供应商管理体系统计表

供应商管理体系统计表（精选7篇）

供应商管理体系统计表 篇1

本

4.组织方面

减少物流供应商的数量，物流供应商间的联盟应

所谓物流管理是指在社会再生产过程中根据物资使用少量数据的平均值所得到的预测结果能够快资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科速地响应需求的变化,但有可能变得过于敏感从而学方法，对物流活动进行计划进行计划、组织组受到非典型数据和偶然性波动的影响.使各项物流活动实现最佳的协凋与配 合，以降低性波动的相对不那么敏感的预测值,但这样的预测物流成本，提高物流效率和经济效益.有可能忽略掉真实的需求变化平均法缺点

用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提运而生

更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标准

二、供应链管理与物流管理的联系和区别

通过使用更多的数据的平均值,得到平滑掉了偶然高整个物流运作效率上的作用并没有充分发挥。5.客户服务方面

④企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集问题并没有解决，从

物质实体从供应者向需求者的移动过程即物流实1.所有历史数据的权重都相同 质。它由一系列创造时间价值和空间价值的物流2.只适用于相对稳定的需求模式 活动组成，包括存储、运输、包装、流通加工、平滑法优点

而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的1 供应链是物流发展到集约化阶段的产物。现代应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企供应链管理即通过综合从供应者到消费者的供应

业仅限于用E-mail发送电子邮件的形式传送业务链运作，使物流达到最优化。企业追求全面的系

装卸和搬运以及配送，此外还有对物流信息的处平均法的缺点就是。统的综合效果，而不是单一的、孤立的片面观点。

相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据

理等。随着数据年龄增加,其相关性也减弱,而所给予的2物流贯穿于整个供应链。供应链实质含“供”与

交换。

二、SC的管理方法 权重也相应降低.因此指数平滑法赋予了最新的数“需”两方面，也可理解为“供需链”。物流连接快速反应 有效客户反应 商品分类管理 企业资源计划 买房库存管理 电子订货系统

三、选址的步骤

1、确定各产地和需求地的坐标值以及相关的货

物运输量和直线运输费用。

据很高的权重,随着数据年龄的增加,其权重按照⑤由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普供应链的各个企业，是企业间合作的纽带，它从指数级的降低.平滑法缺点 计算复杂

供应链的现状和趋势

及，VMI、CMI等供应链管理的运作方式并未被供方开始，沿着各个环节向需方移动。每一环节

都存在“需方”与“供方”的对应关系，成为供

企业采用，仍需要在企业间仍推广普及供应链管

应链。供应链是一条从供应商的供应商到用户的理的支撑技术。

用户的物流链。

供应链的发展趋势 3.作为一种战略概念,供应链也是一种产品,而且供应链上的企业生产计划的透明性、协调性高度

易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说供应商会损失一点点物流代价，但换来的是供应

事可增值的产品.其目的不仅是降低成本,更重要的是提供用户期望以外的增值服务,以产生和保持

供应链现状

①供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸一致，能为供应商的生产计划节约大量时间;虽然

竞争优势.从某种意义上讲,供应链是物流系统的链上所有企业的协同一致，是整条供应链的活力

2、不考虑距离因素，用中心公式估算初始选址明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间充分延伸,是产品与信息从原料到最终消费者之间

和竞争力。

地，得X, Y 的增值服务.各种物料从采购到制造到分销,是一实施ECR、QR等供应链管理的基础。

1.时间与速度方面

3、用2得到的X, Y计算初始d.个不断增加其市场价值或附加值的增值过程,各环

②我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间

4、将d代入2中X, Y相关公式计算修正的X, Y 节的价值增值也不尽相同,一个环节有多重要主要

曾采取许多措施，但多是在企业内部或企业的部物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要

5、利用修正的X, Y计算d。取决于它能带来多大的增值价值.门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多求快速反应、减少存货成本、提高供应链整体竞4.供应链管理实际上就是把物流和企业全部活动

6、重复4、5直到d不再变化或变动很小

争水平的目的。

四、两种方法 数企业不理解供应链管理，更不了解国外现状，(如生产制造等)作为一个统一的过程来管理.2.质量方面

1移动平均法使得预测值随需求数量的升高而升企业内部的传统的物流部门的职能已经不能适应

供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确

高,也会使预测值随需求数量的减少而减少.同时

当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。保每一个环节的质量

这种预测方式平滑了干扰,因此不会盲目地受到随

3.资产生产率方面

供应商管理体系统计表 篇2

我国现行对货币供应量的定义及统计口径, 都是以西方主流货币供给理论中银行货币创造模型为基础, 并且为了与国际标准相一致而进行划分的。在目前统计口径下, 是按照所谓流动性大小即变现的方便程度将货币供应量划分为M0、M1、M2三个层次, M0指非银行部门持有的现钞, 后二者则包含了现钞及非银行部门银行存款的绝大部分。由此可以看出, 这实际上只是依据技术层面的标准, 而非按照货币的本质来认识货币供给量的内涵及对之进行层次划分的。其根本症结在于, 西方货币供给理论始终将货币供给量作为流通手段意义上的货币来看待, 而未曾区分货币与货币索取权的本质区别。这就导致在对货币供应量的层次划分上出现逻辑不一致, 在统计口径上有失全面。

二、对货币供给量的内涵及其统计口径的再认识

(一) 对流通中货币范畴的重新界定

可以用“基础货币———货币乘数———货币供给量”这个模式来概括西方主流货币供给理论的核心思想。在这种模式下, 中央银行首先为商业银行提供准备金作为对后者的贷款, 并且规定一个法定存款准备金率, 商业银行体系则通过放款和投资等活动创造出数倍于原始存款的派生存款。另外由于交易需要, 一部分准备金会兑换为现钞流入银行体系之外。在此处的语境中, “存款”所指的是账面上记录的数字, 是指对曾经存入货币的证明, 而不是指存入的货币本身;然而现钞与存款余额却又并列着作为相同的东西一起被纳入到货币供给量的统计中。正是从这里开始, 就可以隐约地觉察到在某个地方存在着不妥。

根据这个理论的说法, 商业银行的活期存款是现代信用货币经济中最主要的货币形式, 存款货币的创造过程在很大程度上反映了现代经济中货币供给量的决定过程。由此可以看到, 这个理论是将活期存款当成流通中货币来看待的, 因此在现行的统计口径下, 是以M1即现钞加活期存款作为货币流通量, 而将定期存款称为“准货币”。以M2作为所谓广义货币供给量, 以现钞与存款准备金之和作为基础货币, 将二者之比称为货币乘数。可以看到, 这里已经产生了混乱。现钞既是基础货币的一部分, 又是货币供给量的一部分;然而绝大部分现钞游离在银行系统之外, 没有参与存款的派生, 因此照理来讲在计算乘数时不应该被纳入, 否则就总是存在一种混乱之感。但这还不是最主要的混乱。

马克思在《资本论》第三卷论述货币资本与现实资本之间关系的章节中对这个问题作出了非常精辟的分析。“这里出现了混乱, 存款作为一种要求银行家偿付的索取权和存入银行家手中的货币, 这二者都成了‘货币’!”。为了说明这个混乱, 马克思还特意转引了一个生动的例子:“‘我用10000镑开始我的营业。我用5000镑购买商品, 堆在我的库房里。我把其余5000镑存在一个银行家那里, 以便需要时取出。但我仍然把10000镑全部看作我的资本, 虽然其中的5000镑是处于存款或货币形式。’由此, 引出了下面一场很妙的辩论:‘您已经以银行券的形式把您的5000镑给了某人吗?———是的。’‘这样, 这个人就有了5000镑存款吗?———是的。’‘您也有5000镑存款吗?———完全正确。’‘他有5000镑货币, 您也有5000镑货币吗?———是的。’‘那最终都是货币吗?———不是。’”

