即时战略

即时战略（推荐8篇）

即时战略 篇1

关于企业战略的认识

企业战略是对企业发展的谋略，是对企业整体性、长期性、阶段性问题的一种规划和谋略，是一个公司对品牌、产品和市场在竞争领域的定位与选择，包括企业的行业定位、经营范围、经营能力和管理机制等层面。具有一些特征：全局性、长远性、导向性、竞争性、风险性、阶段性。

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

对企业战略的认识误区

1．档案式战略：一些企业做战略，不是为了实现，而是为了充实档案资料。这就是档案式战略。这种战略成文后，往往被锁进档案柜尘封，有些甚至被决策层遗忘。

2．应付式战略：为了应付招商引资或应付上级检查所做的战略，属于应付式战略。这种战略既害他人也害了自己。这种战略本来就不打算实施的。那么也就没有多少使用和参考、档案价值。

3．拿来式战略：照抄他人企业的战略模式，改头换面，甚至理念、精神、宗旨等意识层面都照抄不漏。这种战略被照抄者认为他人的真理放之四海皆准的真理，

殊不知这种战略对自身企业已经失去实施意义。

4．盲目式战略：是指没有经过调研分析，盲目给企业定调所做的战略。这是最无知的战略取向。

企业战略不要为战略做战略

企业战略是为了实现一定的企业品牌目标，包括生产、营销、管理、公关等等层面的目标而编写的企业发展战略规划和谋略。

企业战略的编写往往是一个系统工程。一些大企业一般有自己的企业发展部这一机构，全面负责企业战略的编写。

中小企业或者发展中的企业，一般借助专业谘询机构的智慧和智力资源，完成自身企业发展战略的编写工作。

但是，很多企业对企业战略的理解还依然停留在层面上或者对企业战略的认知、重视不够，导致很多企业战略编写后，没有去检核、推进、实施、修正。

企业必须走出为战略做战略的误区：

1．企业战略编写完成，关键还是及时推进、实施。不然这个战略就只是一份档案罢了。

2．企业战略必须在实施过程，对各个战略层面和环节进行充分的检核，才能使企业战略得到及时的修正和补充、完善。

3．战略编写必须对自身行业特点、品牌个性、目标市场等进行充分研判，全面梳理相关数据，进行充分论证，保证企业战略的可实施性。

即时战略 篇2

寻路是游戏中要解决的最基本的问题之一。在大部分角色扮演的2D或3D游戏中, 游戏的程序人员需要为玩家角色规划出一条路径, 让其能够从游戏地图中的A点到达B点。寻路算法有很多种, 除了比较常见的A*算法之外, 还有递归、非递归、深度优先、堆栈等等[1]。

寻路算法解决的问题是把一个游戏对象从其出发点移动到目的地, 其作用是使运动的目标找到一条路, 并且沿着路的轨迹行进。当游戏对象开始移动的时候, 有两种移动方式可以到达目的地, 一是无视地图上的所有障碍物, 按照一条路径直接移动到目的地, 二是在每一个结点处仅采取一个步骤并根据周围的环境, 缓慢移动到目的地。二者各有其优缺点, 为了使游戏的效果更佳出色, 游戏的制作者会同时使用路径搜索和运动算法两者的结合。

1 A*算法介绍

在寻路过程中, 有许多影响因素, 如能量、地形、距离等, 对于起始节点与目标节点之间的每一条可行路径, 都可以用代价的大小来描述。而A*寻路算法的任务是选取代价最小的路径到达目的地。寻路是以网格为单位进行的, 地图上有相关的节点来存放A*算法的关键信息, 可以用它来记录搜索进度。每个节点记录着人物角色的路径在地图上的相关位置信息和这条路径的上一个节点, 这样在到达目标节点之后就可以通过反向回溯来确定最终的路径[2]。

每个节点有3个重要的属性, 分别是从起始节点到当前节点的代价g, 从当前节点到目标节点的估计代价h和二者的加和f[3]。f是对当前节点的这条路径的代价的最好的估计值, f越小路径越好。

首先我们需要将游戏环境用一个导航图表示出来, 导航图可以分为基于单元的导航图、可视点导航图 (路点图) 和导航网络。此处我们以基于单元的导航图为例。

基于单元的导航图就是游戏的地图划分为多个正方形单元的规则网格, 网格点可以看作是节点。采用基于单元的导航图时, 寻路以网格为单位进行。如果游戏环境中包含多种不同的地形, 如平地、山地、湖泊、沙地、沼泽, 每种类型的代价都不同, 这时候寻路算法就会倾向于寻找相对平坦且代价较低的路径 (平原) , 这样就需要为网格中的每个单元记录地形信息。在基于单元的导航图中, 地图被划分为均匀的正方形网格。每次行走时, 只能从正东、正西、正南、正北、东南、西南、东北、西北8个方向中选择一个方向。

当一个算法已经检查过相邻的节点, 计算出这些相邻节点的三个属性, 则这个节点被称为已经考察的节点。A*算法使用了两个状态表:Open表和Closed表[4]。Open表中存放待考查的节点, Closed表中存放已经考查的节点。开始, Open表仅包含起始节点, Closed表为空。Open表中的节点按照代价排列, 每次取出一个最小代价检查该点及相邻的节点是否为目标节点。

