企业文化与管理的关系

企业文化与管理的关系（精选8篇）

企业文化与管理的关系 篇1

生产现场的有效管理是提高生产效率的重要环节，重视对企业操作层面的现场生产管理是企业经营管理体系中的根基。企业文化是自成立就已经存在的一种行为方式、工作氛围及价值观，只要有企业就肯定要企业文化，但企业文化有优秀的企业文化和劣势企业文化之分。企业文化的好坏对于现场生产管理的高效性同样也有关至关重要的影响。如果说企业的员工中对于生产管理的标准化操作规程没有形成统一的认识与内心认同，生产管理现场的局面不可能会是整洁而有序。反过来如果企业里有些优秀的企业文化氛围，从生产员工新入职就进行专业岗前培训与企业文化系统培训，让员工统一对企业愿景、使命、价值观的的认识，了解自身岗位的重要性等内容，则无疑从根本上唤醒员工的企业主体意识，明确责权利的关系，同时也为有效导入5S等生产管理规范流程奠定良好的基础。正如海尔的“大脚印”就是一种运用企业文化的力量来规范现场生产管理的一个成功实例。

二、企业文化与质量管理

质量是企业生存的基础。现在的许多企业在企业文化当中对企业质量管理均有表述，如：中国最大的管理软件、ERP软件和财务软件供应商用友公司的质量方针是“实用、先进、可靠的产品，专业、及时、真诚的服务”;中兴通讯的企业文化细则中对质量的表述为“质量就是顾客满意”;以科技造福人类为企业宗旨的四川长虹电器股份有限公司也将质量理念放在企业文化核心理念的四大理念之中……由此可见，现代企业对质量管理的重视。因为现代企业家都已经深刻认识到抓好质量管理，是企业立足市场、保持长盛不衰的根本保证。像美国的可口可乐、日本的丰田、法国的葡萄酒、中国的一些成功企业，可以说都是质量过硬的企业。

另外，质量管理对于企业品牌的建树、营销管理的成败、成本管理的控制等方面都起着重要的影响作用：因为质量是企业品牌之本――没有过硬的质量，创建知名品牌犹如画饼充饥;质量决定营销――质量搞不好，怎能卖得好?市场经济的特征就是竞争，竞争的前提就是质量;质量与成本是企业的制胜的利器――质量是企业生存的基础，成本是竞争制胜环节中的杀手锏。

综上所述，质量管理是企业文化中不可缺少的表述内容，同时也是形成企业统一价值观的基本组成要素之一。

三、企业文化与成本管理

随着市场经济的发展，同行业之间竞争到最后关头，无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀企业都能认识到的成本控制不是以降低质量为代价，而要在保证质量的基础上降低成本，唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此许多生产性企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向，从统一员工认识上花功夫，强调成本管理的重要性，激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。通过企业文化建设来弥补制度建设中的不足，从“要我节约”的被动式成本控制管理转变为“我要节约”的主动型全员成本控制管理的良好管理氛围。因此，企业文化对于成本管理的影响作用也是具有深远意义的。日本企业在这一点上是非常值得国内企业借鉴学习的，例如日本丰田公司的经营理念是“优良的产品、优良的思想、世界的丰田”，但这个响誉全球著名跨国企业集团的企业精神却是“从干毛巾中拧出水”。如此浅显的道理却孕育出了一个世界五百强企业，这主是企业文化带来的力量。

四、企业文化与环境管理

环境是人们对于一家公司最直接、最容易观察到的文化内容，建筑和办公环境设计可以反映出一家公司的企业文化理念及其深层次的假设。例如在一家提倡公开、平等的公司里，你可能会看到公司的老板和普通职员都是在一个大的办公区办公，他们之间并没有什么特殊的设计出以体现出彼此之间的区别。日本公司是这种类型公司的典型代表。但是对于另外一家强调员工自由，强调层次管理的公司而言，这种办公环境对他们来说感觉就像是一个嘈杂的大市场，密集而又混乱，没有什么个人隐私，人人都知道对方在做什么。他们习惯独立而又个性化的装饰，既体现了公司尊重员工，又可以展现个性。这种公司的装饰美国公司较为典型。这种现象说明了空间是文化的一个重要特征，不同的文化体系下对空间的看法是不一样的。另外，在公司的建筑外观或者室内设计方面，你也可以体现企业文化的基调，比如在一家以中国传统文化为根基的公司里面，你所看到的会是大部分与中国的传统文化有关的装饰，像书法、中国画或者文物等，更有可能的是这种公司在描述理念时用的文体可能都是文言文，例如中国平安保险公司和湘财证券公司。但是在其它类型的公司里，如强调高科技或者时尚型的公司，他们的企业文化是以现代为主要基调，那他们的环境也是和理念相符合，以时代感较强的素材来装饰。此外，在建筑和环境的其它安排方面，我们也可以了解到一家公司的文化，像体现员工福利待遇的员工餐厅、休息室、卫生间等的装饰安排，可以看出这家公司在人性化方面的基本想法。

所以如果有条件，公司在搬迁新的办公场所时就应该考虑和企业文化理念相适合，在建筑和室内装饰方面充分体现价值观和基调，因为这些可以暗示文化所强调的是开放的还是封闭的，公司重视的是创新还是原则，工作中体现是团队还是个人，员工是平等的还是有级别区分。

由于企业的整体环境是人们对于企业最直接、最容易观察到的文化内容，因此企业的建筑和办公环境设计一定要反映出公司的企业文化理念及其深层次的假设，并成功塑造出企业办公环境，使之成为企业总体形象的有力组成部分，并真正融入富有活力、凝聚力和进取意识的企业文化之中。

企业文化与管理的关系 篇2

一、企业文化与企业管理概述

(一) 企业文化

企业文化建立在“人本管理”的理念之上, 核心是企业精神和企业的管理哲学。企业员工的积极性和创造性体现在企业文化上。企业文化作为一种文化价值体系, 是企业在长期的生产经营活动中不断积累而形成的, 先进和个性的行为规范和价值观是企业文化最集中的表现, 企业所有员工共同遵守。良好的企业文化, 能够促进企业逐步完善其规章制度, 增强企业竞争力。因此, 可以说, 企业文化是企业的一种宝贵资源, 对企业经济效益和社会效益的提高具有巨大的推动作用。

(二) 企业管理

人力资源管理在企业管理中起着核心的作用。人力资源管理主要有两个方面的表现, 一是招聘员工、培训员工、考核员工的工作表现和工作能力, 二是建立企业文化, 包括企业领导的风格、员工的行为特点和员工的激励机制。