可以看到, 在这个混乱中“存款”一会儿是指存入的货币, 一会儿又是指账面上记录的数字!根本原因在于混淆了货币与货币索取权。社会普遍地用银行活期存款进行购买和支付, 看起来活期存款就是流通手段, 但这仅仅是一种表面现象, 账面上的活期存款余额只是对货币的索取权, 而并不是货币本身。其在账户之间的划转, 背后对应的是存款准备金在两个账户所在银行之间的流动。因此将现钞作为社会流通货币的一部分, 这一点无可厚非;但是将活期存款与现钞并列, 就缺乏逻辑了。事实上现钞加存款准备金之和才是流通中货币量, 这才是符合现实的统计口径, 只有如此才能避免西方货币供给理论中的逻辑混乱。

(二) 对货币供应量统计口径的补充

西方货币供给理论所指的货币供给量所包含的, 一部分是流通中货币 (即M0) , 其余部分则是对现金具有直接索取权的存款, 它们本身并不是货币, 而是生息资本。作为流通手段的属性, 现钞和存款准备金本质相同, 可以作为一个整体统称为现金。但是现钞和存款准备金并非完全相同, 二者相区别的地方在于:现钞同时具有双重属性, 即它一方面具有流通手段的属性, 同时也具有货币资本的属性;而存款准备金只具有作为流通手段这一种属性。货币的每一次流通, 即每一次购买或支付, 都同时意味着某单个资本在循环过程中的一次形态变化。对于卖者来讲, 一定意味着商品完成了“惊险的跳跃”, 资本从商品形式转化为货币形式, 即转化为货币资本。如果他收到的是现钞, 则此时现钞在一方面是作为流通手段, 在另一方面收到的现钞同时也就是货币资本, 这就是现钞的双重属性。只要他把现钞暂时储藏起来不用于购买也不存入银行, 则现钞就暂时退出了流通;如果是用存款转账进行购买或支付, 则此时作为流通手段的是存款准备金, 但代表货币资本的却只是划转的账面存款额, 因为存款准备金已经到别的地方继续充当流通手段了, 只有在划转的那一瞬间可以认为准备金充当了货币资本。在现行口径下, M1等于现钞加活期存款, 若在这里将现钞当成纯粹流通手段, 则M1本身就是一个矛盾体;若将现钞当成货币资本, 则M1代表的又只是货币资本总量的一小部分, 现实意义不大。

由此可见, 现行统计口径下M2的构成部分 (包括现钞) , 实际上都是资本意义上而非流通手段意义上的货币。因此, 既然它被赋予了这种新的内涵, 那么其现行统计口径就是不完整的, 必须加以补充。由于M2统计的除了现钞外, 都是私人部门对存款货币银行的货币索取权, 因此若要补充其统计口径, 仍然要围绕中央银行和其他存款性公司的负债项目进行分析。在中央银行的负债项目中, 现钞应该被纳入M2, 而存款准备金不应被纳入, 这与现行做法相一致;值得一提的是政府存款, 这是从商业银行存款划转来的, 使用时会逆向划转为商业银行存款, 并且每一次划转都同时伴随着等额存款准备金的减少或增加, 因此政府在央行存款其实等效于政府储藏等额的现钞, 从而这个项目应该被纳入M2中;储备货币和政府存款之外的其他央行负债项目基本上都是由存款准备金转化而来的, 是暂时冻结的流通手段, 因此不应被纳入M2。在其他存款性公司的负债中, 被纳入现行M2的各项目同样应该纳入被赋予新内涵的M2之中;其他存款性公司相互之间的债务以及对中央银行的债务所涉及的都是准备金的划转, 而不涉及其他部门对存款货币银行的货币索取权的问题, 因此都可以被排除在M2之外。上述两方面之外的其他项目则仍需要具体分析。按照现行口径, “不纳入广义货币的存款”、“对其他金融性公司负债”以及“其他负债”这些项目中除了外币存款之外, 都应该被纳入M2之中, 因为这些负债与一般存款本质相同, 都属于私人部门对银行具有的货币索取权, 区别只是技术性的;“债券发行”项目中除了由其他存款性公司相互持有的部分外, 所有由公众持有的广义银行债券 (即不仅包括利率债券, 还包括银行发行的各类理财产品等) , 都应该纳入M2之中, 因为其本质都是生息资本, 与一般存款的区别仅仅在于是否可以流通转让;“实收资本”同样应该纳入M2中, 因为它实质上是一种无限期存款。

三、补充货币供给量统计口径的现实意义

企业家要开始一项营业, 第一步就是要预付货币资本, 购买生产资料和雇佣劳动力。这笔货币资本无论是他动用自己存在银行的货币, 还是由银行将其他储户的货币借给他, 一般来讲在市场上都有一笔等量的价值与之对应。这笔货币支出后, 转入生产资料商及劳动者的存款账户, 在偿还债务及必要的支出后, 这两个部门会将暂时闲置不用的货币作为生息资本存入银行或购买银行或非银行部门发行的债务工具。从而对整个社会来讲, 非银行部门持有的银行存款及与存款本质相同的银行其他负债工具余额, 再加上非银行部门之间债务余额之和, 代表着还未回流的预付货币资本总量, 也就等于社会现实资本存量加上对一部分未来劳动的索取权 (因为一部分人是为了提前消费而不是为了形成现实资本而借款, 他们将用自己未来的劳动收入偿还债务) 。

由此可见, 现行统计口径下的货币供应量既不能反映货币流通量, 也不能完整反映生息资本总量, 因此如果货币政策以货币供应量为中介目标, 冀望以此来达到稳定物价及促进经济增长的目的, 往往并不能收到理想的效果。因为与物价直接相关的是货币流通量和货币流通速度, 而不是现行统计口径下的货币供应量;而从长期来看, 经济增长更加取决于经济结构是否合理, 即资本循环和周转是否顺畅。我国经济长期以来内外结构严重失衡, 国内消费需求不振, 而以外汇为抵押的人民币发行机制, 使国家失去了货币发行的自主性。这种严重失衡的经济结构及由此导致的畸形货币供应机制, 将国民经济与房地产市场牢牢地捆绑在了一起。与之相伴的产能过剩、日趋严重的贫富分化以及隐藏在金融体系中的债务风险, 使得中央银行只能通过增发货币来避免危机。而高水平的法定准备金率大大地限制了货币的流通速度, 严重影响了货币的流通效率, 这进一步逼迫央行增发基础货币以满足流通的需要。由此可见, 我国央行实际上已经陷入了一种悖论式的困境。而要走出这个困境, 唯一的出路只能是提高劳动者收入, 同时加快完善社会保障体系, 以此增加国内消费;维持出口的同时增加进口以进一步平衡国际收支, 并且逐渐将外汇储备用于增加对实物资产的储备。

四、结语

货币投放与回笼的数量和速度, 取决于资本循环的速度, 而货币供应量应该反映的正是还未回流的预付货币资本量, 因此完善其统计口径, 有助于对正处在循环过程中的社会资本至少在数量上有一个更全面的把握。经济的结构正是各单个资本循环相互交错形成的资本网络, 要解决经济的结构性矛盾, 同时逐渐改善目前人民币发行机制的弊端, 缩小国内经济的外部风险敞口, 就必须改变那种以货币供给量为中介目标的调控思路, 重新认识和研究货币流通速度对经济运行的重要作用, 并以使货币流通更具效率作为货币政策的目标。货币的流通也就是资本的循环, 只有理顺货币的流通, 着眼于促进存量资本的循环, 才能引导国内经济由失衡状态重新回归健康的循环发展之路。

参考文献

[1]马克思.资本论 (第三卷) [M].人民出版社, 2004.

