中心, 项目部又是企业的利润中心, 所以项目管理必须采取各项措施, 降低成本, 堵住成本流失漏洞。为此, 项目部经济管理应注意以下方面

3.2.1 在项目决策阶段, 决策部门要对影响

工程造价的主要因素 (项目的建设规模、建设水平和技术、建设地点、可行性研究及投资估算) 进行认真的分析和研究, 实行责任制。

3.2.2 在确定项目建设规模时, 不仅要考虑

建设成本, 而且要考虑运行成本, 既要考虑社会效益, 又要考虑企业长远效益。

3.2.3 材料采购要实行招标制, 杜绝拉关系,

以避免在采购中乱加差价, 导致资金流失。对外承包队伍, 要先核定施工图工作量, 然后续订合同, 之后再进行施工, 避免在决算当中, 多报工作量, 弄虚作假观象。

3.2.4 各专业化施工队处于项目工程成本管

理工作的首位, 应对各专业施工队下达降低施工成本指标, 每月组织对计划部门、财务部门进行考核, 做成本分析, 对节余奖励, 超支进行处罚, 促使各队在人员投入、材料领用、机械使用上, 精打细算, 达到降低成本的目的。

3.3 安全管理

安全是企业的生命底线, 安全生产能为员工带来幸福, 促进社会稳定, 提高企业经济效益。应正确认识掌握安全生产的规律, 意识到事故条件随时可能形成, 因此应坚持不懈地同麻痹、大意、不负责任三大安全管理敌人做斗争, 这是保障电力施工企业安全生产的关键。具体措施包括。

3.3.1 要对进入项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。

3.3.2 给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力, 加大日常安全监察力度, 对发现的隐患及时通报, 落实责任。

3.3.3 严肃执行各专业施工队的站班交底及作业指导书, 重大施工方案交底工作, 交底人及被交底人必须签字。

3.4 进度管理

电力工程建设项目管理中的进度管理就是进度控制, 是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间等进行计划并付诸实施, 然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行, 一旦发现有偏差出现, 应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施, 如此循环, 直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。

要保证工程项目的进度, 首先应在项目实施之前根据项目的具体情况对项目的各项工作统筹安排、综合平衡、优化组合, 科学、准确地、合理地安排项目进度, 拟定周密的、具有可实施性的工程项目进度计划, 采用网络技术、最佳路线法等方法统筹安排项目的施工, 在施工的实施阶段严格按照进度计划执行, 同时应该根据实际情况及时修改、调整进度计划, 力争在各个环节缩短时间, 确保项目的整体工期进度。事实上, 工程项目的进度、质量和成本管理三者之间是存在矛盾的:追求进度那就必然会加快施工, 可能会对工程质量不利而且为了赶工期需要增加投入;而追求工程质量则需要尽量慢工出细活, 其结果就是影响进度和增加成本;极端控制成本也会对进度、质量目标造成不可避免的损害。但三者绝对不是不可共存的, 相反通过平衡取舍是可以实现质量、进度和成本的“三赢”的。所以这就需要工程项目管理部门处理好质量、成本和进度管理三者的关系, 找到最佳它们的最佳结合点。

结语

电力工程项目管理是一门科学, 不时地探究管理的新思绪, 探寻更为先进科学的管理措施与技术, 是每个电力工程企业共同追求的目的。我们必需锲而不舍地学习、探究, 自创国内外先进的管理技术, 完善企业管理及技术规范, 保证施工优质, 在剧烈竞争的电建市场中, 使企业能更好地生存、开展、壮大。

参考文献

[1]朱育才.电力建设项目与技术管理工作指南[M].北京:中国水利电出版社, 2005.

[2]陈扬.电力工程质量管理研究[J].建筑设计管理.2008.

流程管理的刚性与柔性 篇3

关键词：流程管理、流程刚性、流程柔性、流程长效机制

“打造以市场为导向，以客户为中心的企业”、“构建流程型企业”、“通过流程实现战略的落地”，是很多企业开展流程管理工作的目标或愿景。随着流程管理在国内的逐渐开展和深入，这些目标和口号，早已是耳熟能详。很多企业通过努力建设起了自己的流程体系，并确实投入运转，为企业的管理提升和业务突破做出了重要的贡献。

通过流程管理可以帮助企业解决很多问题，但是随着流程管理实施，也会有很多新问题随之衍生出来。

A企业原先是一家只有几百员工，在一个小厂区干活的小企业。现在发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和数个生产基地的规模，管理仍然依靠沟通和交流，成文的流程很少，工作多以个人经验为标准，随意性很大。于是，公司不可避免地出现了大量的部门之间责任推诿、内耗严重的问题。企业领导陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。通过一段时间的流程管理实施，大量的工作被清晰地固化到了流程手册和信息系统中，工作有了明确的流程和标准，互相推诿和内耗的现象得到了很好的改善。但是，随着时间的推移，企业的部分业务发生了改变，而流程手册和信息系统却没有做出相应的调整，甚至以往设置的流程节点和审批权限，对实际业务的开展已然产生了障碍，大家虽然存在怨言，却依然按照以前的流程在执行着。一方面，不愿意贸然改变现状；另一方面，流程执行与个人的绩效考核紧密相关。如此一来流程反而成为了制约企业进一步发展的“铁牢笼”。

B企业是一家国有企业，拥有十几个矿区。为了谋求创新和变革，邀请某咨询公司为其生产流程进行了一次业务流程再造，通过半年的努力，创立了一套全新的业务流程模式，将当个矿区的岗位减少了20%，业务效率也有较好提升。但是，一年后，咨询公司回访时却发现，原来的流程手册和岗位职责被锁在柜子里，矿区的组织架构和业务流程又变回来其他矿企的样子，而因为原先人员配置降低了20%，所以面临着人手严重不足的情况。经过了解后才发现，因为矿区的领导经常变动，当年参与项目的管理层已经全部调走了，而新来的管理人员因为不熟悉新模式，就自行对流程和岗位进行了调整，逐渐地调整成为了原先的样子。于是乎，流程手册也弃之不用，翻出以前的工作手册继续用。之前的诸多努力，亦付诸东流。

A、B两个案例实际由流程管理两面性失衡而引起，流程管理同时拥有“刚”、“柔”两面性，两者皆有利弊，只有调和得当才能够发挥出流程管理最佳的效果。

流程的刚性，主要体现在流程对于标准化工作开展的有力支持。通过流程管理的浮现、描述和固化工作，能够建立一、二级的流程框架，从而对企业各项运营和管理业务进行清晰的描述和界定，帮助企业实现运营方式的稳定。三级流程的梳理、描述，制作流程手册能够将具体的工作形象化的描述出来，配合IT系统和绩效考核，保障流程的刚性执行。

企业的业务需要保持稳定性和执行刚性，但是，在高度市场化、科学技术飞速发展的当今社会，客户的需求和企业运营的方式随时都有可能发生变化，外部环境比如政治、经济、文化和技术等的变化影响着企业的战略和业务规划，要求企业根据外部环境的变化及时调整企业战略。为了保证企业的持续盈利能力，适应供应商能力和市场需求变化等的变化，流程也随着改变。比如市场竞争同质化要求企业降低成本，企业可能采取集中采购的方式控制成本，因此采购流程随着改变以应对外部环境的变化。如果流程不能够及时的做出变化，就会造成企业的信息系统及管理手册中的流程与实际业务发生偏差，诱发众多问题。A企业仅仅是一种比较典型的表现，其它诸如：平时将流程放在一边，等到要检查的时候才突击一下；平时不用流程，等到部门间发生冲突时，把流程搬出作为保护自己的工具等等。

流程的柔性，主要体现在流程在应对业务变更和调整的便利性。流程说的单纯一点，是对企业的管理和运营业务的一种展现方式，用图形、文字和表单形象的将流程描述出来，用流程建模软件将企业整体业务结构化的展现，与组织和岗位职责进行有效的映射。在一定程度上可以根据流程管理者和执行者的需求，对流程内容的快速调整。另一方面，在流程优化之前通过对企业的业务分析，明确战略与业务的关系。在业务分析的基础上进行流程的设计。以此为基点就可以随机应对如人员的调整、部门的整合等管理方面的变化。

这样的特性原本就是为了流程能够快速的响应变化，及时的做出调整。但是，如果企业没有设计合理的原则对流程的变更进行调整，流程变更过于随意，也会产生不良影响。企业的每一条流程，特别是关键业务流程，都是与企业总体目标的实现息息相关的，而且互相直接都有着紧密的联系。如果一条流程发生变化，很有可能对其他流程产生影响，从引发连锁反应。同时，流程开始设计之时都有独特的目的和价值，随意的变动可能会与原有的设计初衷相违背，产生案例中B的无奈结局。