二、企业文化与企业管理的关系

(一) 企业文化对企业管理起指导作用

企业文化指导着企业管理, 促使企业在市场竞争中健康持续发展。

1、企业文化提升企业的组织结构

企业的价值观集中体现在企业的组织结构上, 优秀的价值观对企业组织结构的改善具有巨大的推动作用, 例如, 如果一个企业的基本理念是创新, 那么企业就可能突破普通的企业管理模式, 由企业的董事会直接领导企业的设计部门, 促进企业建立企业品牌和创新制度。

2、企业文化指导企业的人力资源管理

员工的招聘和培训是人力资源管理的第一个层面, 员工招聘质量的高低与企业文化的成熟程度有着密切的关系。企业人力资源管理人员在招聘过程中, 既要认真评估面试者的学历和工作经验, 又要详细考核面试者对某些事物的认知。比如, 与客户成为朋友是绝大部分房地产中介公司的企业理念, 所以在企业的招聘过程中, 企业人力资源管理人员就会向求职者问这样一个问题:“在营销过程中, 你认为什么是最重要的?”企业文化在招聘过程中得到初步的体现。在新员工的培训过程中, 向员工灌输企业文化, 可以促使员工群体意识的形成。

(二) 企业管理对企业文化其倡导作用

企业在管理过程中形成了企业文化并继续加强着企业文化, 企业在管理过程中的集中点及企业对员工的管理方式都是企业文化形成的重要背景, 企业在不断的执行中加强其独特的企业文化。

1、企业管理促进企业文化的形成

企业管理对独特的企业文化的形成具有重要的促进作用。群体意识形成的基础是通过习惯养成的行为方式。企业的人力资源管理部门制定企业的规章制度, 员工按章做事, 在长期的实践中形成习惯后, 在群体中达成共识, 从而促使群体习惯的形成。比如, 外贸公司要求员工有相当程度的英语水平, 于是决定在每周五下午进行统一的员工英语培训, 在培训的过程中每个员工在讨论问题和交流中

都必须使用英语。在最初阶段, 员工会担心由于自己的英语水平有限会在培训工程中表现欠佳, 于是就会在业余时间加紧学习英语。这些有利于浓郁的英语学习氛围在公司内部形成, 成为使好学这种良好的企业文化在公司建立。又如, 企业在日常的管理中大力鼓励和支持员工的创新, 那么经过长期的坚持, 企业内部就会形成起良好的创新氛围, 从而促使创新文化在企业建立。

2、企业管理强化企业文化

企业文化形成后, 企业要加强企业文化管理制度的持续健康发展, 从而在企业文化管理制度的执行中加强企业文化, 使企业文化深入到每一个员工的工作和生活中。比如, 如果外贸公司在好学的企业文化刚刚形成后就放弃了每周五的英语培训, 那么这种良好的企业文化就必然无法维持。企业只有坚持这种英语培训, 才能使这种好学的企业文化在企业维系并加强, 从而最终形成稳定的员工习惯、群体思维方式和稳固的企业文化。

3、企业管理提升企业文化

企业可以有意识地改变企业的组织结构和管理方式, 在企业管理模式和管理理念落后时及时更新企业管理, 在此过程中也会相应的提升企业文化。比如, 某房地产中介公司员工工资的评定是以业绩为最主要的依据的, 员工之间强烈的竞争意识促使企业员工之间合作意识的缺乏, 如果企业及时意识到这一点, 并在之后的企业管理中引进更为先进的管理模式, 那么这种行为就有利于形成员工合作共赢的意识和互利互惠的企业文化, 从而促进整个公司的和谐健康发展。

综上所述, 企业文化是企业物质文明和精神文明的总和, 将文化和经济有机结合了起来, 是一种全新的无形管理方式, 是当代企业管理理论的重大发展。建立良好的企业文化, 有利于提升企业管理水平, 使企业在科学有效的管理中健康发展, 创造更大的社会效益和经济效益。

参考文献

[1]康建华.浅析民企的企业文化建设与思想政治工作[J].中国金属通报, 2010, (11)

[2]周洁.论企业文化与人力资源管理的互动关系[J].现代商业, 2008 (2)

[3]陈庆玲.构建优秀企业文化, 提高沟通效率.当代经济2007 (91:35～36

企业管理中制度与企业文化的关系 篇3

关键词：企业管理；制度；企业文化

企业管理制度和企业文化都是企业管理的重要手段，在企业管理中发挥着重要的作用。但是在实际管理中，管理人员对两者之间的关系了解不甚深入，阻碍了管理水平的提升。随着市场竞争的激烈，企业发展中要正视管理，针对管理中的重要方法和手段，加强理论探究至关重要，可以为管理工作提供理论指导。

一、企业管理制度和企业文化的关系

（一）概念论述

企业文化，简而言之，就是企业在长期的发展实践中，形成的价值观念、经营理念、团体意识的总和。企业价值观是企业文化的核心部分，主要用于协调企业各方利益体的关系，是企业发展中的重要指导原则。例如“精益求精、尊重客户”这条企业价值观念，前者是对企业生产经营的要求，后期主要是指企业的服务态度，是对利益相关者的承诺。在企业管理过程中，制度应用比较频繁，根据企业生产经营的实际情况，对企业中的工作进行合理的划分，制定具体的工作条例，对员工的实际工作进行规范和约束。但是制度管理虽然优势比较明显，但是也存在一定的局限。制度约束细致具体，但是过于死板，是一种硬性的管理手段，但是企业是一个动态的发展过程，制度容易过时，不能满足实际的管理需求。例如公司的着装部分，在IBM公司中，管理人员硬性要求员工上班穿黑色套装，随着实践的不断发展，公司人员的着装已经发生改变，这正是硬性要求的弊端，需要根据社会发展的特点不断的进行更新，但是公司的核心文化价值观依然发挥着效用，应用价值大。

（二）两者关系

实质上，两者各有其优势，但并不相互等同，他们是企业管理中的两个重要手段，一个属于硬性管理，一个是软管理，两者可以进行融合也可以单独使用，在企业管理中广泛应用。两者相互独立，但是联系非常密切，可以相互补充和配合，进行协调应用，但是另一方面，两者之间也存在一定的冲突，存在此消彼长的关系。根据两者一致程度的高低，可以将两者的关系进行分类。第一，一致型。两者相互依存，一致性相对较高，此时企业的发展和管理相得益彰，相互补充。这个过程中，两者一致性程度越高，对管理的促进作用就会越强。第二，离散型。在企业的管理中，两者之间的联系程度相对较低，各自发挥不同的作用，没有交集。在这样的关系中，虽然两者都可以对企业管理产生作用，但没有两者配合产生的效果好，限制了企业管理水平的提升。这种关系在企业管理中也比较常见，由于没有具体的制度做支撑，文化应用就成了空口号，难以得到实际有效的发挥。第三，冲突型。企业文化和制度之间存在冲突，有一定的矛盾，文化推崇的内容和制度规定的内容相反，导致管理的效果大幅度降低，让员工在工作中出现无所适从的感觉。当两者是冲突型关系，一般情况下，由于利益相关性，员工会选择遵守管理制度，从而对企业文化造成了破坏，影响了企业文化效应的发挥，应用价值也会相对降低。