供应商管理的七大指标体系 篇3

服务指标（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官GeneRichter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。技术指标(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。资产管理（Asset Management）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程（Peopleand Process）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。结语

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

供应商管理流程 篇4

供应商月度考核和管理 2

供应商稽查计划 3

供应商辅导计划

一.总则

为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。

本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。

二.管理原则和体制

公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

三.供应商的筛选与评级

公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。

质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。

交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。

价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。

后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。

人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。

现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。

具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。

对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；

公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；

评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；

经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施

公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

九.附则

本办法由采购、配套部门解释、执行，经总经理办公会议批准颁行 供应商管理制度

1． 目的：

1． 1对供应商进行评估考核和选择，以期寻求最佳之供应商。

1． 2保证供应商具有提供满足我司所要求的能力，促使公司产品之品质得到稳定和发展提高。

2． 适用范围：

适用于向我司提供产品（外购、外协）及服务的供应商的评估考核及选择。

3． 职责：

3．1供应商评估小组（厂长为组长，采购主管、品质主管任副组长，采购、IQC课长、资材主管为小组成员）

3．1．1对新供应商之调查与评估考核。

3．1．2主要材料价格估算。

3．1．3核准合格供应商名单。

3．2采购主管：负责供应商开以、评估、定期复核、比价议价、订单之审核。

3．3品保主管：负责协同采购主管对供应商进行评估、复核。

3．4 IQC课长：负责供应商来料各种品质数据之分析与审核。

4． 定义

4．1采购经办部门：

4．1．1运输、办公用品、非生产用料及生产性用料采购经办部门为采购部。

4．1．2仪器、设备之采购及仪校之服务采购经办部门为采购部。

4．1．3食堂等总务后勤物品采购为总务部，具体办法另行规定。

5． 程序：

5． 1供应商资料收集及初评：采购主动开发且收集具有合作潜力之厂商相关资料，并记录

于《外协厂商评估表》内。采购主管根椐《外协厂商评估表》之内容评估其加工能力、接单能力，并参考以往业绩评定是否可列为交易对象，不合格者给予淘汰。

5．2样品确认：经初评合格后，由采购通知供应商送样，以利确定其接单能力，同时知会IQC主管。品质结果由品质部门以书面形式通知采购部。

5．3品质保证能力及生产能力之调查：样品确认合格后，由采购评估小组到供应商生产工厂进行现场调查其品质保证能力，并记录于《外协厂商评估表》上，同时对其生产能力进行调查，并记录于《外协厂商评估表》中，以确定其接单能力。

5．4询议价：：采购主管征询供应商之报价，采购员同时收集其他厂商报价（标准三家），进行比价，有条件者可自行对供应商产品进行估价，掌握一定资料后，由采购主管通知厂商进行议价，使公司接受的是一个合理的价格。

5．5订单下达：评估及价格合理者，由采购员下达订购单，经采购主管审核，再由厂长准认。

5．6记录保管：经采购小组评估合格者，由厂长核准并列入《合格厂商明细表》中。

5．7供应商供货情况考核与定其复核：所有的合格供应商每二月复核一次，复核时应由采购主管填写《供应商考核明细表》，会同采购评估小组进行价格、交期、品质、配合度之考核，且评定等级呈厂长核定。

5．8经复核评定不合格者应由采购主管决定暂停或减少采购，并通知供应商进行改善。评估小组追踪评估供应商改善成效，成效不佳视情况要求供应商延期改善，否则给予淘汰。

5．9复核为合格者，可继续记录于《合格厂商明细表》中。

供应商管理常见的问题有：

（1）缺乏系统、有计划的制度

（2）开发供应商时间过长

（3）缺乏有组织性的开发供应商

（4）多头或缺乏客观的供应商评审

（5）缺乏开发供应商的正确观念

（6）开发供应商的人员专业性不强

（7）供应商的情报不足

（8）采购人员不会自动开发供应商，只求工作轻松，抱有“多做多错、不做少错、不做不错”的心态

（9）供应商开发后，觉得其不适用，此时会让厂商有始乱终弃的感觉，很难说出“不”字

由此，供应商管理的基本策略有：

（1）建立一套供应商管理的标准作业办法、流程及计划

（2）建立或落实开发供应商时间表

（3）设立专门的管理组织，由他们召集相关供应商共同协办与参与

（4）指定主办单位并制定供应商的评选标准

（5）规划教育训练，进行全员共识建立

（6）加强专业的访查技能训练

（7）建立供应商情报收集及管理系统，并定期检查及更新

（8）灌输“多做不做、不做大错”的观念，并设定开发供应商的目标

（9）建立公开、公平、公正的奖惩办法。1．总则

1．1制定目的

为规范供应商管理，提高经营合理化水准，特制定本规章。1．2适用范围

凡本公司之供应商管理，除另有规定外，悉依本规章办理。1．3权责单位

（1）采购部负责本规章制定、修改、废止起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2．供应商管理规定 2．1供应商开发

供应商开发程序如下：（1）供应商资讯收集。

（2）供应商基本资料表填写。（3）供应商接洽。（4）供应商问卷调查。（5）样品鉴定。

（6）提出供应商调查申请。2．2供应商调查

供应商调查程序如下：

（1）组成供应商调查小组。

（2）分别对供应商之价格、品质、技术、生产管理作评核。（3）列入合格供应商名列。2．3订购、采购

订购、采购程序如下：（1）请购。（2）询价。（3）比价。（4）议价。（5）定价。（6）订购。（7）交货。（8）验收。2．4供应商评鉴

供应商评鉴程序如下：

（1）每月对供应商就品质、交期、价格、服务等项目作评鉴。（2）每半年进行一次总评。（3）列出各供应商之评鉴等级。（4）依规定奖惩。2．5供应商复查

（1）每年对合格供应商进行一次复查。（2）复查流程同供应商调查。

（3）有重大品质、交期、价格、服务等问题时，随时可以作供应商复查。2．6供应商辅导

（1）对C等以下之供应商采取必要的辅导。（2）不合格供应商应予除名。

（3）不合格供应商欲重新向本公司供货，应予辅导及重新作调查评核。2．7供应商奖惩 2．7．1奖励方式

对优秀之供应商有下列奖励方式：

（1）A等供应商，可优先取得交易机会。

（2）A等供应商，可优先支付货款或缩短票期。（3）A等供应商，可获得品质免检或放宽检验。

（4）对价格合理化及提案改善，品质管理、生技改善推行成果显著者，另行奖励。（5）A、B、C等供应商，可参加本公司举办之各项训练与研习活动。（6）A等供应商，年终可获公司“优秀供应商”奖励。2．7．2惩处方式

（1）凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失，由供应商负责赔偿。（2）C等、D等之供应商，应接受订单减量、各项稽查及改善辅导措施。（3）E等供应商即予停止交易。

（4）D等供应商三个月内未能达到C等以上供应商之标准，视同E等供应商，予以停止交易。

（5）因上述原因停止交易之供应商，如欲恢复交易，需接受重新调查评核，并采用逐步加量之方式交易。

（6）信誉不佳之供应商酌情作延期付款之惩处。1．总则

1．1制定目的

为规范对合格供应商之日常评鉴，使供应商管理更合理公正，特制定本规章。1．2适用范围

仍在采购之合格供应商的评鉴，除另有规定外，悉依本规章执行。1．3权责单位

（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2．供应商评鉴程序 2．1评鉴项目

供应商交货实绩之评鉴项目及分数比例如下（满分100分）：（1）品质评鉴：40分。（2）交期评鉴：25分。（3）价格主鉴：15分。（4）服务评鉴：15分。（5）其他评鉴：5分。2．2评分办法 2．2．1品质评鉴

由品管部依进料验收的批次合格率评分，每个月进行一次。（1）计算：

进料批次合格率=（检验合格批数/总交验批数）×100%

（2）评分：

得分= 40×进料批次合格率 2．2．2交期评鉴

由采购部依订单规定的交货日期进行评分，方式如下：（1）如期交货得分25分。

（2）延迟1~2日每批次扣2分。（3）延迟3~4日每批次扣5分。（4）延迟5~6日每批次扣10分。（5）延迟7日以上不得分。本项得分以0分为最低分。采购部每月将同一供应商当月各批订单交货评分进行平均，得出该月的交期评鉴得分。2．2．3价格评鉴

由采购部供应高之价格水准评分，方式如下：（1）价格公平合理，报价迅速：10分。（2）价格尚属公平，报价缓慢：8分。（3）价格稍微偏高，报价迅速：6分。（4）价格稍微偏高，报价缓慢：3分。（5）价格甚不合理或报价十分低效：0分。2．2．4服务评鉴