那么，如何平衡流程执行的刚性和变化的柔性？是否存在一些基本原则能够对执行与调整的时机进行判断？答案是肯定的。

回到文章开始时那几句看似空洞的口号，“打造以市场为导向，以客户为中心的企业”、“构建流程型企业”、“通过流程实现战略的落地”，我们就可以发现看似空洞的口号中，实际也能够找到流程的两大目标——“客户需求”和“战略实现”，企业中每一条流程的存在，都应当能够找到其目的和意义，及其对上述两大目标之间的联系。那么也一定能够找到衡量其目的达成情况的指标，即流程绩效指标。

所谓流程的刚性，绝对不是形式上简单的整齐划一，也不是业务流程上简单化的大一统，更不是有了流程就不能改变；所谓流程的柔性，绝对不是流程的随意调整，也不是漫无目的的优化，更不是运动式的流程再造。我们需要结合流程绩效指标，通过一种适当的机制，对流程管理工作的刚柔两面进行调和，这种机制叫做流程长效机制。

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流程长效机制由三个部分组成：流程绩效指标、流程管理部门、流程管理流程。

流程绩效指标前面已经介绍过，是对流程是否达到其既定目的的衡量指标，一般通过战略目标逐层分解以及根据流程设计的目标可以获得。如生产制造流程的衡量指标一般是产量、质量和成本方面的指标，这些指标的值可以根据企业的战略目标进行分解细化得来；二例如客户服务满意度统计流程则可以根据其流程的设计目的“及时准确的统计客户服务满意度指标“，以客户服务满意度指标统计准确率和及时率及时评估。

流程管理流程，包括流程新建、评估、优化、变更，四条流程形成流程管理工作的闭环。其中最重要的一个部分就是流程评估流程，该项工作主要对企业中的关键流程进行刚柔两个方面的评估，即“流程执行情况评估”、“流程绩效指标评估”。“流程执行情况评估”对企业中各条关键流程的执行情况进行评估，看实际工作是否按照流程中设计的步骤开展，如果没有则对原因进行分析，提出整改意见；“流程绩效指标评估”则定期对流程的执行数据与原定目标值进行比对，如果产生偏差（超出或低于），则对指标偏差原因进行分析。上述两项评估结果将决定是否触发优化流程。

按照“据绩效指标达成情况”和“流程执行情况”，可以将评估的结果大致分为四大类，采取不同的行动。左上角和右下角的两个象限，存在对流程进行调整的必要性，会触发流程优化工作。左上角象限，实际工作按照原定流程执行，但是流程绩效指标不理想，通过评估分析发现是流程设计问题导致无法完成指标，这需要触发流程优化流程，对流程的内外部情况及问题进行分析，最终调整流程以达到既定流程指标；右下角则相反，虽然没有严格按照流程执行，但是能够达到理想的流程绩效，说明存在原有流程已经不适应实际情况的可能，需要触发优化流程进行改进。左下角象限，实际工作没有按照原定流程执行，造成流程绩效指标不理想，则需要勒令相关部门或个人进行整改，严格按照流程执行，保证流程的刚性；右上角象限，属于正常情况，不需要进行调整。总体来看，必须要综合执行情况和绩效情况两个方面，才可以决定是否要对流程进行调整。

流程管理部门，是对流程管理工作进行总体协调和归口管理的部门。虽然流程的具体设计、执行和优化工作是由各个流程的责任部门和执行部门共同完成的，但是，必须要设置一个流程管理部门，协调跨部门流程的设计、执行、监督、优化等工作，同时对公司的流程整体情况进行掌控。其中与流程的刚柔协调相关重要工作有两项，一项是上面提到的流程评估工作，流程管理部门负责定期组织相关部门和专家对流程进行评估；另一项是对公司流程的整体归口管理，任何流程的变更必须经过流程管理部门的审核，以保证流程的变更是经过恰当的考量。

通过上述手段，可以基本保障流程的刚柔两面性得到平衡。这也是流程管理诸多工作中非常重要的一个部分，能够为整个企业的流程体系赋予适当的灵活性，让流程管理工作更加贴近企业的实际，更好地支持企业战略的达成和客户需求的满足。

仓库管理制度与流程 篇4

1.0目的

通过制定物料管理制度与流程，指导和规范相关人员日常作业行为，保证公司财物安全、有效的使用，并以此作为考核有关人员的依据。2.0范围

仓库、采购、销售、财务、车间等相关人员

3.0职责

仓库管理员负责生产物料的申请、收料、报检、入库、发料、退料、储存、防护工作，成品的收货、入库、包装、装卸、搬运、发货、退货、储存、防护工作；

采购人员负责按申请单内容进行客户洽谈、计划报批、合同签订、物料入库、单据报销； 销售人员负责销售合同签定、生产计划指导、货款回笼、出货手续的办理。

生产技术部门负责对物料技术要求制定、材料消耗定额控制和修订，以及材料领用核准。财务部负责合同审核、资金准备、货款查核、发货许可、单据发票审核报销、月终年终物料盘点，仓库车间月度稽核、材料成本核算；

质检部负责对物料的检验和不良品处置方式的确定； 采购、仓管、办公室、财务共同负责废弃物的处理工作。4.0.物料管理规定

物料：包括生产主材料、辅助材料、废料，设备维修材料，工具，产品的成品、在制品、废品，办公用品等。4.1.物料的申请、检验

4.1.1.大宗物料、各部门日常使用物料，相应部门应做好月度、申请计划，部门主管确认，公司领导批准，仓库、财务备案。按月采购。

4.1.2.仓管根据日常物料的库存情况，结合采购到货周期，为生产部门事先做好物料 报缺采购申请。物料到货应及时通知质量检测部门进行物料入库检验。

4.1.3.各部门因生产、工作需要的物料，本着谁需要，谁申请的原则，严格按照物料申请单的要求填报物料申请，技术要求应详细填写（必要时付出图纸），并明确交期。本部门主管批准（必要时还应有公司分管领导批准）后交仓库备案、采购办理。4.1.4.采购人员接到完整的物料申请单后，以公司授权范围，多方询价、货比三家，以物优价廉为原则，确定供应方并签定合同。经部门主管批准（必要时应有公司分 管领导批准），财务审核、备案，方可履行合同。

4.1.5.质量检测部门接到来料通知，应及时进库借料检测，必须登记借料数量及规格产品名称、且需要注明该物料是采购最近入库的物料还是库存物料，以便后续确认 累计入库数量。测试检验完成后归还仓库需要点数确认，检测坏的：①测试人员失误损坏，需测试人员补单消帐，②物料不合格，需开出“退厂通知单”扣除等同入库数量。且需要将良品和不良品进行区分，放在指定区域。

4.2.物料收货及入库

4.2.1.仓库人员收货时需要求采购及入库人员填写“入库单”，没有时需要追查，直到拿到单据为止。仓库人员负追查和保管单据的责任，没有“入库单”的物料不能出库。4.2.2.入库人员将“入库单”和物料给到仓库后，必须由仓库人员和入库人员对物料的来源、规格、数量等共同确认。新产品尤其需要与有关技术人员共同确认。新产品需要仔细核对物料的产品描述，以避免出错。

4.2.3.仓库入库人员必须严格按照规定对每一份入库单入库物料进行数量确认、签字。在与采购及入库人员共同确认入库单物料数量时，如发现数量不符，要追查原因（有借料的需要见到物料借用单据）。并应找相应采购及入库人员签字确认，由采购及入库人员联系处理数量问题，做到登帐入库数量和实际入库数量准确、相符。4.2.4.所有物料入库确认后，仓库人员需要将物料放到仓库内部，不允许放在仓库外，尤其不能隔夜放在仓库外，下班后必须将物料检查放在仓库内部。

4.2.5.物料（包括同类物料，不同的来源）摆放需要按照划分的区域、储位进行摆放，不得随意摆放物料，不得在规划的区域外摆放物料，特殊情况需要在2小时内进行整理归位。

4.2.6.原则上当天收货的物料需要当天处理完毕。不测试的当天安排点数，进行“入库单”入库信息的统计，点数入库，该上货架的要上架、上卡登记增加数量，做到卡、物相符。

4.2.7.入库单后应付供应商所开的“送货单”（“送货单”仓库留存一份，财务报销付一份）。入库单由仓库入库人员确认登记、签字，再给到仓库主管签字后才能给到采购办理财务报销手续。