二、正确处理企业文化和管理制度的关系

在企业管理的过程中，要想达到良好的管理效果，实现管理水平的提升，需要正确处理文化与制度的关系，实现两者之间的有效配合，提高两者的一致性。这个过程中，首先需要对企业文化和制度进行整理和分析，梳理它们之间的关系，对关系类型进行细致的分类。其次，需要根据不同的关系类型采取不同的措施和方法，有针对性的进行关系的改善。针对一致型的制度、文化关系，需要作进一步的工作，明确一致程度的高低。一致程度低，需要进行原因的查找和分析，制定具体的措施，进行管理制度的完善，将内容进行细化，减少制度管理中的漏洞，保证文化管理有强有力的制度保障，增强执行力。针对离散型的关系，企业文化和制度都需要进一步完善。文化方面，需要对内容进行科学合理的梳理，对于其中不适合企业管理的部分要进行更新，删除不合理的部分，体现企业发展的特色和核心价值观，丰富文化内容，更新理念。另一方面，做好制度的完善健全工作。首先要对企业内部的制度进行梳理和科学评估，进行查漏补缺。这个过程中，可以让员工进行参与，保障制度的可行性，提高员工的参与感，便于后期制度的实施。对于文化没有制度支撑的部分，要健全相关的制度，为企业文化管理提供制度支撑。对于只有制度的部门，可以根据实际情况进行文化的完善，充分发挥文化的导向作用，提高员工的思想觉悟，加强员工的职业道德素养。针对冲突型的关系，可以分析两者的实用性，对于应用价值相对较低的部分进行删除，按照实际需要对管理手段进行合理的调整。

三、结语

在企业发展中，企业管理是重要的组成部分，发挥着重要的作用。在实际管理中，要对企业制度和文化的关系进行科学的梳理，采用有效的措施进行两者关系的改善，从而提高企业管理的水平，促进企业的长远发展。

参考文献：

[1]晏超.企业文化与企业制度管理的关系初探[J].成都电子机械高等专科学校学报，2005（2）：76-78，94.

[2]任相文.试论企业文化与企业管理制度之间的关系[J].西安邮电学院学报，2004，9（4）：81-84.

论知识管理与企业文化的关系 篇4

摘要：人类社会已经从工业经济时代进入知识经济时代 ,在此背景下 ,企业管理也从资本管理进入知识管理的发展阶段 ,任何一种先进的管理模式都有与其相适应的先进的企业文化。知识经济背景下, 知识和企业文化作为无形的智力资本正逐步代替资金厂房等物资资本而成为最重要的生产要素。企业文化与知识管理有着共同的特征，企业文化的建设必将为知识管理的实施开辟道路。在充分掌握知识管理和企业文化的意义和特征的基础上 ,分析企业文化对知识管理的影响 ,如何构建有利于知识管理的企业文化。关键词：知识管理；企业文化；企业文化创新

随着知识经济的发展, 知识已经成为第一生产要素, 面对这些新情况新环境的变化, 企业纷纷转变观念, 实施顺应新时代要求的知识管理模式。所谓知识管理是以知识为核心的管理, 它是通过确认和有效利用已有和获取的知识, 并通过对各种知识的管理, 提高企业的创新能力和创造价值的能力, 以满足企业现有和未来开拓市场机会的需要的一种过程。[1]知识管理作为一种方兴未艾的先进管理模式必须有与之相适应的企业文化, 为此, 企业在制定知识管理战略时必须进行相应的企业文化塑造与创新。

一、知识管理与企业文化的概念及其联系

（一）知识管理的概念

知识管理是企业的一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享知识，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高企业业绩的目的。知识管理是一个非常复杂的过程，它的支持基础包括战略和领导层支持、文化、评测和技术因素等。在支持过程中，所有的这些都必须被综合起来设计和管理，并且是一个持续改进的过程。[2]

管理的本质是对资源的合理利用，这些资源包括实体设备资源、财务资源、知识资源、人力资源等。而知识资源和人力资源都是以人为管理的核心，而以人为本的核心内涵是以能为本。[3]知识管理的核心内涵是能力建设，而且人力资源管理与企业文化建设的相互结合是能力建设的重要内容。因此知识管理和企业文化管理是企业智力资产管理中的两个方面。

（二）企业文化的概念

企业文化是指企业的环境或个性以及它所有的方方面面，其核心是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。企业文化体现在生产、管理、经营的全过程，每一个环节都会体现出来。[4]从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象以及员工的风貌，管理的风格等等方面都可以看到。

（三）知识管理和企业文化的联系

知识管理与企业文化有着密不可分的联系。一方面，有着良好的知识管理制度的企业必然有着优秀的企业文化。同样，有着博大精深企业文化的企业也必定有相应的知识管理体系作支撑。[5]从某种意义上说，优秀的企业文化也是一种生产力。知识管理与企业文化的最佳结合点便是建立“学习型组织”。“学习型组织”最初的构想源于佛睿斯特在1965年写的一篇文章——“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织状态——层次扁平化、组织咨询化、系统开放化，企业人员逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，并不断学习，不断重新调整结构关系。企业之间的竞争归根结底是学习力的竞争企业最终的发展是靠员工的发展。而学习能力的提高正是靠员工这一主体来实现的，所以要在企业和员工之间形成良好的互动，建立良好的企业文化，使员工在这种良好的环境氛围中学习，进而推进企业的知识管理的进程。这样，可建立起以人为桥梁连接知识管理和企业文化的良好沟通和循环。知识的分类，组织学习也可以分为显性知识的学习和隐性知识的学习。对于那些外部资源中已经积累整理好的知识，要在企业内部建立起共同学习的机制，真正弄懂他们并灵活运用。[6]这些知识不能形成企业的核心竞争力，不能让企业获得优势，但是这又是不可缺少的，它是企业与社会发展同步的基础。隐性知识的学习则是对形成企业核心竞争力具有关键的作用，它要求企业对自己的业务进行全面的分析，发挥其特色优势，建立起其他企业不可替代的企业文化和氛围，是企业具有竞争优势的重要源泉。在现代激烈的市场经济竞争中，作为市场竞争主体的企业一定要牢牢把握知识这一特殊的生产要素，构建健全完善的知识管理体系，形成以创新为理念的企业文化，这样才能在竞争中立于不败之地。