2．2．4．1抱怨处理评分

由品管部对供应商之抱怨处理予以评分，评分如下：（1）诚意改善：8分。（2）尚能诚意改善：5分。（3）改善诚意不足：2分。（4）置之不理：0分。

2．2．4.2.退货交换行动评分

由采购部对不良退货交换行动评分：（1）按期更换：7分。（2）偶尔拖延：5分。（3）经常拖延：2分。（4）置之不理：0分。2．2．5其他评鉴

由采购部汇总资材、生管、财务或其他单位对供应商之评价、抱怨，予以评分，满分5分。2．3评鉴办法

（1）供应商之评鉴每月进行一次。（2）将各项得分汇入《供应商评鉴表》，并合计总得分。（3）每半年平均一次厂商得分，计算方式为：

半年平均得分=每月得分总和/评鉴月数

2．4 评鉴分等

供应商评鉴等级划分如下：

（1）平均得分90.1~100分者为A等。（2）平均得分80.1~90分者为B等。（3）平均得分70.1~80分者为C等。（4）平均得分60.1~70分者为D等。（5）平均得分60分以下者为E等。2．5评鉴处理

（1）A等厂商为优秀厂商，予以付款、订单、检验之优惠奖励。（2）B等厂商为良好厂商，由采购部提请厂商改善不足。

（3）C等厂商为合格厂商，由品管、采购等部门予以必要之辅导。

（4）D等厂商为辅导厂商，由品管、采购等部门予以辅导，三个月内未能达到C等以上予以淘汰。

（5）E等厂商为不合格厂商，予以淘汰。

供应商审核对于供应商管理的意义 篇5

因此，客观、公正地评价供应商是否能持续、稳定地提供合格产品，需要进行供应商审核来促进供应商持续改进质量管理体系，确保公司所销售的产品能持续满足顾客的要求。

供应商审核的分类通过供应商审核，企业可以了解供应商有哪些优点和缺点，并将审核结果作为选择供应商的依据。对供应商进行的审核，主要包括对供应商的产品审核、过程审核和质量管理体系审核。

1、对供应商的产品审核。目前公司采取的方法是对供应商提供的部分产品送交第三方检测机构进行检测，主要是确认供应商的产品质量，根据检测结果，合格产品的供应商继续维持合作关系，不合格产品的供应商除书面督促供应商改进产品质量以符合公司的要求外，必要时还应根据采购协议对供应商采取相应的处罚。

2、对供应商的过程审核。这是分析评价供应商的产品在生产过程中质量控制是否在正确、有效进行的一种活动，即所谓的供应商审核。审核时，公司往往派有经验的审核员到供应商处进行现场审核。对供应商进行过程审核，一般依据产品或供应商的实际情况而定，一般来说，将根据下列情况对供应商进行必要的过程审核：生鲜类、其它高危食品供应商及非食类供应商；自有品牌商品供应商；年节商品供应商；其它顾客质量投诉较多的供应商或易对消费者的健康造成危害的商品的供应商；苏果超市有限公司烘焙加工中心。

3、对供应商的质量管理体系审核。对于有必要进行体系审核的供应商，可以进一步采取第三方审核。对已经通过第三方体系认证的供应商，可关注其内审、管理评审、纠正措施、预防措施、检验与试验等过程。对未获得第三方认证的供应商，应着重从控制有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验、不合格品控制等重要过程。供应商审核程序

1、建立供应商审核评价体系。质量管理部计划和组织供应商审核评价体系，它是公司对供应商进行综合评价的依据和标准，同时针对不同的供应商建立相适应的评估管理办法。

2、编制供应商审核计划。供应商审核计划应与供应商审核评价体系要素保持一致，并保持持续进行。

3、供应商审核的准备。供应商审核是质量体系的一个主要因素，因此，它必须依靠标准程序。首先，审核小组应制作规范的程序表，其次，审核小组成员应预先了解被审核产品的性质、制造流程等相关知识。

4、供应商审核的实施。实际的审核应从了解被审核方的管理情况开始。首先进行首次会议，向被审核方介绍审核原则、审核范围、审核依据和一些需配合的其它事项。然后现场查阅文件控制程序等，审核小组应仔细核实所有相关证据，对不符合现象予以记录，同时审核期间，被审核方应陪同审核小组，确保审核过程顺利完成。

5、完成审核报告。审核结束前进行末次会议，对审核情况进行总结分析，作出审核结论并提出纠正措施。

6、审核跟进。审核跟进可以书面通知，由被审核方反馈纠正措施的进度及完成情况。审核小组根据反馈信息决定复审时间，以此促进供应商持续改进。

建立互利双赢的供应商管理模式

随着企业越来越专注于核心竞争力的领域，企业与供应商的联系也将越来越密切。选择合适的供应商进行合作将会是企业能否取得成功的关键之一。

供应商工装管理协议 篇6

甲方: 联伟汽车零部件(重庆)有限公司（以下简称“联伟公司”）乙方: 重庆市王力机械制造有限公司（以下简称“王力公司”）

为了加强乙方对甲方提供的工装的有效管控，保障乙方及时有效的交出合格的产品，同时达到互帮互助，友好合作的目的，现经甲、乙双方共同协商，形成以下一致意见：

一、工装转出

1、甲方经过与乙方商谈后确定将工装提供给乙方使用，由乙方前往甲方负责工装转运。工装所有权归甲方所有，乙方不享有任何权利。

2、甲方向乙方出具工装放行单，同时甲方工装管理员要备案以便查阅。

3、甲方向乙方提供作业指导书等相关技术资料，乙方工装使用人员必须具备工装检测或操作技能下方可进行使用，首次使用必须在甲方技术人员指导之下按工艺资料进行。

4、工装转运到乙方后，由乙方首次使用前对工装进行自主检查，记录下所发现的工装质量问题点，以照片，文字的形式形成书面报告,即《工装验收记录表》并在五个工作日内以邮件的形式发给STA备案，模具问题点由联伟负责整改。在此后发生的工装质量问题概由乙方负责。工装转出后，联伟不再为供应商提供任何备件，供应商自行储备工装备件。

5、工装在转入乙方后需要进行试模封样。甲方指导乙方进行试模，封样，参数固化。乙方根据固化参数编制作业指导书进行量产。

二、押金的收取

乙方向甲方交纳万元作为押金，以确保乙方对甲方工装的有效管理，出现以下情况时，甲方按比例对押金进行扣除：

1、由于乙方原因造成甲方工装严重损坏或遗失，扣除押金总额的20%。

2、乙方私自将甲方提供的工装及原材料委外加工，扣除押金总金额的30%。

3、因乙方与其他单位或个人经济纠纷造成甲方工装和原材料无法顺利转产或交付受到影响，扣除押金总额的30%。双方终止合作，待工装和原材料交接完成后，甲方无息退还剩余押金给乙方。

三、工装保养

1、乙方在工装使用的过程中，操作工人必须对模具进行日常维护和点检，并填写好《模具检查表》；模具钳工必须按照《联伟委外模具保养频次》规定的频次进行模具保养，保养内容需按照《模具保养记录表》中项目进行保养，并按照实际情况填写好《模具保养频次表》存档备案。检具维护必须按照《检具日常保养点检表》中项目进行保养，并按实际情况填写好《检具日常保养点检表》及《检具问题点记录及追踪表》并存档备案。

2、乙方在进行工装保养过程中，乙方自行储备易损备件（冲头、冲头固定座、镶套、氮气弹簧、普通弹簧、夹持、S面、定位销、销子防丢链、脚轮、锁紧把手，保护壳等等）并有义务自行更换，乙方需要根据工装易损件建立《易损备件台账》，监控备件数量，保证生产。部分专用备件加工需要技术图纸支撑时，甲方给予技术支持，产生的所有费用由乙方承担。