4.2.8.经检验合格的成品，由生产车间填写“成品入库单”，检验签字确认，交仓库点收办理入库手续。

4.2.9.仓库包装人员对每天车间所入成品，按照车间填写的“成品入库单”对照小包装的数量、规格、型号，并进行对号入座，整理上架不能放错。轻拿轻放，做好出库准备。

4.3.物料发货及出库

4.3.1.正常生产物料领用，根据总经理发出的日生产令，车间每天下午，依照万只消耗定额，对比昨天投入量和各工段实际情况，做好明天生产材料的批量物料领用单，由各工段长签字，车间主管批准后当日交仓库核对、配料、发货。领料人员应认真核对品名规格、型号、数量、料号等，双方签字认领。

4.3.2.非正常生产物料领用，如研发、维修、办公等，由领用部门填写“物料领用单”，本部门主管签字确认，交总经理核准后，方可领料（原有“物料申请单”并已经在仓库备案的除外）。

4.3.3.因生产不良，损失的材料补料，由车间填写“物料领用单”并经质检部门确认、总经理核准，到仓库领料。废料应入仓库统一处理。

4.3.4.成品出货由销售人员根据客户需要，对照电脑存货情况列出“出货通知单”，经财务或总经理签字。且产品经检验合格，销售员与承运人签订运输合同后，方可出货。

4.3.5.仓库接到电脑出货单，经核对无误，点击发货。无特殊原因，当天必须全部完成取货、包装、发货。发货时必须有发货人、收货人双方签字确认。发货完毕仓管员应办理记帐手续。

4.3.6.所有物料的出库必须做到“先进先出”的原则。4.4.物料借料

4.4.1.“借用单”上特别需要注明物料产品名、规格、借用目的，以便于后续识别进行物料入库作业。

4.4.2.已办理归还的可以装订存档，未归还的不予装订，需要对当事人进行追查，直到归还物料或开具相关单据作归还手续。

4.4.3.物料借料和归还时仓库办理人均需签名确认，借料人未签名的不予办理借料。4.5.物料退料

4.5.1.因产品质量问题车间退料、客户退货，车间、销售部门均应填写“物料退货单”仓库做好登记。

4.5.2.属材料质量问题应由生产技术部门提出，质检部门测试检验完成后可及时进行退库、入帐。后由采购人员联系、落实退货、换货事宜。

4.5.3.属产品质量问题应由销售部门提出，生产技术部门联系测试检验完成后，销售部门办理退货、换货事宜。仓库查核清楚是否需要登帐入库。

4.5.4.借用出去物料未按照借用协议上规定的时间内归还仓库，仓库应一直追查到底，并有权追究相关人员责任。

4.6.物料报废

4.6.1.发现库存物料不良、或存放时间太长时，需要及时处理或报告上级处理。

4.6.2.需要严格区分开库存物料报废部分、采购入库来料不良不能退回报废部分、客

户退回不良报废部分并分别保管和做标示。

4.7.退厂物料处理

4.7.1.采购来料不良物料需要及时给采购处理并要求其签字，可以暂放仓库。4.7.2.不良物料不允许给采购办理借料以充不良数量。当天进行帐务登记，当天及时报告财务。

4.8.物料异常处理及呆滞物料处理

4.8.1.物料品质维护：在物料收货、点数、借料、摆放、入库、归位、储存的过程中，遵循仓库“十二防”安全原则，防止物料损坏，有异常品质问题进行反馈处理。

4.8.2.发现物料异常信息，如储位不对、帐物不符、品质问题需要及时反馈处理。

4.8.3.每月对库存物料进行呆滞分析和召开会议进行处理，根据处理结果对物料进行分别管理。

4.8.4.保持物料的正确标示和定期检查，由仓库管理责任人负责。对标示错误的需要追查相关责任。

5.0.包装管理

5.1.仓库包装人根据出库单上数据取货、包装，在包装前需要按要求检查物料数量、规格型号正确、并熟知包装要求和规范，根据出库单的要求对产品进行包装，并确认物料无取货错误及其他错误后签字。再由仓库负责人及销售部相关人员再次检查确认方可出库。

5.2.在装箱过程中以品质保护的原则进行处理，包装完成后的产品不要堆积过高以防产品压坏和倾倒。装箱完成后总称重时仔细记录。包装过程产生的垃圾、包装纸屑等需要及时处理放入垃圾桶。

5.3.无特殊情况当天的销售数据必须当天生成出库单交仓库安排取货并发货。在销售量大时需要在早上安排出库产品，避免很晚才包装完成导致物流公司不能配合出货。5.4.在发货统计表格制作时发现问题及时处理，有取货错误的根据工作繁忙的程度需

要查核取货错误的原因和责任人。

6.0.盘点管理

6.1.盘点人员根据“仓库盘点作业管理流程”对物料进行盘点。

6.2.盘点时作业人员根据“盘点内部安排”文件进行相关作业。

6.3.盘点过程中发现异常问题及时反馈处理。

6.4.盘点时需要尽量保证盘点数量的准确性和公正性，弄虚作假，虚报数据，盘点粗心大意导致漏盘、少盘、多盘，书写数据潦草、错误，丢失盘点表，随意换岗等，不按盘点作业流程作业等需要根据情况追查相关责任。

7.5.盘点初盘、复盘责任人均需要签名确认以对结果负责。

7.6.库存物料发现帐物不符时需要查明原因，查明原因后根据责任轻重进行处理。

7.0.单据、卡、帐务管理

7.1.仓库所有单据需要按照财务规定的登帐方式和要求当天按时完成。所有当天生存的单据都应在当天送交财务。

7.2.每月的单据登帐人员需要保管好。上月仓库所有单据统一由指定责任人进行分类保管。遗失需要追查相关责任。

7.3.仓库对贵重物料卡帐登记，由指定人员管理。

8.0.相关规定要求

8.1.仓库卫生、8.1.1每天仓库根据卫生值日表对负责区域内进行清洁整理工作，清理掉不要不用和坏的东西，将需要使用的物料和设备按指定区域进行整理达到整齐、整洁、干净、卫生、合理摆放的要求。

8.1.2.卫生工作可以在空余时间和每天上午上班和下午下班前进行。

8.1.3.部门将根据工作结果进行评分，作为奖金的依据。

8.2.安全管理（含门禁）

8.2.1.每天下班后由仓库人员检查门窗是否关闭、锁牢，水、电是否切断，按仓库十 二防”安全原则检查货物，异常情况及时处理和报告。

8.2.2.门禁管理：非仓库人员谢绝进入仓库，如需要进入必须予以登记方可进入。

8.2.3.仓库内严禁吸烟和禁止明火，发现一例立即报告处理。

8.2.4.高空作业或需要使用作业车，必须有两人操作，并注意安全。

8.2.5.收、发完货后应将推车放在指定位置，保障疏散通道、安全出口畅通，以保证人员安全。

8.3.仓库工作作风及态度

8.3.1.仓库工作人员应该培养良好的工作习惯和工作作风，形成良好的工作态度。倡导细心（严谨）、负责、诚实、团结互勉、刻苦学习的工作态度和作风。下达的工作任务无特殊原因需要在规定时间内完成，且保证工作品质。

8.3.2.需要请假的应提前1天办理书面请假手续，特殊原因的需要在当天上班前电话办理请假，请假结束上班即刻补办请假手续。

8.3.3.进入公司需要严格遵守公司的各项管理规定。遵守劳动纪律，作息时间，不得大声喧哗、玩闹、睡觉、长时间聊天、不应擅自离开岗位，不得以私人理由会客等。8.3.4.仓库人员调动或离职前，首先必须办理账目及物料、设备、工具、仪器移交手续，要求逐项核对点收，如有短缺，必须限期查清，方可移交，移交双方及部门主管等人员必须签名确认。

8.3.5.对于在工作中使用的的办公设备、仪器、工具必须妥善保管，细心维护，如造成遗失或人为损坏，则按公司规定进行赔偿。

8.3.6.仓库人员要保守公司秘密，爱护公司财产，发现异常问题及时反馈。

8.4.奖惩规定

8.4.1.部门将定期根据公司“绩效考核办法”对员工的表现和业绩进行评估，以便于：

肯定员工的工作成果，鼓励员工继续为公司作出更大的贡献；

检查工作表现是否符合岗位的要求；

衡量是否能按所制定的工作要求完成工作；

创造互相理解的气氛，以鼓励员工团结一心地工作，以实现公司的经营宗旨及经营目标。

工作评估将以一定方式与员工沟通，以鼓励员工与管理人员之间就工作的要求和工作成绩进行讨论和交流，以提高工作效率；

8.4.2.对未达到工作表现要求的员工，公司将视该员工不能正常工作，并对其提供进一步的培训或调整岗位。

8.4.3.公司除了每月按照“绩效考核办法”对员工的表现和业绩进行评估以外，还要本着公平、合理、公正、有效的原则进行奖惩方式的处理，起到激励、惩罚、指导、纠正的作用。