二、企业文化对知识管理的影响

首先，企业文化对知识管理的意义犹如土壤对大树的意义，企业文化的底蕴越深厚，知识管理越有成效。企业文化是知识管理的文化基础，决定着企业能否长久生存和可持续发展，也决定着知识管理能否达到预期目标，企业的创新能力也尽含其中。众所周知，知识管理强调的是知识的共享、重用和创新，以及树立和建立一种知识员工终身学习理念和机制，企业只有不断地加强团队文化、学习文化、知识共享文化等以人为本的思想文化的建设，才能有效地实现知识管理。[7] 下面以一个案例来说明企业文化对知识管理的影响。

（一）时代华纳公司的背景

2001年，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界上最大的跨媒体集团，成为举世瞩目的焦点，当时人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”。但两大巨头整合后，其结果却出乎意料，这一“世纪联姻”以失败告终。[8]

（二）时代华纳公司的知识管理与企业文化

时代华纳公司和美国在线公司的并购，做到了知识的最大利用化。在两家公司合并后，开展了一系列的知识管理活动，具体情况有：

首先，整合彼此的知识资源。这样可以节省开支，节约成本，避免资源的重复投入和浪费。在国内，我们常会发现这样的情况，同一事件，一个传媒集团的系列报、频率、频道，都会派记者去采访，而最后报道的内容，却几乎没有区别。这不仅是对人力资源的浪费，也造成了内容的严重同质化。通过整合，可以改变同一集团内不同媒体各自为政、低水平竞争的局面。

其次，整合新闻采编力量，其实就是对人力知识的管理。这样能够为受众提供更多种类、更加丰富的新闻与信息。整合并不仅仅是为了节约。不妨想象，如果一次重大事件的采访，我们还是派三路记者过去，但实行明确的分工，比如：一路抢时效，播消息；一路是负责特写，做报道；还有一路做背景，找专家。这样，对于同一事件的报道，一个集团的内部完全可以实现全方位覆盖，为受众提供更多种类、更加丰富的报道。

时代华纳与美国在线的合并，本来有效的整合了双方的知识资源。在进行过知识管理以后，本来已经做到了知识资源的最大利用，但是为何还是失败了呢。问题就出在企业文化部分了。

美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速。而时代华纳则在长期的发展过程中，积累了深厚的传统传媒文化底蕴，拥有着受人尊敬的诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突和集中两种企业文化的精髓，来构造更优秀的新企业文化，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向，凝聚力急剧下滑。

（三）案例小结

知识管理中的时代华纳本来可以得到知识资源的最大利用，从而使公司做的更大，更强，但是为何失败呢，原因就是公司内部的企业文化冲突。时代华纳在进行知识管理的同时，并有有对其固有的企业文化进行变革。使原本具有特色的企业文化反而成为了知识管理的拌脚石。由以上案例可以看出，如果不及时的去创新企业文化来适应企业的知识管理，那知识管理也是要失败的。

三、构建有利于知识管理的企业文化

企业通过文化建设和主动的组织变革来支持知识管理，能够取得巨大的投资回报。这种变革不仅仅是要清除文化障碍，更应该建立与知识共享与学习相适应的环境。

以下因素在构建知识管理的企业文化方面是需要采纳的：

1、核心文化价值；

2、合适的人事招募；

3、激励；

4、信息网络等等。[9]

（一）文化价值

通常，大多数企业都有一系列明确表述的公司价值，并且与商业策略相一致。而知识管理也是整体商业策略的有机组成部分，这种新的知识管理行为既是企业价值实现的一部分，而且也是作为一个特殊的知识管

理价值来引入。这种至关重要的知识管理价值与知识共享密切关联，“知识就是力量”这种观念也就转变为“共享知识就是力量”。另外支持共享和学习的价值包括：开放交流——鼓励各个层级的员工之间的对话和交互，推进即时的交换和反馈,通过鼓励实验、尝试学习和对错误宽容，藉此成功和失败的机会来建立学习的机会；网络——通过建立网络社区，跨功能的团队工作来形成文化观念。[10]

为了证明用户将他们的学识投入工作时获得的价值，通过定量分析来度量在新增的或是扩大的业务中自己对公司的价值贡献等等。这些都说明共享知识能实现自身知识积蓄与帮助别人、贡献公司的“三赢”。[11]人们可能不得不花费额外的努力将文件发送出去，或是在讨论组中将其公布，但是这些都将令他们更快地得到有关整个团队的工作进程信息，从而很容易于找出原有的工作文档，避免重复性的工作。

（二）适当的人事招募

聘请擅长学习和教学的人，对知识管理的效能有很大的作用。“如果能够得到如饥似渴地学习, 并且擅长转移知识的人,企业将会是更加灵活”。[12]当需要考察员工的学习欲望和性格倾向，并不断培养和考核员工对于知识沉淀与传播的绩效，人力资源部门的角色就变得非常重要。

当要确保知识的培训系统和工作轮换计划，尽可能竞争性共享而且利用的时候,招聘适当的职员也就是很自然的事。许多知名企业在招聘人才时已经非常关注文化的兼容性问题了。

（三）报酬和激励

创造共享的文化可能是需要克服的最困难的障碍。现在的绩效和报酬系统只是考核个体的个人成绩，很少考虑个体的知识贡献或正式团队协作。为了知识管理的推行,这一做法一定要改变。报酬结构和绩效评估一定要建立在个体的业务成绩、知识共享以及团队的配合基础上。基于个体激励理论,需要评估五个激励因素——工作的挑战性、成长的机会、成就感、工作完成和责任感。

在知识管理推行中，人力资源部门需重新设计公司的绩效评量方法和薪资制度，改变以个人为评估和奖惩对象的传统做法，鼓励团队的知识创造和共享，鼓励员工从实践中学习，鼓励员工的知识沉淀，也就是说企业必须将知识管理作为绩效考核的一部分，让员工觉得知识共享对于他们而言是有利可图的，而且也必须让成员们感受到企业对其工作方式的态度是比较信任与开放的，因为自由的环境才能有最具创意的员工，另外，亦可透过将绩效考评与生涯规划制度相连结，使得员工认为若其在企业重视的绩效内容上努力，可以得到较好的升迁。