四、工装检查

1、甲方将不定时对乙方的工装保养频次、保养过程、保养结果进行检查核实。对检查出的不符合项，视情况处以1000元/项及以上的罚款。

2、乙方必须按照甲方的要求做好工装检查记录表格，填写工装保养清单以备查阅。

3、乙方以文档的形式记录在模具保养过程中发现的模具损坏问题，备案以备甲方STA检查，并且及时向甲方STA汇报。

4、甲方将不定时对乙方工装使用情况进行检查，对工装严重损坏乙方又隐瞒不报的，根据损坏情况处以2000元以上的罚款。

五、工装维修

1、乙方在保养或者生产过程中发现产品不良需要维修时，必须填写工装维修单，工装验证单以备案。

2、工装维修时涉及冲头更换，毛刺修理，弹簧更换；夹持、销子防丢链、脚轮、锁紧把手，保护壳等小问题可以不向甲方报告，但是涉及到镶块更换，导柱，导套更换，斜楔更换、模具结构改变及模具外形尺寸发生变化；基准销、基准面、辅助测量基准块、检测销更换，及支承座、检测孔、断面规的变型移位、表处理、及型面本体修改等结构或尺寸发生变化等情况时必须向甲方汇报，经过甲方评审同意后方可实施。

3、乙方在对工装进行维修时，必须按照正规程序进行，不得作出损坏工装强度、降低使用寿命的手段进行维修，甲方一旦发现将对乙方进行处罚。

4、当工装维修周期较长时，乙方应当生产好足够的库存，同时，甲方会主动配合乙方准备适当的原材料保证修模时间。

六、产品精度提升的工装整改

1、乙方在生产过程中，产品状态以最近一次封样精度为准。在后期的生产过程中，产品精度发生了偏移或客户提出需对精度进行调整而要求整改的，乙方有义务进行精度提升。

2、在产品精度整改过程中，由乙方主导进行，如果在整改过程中遇到困难需要甲方支持的，及时向甲方汇报。

七、产品设变的模具整改

1、当主机厂要求产品设变时，乙方需配合甲方进行产品设变整改。

2、工装设变由乙方主导，工装维修方案需提前向甲方报备，经同意后方可实施。在整改过程当中遇到困难没有把握时，及时向甲方汇报，双方共同出具整改方案并且实施。

八、突发情况的处理

1、乙方在生产过程中一定要仔细核对原材料是否与技术资料规定的材质，尺寸相符合。如果发现材质以及尺寸变更的情况一定要及时向甲方反馈。

2、乙方在生产过程中发现产品精度与样件不符合，经过自行模具调试仍然不合格的，应该立即向甲方报告，并且停止生产，防止更多的不良品产生。

3、乙方在生产过程中遇到因操作不当导致工装被损坏而使生产无法进行时，必须立即向甲方报告,经过自行短暂维修仍然无法修复时，与甲方合议采取临时紧急措施，保证产品及时交付。

4、乙方在生产过程中，由于设备损坏，需要更换设备生产，特别是拉延，整形类模具，必须向甲方汇报，经过甲方评审同意后方可进行生产。

九、工装结构优化的处理

1、乙方在维修，保养工装过程中，发现工装结构可以优化整改的，涉及到加工工装，更换工装部件的，应该先向甲方汇报情况，由甲方进行评估，确定可行了之后方可进行优化整改。

2、在生产过程中，甲方会对部分零件进行材料尺寸进行调整，乙方应当主动积极配合甲方工作。

3、在涉及到模具加工，需要模具图纸作为技术支撑时，甲方会将有用部分图纸传递给乙方，由乙方主导进行模具优化改善。

4、乙方在结合自身设备生产时，需要对工装结构进行更改，必须向甲方进行汇报，经过评审合格后方可进行，但是工装归还时必须对工装恢复原状，保证工装功能的正常实施。

十、互帮合作部分

1、乙方在工装保养方面有不清楚，需要甲方技术支持时，甲方可以提供乙方工装保养，维修学习的机会。

2、乙方在工装维修，保养过程中体系文件有不完善的地方，可以向甲方请求体系支持，以保障工装维修，保养程序的正常进行。

3、乙方在质量整改，技术难关攻克过程中遇到困难时，可以向甲方申请支援，寻求甲方的技术支持。

十一、工装收回

当双方外协合同终止后，甲方将对工装进行清点并且收回。乙方在甲方收回前需要对工装进行全面检查，保养，并将问题记录转发给甲方。由于乙方单方面造成工装损坏需要维修时，全部由乙方承担。

十二、本协议自甲、乙双方签字盖章之日起生效，本协议有效期限从协议签定之日起至双方业务终止为止，本协议一式两份，甲、乙双方各一份。

甲方：联伟汽车零部件(重庆)有限公司 日期：

供应商管理体系统计表 篇7

摘要

随着经济全球化趋势的增强以及信息技术的迅速发展，供应链管理和供应商管理逐渐成为企业获取竞争优势、增强竞争力的重要手段，而供应商关系管理作为供应商管理的一个重要组成部分，是整个供应链良好运行的基础，同时也是价值链中价值创造的源泉。大型家电连锁经营的发展大大开拓了国内家电的市场，但是家电连锁企业今年来有些“仗势欺人”，与供应商的关系处于竞争状态。供应商关系管理是用来改善一供应链上游供应商之间的关系的，因此本文针对我国大型家电连锁零售业的供应商关系管理进行研究是很有必要的。论文主要以家电连锁零售业的发展作为背景来展开全文，首先阐述了供应商关系管理的相关理论，包括供应商关系管理的定义作用、连锁的概念及模式、供应商关系类型。接着通过描述大型家电连锁零售企业的行业发展状况以及现阶段我国家电连锁企业与其供应商之间关系的现况，可以看出供应商与家电连锁企业日益紧张的关系将会阻碍大型家电企业的发展前景。从中总结了家电连锁企业在供应商关系管理方面的不足之处，包括供应商缺乏分类管理，缺乏有效的评估体系，没有与供应商建立合作伙伴关系、信息共享系统不完善这些问题。最后根据我国大型家电连锁零售业发展的现状和存在的问题，提出了相应的改进措施。

关键词：家电连锁零售业；供应商关系；供应商关系管理

目录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、序言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（一）研究的背景及意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）研究的内容及方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

二、连锁零售业供应商关系管理的相关理论综述„„„„„„„„„„„„„

（一）供应商关系管理的定义及作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）连锁经营的概念和一般模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）连锁业供应商关系的基本类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„

三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状„„„„„„„„„„„

（一）家电连锁零售业的行业发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况„„„„„„„„„„„„

四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题„„„„„„„„„„„

（一）供应商缺乏分类管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）缺乏有效的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）与供应商之间的关系日益紧张„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善„„„„„„„„„„„„„„

五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议„„„„„„„„„„„

（一）分类管理供应商„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）建立综合的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）建立战略合作伙伴关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）完善信息共享系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

六、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

一、序言

（一）研究的背景及意义

1．研究的背景

随着社会经济的发展，人民生活水平的不断提高，消费者的需求也不断地发生着变化。近十年来，连锁经营在我国发展很迅速，其组织形式已经被广泛的运用于各个领域，而我国当前连锁经营的业态革命中，以家电行业发展得最快。家电连锁作为一种较为先进的业态，其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。

伴随着家电零售业业态的不断创新和多样化的发展，连锁经营突显了其强大的影响力和生命力，家电连锁企业在此契机下，运用先进的经营理念和运营模式茁壮发展。目前，国美、苏宁等这些快速扩张的大型家电连锁企业正在成为中国零售业的引导力量。

在经济发展全球化、市场竞争国际化、企业经营无国界化和科技发展日新月异的时代背景下，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化趋势。在几十年的发展中，我国家电零售业形成了一些具有较强竞争力的大型家电连锁企业的同时，随着跨国连锁巨头逐步进入国内市场，竞争将进一步加剧。正确对待我国家电连锁零售业存在的问题，尽快提高我国家电零售业的整体竞争力迫在眉睫。2．研究的意义

我国家电连锁零售业处于激烈的竞争态势下，面临着来自顾客、供应商、同业竞争者、潜在进入者以及替代者的多重竞争压力，其中供应商对于家电连锁企业的进货成本有着至关重要的意义。如今市场上的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是越来越表现为供应链与供应链之间的竞争。