奖励的方式有

通报表扬：对于日常工作表现优良，按照仓库管理规定执行的，给予记“通报表扬”； 嘉

奖：对于日常工作表现突出，按照仓库管理规定执行的，给予记“嘉奖”通告；小

功：对于工作上有特殊贡献，按照仓库管理规定执行的，给予记“小功”通告；大

功：对于工作上有特大贡献，按照仓库管理规定执行的，给予记“大功”通告。

惩罚的方式有

通报批评：对于日常工作表现不好，不按照仓库管理规定执行，给予记“通报批评”；警

告：对于日常工作表现差的，不按照仓库管理规定执行，给予记“警告”处分；小

过：对于违反仓库管理规定且损害到公司利益的，给予记“小过”处分，并通告；大

酒店财务管理与流程 篇5

在一个企业里财务管理很重要，是确保企业正常运营的基础，是增加经济效益的重中之重。 一、 酒店的财务流程：

一个企业的财务收支两条线：即前台流入，后台支出。前台流入：包括前台收款---餐饮收款---娱乐等外包租金。后台支出：主要指财务后台。

A：前台：前台入住：宾客入住酒店，先在前台登记入住，交付预收款，每间房收取押金标准：房价的加300元，可以在房间消费酒水及开通电话费。如果要求统一结帐，收费标准：房价的3倍。收费形式：现金，信用卡。并给宾客开统一结帐卡单。提醒宾客在酒店的各个消费区域要出示此卡。并在消费单上签字。

B：餐饮部：在酒店开设的餐厅设置收款台，(包括：酒吧、咖啡厅、中餐、西餐、自助餐等等)设收款员数名。如果住店宾客在餐厅用餐要求开房费统一发票，当宾客用完餐后，餐厅收款员应要求宾客出示统一签单卡，并在餐单上签字认可，餐厅工作人员应及时将餐单送到前台入在宾客所在的房间帐上。或在电脑系统入房帐。

C：娱乐场所，商超等：一般情况下这些场所都是外包单位，酒店收取租金及水，电，燃气。但是有一点要注意，住店宾

客有可能要求开取统一的房费发票。这种情况下除了按在餐厅结帐时的程序外，财务部门在与外包单位结算时要加收5.5%--20%税金不等。

D:财务部:包括：前台应收帐款组，餐饮成本核算，库房管理员及采购员管理，会计组。会计组：包括出纳，明细帐会计，审核会计，总帐会计，财务经理，财务总监。应收帐款组：设一个总收款员，负责将一线的各个收款点的钱款收好后，于次日直接存入酒店的开户银行。并将一天的收入做好记帐凭证，于当天下班前交到后台财务部门。应收组还设有多名应收款员及夜审员，负责将酒店的旅行团，会议，年会等等一些团队的收入做帐，并及时催收款项。

餐饮成本核算工作程序：主要是三级帐。库房帐：入库，出库。原材料的价格，供应商的管理，包括月末与供应商对帐，与财务部应付帐款对帐。它的存在起到一个呈上启下的中间作用。必须把当天的出入库单椐录入电脑做帐，下班前把平整传到财务部门。月末与财务对帐，根据结帐协议，与供应商结帐。

库房管理员：每日的出入库手续，准斤准两，协同原材料的使用部门，把好数量、质量关。

采购员：主要根据申购单据，货比三家，进行寻价采购，月末配合成本会计与供应商对帐结帐。

出纳人员：根据审核批准后的支出凭证，支付现金或支票。

存取支票，登记现金、银行日记帐，月末盘店现金，做出银行未达帐项调节表。

明细帐会计：主要负责应收、应付帐款的登记，并随时监督三级帐与二级帐的对帐。发现问题随时汇报财务经理，及时调帐等。

审核会计：主要负责审核应收帐款，应付帐款的明细，包括货币资金凭证及帐目的核对。

总帐会计：配合财务经理做好财务部门整体的工作及协调。月末，做财务报表，向税务部门报税，熟悉税法及酒店的税种。做好与税务部门的协调工作。 财务经理，财务总监：在后面单独讲述。 二、 报表：

营业日报：宾客在入住时，在前台登记就形成了报表，包括：宾客的性质，是散客，还是团队等等。 请看下列表格：A：全酒店的营业日报及预算表

营业日报

营业收入：包括当天的房费收入、餐费收入、咖啡厅收入等，以现金、信用卡方式结算的，还包括，挂帐的房费，虽然没有现金流入，但是它已经形成了酒店的收入，因此也要记入营业收入中。

营业成本：主要是销售的成本，包括：餐饮的原材料成本，酒水的进价成本等等。

营业费用：主要指直接与一线经营有直接联系的费用，算在营业费用。 管理费用：主要是间接的费用

营业外收入：1、无法查明原因的现金溢余。 2. 处置固定资产净收益。 3. 出售无形资产净收益。

4. 非货币性交易收益，如：年末超出一年以上的应付帐款。 5. 罚款收入等等。 营业外支出：.

1. 固定资产改良支出超过可收回金额部分。 2. 未摊完的固定资产装修费用。 3. 固定资产盘亏。 4. 处置固定资产净损失。 5. 出售无形资产净损失。 6. 罚款支出。 7. 债务重组损失。 8. 应收债权融资损失。 9. 捐赠支出

10. 存货非常损失 11. 固定资产减值准备 12. 在建工程减值准备 13. 无形资产减值准备 14. 赔偿支出。

15. 返还租赁资产净残值损失等等。

以前年度调整：一般的在次年的所得税纳税调整的数据，全部在此项中体现。 营业利润： 利润总额： B：餐饮收入日报：

营 业 日 报

03月01日

C：月报，季度报表(利润表，资产负债表)。年报。比较复杂，包括财务报表，财政报表，街道统计报表，国税所得税年度纳税调整表等等一

系列表格。总的数据离不开企业的会计师事务所的审计报告及税审报告。 D：最后，还有街道统计报表。包括：人事方面的：104表法人单位劳动情况表。财务方面的：205表：非工业主要能源和水消费表，202-4表：

住宿和餐饮业经营情况表。202-6表：住宿和餐饮业分地区经营情况表， 203-2表：住宿和餐饮业财务状况表。

三、 成本核算及采购管理：

谈到成本核算就离不开采购，下面我们就从采购谈起。采购的归属是属于财务部。

餐饮，客房 工程维修材料 办公用品 首先一个企业要有一套采购申购程序。首先是需求部门填写申购单，经主管经理审批后，转到采购部门，采购员货比三家后，上报至少三个价格，这其中要分出自购的、送货的价格，由审批总经理审批后，方可购买。货品购入后要先办理入库手续，并由使用部门一起验货领取出库。一个酒店一般都有几个固定的供应商，如：餐饮的酒水，调料，蔬菜，冰鲜品等。一般的流程为： 1、 确定供应商。

2、 供应商要报三证复印件(营业执照，卫生许可证，税务

登记证)及特殊产品的检验证明等等。

3、 每月初要有报价单，水果，海鲜要求每星期上报价格表。 4、 采购员根据报价单进行询价，水果，海鲜类要求采购员

每周去批发市场一次询价后进行对比。其他类的价格，有的企业是随时随即的调研，有的企业是安装市场开创价格信息机，根据信息机的价格，加价10%-30%的不等。还要与结帐帐期相联系，再决定加价的比例。 5、 餐具的采购：一般情况下，要由财务部制定出一个餐具

库存量表，(常用餐具)，再制定出一个破损率，按上月(或上一年度)的营业收入的千分之三(3‰)，来考核各个部门的破损情况。酒店的总购入要按照预算表来执行。

6、 工程材料的采购：主要是工程部门做出工程维修预算，

上报总经理后，由采购员与工程部经理或主管一同进行市场调查询价。按预算表来执行。特殊情况，由总经理直接审批。

7、 餐饮的成本核算：过去每出一道菜都要财务部门制定出

成本来。如：宫暴鸡丁：主料：鸡腿肉几两，花生米几两，调料等等。通过几年的经验，财务部门制定出一个餐饮内部小部门的毛利率或成本率即可，月末对各个部门进行核算即可。如：厨房毛利率：55%-63%。酒吧：过去55-70%之间。现在许多回头客都自己带白酒，作为企业又不能明确不让自带酒水，白酒：30-33%，红酒，饮料：一般就可以用这种方法控制餐饮的.成本率。餐饮的酒水进价基本上是固定的，原材料的进价应该每月有