（四）信息网络

随着企业规模的扩大，特别是全国性企业或跨国企业，知识交流和知识共享的文化观的形成更加复杂。信息技术的发展和知识管理系统的引入，对于构建企业文化搭建了一个全新的平台。这也是企业在建立知识管理系统平台时一个重要指标。通过搭建企业文化管理平台，用“内部论坛”、“员工活动”、“文化窗口”、“电子期刊”等来营造良好企业工作氛围。[13]

（五）论坛和文化社区

组织的企业文化建设十分重要，如果公司能让所有员工广开言路，正确引导员工关心企业发展、发表对企业管理的观点与见解，将十分有利于公司的健康发展，企业论坛就是提供一个让所有员工相互交流的论坛。通过建立一个友好的、使用方便的讨论区，企业内部的员工可以就自己关心的话题进行讨论，交流心得体会。[14]员工在论坛里可以讨论工作、生活、学习上的各类话题。许多企业提供了署名或匿名方式的论坛，建立一个开放式的文化社区。

（六）网上调查

公司可以面向所有员工组织各种各样的网上调查活动。通过这种调查系统，有关部门可在公司范围内进行网上调查活动，以便各部门主管人员快速、方便地了解员工的目前工作、生活方面的满意度等相关信息，为主管人员开展工作提供第一手有参考价值的资料，为更好地开展工作提供便利，培养员工参与精神。

四、结论

企业文化是决定知识管理能否成功的关键，一个企业单是拥有完善的知识管理系统，却缺乏适合知识管理的文化特征，则知识管理仍无法顺利推行，所以企业知识管理除了在硬件环境——“信息基础建设”的架构外，必须更加强软件环境——“文化的塑造”。[15]此外，企业除注意上述知识文化的变革外，亦不能忽略其

它企业管理因素的配合，因为组织处于大环境之中，无法闭门造车的构建自身文化，还要注意外在环境的变化，所以当企业在构建适合知识管理的文化时，尚须注意本身的企业特性、组织成员本身特质等因素，一个成功的知识管理项目是需要各因素间的相互配合才行。

致谢

感谢我的导师曾艳艳老师，在她一丝不苟、严谨细致的指导下，我的论文才得以完成，她循循善诱的教导和冷静开阔的思维方式给了我很大的启迪；论文的完成也离不开众多同学的帮助，在此，谨向他们表示最真诚的谢意。

参考文献：

论6s管理与企业文化建设的关系 篇5

论6s管理与企业文化建设的关系

6S管理与企业文化是什么样的关系呢?在现代社会是一种不可分割，相辅相成的关系。

6S管理与企业文化理论是现代管理思想的一次革命，它使企业管理进入了一个新的发展阶段。6S着重于现场、实物的管理，以提升员工素质、企业形象和整体工作质量为目的。建设强势企业文化，推行以人为本的6S管理，是管理理念的更新，管理机制的变革和管理模式的转变，是推进企业管理创新升级的必然选择。

1、6S管理与企业文化建设的内容

6S管理是一项为提升基础管理水平改变企业形象而导入的科学管理体系，是使制度的硬性化管理和规范化操作最后演化为员工良好的行为习惯，变成引导员工日常工作的一种文化。其具体内容是:整理(SEIRI)——区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品，通道畅无障碍物;整顿(SEITION)——必需品依规章制度定位、定量地摆放整齐，并加以标识;清扫(SEISO)——岗位保持无垃圾、无灰尘的干净整洁状态;清洁(SEIKETSU)——保持整理、整顿、清扫的成果，形成制度化;素养(SHITSUKE)——一个人人养成按规定办事的好习惯;安全(SAFETY)——清除事故隐患，排除险情，保障员工人身安全和生产安全。

企业文化的核心内容是以诚信为本，强调企业的经营准则、经营作风、经营之道、经营境界、企业精神、发展目标和广大员工认同的道德规范。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的并为广大员工认同的企业价值观、行为准则和行为方式的总和。它有助于提高员工的整体素质，对内形成企业凝聚力，对外提高市场竞争力，是一种以人为中心的企业管理理念。2、6S管理与企业文化建设的产生和内涵

2.16S管理的产生和内涵

“6S”起源于日本的“5S管理”，日本企业将推行“5S”运动作为管理工作的基础，在生产和工作现场推行各种品质的管理手法，从而助推日本成为经济大国。在中国，大约是20世纪80年代引入这种管理体系，后来逐步演变为“6S”。6S活动不仅能够改善工作、生活环境，而且能够提高生产效率、产品质量、服务水平和员工士气，成为保证其他先进管理方法有效开展的基础。其效果已逐渐被各国管理界所认识和接受，成为国际企业界企业管理的一种潮流。

2.2企业文化的产生及其建设的内涵

企业文化这一理念源于西方，是美国管理学界研究了东西方成功企业的主要特征后提出的。它包括了企业生存环境、企业制度、管理思想的水平和状态以及企业成员对企业的追随和依赖。企业文化建设的内涵。首先是从传统做法向现代企业管理的一种转变。企业与企业在市场上进行的常态竞争，实际上主要表现在两个方面:一是产品技术上有形的较量;二是企业文化空间上无形的较量[2]。其次，从现代意识角度看，企业文化既是企业全方位管理的一种科学文化过程，也是把企业的管理思想与管理实践相结合升华为一种全新的方法和观念。文化对于企业的管理最直接，影响最深刻，虽然不是产品的质量，它却凝结在产品中，贯穿于企业发展战略、生产经营管理中，是企业生存发展的灵魂，是企业核心竞争力的重要组成部分。3、6S管理与企业文化建设的关系

6S管理是企业的一项基础管理工作，是企业文化及企业竞争力的具体体现;6S管理是营造良好环境的有效方式，是企业管理的重要组成部分，是企业文化的有效手段。

企业文化建设是企业经营管理的重要内容。许多企业试图加强企业文化建设，但实践的结果不够理想，究其原因:一是把管理抛在一边，单纯地就企业文化论企业文化，把企业文化建设只是作为一项文化活动;二是孤立地提出反映本企业特点的“几句话”精神，而缺乏与之相配套的构架及相关措施;三是人为地把企业文化建设与企业经营管理“分家”:党委管精神文明，行政管物质文明。这使企业文化建设成为无源之水，无本之木。6S管理可以充实企业文化，可以推进企业文化。而企业文化又是企业管理的灵魂。