在经济高速发展的21世纪的今天，供应商作为企业供应链环节的重要部分，企业需要改善与供应商之间的关系，与供应商建立起长期的战略联盟伙伴关系，才能够有效的为企业节约成本，扩大市场占有率，更好的抵御国内外的竞争压力。我国家电

连锁企业在供应商关系管理方面仍然存在着许多的问题，是影响我国家电零售业能够持续发展的一个关键环节，由此，对于连锁零售业供应商关系管理的研究具有重要的现实意义。

（二）研究的内容及方法

1．研究的内容

本文为了使研究更有针对性，主要阐述了供应商关系管理对于我国大型家电连锁零售业的重要性。通过分析我国家电连锁零售业的行业现状和发展情况，反映出我国家电零售业在供应商关系管理方面存在着哪些问题，并且对于缺乏分类和有效的评估体系等几方面的问题提出了相应的对策和建议。指出企业应该实施合理的供应商分类，建立有效的供应商评估体系，完善信息共享系统以及与供应商建立合作伙伴关系等，促进大型家电连锁企业能够更好的发展。2．研究的方法

论文将理论与国美电器的具体发展实践相结合，遵循理论与实践相结合。综合运用了经济学、市场营销、战略管理、信息管理等学科的理论知识和研究方法，参阅了大量的有关战略管理及其他经济管理学科方面的书籍和文献资料，借鉴了其中的先进研究成果。本论文主要的研究方法就是运用理论分析。理论分析主要是指现代科学理论进行实际问题分析的方法。通过实际问题的提出，运用供应商分类的方法解决供应商数目繁多的问题，在信息共享问题上，采取了电子数据交换系统和供应商管理库存系统的方法来实现信息资源共享的发展。

二、连锁零售企业供应商关系管理的相关理论综述

（一）供应商关系管理的定义及作用

1.供应商关系管理的定义

供应商关系管理（SRM）是英文Supplier Relationship Management的缩写。供应商关系管理是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。事实上，供应商关系管理是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。（1）供应商关系管理是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，是建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策进行全面的管理与支持。（2）2.供应商关系管理的作用

（1）供应商关系管理有助于提高客户对需求和服务的满意度。目前，很多顾客与供应商之间依然是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程依然是典型的非信息对称博弈过程。为了克服这种信息不对称，客户就需要在采购环节加大监督管理力度，五行中加大了管理成本，减缓了对顾客需求的响应速度。加强供应商管理，使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系，通过信息共享，达到低成本、高柔性的目标。（2）供应商关系管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷度。在零库存故那里、准时制生产、精益物流等先进的管理方式逐步被国内外的企业采用的环境下，供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核供应商综合绩效的重要指标，这一指标将决

定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

（3）供应商关系管理有助于保证采购质量、降低采购成本。从成本角度考虑，供应商的成本一定程度上也是采购方的成本。供应商成本增加，相应的附加成本会转嫁到采购方的手中。因而加强供应商关系管理及选择合适的供应商，使供应商在竞争的环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对保证采购质量、降低采购成本有着积极的作用。（3）

总之，供应商关系管理SRM是帮助企业降低产品成本，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正从源头节约了成本，成为企业和供应链“节流”的有力武器。

（二）连锁经营的概念和一般模式

1.连锁经营的概念

连锁经营是当下我国许多企业普遍采用的一种现代化商业经营形式，它有利于企业获得规模效益，实现经营集约化。所谓连锁经营，它是一种商业组织形式和经营制度，是指众多小规模的、分散的、经营同类商品或服务的若干个企业，在总部的组织领导下，采取共同经营的方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，把独立的经营活动组合成整体的规模经营实现经济效益的联合体。由此可见，连锁店则是指经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。连锁零售企业不仅拉动着消费，而且也是“社区商业”、“万村千乡”、“家电下乡”等拉动内需攻城的重要承担着，是生活必需品应急供应的主要通道。（4）连锁零售企业保障了生活必需品的市场供应，维护了市场的平稳运行。2.连锁经营的一般模式

连锁经营可分为直营连锁RC（Regular Chain）和特许加盟连锁FC（Franchise Chain）以及自由连锁VC（Voluntary Chain）三种经营方式。直营连锁是指总公司直接经营的连锁店，其代表有苏宁，宏图三胞等。而特许加盟连锁是通过特许经营方式组

成的连锁体系，是连锁经营的高级形式。自由连锁则是指志愿加入连锁体系的商店。

（三）连锁业供应商关系的基本类型

一个企业与供应商之间的存在着多种关系，往往会根据他们之间的业务量、信任度、合作满意程度等来进行区分。Pyke认为，如果从合同期的长短、信息共享程度、信任程度、与竞争者的交易数量和文化融合程度几个方面考虑，可以讲供应商关系归纳为五种类型，包括：市场交易关系（Buy-The-Market）、连续性关系(On-going Relationship)、伙伴关系(Partnership)、战略联盟关系(Strategic Alliance)、纵向一体化关系(Lengthwise integrated)。（5）1.市场交易关系

市场交易关系也叫短期交易关系。特点是连锁企业和供应商之间不存在紧密合作的关系，交易的商品一般具有标准化和确定性的特性，由于生产厂家繁多，很容易就在市场上找到。交易方式通常是经过网络招标采购完成，降低交易的额外成本，但每次招标其供应商不固定，每次都要搜索潜在供应商，相对比较麻烦。2.连续性关系

连续性关系也可以称为长期交易关系，即要求供应商和连锁企业之间保持长期有效的相互合作。这有利于供应商更加了解连锁企业的产品质量特性要求、商品交货时间要求、运输配送要求、价格条件等，相对的也可以让连锁企业更加了解其供应商信息和反馈。连锁企业还可以出于自身利益帮助指导供应商降低成本，提高产品品质，从而自己降低了采购成本，增强了竞争力，但前提条件是要安排技术、管理人员花费大量时间精力去勘视和指导供应商。例如沃尔玛和中国大多数的玩具供应商就是属于这种连续性的交易关系。3.伙伴关系

伙伴关系是买方和卖方之间的一个长期关系的承诺。在长期交易关系基础上有了很多程度的提升，双方的合作更加加深了，有了一定程度的默契和承诺，可以为了长期的合作放弃眼前的小利益，或者为了长期的合作发展而投入一定的资源。具有伙伴关系的供应商可以与连锁企业共享信息资源，也可以联合开发新产品和流程，甚

至长期一起完成工作，不过这只限是少数的主力供应商。连锁企业通过伙伴关系定位整合资源，减少供应商数量，开展并行设计方案，在信息平台的基础上让少数的伙伴关系供应商及早的参加到连锁企业新产品和大项目的研发设计中来，提高效率减少问题发生，前提是连锁企业要具有规模优势，需要花费更所的时间与精力去安排策划，使得伙伴关系的供应商参与进来更具有效率，合作顺畅，同时避免企业机密的泄露。4.战略联盟关系

它是指两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。它和伙伴关系有着本质的区别。凡是有着战略联盟关系的企业，它们之间是必须通过签订具有法律效力的服务合同，非常详细的划分权限和利润分成等事项，而伙伴关系则可以只是口头承诺、没有合同约束，或者有合同也仅限于粗枝大叶。战略联盟关系具有如下特点：（1）合同持续时间长。（2）更合作性的关系。（3）供应商数目大大减少。（4）EDI和其他信息技术的扩大应用。（5）达成供应商价格优惠协议（6）供应商参与新产品早期开发。这种关系非常符合供应链管理的思想，双方发挥各自的核心优势进行互补，供应商可以一心放在生产上，考虑如何提高效率降低成本，根本不必要考虑市场营销，而连锁企业则一心负责渠道和营销。其不足之处是连锁企业要在前期和供应商进行磋商研究，一步步建立互信和各项标准，利润分配要做到公平透明不容易；还有就是连锁企业往往对联盟的供应商期望过高，容易产生不满情绪。5.纵向一体化关系

纵向一体化关系是在战略联盟关系基础上更近一步，不仅是紧密合作关系，而且把供应商变成了企业的一部分或者参股，如此供应的产品就成为了企业内部生产的了。采用一体化收购或控股的企业，必然对于连锁企业来说是非常重要的供应商。如此连锁企业可以自己控制战略性的产品供应，极大的缩短了供应链，降低了中间成本。其劣势是相互协调利益非常困难，效率降低，管理水平低下，质量还可能降低，最后可能变成累赘。