报价，经过询价后定出。如果价格有变化，供应商应该有纸制的变价通知单。

四、 管理流程：

总经理---财务部----前台收款员---后台财务---采购---库房

五、 税务筹划：

1、 酒店的税种：包括营业税金：5%。城市建设维护税：

营业税的7%。教育费附加：营业税的3%。

2、 每季度：季度企业所得税：纯利润的25%。

3、 年度：根据会计师事务所(或税务师事务所)出具的审

计报告，做年度所得税纳税调整报告。

4、 个人所得税：5%--20%不等，例：

个税的计算分为两种：含税工资和不含税工资

82年左右成立的企业(合资或外资)一般都是含税工资。后来成立的企业，都是不含税工资。计算公式如下：举例：

5、 除次之外，现在还有年收入超过12万元的所得税申报。

除了每月要申报个税外，还要在年底申报。

第二天讲课内容：

一、 部门财务流程细分：

二、 财务部岗位的设置：

1、 前台收款员

2、 后台财务：出纳员，会计，明细帐会计，总帐会计

3、 库房及采购：库房管理员，采购员。

前台收款员：主要是各个收款台的收款，次日将餐单及款项的明细传到总收款处。

出纳员：负责酒店的所有现金报销，支票支出。

会计：审核前台的凭证。做后台的支出凭证。

明细帐会计：主要负责供应商的应付帐款。

总帐会计：审核后台支出凭证，月末报表。报税的等等。

三、 财务总监的工作流程：

为了从财务比率中得出有价值的结论，财务总监必须做以下的比较：

1、 行业比较：财务总监应将本企业财务比率与同行业 其

他企业相比较，或与行业标准做比较。

2、 趋势分析：企业的比率可做数年的纵向比较，以明确财

务状况和经验能够业绩的发展方向，若有变化，则找出原因，并逐项分析。

3、 财务总监应确定销售额与现金的比例，若周转率较高，

那么在没有得到以合理利率的融资时，现金的短缺可能带来财务的困难，周转率低，表明有闲置的多余的现金。同时要区分两类：A：经营需要的现金。B：资本支出需要的现金。

4、 应收帐款：要考虑应收帐款周转率和平均回收期。应收

帐款的变现风险可凭应收帐款余额的性质来评估。高风

险的应收帐款有：来自于经酒店财务管理与流程济不稳定的国家的款项。附带抵消条件的应收帐款，来自面临严重财务困难的企业的应收帐款。另外，依赖于几个客户的企业比那些有大量客户的企业风险要大。来自消费者的应收帐款要安全些。这是从理论上讲。从实际出发，酒店一般与旅行社签定合同，定期结帐。还有一些网络协议定的合同，也是遵循合同来结帐。散客方面不是问题，肯定当时结帐。可能有一些固定的公司，长期与酒店签定住店或餐饮合同，按合同结帐。帐期有月付、季度付、还有年付。财务部门根据销售部与合作的旅行社或公司签定的合同结帐。下面有一个比率叫应收帐款比率。包括：应收帐款周转率和平均回收期。

应收帐款周转率表示：某一时期内应收帐款回收的次数。它等于净销售额除以平均应收帐款。

公式：应收帐款回收次数=净销售额/平均应收帐款平均应收帐款=年初+年末/2

周转率高，应收帐款就收回的快，不过还要考虑过高的周转率可能表明紧缩的信贷政策，由于企业不敢向高风险的客户销售，从而丧失了获得利润的可能行。个人认为，这个指标只是在年末做财务分析报告说明时，可以用上，我们老总们，只是作为一般的了解。

还有一个指标：平均回收期=365/应收帐款周转率。

根据经验，一般企业，编制应收帐款帐龄表是有好处的。如：月报可按一月，二月，三月等来划分帐龄分析，并说明原因。年报可按1-2年、2-3年、3年以上做分析。月末或年末，根据销售合同，由财务人员编制应收帐款帐龄表，这样比较实用。根据这个表格，再由催帐人员联系结帐事宜。另外还可以要求销售部门合作一起催帐。

财务总监还可以通过以下两个比率，来起到监督作用。 A：应收帐款与总资产的比率。30%左右

B：应收帐款与销售的比率。等等。

5、 存货：存货周转率=销售成本/平均存货

年平均存货=年初数+年末数/2

存货期限(天数)=365/周转率。

现在酒店一般控制存货，尽量做到0库存。

四、 财务预算：年末要根据经营情况做经营情况表及经营情

况说明，(逐项)并将下一年度的经营指标(集团制定的)下达下去。A;主要由销售部根据市场预测来制定营业指标。B：根据集团下达指标。一般是上一年度营业额的7-8%递增。

各个部门要先将自己的部门的经营预算做出。营业收入，成本、费用、利润。

武装押运管理制度与流程 篇6

第一章 总则

第一条 为加强江苏泰州农村商业银行（以下简称“本行”）武装押运人员安全防范的意识，规范押运操作行为，确保本行资金、人员、运钞车辆安全，特制订本制度。

第二条 本制度明确了运钞押运管理的职责、内容和要求。第三条 本制度适用总行及各支行押运管理。

第二章 职责与权限

第四条

总行分管保卫工作的行领导负责对本行的押运工作进行监督和管理。

第五条

监察保卫部负责管理日常的押运工作。

第六条

保卫押运人员和提解员负责运钞押运的具体实施。

第三章 内容与要求

第七条

运钞车的管理

（一）加强对运钞车的管理。运钞车做到专人管理，专车专用，严禁将运钞车挪作他用。执行完运钞任务后，必须按指定位置停放，不得乱停放，防止犯罪分子在运钞车上安装爆炸物品。

（二）加强对运钞车的检查。在执行任务前，驾驶员及押运人员要对运钞车外部、车厢、车内坐垫下面等可疑之处进行全面检查，在确认安全的情况下，出纳员装载押运物品，押运人员方可上车。

（三）如发现爆炸物品或其它无法辨认的可疑物品，无关人员应立即撤到安全地带，禁止其他人员进入危险区域，并立即向安全保卫部和公安机关报告请求支援，待专业人员将爆炸物品排除后方可继续执行押运任务，并及时调整行车路线，确保安全。

（四）对检查中存在的运钞车不能正常使用的问题，驾驶员应向押运组长说明情况，由押运组长向安全保卫部领导反映，经请示分管保卫工作行领导解决。第八条 防卫器械的管理。

押运人员和运钞车驾驶员互相检查监督是否按规定戴头盔、穿防弹衣，持械站位。

第九条 执行押运的管理

（一）运钞车出发时，押运组长应在驾驶室前排就座，押运人员就座于车门口座位，锁上车门。运钞途中押运人员要提高警惕，注意观察，并随时与上级保持联系，到达目的地后确认无异常情况后方能进行装卸押运物品。

（二）运钞车驾驶员、提解员、押运员在押运过程中应服从押运组长指挥，运钞押运路线由安全保卫部经理制订，押运路线、时间车上人员要严格保密。

（三）押运途中应履行押运岗位职责，遵守以下押运人员押运纪律： 1．保守秘密，不准泄露启运时间、行车线路、押运款数量等情况。2．不准单人行动，必须保证双人以上同出同归。3．不准喝酒，不得在车内吸烟。4．不准携带违禁物品和私人物品。5．不准让无关人员搭车。

6．不准无故改变行车路线或无故停车、离车。7．不准办理与运钞任务无关的任何事宜。第十条 应急处理

（一）运钞车遇有关部门或人员检查时

车长应利用车门交费窗(不得打开车门锁),主动出示有关证件，向交警说明情况，请交警不要上车检查，全车人员不准下车，随时应付可能发生的突发情况，随车人员不要与交警发生冲突，以免滞留时间过长，影响安全和任务的完成。

（二）运钞车遇交通堵塞时

车长指挥全车人员加强观察和警戒，作好防范准备，同时将情况向中心库支行领导和安全保卫部领导报告，经同意后协助驾驶员进行调头，迂回改道行驶，无法改道时应向交通警察说明情况，请交警协助通行。

（三）运钞车途中发现路障时

车长立即指挥全车人员坚守车辆加强警戒，并将情况立即向中心库支行领导、安全保卫部或本行分管领导报告，要求派车转送款项或采取其他安全处置办法。

（四）运钞途中遇有犯罪分子袭击时

车长要迅速判明情况，果断灵活地指挥全车人员拿起随身携带的武器（自卫器械）及时应敌迎战，在车辆完好时，驾驶员要加速前进，强行通过危险地段。在车辆遭到损坏时，首先向公安机关（110）报警，同时向中心库支行领导、安全保卫部和本行分管安全保卫的领导报告。全车人员依托车辆紧密配合，机智沉着地与歹徒展开英勇斗争，采取一切有效手段，必要时按规定使用武器，确保人身、资金和车辆安全。