因此要处理好企业文化建设与企业管理的关系，做好6S管理工作，促进企业文化的建设。在加强企业文化建设的同时，更要加强企业的科学管理，不能只强调企业文化建设而忽视了企业的管理工作，更不能以企业文化替代管理工作。同时企业文化建设也应该渗透到企业的各项管理中，并发挥其精神支柱和动力的作用，以促进企业6S管理迈上一个新台阶。4、6S管理与企业文化建设的作用

6S管理为员工创造一个安全、文明、整洁、高效而温馨的工作现场，激发员工高昂的士气和责任感，培养并提升高度的执行力和纪律性，对于塑造企业良好形象，改善工作环境，规范现场管理，提高产品质量，提升员工素养，减少浪费，提高工作效率，保障安全，形成优秀的企业文化具有重要作用。企业文化建设要进入企业制度建设和物质生产的整个系统和全过程，同企业的生产经营融为一体，真正在企业中确立文化管理方式，形成以企业文化建设为主导的企业管理体系，促进企业全面发展。企业文化建设是物质文明、政治文明在企业的综合体现，应成为管理者乃至全体员工永恒的追求。建立并提升具有鲜明特色的企业文化，对企业的长远发展和企业的兴衰至关重要，是企业成功的不可或缺的支柱之一。

6S管理是建设国际一流企业的需要，是适应企业科学管理的需要，是培育先进的办公现场管理模式的需要。通过加强6S管理，提升企业文化，培育良好习惯，建立企业形象，使企业保持旺盛的竞争力。同样，创建企业文化的目的更是提升理念，优化管理，以提高企业的凝聚力和感召力，充分调动员工积极性，齐心协力推进企业发展战略的实施。企业文化建设的最终归宿，就是建立符合企业实际的，有个性的企业文化管理模式。

5、结语

从实践看，6S管理与企业文化建设是一种先进的管理方式，不能从表面上肤浅地理解。今天的企业文化是明天的经济效益，它对企业的经济建设具有先导力，对企业经营工作的效率和效益具有增效力，对企业的发展有重要推动作用。优秀的管理和企业文化是企业宝贵的无形资产，它能够造就高适应性、高凝聚力、高美誉度的企业。企业竞争的焦点是先进的管理和文化，在先进的技术装备条件下，谁拥有优秀的管理和企业文化，谁就能立于不败之地。

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企业文化与管理的关系 篇6

企业文化的概念从上世纪八十年代传入我国以来，引起了企业界的重视，其作用也日益彰显，被誉为促进企业发展的“源动力”和永保企业生机的“常青树”，因此，很多企业都把建设特色企业文化作为企业管理创新的一项重要内容。同样，人力资源的作用也被企业所重视，“人力资源是企业的第一资源”、“最重要的生产要素”的观念也被企业所认同，“以人为本”的思想已成为人力资源管理的基本原则。企业文化建设和人力资源管理是相辅相成、相互促进的关系，如何正确处理好两者之间的关系，更好地发挥它们的作用。

一、人力资源管理是企业文化建设的重要内容，二者相辅相成、相互促进

众所周知，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，是企业加快发展的最经济的战略资源。

人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理，把人力资源管理开发进一步系统化、层次化，形成新型的管理机制、高品位的文化氛围和协调的分配体系，全面改善人力资本投资战略方向，提升人力资源运行效率。所谓新型的管理机制，就是指企业坚持“任人唯贤”的选才用才理念，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的分配理念，反对“任人唯亲”，反对平均主义，建立起以制度文化为基础的人力资源管理系统平台，积极创建学习型组织和优秀的员工团队，努力把人力资源提升为人才资源，形成有利于促进人才成长、有利于促进人才创新、有利于促进人才工作同企业发展相协调的工作格局。建立一套科学衔接企业文化的人力资源管理开发体系，彻底把传统的刚性管理转向柔性管理，最大限度地激发职工的积极性和创造性，已成为企业加快发展的必然选择。

二、企业文化建设必须服务于企业的人力资源管理和发展大计

企业文化虽然不能直接为企业创造价值，但是，没有良好的企业文化，企业就没有长久的生命力，早晚就会被市场淘汰。具有先进理念的企业文化，也必然具备了科学的人力资源管理理念，必定注重“以人为本”。优秀的企业文化是企业管理和发展的软的法宝，优秀的企业文化将“以人为本”的理念渗透到员工的思想和行动中，员工自觉地规范自己的行为，自觉地与企业同呼吸、共命运，从而是企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力。企业形成了良好的人力资源管理氛围，员工主动适应创新要求，不再抵触企业改革，而是积极配合企业的改革，有利于人力资源改革及各项制度的顺利执行。

1、优秀的企业文化有利于形成良好的组织氛围，提高员工满意度，有利于吸引和留住人才。天时不如地利，地利不如人和。优秀的企业文化可以创造和谐、融洽的组织氛围和良好的人际关系，这样的条件，无疑对增加员工积极性，保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用。因此应加强管理者与员工的双向交流，让员工了解企业的大事，让管理者了解员工的需要，增加彼此之间的沟通和理解，建立良好的上下级关系。同时管理层应该团结上进，为员工树立良好的榜样。发挥非正式组织的积极作用，增加组织的凝聚力与向心力，让员工感到在本组织中工作是愉快的。

2、优秀的企业文化应培养员工的创新精神和适应力，为人力资源改革创造有利条件，收到事半功倍的效果。企业文化应该倡导创新，提倡挑战，使员工树立一种“勇立潮头搏大浪”的闯劲，时刻为企业的发展和改革献计献策，不断促进技术和管理的创新。营造良好的改革企业内部环境，培养员工适应和欢迎改革的观点，不惧怕改革，不阻挠改革，而是主动参与和支持改革，这样就有利于人力资源改革以及新制度的贯彻和执行，有利于实行竞争上岗，建立能者上、平者让、庸者下的人员流动机制；有利于以绩效为衡量标准的薪酬制度的实行，从而实现内部分配公平，避免优秀人才流失。

3、优秀的企业文化可以规范员工的日常行为，并提高员工的主人翁责任感。优秀的企业文化容易被员工所认同和接受，由于大家的认同，员工就会自觉的用企业的价值观和行为准则来规范和要求自己，由于企业文化和人力资源制度的交融，所以员工用企业文化来规范了自己的行为，就是在自觉遵守企业制度，有利于发挥其主人翁责任感，从而更好地为企业的发展积极贡献力量。

三、建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系

人力资源管理是企业文化的载体和支撑，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离

不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业先进的理念就会悬在半空，将会难以贯彻实施；即使文化上倡导“以人为本”、鼓励员工奉献，但是，如果没有制度来保障，那么谁奉献谁吃亏，谁奉献谁倒霉，员工也不是傻瓜，奉献一次吃亏后工作可以就不会那么卖力了，而且在员工中将会造成极坏的影响。所以没有制度做支撑，企业文化的理念也只会成为一种摆设和“花瓶”。因此我们就应该与企业经营管理建设、市场服务建设、生产管理建设一样，加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。