每种供应商关系类型都具有其优势劣势，连锁企业要根据实际情况发挥这几种关系的组合长项，避其弱项，综合运用方能取得良好的效益，帮助连锁企业解决供应商

关系管理方面的问题。

三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状

（一）家电连锁零售业的行业发展状况

中国家电流通业经历着从单体店形态向连锁化、规模化、信息化、标准化家电连锁业的进化过程。有选择才有竞争，有了竞争才能够进步。更自由的空间，更多的选择，更低的价格，更激烈的竞争，这些变化影响的不仅仅是几个制造商、几个消费者，它影响的是整个中国电器生产和销售体系的格局。

数据显示，自国美之后接连诞生的苏宁、永乐、大中等众多家电连锁零售巨头，目前已占据中国家电流通市场的半壁江山，甚至更多。2010年，国内两家家电连锁巨头营收均超过1500亿元，苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元，国美电器（包括非上市部分）以1549亿元紧随其后。2011年，家电连锁门店进入三四级市场的步伐将逐步加快。如苏宁在原有广州、深圳大区的基础上，宣布新设汕头、中山大区，将触角延伸到三四级市场，国内大型家电连锁零售业的规模在不断的扩大和发展。2011年1-2月，家用电器行业累计工业销售产值同比增长29.3%，出口交货值累计同比增长35.75%，累计产销率98.31%。在销售增长，家电市场空前繁荣的同时，在成本不断上涨和通货膨胀的大环境下，使得家电连锁企业的压力陡增，加上网络渠道分食抢利，家电连锁未来的发展成为焦点问题，家电连锁高管们在头脑风暴中不断探寻家电连锁新的出路。（6）

随着万得城、山田电机等海外连锁企业纷纷进军中国门店已经开业市场，中国家电市场形成了中、美、德、日四国连锁企业角力的格局。虽然海外连锁企业的中国门店已经开业，但仍面临着供应链对接、市场认知等多重障碍，短期内尚难改写中国家电零售市场格局。中国家电连锁业还处于平台网络的扩张和调整期，面对国外家电连锁企业的挑战，需要不断的改进完善其管理模式和分销渠道等。

（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况

随着家电连锁业之间的竞争优势越来越集中于苏宁、国美这样的大型连锁企业手中，上游供应商在渠道面前的议价能力越来越弱势。当前，我国家电零售业最主要的模式是，家电大连锁为供应商提供销售平台，但供应商为了在获得卖场内的一席之地，缴纳场地租金。但大连锁凭借其在产业链中的强势地位，向供应商收取“进场费”、“过节费”等名目繁多的收费，让供应商苦不堪言。少数强势企业甚至一度用断货抗议。在现阶段几乎同质化的家电连锁竞争环境下，当渠道的成本超出了制造企业的承受能力范围，门槛越来越高，如此一来，可能会有更多的家电制造企业有选择的推出全国性家电连锁系统或部分门店。

前几年大连锁与供应商之间关系曾经很紧张，中间曾经出现暂时的缓和期，也就是08年的下半年到去年年底，大约两年时间。为笼络供应商对大连锁的支持，大连锁放低了姿态，使得供应商与大连锁之间的关系才得到缓和。如今稍微缓和的家电行业零供关系可能因为部分大连锁零售商大肆扩张门店，再次进入紧张的博弈状态，导致供应商与大型家电连锁企业之间的关系恶化。（7）

目前，中国家电行业大连锁与供应商的关系用两个字来形容就是“紧张”。这种关系已经制约了中国家电连锁的深度发展，同时对供应商也造成了极大的伤害。不正常的利益关系导致双方无法建立互相信赖的协作关系，阻碍了双方的发展。

四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题

供应商关系管理是一种促使企业与其供应商之间由传统的交易关系或者普通合作关系转变为战略伙伴关系的管理过程，能够使企业有效利用合作关系资源更好的发展。我国大型家电连锁零售企业在供应商关系管理方面存在很多的不足之处，随着国际化脚步的加快，面对着越来越多的挑战和压力，改进供应商关系管理对于大型家电连锁企业是个迫在眉睫的任务。主要问题体现如下：

（一）供应商缺乏分类管理

由于大型家电连锁零售业的迅速发展，其优越的市场地理位置以及庞大的规模，吸引了许多大大小小的供应商。对于这些供应商大部分家电连锁企业都是采取一视同仁的管理方法，比如每周调整一个适当的时间，定期组织供应商参加洽谈会等。如此一来，不管大小供应商，企业都要耗费时间和精力去管理，这样大量的占用了企业有限的管理资源，又因为管理目标不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，从而导致企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

另一方面，随着家电市场激烈的价格战，对于供应商管理企业比较注重供应商价格的比较，通过供应商之间的竞争，选择价格最低的供应商为合作方。尽管质量、交货期等也都被纳入采购过程中重点考虑因素，但是交易过程的重点依旧是放在价格的谈判上，双方之间经常要进行报价、询价、还价，最后选择价格最低廉的供应商签订合同。这种供应商关系只能是短暂的合作，并且竞争多于合作，从而导致企业交易成本过高。除此之外，对于供应商的选择和评价方法也会因为分类管理的缺乏而失去针对性和科学性，由此可见供应商分类至关重要。

（二）缺乏有效的供应商评估体系

当前，大部分大型家电连锁企业尝试评价和选择供应商多是从价格、质量或服务和利润贡献的角度来进行单一的评价，存在选择的标准不全面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能很好对供应商做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，会掺杂过多的主观成分，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择过程中可能还存在一些个人因素，因此难以对供应商的整体水平做出准确合理的评价。同时，大型家电零售业过分强调成本控制，以竞争压制供应商价格，通常以销量业绩作为评价各个供应商的首要依据，实行残酷的淘汰政策。片面的评价指标会妨碍供应商和企业的发展，如营销部门以及卖场都过于注重销售业绩，忽视它们本身的职责，无法正确的考虑供应商业绩不佳的问题。虽然遵循市场规律优胜劣汰是有效率的，但也会带来环境的动荡，使得强势的供应商会有不安全感，担心会被撤柜或者是被调整到较差的位置上，这样一来只会打击供应商参与合作的积极性，也很难与企业保持紧密的合作关系。

（三）与供应商之间的关系日益紧张

在与供应商的关系上，我国许多大型连锁零售企业持着利益对立而不是利益与共、共同协作的态度。在利益方面，家电连锁业为了确保自己的利润，展开了激烈的价格战，只把注意力集中在对最终消费者的争夺上，而忽视了供应链伙伴关系的建立。目前，大型家电连锁企业为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如：收取进场费、促销费、管理费等诸多名目的费用、向供应商压价等，与供应商之间形成了异常紧张的竞争关系。企业与供应商之间竞争多于合作的情况下，企业与供应商之间的关系只是临时的或者短时期的，双方之间缺乏合作和协调，大部分时间都耗费在解决日常问题上，因而很少有时间去考虑长期性的预测和计划工作，增加了运作中的不确定性。一些大型家电连锁企业为提高管理效率而采取过不少措施和办法，但多是立足于企业内部或在企业的部门内进行，没有考虑到上下游企业间的协作和联合。如今零售商与供应商关系日益紧张，这将对家电连锁零售业未来的发展埋下隐患。

（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善

由于大型家电连锁企业与其供应商之间的竞争大于合作，相互之间缺乏有效的信息沟通。企业与供应商的沟通范围一般也仅限于企业的采购部门与供应商的销售部门之间，信息交流的内容也仅限于订货和交货信息。信息共享系统不完善会降低企业响应消费者需求的能力，部分企业将已经掌握的信息作为自己的私有财产，向供应

商讨价还价，谋取私利。但在这样的情况下，供应商无法准确的获得零售企业的库存信息和销售信息，同样供应商也向企业封锁了商品创新的信息；违背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运作的思想。