（五）运钞途中运钞车发生事故时

车长应本着“先完成押运任务，后处理交通事故”的原则，指挥全车人员加强警戒，守护好车辆和款项，并迅速将事故情况向中心库支行领导、安全保卫部和本行分管领导报告，要求派车转送头寸和抢救伤员，同时向交警（122）报告并说明情况，等待救援。

（六）运钞途中车辆失火时

车上人员要立即用灭火器扑救。当火势无法控制时，提解员(随车出纳)应迅速将钱箱搬离运钞车，押运组长应指挥随车人员守护好钱箱，同时拨打119火警电话请求支援，并立即向安全保卫部领导、公安机关报告。

第十一条 装卸款时的警戒

（一）在金库装卸库款时，运钞车应停靠在电视监控有效区域内，押运员应持械站在运钞车两侧警戒。

（二）接送款单位有院落的，运钞车要直接开进院内，停靠在电视监控有效区域内，关好大门，押运员实行警戒后再行装卸，装卸押运物品时运钞车要靠近库房或营业网点，驾驶员不得离开驾驶位置，反锁好车门，保证发动机不得熄火。

（三）当装车完毕提解员（随车出纳）上车后，押运员应按左前、右后站位顺序迅速上车，反锁好车门。

（四）在营业网点装卸库款时，押运组长应根据不同情况，和押运员同时下车警戒，当运钞车不能接近营业网点时，押运员应在库箱送达营业室内，待边门落锁后或接款时库箱送达运钞车内，提解员（随车出纳）上车后，押运员依次迅速上车。

（五）对于办理上门收款、送款现金业务、银亭与ATM机具加钞业务的押运操作，按本规定要求操作。第十二条

押运人员的操作要求

（一）押运时必须严格执行押运制度。熟悉掌握押运途中各类紧急情况处置预案。

（二）押运人员在执行押运任务时，必须认真履行职责，提高警惕，做好押运途中的交接款和警戒工作，确保运钞安全。

（三）执行押运任务时应身着迷彩服，穿防弹背心，头戴钢盔，佩带枪支、防卫器械和通讯联络工具。

第四章 管理流程

第十三条

武装押运（送款）流程说明

（一）准备

管库员、押运人员(包括驾驶员、业务提解员)均应按照中心库行规定的出库时间提前十分钟上岗,按规定着装,穿好防弹衣,戴好钢盔；驾驶员检查车辆，将运钞车开至库房门前，做好出车准备；押运员配备枪支的到管枪员处领取枪、弹、证，办理交接登记手续，按要令进行验枪，将弹匣装入套筒座，关上保险，做到枪不离身。

（二）出库交接

管库员将库包与提解员进行库包箱交接，并履行交接手续；车长在运钞车旁负责警戒。

（三）装车

一名押运员协助提解员按网点顺序将库包装入运钞车车舱内，装完车后各就各位（驾驶员在驾驶位，车长在驾驶员右位，提解员在驾驶员后位，押运员在车长后位），关锁好车门。

（四）行驶

驾驶员在车长的指挥下，按预定运钞路线出发，正常驾驶。

（五）网点接收款箱

运钞车应停靠到所到达网点的门口(监控区域)后鸣喇叭，发动机不熄火，驾驶员在车上负责前方警戒，待两名网点接包人员接近车辆时，车长、押运员携自卫器械（枪）下车警戒，提解员打开车后门，将库包交给接包人并与之到营业网点内，在《钱箱交接登记簿》上进行交接签字，待通勤门关锁好后离开，与车长、押运员同时上车，关锁车门。汽车驶向下一个网点，按上述要求重复，送完最后一个网点后，（六）入库

运钞车返回到总行待命。

第十四条

武装押运（接款）流程说明

（一）准备

驾驶员、业务提解员、押运人员均应按照接款规定的时间钟上岗,按规定着装,穿好防弹衣,戴好钢盔；驾驶员检查车辆，做好出车准备；押运员配备枪支的到管枪员处领取枪、弹、证，办理交接登记手续，按要令进行验枪，将弹匣装入套筒座，关上保险，做到枪不离身。

（二）接收款箱

运钞车在下班时间前到达起收网点后鸣喇叭，发动机不熄火，驾驶员在车上负责前方警戒，车长、押运员携带防卫器械（枪）下车警戒，提解员到营业网点与送包人员办理交接签字后，护卫2名网点送包人员将库包接上运钞车放入库包车舱内。

（三）行驶

正常行驶，接收下一个营业网点。

（四）交接

1．网点款箱接收完毕，运钞车到达中心库行后，车长负责警戒，押运员协助提解员将库包按顺序卸装到库包转运推车上或手提库包入库，管库员查验后，由提解员与管库员进行库包交接签字手续，管库员入库。

2．持枪的押运员将防暴枪退出子弹匣，进行验枪，将枪、弹、证交给管枪员入保险柜保管，并履行交接签字手续。

（五）车辆入库

驾驶员将汽车停到车库或规定地方。

第十五条

调拨头寸时的押运操作程序参照武装押运接、送款流程执行。

第五章 附则

第十六条

本制度自发文之日起试行。

第十七条

本制度未尽事宜，按国家有关法律、法规的规定执行；本制度如与国家日后颁布的法律、法规相抵触时，按国家有关法律、法规的规定执行，并立即修订。

第十八条 本制度由江苏泰州农村商业银行负责制定、解释和修改。

附件：

（一）流程图

附件一：流程图 武装押运（送款）流程图驾驶员押运员提解员库管员支行柜员车辆检查枪械检查器械检查准备准备准备出库款箱出库款箱交接N出库交接核对款箱数量Y签字签字装车行驶正常行驶装入运钞舱到达网点警戒交送款箱接收款箱N查验Y接收款箱签字签字下一网点收到款箱N是否完毕Y返回入库入库

项目管理与流程 篇7

1 加强高校基建项目合同管理的重要性

我国高校基本建设工作是指高校因教学、科研等事业长期稳定发展所需, 建设、安装或购置建筑物、构造物、机器及设备等固定资产的活动及与之相关的工作, 简称高校基建。高校基建的目的是为学校教学、科研等事业发展提供物质保障和条件。高校基建是通过建设管理部门有计划、有比例地进行建设投资和工程建筑的勘察、设计、施工等物质活动以及与之相关联的其他有关部门的经济活动 (如征地、拆迁等) 来实现的。这些在遵守法律法规前提下所进行的建设活动, 受到一定的有效的契约关系约束, 这种约束主要是以合同为表现形式。简言之, 高校基建合同是为了完成高校基建任务而明确高校与受托方相互间权利义务关系的协议。高校基建合同具有资金额度大、履约周期长、涉及面广等特点, 比如作者所在的学校一般基建项目 (基建投资人民币1亿元, 总建筑面积10000平方米) 需签订基建合同近30项, 全校平均一年订立的各类基建合同数量近140项。因此, 加强基建项目合同管理显得尤为重要。

2 高校基建项目合同管理存在的主要问题

高校基建项目的复杂性决定了合同管理工作的重要性和艰巨性。由于我国建筑市场发育尚不完善, 工程建设领域交易行为尚不规范, 高校基建合同管理水平相对滞后, 使得高校在基建项目合同管理过程中存在诸多问题。

2.1 合同法律意识淡薄

具体表现为:1) 合同主体不当。2) 合同文本不规范。3) 违规签订无效合同。还有一些施工单位为了获得高校基建项目承包资格, 不惜以低价中标, 在中标之后又以更低价格将高校基建项目非法转包给一些没有资质的施工队伍。以上无效合同的违规签订对高校基建项目工程质量、进度等均造成严重影响。

2.2 合同风险较高

具体表现为:1) 风险规避或转移意识不足, 不注重合同担保、索赔等有关条款约定, 使高校承担了大量的合同风险。2) 合同关于违约责任的约定不具约束力, 违约责任的承担方式不明, 有关违约金和赔偿金的约定及计算方法可操作性不强, 免责条款缺失等, 导致高校承担过高风险。