1、建立健全人力资源激励约束机制，科学管理和配置人力资源。企业的竞争归根结底是人才的竞争。要按照公开、平等、竞争、择优的原则，彻底打破身份界限，实行人才岗位竞聘制，真正形成“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举、惟贤是用”的运行机制，为优秀人才的脱颖而出提供支持。在选人上，要建立“赛马机制”，树立“能力、表现与实绩重于一切”的观念，讲经验，但不唯经验；讲文凭，但不唯文凭；真正把那些有真才实学、德才兼备的优秀人才放在和企业合适的岗位上，实现人力资源的优化整合配置，让有不同专长的人才都能找到最合适的位置，为不同类型的专业人才提供人尽其才的发展空间。完善绩效考核目标体系，严格按绩用人、按绩付酬，形成员工能进能出、干部能上能下、收入能多能少的激励约束机制。

2、加强员工教育培训，强化企业文化灌输，增加员工对企业文化的认同感。现代企业非常注重对员工的培训，培训一般有定时培训、强化培训、集中培训等。要全面加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，尤其要加强政治思想教育和职业道德教育。广泛开展员工职业道德教育，规范员工行为，是企业文化建设的一项重要工作。要切实把职业道德教育作为提高员工队伍素质，加强企业文化建设的重要组成部分，要不断探索新的工作规律、新的教育方式、新的活动载体，例如拓展训练、联欢、旅游等，努力使员工培训工作更加生动活泼，丰富多彩，扎实有效。通过培训，为员工提供交流沟通、提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，认识其重要性，培养员工该做什么、不该做什么的习惯，完成个人思想状态向企业精神状态靠拢的过程，增加员工对企业文化的认同感和对企业的归属感和忠诚度，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到最充分的体现，从而激发员工的工作热情和积极性。

3、加强人力资源管理制度建设，加快企业的“法制化”进程，规范员工行为，并为企业文化的执行提供依据。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，也是企业行为文化得以贯彻的保证。随着企业规模的扩大，很难再依靠某个领导来进行直接管理，必须建立健全各项人力资源管理制度，人力资源管理制度的制订取决于企业的人才观和价值观，以便从企业“基本法”的角度来规范员工的行为，这些制度就成为员工的行为准则和企业进行人力资源管理的依据。在市场经济条件下，如果只是从口号上鼓励员工为企业奉献，而缺乏制度保障和物质激励，这种鼓励就会成为一种形式，最终将会被淘汰。因此，企业应该强化薪酬考核和激励体系建设，严格按照员工的绩效来核定其薪酬水平，谁做的多、对企业的贡献大，谁获得的报酬就丰厚，这远比单纯的喊口号、贴标语鼓励员工奉献要效率，也最能激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而促进企业效益的提高，员工就能自觉遵守公司企业文化，促使员工的行为与企业的文化导向保持一致。

4、进一步强化各级管理者在企业文化建设中的示范作用。各级管理者是企业人力资源的一个重要组成部分，上至公司总经理，下至班组长，在企业文化建设中担当着培育者、倡导者、组织者、指导者和示范者的角色。海尔集团首席执行官司张瑞敏在谈到企业文化建设时说：海尔今天有效的企业文化，是在通过公开表彰一批在各个岗位上的优秀人才后逐步形成的。这从另一侧面，强调了管理者在人力资源管理和企业文化建设的特殊作用。各级管理者在倡导和推行新观念和行为方式时，不能单纯凭自己作为领导者所拥有的法定权和强制权，主要地要靠自身的影响力，靠自己所具备的人格力量、知识专长、经营能力、优良作风和领导艺术以及对新的企业文化的身体力行，躬身垂范，去持久地影响和带动员工，使员工看到这种新观念和行为方式能给企业带来发展，给员工个人带来更大的利益。因此，各级管理者的特质、个人魅力、工作风格和经营哲学等均对企业文化建设产生重大影响。

浅谈企业文化与管理制度的关系 篇7

一、“自我动力”与“超我动力”的内涵

“自我动力”是员工为满足自我利益和需要而产生的动力, “自我动力”产生“自我价值观”, 它以是否“利己”作为一切判断的标准, 因而使人产生自私和利己的行为。而“超我动力”是员工为满足社会或他人的利益与需要而产生的超越个人利益之上的动力, “超我动力产生“超我价值观”, 它以是否“利他”作为一切判断的标准, 因而使人产生无私和利他的行为。

二、企业管理制度与企业文化对于员工行为的作用形式

“自我动力”的运行机制主要是自我利益机制。“自我动力”是员工行为的基本动力, 通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的, 因此, “自我动力”产生的“利己性”特征, 是员工个体工作行为的一个基本属性之一。这一属性, 对员工的行为管理有着双重的意义:一是它从根本上决定了管理的目的性, 即:管理措施要充分尊重员工的自我利益, 让员工认识到这种管理有利于他们的利益;二是它决定了管理的手段性, 即:只要控制了员工的利益, 就能够利用员工利己性心理达到对员工行为的控制。

“超我动力”的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时, 员工就会产生“超我价值观”, 它以是否“利他”作为一切判断的标准, 因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念, 就能让员工用企业的价值观指导自己的行动, 从而使员工发生对企业有利的行为, 这就是企业文化理念的作用机理:通过控制员工思想控制员工行为。

当员工“自我动力”与“超我动力”受到共同的激发时, 二者均衡作用于员工行为, 员工行为的指针就能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。

三、如何运用“自我动力”或者“超我动力”

企业是以盈利为目的的, 为了企业的发展, 在一个组织中, 如果当管理者只重视管理制度的运用, 完全靠严格的管理制度管理员工时, 只能激发起员工的“自我动力”, 使员工完全受“自我动力”的支配, 从而使员工越来越自私。也许表面上员工很“听话”, 但是, 完全是出于自身利益的考虑, 并没有真正考虑企业利益。一旦遇到企业没有制度规定的领域, 或者管理制度一旦有任何漏洞, 或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时, 员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为。企业为避免这种情况, 必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督, 这又使员工更小心地维护自己的利益……。更严重的是, 管理者也同样受到这种利己心理的支配, 也在利用“是否对自己有利”决定某种制度是执行还是不执行, 真执行还是假执行, 这时, 就没有人真正关心企业利益了。于是, 追求个体目标的实现就成为员工行为的主要指向。最终“富了和尚穷了庙”就成为必然的结局。