如今大型家电连锁零售业接触到越来越多的消费者，能够很方便地获取一定的消费信息，只有消费者的需求信息在整个链条上实现全面共享，消费者的需求和愿望才能以最快的速度和最高的精确度传递给供应商，供应商也能及时进行产品创新，消费者的需求才能在最短时间内得到满足。为了控制进货成本，加快库存周转速度吸引更多合作伙伴，需要更加完善的信息共享系统作为支持。（8）（9）

五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议

针对大型家电企业在供应商关系管理方面缺乏分类管理、信息共享不完善、缺乏有效供应商评估体系、零供关系紧张等问题，结合家电企业的实际情况，提出了一下改进措施。

（一）分类管理供应商

由于大型家电连锁零售业的市场资源广阔，知名度高，吸引了许多大大小小的供应商，过多的供应商会大量占用企业的资源，耗费更多的时间，因而对于供应商应该采取分类管理以减少供应商数量并确定最恰当的合作关系。

大型家底连锁企业要结合实际工作情况，根据采购物资本身的重要程度和供应市场的复杂性程度进行分类，把不同的供应商细化，分为重要供应商、瓶颈供应商、普通供应商、一般供应商四类。

重要供应商：这类供应商对于企业非常重要，他们提供的产品所占的成本价格占有很大份额，这类供应商掌握着产品的关键技术，并且这种技术对于一个家电企业的发展至关重要，有着战略性的作用，企业应该与其建立长期的战略合作伙伴关系。瓶颈供应商：一般是其产品独具专有技术，虽产品价值不高但为企业所必须的辅助产品，可能只能从一个供应商那里获得，即获取难度大。要保持相互间的稳定合作关系，以免造成巨大损失。

普通供应商：这类供应商提供的产品对企业也很重要，其产品价值高，但是市场获取方面比较容易，企业对这类供应商有较多的选择性，实行一般的合作关系。一般供应商：这类供应商主要是提供一些价值不高的家电电子产品，并且产品种类繁多。对于这些供应商，企业要挑选其中一部分进行采购，缩减供应商的数目，采取管理成本最小化策略。

通过对供应商进行分类，大型家电连锁企业可以更加清楚的了解每个供应商的价值，根据供应商的重要程度确立相应的关系管理策略，可以最大限度的节省管理成本，降低采购总成本，增强市场响应速度，也帮助了企业与供应商建立良好的关系。

（二）建立综合的供应商评估体系

供应商评估是一个耗费时间和资源的过程，其目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。对供应商进行综合评估的指标有交货时间、质量、价格、服务、柔性、信誉以及供应商规模和可持续发展性等。大型家电连锁零售企业都存在评估体系不全面的现象，大部分企业选择供应商时，主观因素过多或选择标准只集中在供应商的产品质量、价格，交货时间、提前期方面。

针对这样的问题，大型家电企业首先应该建立对供应商的综合评估标准，然后可以在公司内部设立一个具备多专业知识的评估团队，根据价格、交付、质量、服务、技术、财务、生产能力、创新、供应商信誉等因素，制定一份供应商评估表，进行评分，对于每家供应商的产品的销量、销售额进行统计。先由评估团队通过问卷调查了解各个供应商的概况，其次企业采购组织要给供应商提供充足的时间准备供应商评估，安排供应商最希望见到的人出席评估会议，使供应商能够最好地陈述自己的观点。通过评分机制，能够使我们更清楚的了解各个供应商是否符合要求，但是也不能仅依靠评分就淘汰供应商，应该将评分数据，建议反馈给供应商以便他们变更和改进；这样就避免了供应商会感到不安全，也有利于双方的共同进步。

（三）建立战略合作伙伴关系

双赢的合作关系与传统的供应商关系有着很大区别，传统的供应商关系中供应商选择的标准是首先强调价格、其次质量，双方的合作关系不稳定，信息资源专有，基本不参与采购商的早期产品研发；而双赢的合作关系则改变了这些弊端，信息资源得到共享，对供应商的评估依据多标准因素，供应商在早期研发中融入自己的知识技术，双方处于长期稳定的紧密合作关系等。在零售商供应商之间的供应链是一条物流，资金流、信息流的多流交汇的综合大通道，保持其必要的速度流量和弹性是非常有益的。在家电行业中，零售商可以与重要的供应商建立起战略联盟或者是伙伴关系，消除相互间的障碍因素，加强市场竞争能力。

供应商在与零售商关系中，双方可以建立起一系列的利益共享、风险共担的机制，通过资金链条或者是人员链条来强化关系、互相支持，形成合力共同在市场上竞争，控制市场，降低运行成本，共同来提升链条的价值。长期的合作关系相比一次性的交易关系要大大减少双方交易谈判的时间和次数，减少机会主义风险，降低交易成本。因此大型家电连锁零售企业可以与供应商共享信息，加强双方的信息交流，增加相互间的信任；可以订立人员交互协议，双方互相委派管理人员，让供应商参与到企业的管理及新商品的开发研究中，在建立双向交流的过程中向供应商学习，从中得到供应商的宝贵意见，从而获得持续性改善，使企业在改善质量、降低成本、提高管理水平等方面获益。这样不仅加强了相互间的信任，也使得企业与供应商能够利益共享，共担风险，双方更加团结，能够维持长期的战略伙伴关系。长期的合作关系有助于专用性资产的投入，促进供应商合作关系的深入发展，更有助于现在大型家电连锁零售业的发展。

（四）完善信息共享系统

目前，大型家电连锁企业都已经实施了ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，我认为大型家电连锁企业可以加强实施电子数据交换（Electronic Data Interchange，简称EDI）系统、建立供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统。（10）1.EDI电子数据交换系统

数据共享和数据的准确度对供应链运营水平有显著影响。电子数据交换系统是企业与企业之间商业资料以标准的形式经由电子通信管道相互传递的一种方法，使用电子数据交换系统能够减少资料重复输入的麻烦并增加处理速度以及减少错误。大型家电连锁零售企业可以运用EDI系统提高工作效率，改善贸易双方的关系，EDI的工作步骤如下（1）买方标明要购买的货物的名称，规格，数量，价格，时间等，这些数据被输入采购应用系统，该系统的翻译软件制作出相应的EDI电子订单，这份订单被电子传到卖方。（2）卖方的计算机接到订单后，EDI软件把订单翻译成卖方的格式，同时自动生成一份表明订单已经收到的功能性回执传递给买方。（3）卖方也许还会产生并传递一份接受订单通知给买方，表示供货的可能性。（4）买方的计算机收到卖方的功能性回执及接受订单通知后，翻译软件将它们翻译成买方的格式，这时订单被更新了一次。（5）买方根据订单的数据，产生一份电子的“了解情

况”文件，并电子化传递到卖方。（6）卖方的计算机收到买方的“了解情况”文件，把它翻译成卖方的格式，并核查进展情况。通过EDI的工作流程可以发现它规范了信息处理程序，提高了信息可靠性的同时降低了成本。（11）香港曾对EDI的效益做过统计，使用EDI可提高商业文件传送速度81%，降低文件成本44%，减少错漏照成的商业损失41%，降低文件处理成本38%。EDI使得贸易双方能够以更迅速、有效的方式进行贸易，大大简化了订货过程或存货过程，双方能及时地充分利用各自的人力和物力资源，更重要的是使得供应商与企业保持了良好的信息共享，供应商可以准确地估计日后商品的需求量，及时满足企业需求，改善双方之间的关系，提升相互的信任度。

2.建立供应商管理库存（VMI）系统

供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。对于家电连锁零售企业来说有相当多数量的商品种类，企业应该建立供应商管理库存系统，使供应商能准确了解到企业的库存状况，依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货。整个订单或补货过程，双方都能够进行跟踪。如此大大提高了供应商对市场的回应时间以及家电企业对顾客需求的响应能力，降低供应商与零售企业因市场变化而产生的不必要的库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。

信息是管理的基础，通过信息的沟通和交流，尤其与合作关系以及战略关系的供应商之间的沟通，完善的信息共享机制可大幅度降低供应链成本，实现“双赢”目标。

六、结论