2.3 合同管理体系和制度缺失

一般而言, 高校对基建工期都极为重视, 而对合同的管理的重视程度不够, 由此导致合同管理体系和制度缺失。

2.4 合同违约现象严重

有些高校基建合同的签约双方都不认真履行合同条款, 随意修改, 甚至违背合同规定, 使合同违约现象时有发生。

2.5 缺乏专业的合同管理人才和管理手段

有些高校基建合同管理处于分散状态, 合同归档执行不够, 合同履约过程中监督控制不严, 合同履行完毕也没有总结和评估, 管理较为粗放, 手段落后。还有高校基建合同订立仍然采用手工作业方式进行, 管理信息的采集、存储加工和维护手段相对落后, 没有按照项目管理理念对合同管理流程进行再造或优化, 使基建合同管理水平偏低。

3 高校基建项目合同管理的流程优化

一般而言, 高校基建合同是由基建管理部门组织签订前的会签审核工作、办理签订时的用印签字程序、代表学校执行签订后的权利与义务。在合同签订前, 各高校的普遍流程是由基建管理部门的某一个科室根据工程实际需要或招投标工作结果, 报请部门领导同意后, 实施工程业务的意向委托 (必要时还应进行委托前洽谈) 并进行合同拟稿。合同拟稿完毕, 书面依次征求并汇总造价、技术、施工、设备等科室意见。根据会签意见进行合同修改后, 提交部门领导审核。审核通过后, 部门领导送分管基建的学校领导正式签订合同 (分管校领导一般拥有该校事业单位法定代表人的授权) 。

但是以上工作流程存在很多不足之处:1) 会签审核工作几乎局限在一个部门, 缺乏必要的监督环节;2) “串联式”会签流程时间过长, 存在“先施工再签约”的风险;3) 合同拟稿未设专人专岗, 多采用对方单位提供的合同样本, 导致合同格式五花八门、合同质量低下, 容易给学校带来损失。

作者长期从事所在学校基建合同管理工作, 为了彻底改变以往工作的不足之处, 与各有关部门一起研究、协商, 对合同会签审核程序进行了流程优化。

3.1 责任分工

作者所在的科室为学校基建部门的合同管理责任科室。其他科室为基建合同的提出科室。提出科室根据工程项目的实际情况, 应在具体工程业务委托前, 向责任科室提出合同签订需求并提供与合同签订相关的招标文件、投标文件、图纸、预算、说明等资料。

3.2 合同拟稿

责任科室应根据提出科室的合同签订需求和提供资料进行合同拟稿。合同格式如有国家、上海市有关部门制定的示范文本, 应按照示范文本内容进行拟稿。责任科室认为必要时, 可经部门领导同意, 在合同拟稿时组织与对方单位的合同洽谈。合同洽谈按照学校有关规定进行。

3.3 会签审核

合同拟稿完毕, 责任科室应及时将拟办合同通过校园网络或电子公文系统分发至相关科室征求、收集意见。同时, 经部门领导同意后, 责任科室以书面形式提交学校审计部门进行合同审计, 提交学校法务部门进行法务审查。责任科室按相关科室、审计部门和法务部门的意见对拟办合同进行修改。如有必要, 还应及时征求拟承接此合同业务委托的对方单位意见。

拟办合同中涉及工程审计的条款约定原则上应以审计部门意见为准。拟办合同中涉及法律事务的条款约定原则上应以校法务部门意见为准。

拟办合同修改完毕, 责任科室将会签审核意见、修改结果等向基建部门例会 (或基建、审计、法务部门合同工作专题会) 进行汇报。相关科室负责人、部门负责人根据会签意见、修改结果和会议情况, 对拟办合同 (终稿) 进行书面确认。

3.4 签订分发

责任科室负责联系拟承接合同业务委托的单位对拟办合同的确认、签章等工作, 提出科室配合。上述工作全部完成后, 由责任科室按学校用印规定提出合同专用章的用印申请, 基建部门负责人报请分管基建工作的校领导批准签订合同。合同签订后, 由责任科室按合同所涉基建项目进行编号, 并按合同约定负责向提出科室、造价管理、基建档案、学校财务部门、学校审计部门和承接合同业务委托的对方单位进行合同文本分发工作。

政府有关部门需要合同备案或登记的, 一般由承接合同业务委托的单位负责办理。合同提出科室须督促承接合同业务委托的单位及时办理合同备案或登记。

以上优化后的工作流程使得合同会签审核工作分工明确, 界面清晰, 设置了专人专岗, 落实责任。同时, 将“串联式”会签流程变更为“并联式”, 不仅增加了合同审计和法务审查环节, 还考虑征求对方单位的意见, 提高了合同质量, 降低了合同风险。优化后的工作流程使得作者所在学校的基建合同会签审核工作总体时间控制在10个工作日以内, 一些情况并不复杂的基建合同还能在5个工作日以内完成会签审核, 大大提高了工作效率。

4 提高高校基建合同管理水平的对策

4.1 必须遵守的合同管理原则

遵守法律法规的原则。

遵守平等自愿的原则。

遵守公平的原则。

遵守诚实信用的原则。

4.2 健全、完善与合同管理相关的各项制度

尽管高校基建项目的管理主体是基建部门, 但基建合同毕竟反映了具有平等地位的法人与法人之间的民事权利义务关系, 加之合同涉及的基建项目具有资金额度大、履约周期长、涉及面广等特点。因此, 高校基建合同管理不仅需要基建部门全员参与, 更需要与财务部门、审计部门、法务部门以及用户单位联动协作。健全、完善与合同管理相关的各项制度就显得尤为重要了。作者所在学校与合同管理有关的制度主要包括《基建项目合同管理办法》、《基建项目管理办法》、《基建项目招投标管理办法》、《基建项目重要设备、材料采购管理办法》、《基建项目业务洽谈规定》、《基建项目付款及暂借款管理办法》、《特殊工程项目合同签订、付款办理暂行办法》、《基建合同专用章管理办法》等等, 在工程管理、招标采购、洽谈协商、工程付款等方面做到与合同管理工作在制度上有效衔接。不仅如此, 我校还逐步修订完善了在基建工程招标文件中的合同内容。一旦确定中标单位, 除固有统一的合同条款保持不变外, 将中标单位的投标优惠或让利加入补充条款中, 或以书面承诺作为合同附件。按照上述方法操作, 不但可以摆脱招标投标完成, 合同迟迟不签所带来的工程风险, 还能充分表达建设单位意愿, 使投标单位慎重考虑投标行为。

4.3 切实提高合同管理人员素质

提高高校基建合同管理人员素质首先是根据合同管理工作程序, 选拔具有一定工程经验和较强法律意识的优秀人才担任合同管理专员。其次需要基建合同管理人员不断加强法律法规、规范标准的了解与学习, 特别要熟悉建筑市场活动, 充分了解考虑工程风险。第三是应当对基建合同管理人员实行岗位责任制, 既要赋予他们权力, 也要明确他们职责。适当地建立起竞争机制, 并对有贡献的合同管理人员给予一定奖励, 以充分调动人员积极性, 为高校基建工作把好合同关。第四是建立起以校园网络为基础的合同信息管理体系, 加强合同会签审核的动态控制, 实行信息共享, 随时掌握合同管理工作进展, 提高合同管理的工作效率。

4.4 提升合同质量, 推行示范文本

以作者所在的上海市为例, 住房和城乡建设部、国家工商行政管理总局曾联合制订了一系列工程建设类合同示范文本, 上海市城乡建设和交通委员会、上海市工商行政管理局也曾按照上级主管部门要求, 联合制订一系列工程建设类合同示范文本。比如《上海市建设工程设计合同 (示范文本) 》、《上海市建设工程勘察合同 (示范文本) 》、《建设工程委托监理合同 (示范文本) 》、《建设工程施工合同 (示范文本) 》等。这些合同示范文本内容全面、依据充分、定义严谨、格式合理, 具有很强的可操作性。推行示范文本, 将有利于高校基建工作在合同订立阶段将当事人双方的责、权、利明确与平衡, 提升基建合同质量。作者曾根据示范文本要求, 结合所在高校的基建工作实际, 与审计、法务等部门联合制订并推行了设计、勘察、监理、施工、造价咨询、招标代理、工程检测、环境评估、采购安装、技术服务、施工图审查等近20项合同示范文本。在拟订、会签、审核等过程中确实提高了工作效率, 并使各有关部门对合同条款的审核更具针对性。