另一方面, 若管理者一味强调企业利益、企业价值观, 强调员工的奉献精神时, 员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来, 确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为, 很少想甚至根本不想自我的需要, 表面看是行为指针完全指向企业组织目标, 但是, 如果自我的需要长期得不到满足, 自我就不可能获得良好发展, 这除了与员工行为的利己属性相左, 违背管理的目的性之外, 企业的人力资源最终将枯竭, 也不利于企业发展。

因此, 过分依赖“自我动力”与过分依赖“超我动力”都不能保证企业获得长远发展。正确的方法是, 通过管理制度与企业文化理念的结合, 把“自我动力”与“超我动力”进行均衡激励, 使之共同作用于员工行为, 使员工行为始终指向员工个体目标与企业组织目标共同构成的企业目标。

四、企业怎样建立制度与文化相辅相成的管理体系

应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理, 可以设计出“自我与超我结合、文化与制度并重”的管理体系。设计方法可以用管理三步曲阐释:

第一步, 企业为达到自己的根本目标, 实现根本宗旨, 要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念, 并在其指导下, 提出每一个分系统的理念或价值观。例如, 海尔的企业精神是“敬业报国, 追求卓越”, 这种精神体现在质量管理上, 就是“零缺陷、精细化”, 体现在销售上, 就是“先卖信誉、后卖产品”, 体现在产品开发上, 就是“客户的难题就是开发的课题”, 体现在服务上, 就是“零距离、零抱怨、零投诉”……将这些精神、理念或价值观进行宣传, 让员工进行学习、体会、进而产生认同。

第二步, 当企业提出自己的某一理念或价值观时, 个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来, 并用这种理念做指导, 做出具体行动。这部分人可能是少数。但是, 恰恰这少数人就是企业的骨干, 企业应该把这部分骨干的行为树立为典型, 充分利用其示范效应, 能使理念形象化。这时, 原先没有认同理念的员工, 一部分会直接模仿典型行为。当然, 这种典型可以是正面的, 也可以是反面的, 通过典型的宣传, 会使更多的员工做出企业需要的行为。

但是, 即便有了典型人物与事件, 也还会有部分人不接受企业理念与价值观, 这时, 就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向, 制定管理制度。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励, 对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚。

第三步, 在企业提出理念、树立典型、制定制度后, 还会有极个别员工无视理念与制度的存在, 依然我行我素, 屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物, 如果严格按照制度对其进行惩罚, 则会得罪这些人, 许多管理者为了不得罪这些人, 宁肯不对其进行真正惩罚, 那么, 管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会像瘟疫一样迅速蔓延, 很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至, 严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。所以, 企业在执行制度过程中, 必须使管理者素质过硬, 真正使制度的执行公正、公开、公平。

企业文化与管理的关系 篇8

一、人力资源管理和企业文化都是以人为本

人力资源管理顾名思义要做的工作就是人的工作，要进行的管理就是人的管理。人力资源管理的定义是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理，充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，进而达到企业目标。企业文化的概念是以人为本，以价值观的塑造为核心的文化管理模式。通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，健康向上的企业文化，提倡用企业的利益观、价值观、核心精神与理念影响、引导职工自身行为，增强企业活力，同时，精神的引导促使职工愿意为企业奉献自己的智慧，促进企业健康、持续发展。在现代企业管理中，人力资源管理是“硬”管理，企业文化是“软”管理，人力资源管理通过制度和方法约束员工，而企业文化通过精神状态影响员工，以此不断指引与开发人力资源的潜能，为企业发展奠定坚实的人力资源基础。二者联合作用，使员工由人群变成一个高效的团队。团队协作具有强大的威力，能使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人携手作战，组织成一个有共同目标、相互协调的整体。这一整体的能力不是其所属成员能力的简单算术和，而是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有员工能力的新的力量。这样的团队是企业发展的根基所在。在竞争激烈的当今社会，企业的人力资源是当代企业最宝贵的资源，因此在企业的发展过程中以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度激发人才的创造力，既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。所以，企业在做好人力资源管理和加强企业文化建设的工作中，首当其冲的是做到以人为本。

二、人力资源管理是建立企业文化建设的手段

企业文化不是简单地喊喊口号和贴在墙上的标语，企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，是企业员工的价值观念和行为方式，好的企业文化能有效地激励员工以有利于企业经营业绩的不断提高，不是停留在少数管理者的理念之中，而并没有得到员工充分认同的摆设。例如是在实践中，很多企业虽然有自己的安全文化，并在员工中反复强调，但是总有个别职工安全思想观念不强，对于团队要求的技术要领不太重视，对于安全操作的规程、标准意识及协作配合意识淡薄，操作按照自己的主观经验随意性大，按章操作观念不强，违章作业屡禁不止，隐患不断出现。人力资源管理是对人的管理，它的任何环节都是直接作用于员工，且用制度来强制性的让职工按规范执行任务。将抽象的企业文化融入具体的人力资源管理活动中，把企业文化与员工的绩效考核相结合，通过员工培训把代表企业文化的人物、事件、形式、语言传递每个人，在这种日复一日地作用下，员工就会接受、认同这种价值观和思维方式，把企业的理念融入的工作中，把如牢固落实各项规章制度，标准化工作流程，作业严格按照各种规范程序执行这类精细管理的企业文化融入血液，使员工真正理解和自觉认识执行到位的重要性，让员工的执行到位、注重细节、关注质量成为一种习惯，成为一种必然。所以说，人力资源管理是企业文化推广与完善的重要手段之一。

三、企业文化是人力资源管理的导向

每个企业都有自己生存发展的特定环境和背景，中国企业如果照搬西方企业的已有经验，而不考虑中国的文化传统、习俗，不考虑中国人的思维习惯，只强调方法和制度，不考虑文化和环境影响，注定失败。人力资源管理基于以人为核心的管理，所以在管理上更要考虑到差异化，更要细分在不同的文化背景下形成的不同的企业文化。同样的人力资源管理管理理念和手段在不同的企业可能获得完全相反的结果，在一家企业获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。所以，每个企业的人力资源管理都要符合本企业员工的价值观念与思维方式，管理不以企业文化为导向，势必行不通，势必得不到员工的配合，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。企业因为人力资源管理的方式和企业文化的价值观念与思维方式的冲突而失败的例子举不胜举。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，硬手段必须服从于软环境，才能更加有效率。企业文化是企业管理的精髓，人力资源作为企业管理的一部份，通过企业文化进行管理，是人力资源管理的必然要求。