4.5 重视合同谈判

高校基建合同谈判的目的是对合同内容、条款进行有效补充, 以防止出现不必要的法律、经济和工程风险。正如前文所说, 基建项目具有资金额度大、履约周期长、涉及面广、不可预见因素多等特点, 这就要求高校谈判代表要注重合同谈判的前期调研工作, 要充分了解对方单位的真实情况、工程实际情况、相关业务、材料、设备等市场行情。必要时, 还应由基建部门召开合同谈判工作准备会, 以确定合同谈判的基本内容和工作原则。谈判代表严禁在合同谈判前将不利于学校的信息透露或泄露给对方单位。高校谈判代表还应了解的对方单位的经营权限、履约能力、商业信誉以及对方谈判代表的谈判权限等。谈判开始前宜先核实对方谈判代表的谈判资格和有效身份。合同谈判本着维护双方合法权益, 公正、公平、诚实信用的原则进行, 既要维护学校的合法权益和提高工程项目的投资效益, 又要考虑对方单位的履约条件和能力, 防止无效谈判, 确保谈判所形成的文件资料有效、有利。合同谈判应有记录与签字, 并归档备案。

4.6 加强合同履行管理

有些人把合同管理等同于一般的文书工作, 这其实是一种肤浅和局限的认识。合同管理其实贯穿基本建设的始终, 它以合同文本为依托, 以合同关系为纽带, 是对基建项目“质量、进度、投资”三大控制目标有机组合的一种全面的科学的动态管理, 其对基建项目法人制、招标投标制、工程监理制具有较大的推进作用。合同履行管理是指高校基建人员应该理解、熟悉合同条款, 在项目管理中细化合同内容、执行合同约定、明确合同目标, 采取科学的手段和措施去预防和纠正偏差, 细化一个个具体的分项目标, 使基建项目总体控制目标最终得以实现。可以说只有对高校基建项目进行全过程的合同动态管理, 才是真正实现了基建合同管理的目标。比如在基建项目实施中, 应密切关注合同文件中规定的业务范围和工作条件的变化, 妥善处理好工程变更等等。

5 结语

总之, 高校基建项目合同管理是一项复杂的系统工程, 需要管理人员熟悉设计、施工、造价、材料、法律等与工程建设相关的大量知识;需要高校建立一套科学、完整的合同管理制度体系;需要充分了解市场, 提高法律意识, 切实有效地加强和提高高校基建管理工作水平。

摘要：加强合同管理对高校基本建设具有重要意义。针对高校基建合同管理中存在的主要问题, 本文对合同管理流程进行了优化建议, 并提出了提高高校基建项目合同管理水平的一些对策。

关键词：高校,基建,合同管理,流程,对策

参考文献

[1]孙攀, 陈斌斌.论新形式下高校基建合同的管理, 中国医学装备.2008.

[2]赵东.关于高校基建合同管理问题的思考.决策探索.2006.

[3]孙翔, 张燕.高校基建项目中的合同管理.低温建筑技术.2008.

手术室流程管理与患者安全 篇8

手术室的安全管理是指病人在手术室内不给病人造成意外的伤害，根剧不安全因素种类而采取的各种安全措施。手术室作为医院特殊诊疗科室，具有工作复杂，医疗风险性大的特点，手术中微小的差错也许就会给病人带来痛苦，甚至造成伤残或危及生命。因此，手术室病人安全管理，已成为医院病人安全管理的重中之重。手术护理风险贯穿在术前，术中，术后等各个环节，手术室制定严格的管理制度，为杜绝事故，减少差错，确保手术患者安全。只有建立一整套完整，系统，科学，有效的安全护理管理措施，才能使护理人员自觉的用法律意识来约束自己，强化安全护理意识，树立安全第一，严格遵循各种规章制度和操作规程，做到防患于未然，确保病人在治疗，护理和康复中获得心身安全，落实以病人为中心，不断提高护理质量，防止差错事故的发生。

现将我们的做法介绍如下

1. 术前访视，建立良好的医患关系

术前患者存在的主要心理问题是担心术中疼痛及手术效果，而对手术室护士的工作及职责不了解。术前访视有效缓解患者术前的恐惧心理，手术室对病人和家属来讲不像病房容易了解，术前的紧张使他们增加了对手术室的神秘感，恐惧感。术前一天访视护士对病人的基本信息进行了解，通过术前访视，介绍手术及麻醉的注意事项，使患者增强对手术的信心，增加病人对手术室护士的信任感，缩短了护患之间的距离，也通过访视护士对手术病人的初步了解，互相信任促进手术的顺利进行有一个好的开端。

2. 设立手术室护士站，把好入手术室的第一关

手术室护士站是为手术服务的，它的主要功能为管理换床间负责手术病人的进出及第一次查对，监督科室手术设备的进入，拿取当日手术的用血，并负责沟通手术室与病房对当日手术病人情况的相关事宜。具体工作如下：

2.1每天7点45分，与病房护士交接第一台手术病人，根据通知单核对病人科室，姓名，性别，年龄，床号，住院号，手术名称及手术间，检查携带的病历及各项检查资料，如有假牙，贵重物品等取下交与家属。集中病人进行一定的心理疏导和心理护理。把病人及所带病历和检查资料交与巡回护士带进手术间。

2.2接手术间电话通知，接接台手术病人。通知病房护士送下一台手术病人进手术室。

2.3遇到突发事件或经“绿色通道”送入的病人，要突出一个“快”字，做到处理快，观察细，及时通知相关值班人员，护士长及科室领导，由科室领导指挥组织抢救工作。

2.4护士站是手术室的窗口，服务应做到以患者为中心，开展优质护理服务，作到“三心”，即细心，耐心，粘心。细心，病人来到手术室，即送上一个微笑，一声问候。耐心，查对病人时，语气亲切，态度温和，面带微笑接待病人家属，并给予等候指引。粘心，为患儿准备玩偶及小动物图片，以转移注意力，心情得以放松。

3.麻醉预备间护士为病人做好入手术室的心理护理及宣教

3.1每日预备间护士参加科室晨间交班，了解当日手术台数，做好接台预备工作，迎接病人进手术室。

手术病人进入预备间后护士认真核对病人的科室，床号，姓名，性别，年龄，住院号，手术名称，手术部位及病人携带的物品。

3.2为病人进行术前心理护理及宣教，按常规医嘱用复方电解质液开通静脉通路，并随时观察输液处有无渗漏，肿胀等情况发生，注意观察病情变化。与巡回护士核对病人后，由该手术间巡回护士接进手术间进行手术。

4.病人进入手术间开始紧张有序的手术，完成最关键的步骤

巡回護士与麻醉预备间护士交接病人，认真核对病人的科室，床号，姓名，年龄，性别及手术名称，和所有携带的物品，如病历，X光片等。督促手术医师及麻醉医师核对病人并填写手术安全核对表，协助麻醉医师进行麻醉，巡回护士与器械护士清点手术用物，与手术医师配合完成手术。术中巡回护士密切观查病人的生命体征，输液和输血情况，严格遵守无菌和无瘤原则，积极配合手术医师和麻醉医师完成手术。

5.复苏室的设立有利于手术患者平稳过度麻醉期

5.1待恢复麻醉病人，由麻醉医师联系复苏室医师确认可转入后，亲自与巡回护士护送到复苏室，并向复苏室医师和护士交接手术病人，并作好入室记录。

5.2交班内容包括手术病人的生命体征，有无险情或病情重大变化。麻醉和手术的意外情况的处理，如插管困难，血流动力学不稳定，异常出血等。病人安置稳定后，立即建立常规监测，心电图，血压，脉搏，血氧饱和，尿量，补液量及速度和引流量等，双方确认并签字。

5.3待手术病人麻醉清醒后，复苏室护士送病人回病房，与病房护士交接手术病人，并认真交接病人生命体征，各种引流物，及携带物品。

小结

做好手术室安全护理工作对病人的生命安全及预后是至关重要的，手术室护士应具备良好的职业道德和高度的责任。在每一个工作环节上都要遵守工作制度和操作规程，要有预见性地找出容易发生安全问题的薄弱环节。建立健全各项规章制度，加强管理，控制关键流程，优化各管理流程，对手术病人实施全过程监控及安全管理，将病人安全隐患消灭在萌芽之中，防止手术室护理风险的发生，最大限度的控制各种不安全因素，提高手术室护理工作质量，为手术病人提供安全，优质的护理服务。手术室是一个特殊的工作环境，从病人进入手术室那一刻起，我们就有责任对患者负责，注意每个环节，全程都有护士面对面交接，提高质量完成护理任务，保证患者手术安全。护士站接病人送至麻醉预备间进行静脉输液等待手术，看似一个简单过程，但给病人安全的感觉，因为每个环节都有护士面对面的交接，有护士进行心理疏导缓解紧张情绪，病历及携带物品也一一交接，不会因患者紧张而遗忘影响手术，每天手术量很大，但有护士在个个环节对手术病人精心护理，使手术有条不紊的进行。

参考文献