对于一个节点的相邻节点, 如果该点已经在Closed表中, 则检查由该点形成的路径是否更优, 如果新路径比原路径代价值更低, 则将它从Closed表中移出, 加入Open表中, 否则忽略。如果该点在Open表中, 且新路径代价值更低, 则更新信息。如果该点不在Open表和Closed表中, 则将它加入Open表中, 继续处理下一个节点。重复步骤直到到达目标节点。

2 A*算法实现过程[5]

第一步, 创建两个空队列Open和Close以及一个临时队列Temp。

第二步, 处理起点的属性, 使g=0, 对应算出h和f, 加入Open队列。如图一所示。

第三步, 从Open队列中取出f值最小的节点加入Temp队列。如图二所示。

第四部, 若Temp为空, 则Open也为空, 说明遍历结束, 未找到终点, 应退出寻路。

第五步, 将Temp中的节点都加入到Close队列中。

第六步, 遍历Temp中的节点N, 处理N的邻居节点M。如果其邻居节点M不在Open和Close队列中, 则计算出该节点的g、h、f值, 将M节点设置为N的子节点, 并将M节点加入到Open的队列中。如果M节点在Close队列的节点中, 则比较其形成的f值是否更优, 更优则更新f值, 并设置M为N的子节点。如图三所示。

当M为终点时, 寻路结束, 根据其父节点的倒推客推出完整的最短路径。如图四所示。

若M不符合上述条件时, 继续进行第三步, 直至Open队列和Temp队列为空。

3 算法的缺陷

当一个区域被障碍物围裹起来的时候, 无法通过任何途径到达, 这种区域叫做不可达区域[6]。A*算法的缺陷是当寻找这种不可达区域的时候会遍历整个地图, 会浪费CPU的时间。我们可以通过洪泛法或者其他方式预先得出不可达的区域, 并通过一个数组记录下来, 之后直接搜索数组得到相应的信息, 就可以避免很多浪费。

A*算法结合了启发式算法和形式化, 通过一个估价函数来估计当前点t到终点的带权值距离, 并且由此确定搜索的方向, 如果当前路径失败, 它会尝试其他的路径。由此可见, 一个估价函数的正确选择决定了A*算法是否能够成功[7]。但是没有完全正确的估价函数, 所以A*算法并不能做到每次都能够正确地解决, 一个不正确的估价函数可能会给出错误的解答, 减慢其工作效率。为了提高解答问题的正确性, 可以将估价函数的值适当降低, 进行更多的搜索, 按照问题的实际情况决定多种方案。

4 结束语

A*算法是一种解决寻路问题的高效算法, 自诞生以来, 在游戏制作过程中应用广泛。在更优的算法发明之前, A*算法及其衍生算法 (如双层A*算法[8) ]将会在图论、人工智能、自动控制[9]等学科中融合汇通, 得到更大的发展。

参考文献

[1]付朝晖, 丁梦, 喻昕.游戏编程中的寻路算法研究[J].湖南工业大学学报, 2007, 21 (04) :84-87.

[2]陈慕羿, 王洪源.Unity3d人工智能编程精粹[M].北京:清华大学出版社, 2014.

[3]邱磊.基于A*算法的游戏地图寻路实现及性能比较[J].陕西科技大学学报 (自然科学版) , 2011, 29 (06) :89-93.

[4]荆东星.启发式A*算法在游戏寻路中的应用[J].电脑与信息技术, 2010, 18 (06) :16-16.

[5]陈和平, 张前哨.A*算法在游戏地图寻径中的应用与实现[J].计算机应用与软件, 2005, 22 (12) :118-120.

[6]刘浩, 鲍远律.A*算法在矢量地图最优路径搜索中的应用[J].计算机仿真, 2008, (04) :253-257.

[7]潘建生.游戏开发中智能路径搜索算法的研究[J].电脑知识与技术, 2008, 36 (04) :2739-2741.

[8]蔡方方, 杨士颖.双层A*算法在游戏寻路方面的研究[J].微型电脑应用, 2010, 26 (01) :26-28.

即时战略：你爱的是哪一款 篇3

提起战略类游戏。当然不限于即时战略，但是一提即时战略，还是有很多玩家马上提起精神，因为这类游戏一直是全类型游戏中最锻炼脑力的一类，《魔兽争霸》、《星际争霸》、《红色警戒》、《战争地带》等等都曾经影响过一代玩家。现在。就让我们一起来玩儿吧！

《红色警戒2》是一款制作精良的游戏，它将经过干锤百炼的游戏结构与全新功能完美地融于一炉，使之成为令人拍手叫绝的续集，而且就《红色警戒2》本身来言，也是一款出色的即时战略游戏。

魔兽争霸3：冰封王座

《魔兽争霸3：冰封王座》包含了大多数即时战略游戏所具备的要素：采集资源，建设基地和指挥战斗。游戏的操作方式也与星际争霸类似，秉承了星际争霸易于上手的优点，并对星际争霸中一些繁琐的操作进行了简化。比如，在《魔兽争霸3：冰封王座》中你可以选择将一些常用的魔法设定成“自动施放”的，在战斗中它们就被电脑自动施放出来，从而省去了手动操作的过程。

魔兽争霸2：战网版

经典中的经典！《魔兽争霸2》及其资料片奠定了暴雪在游戏业内的地位。如果说一代模仿的痕迹还比较明显的话，那么从二代开始，暴雪就逐步形成了自己的风格。从此作开始，暴雪新的操作体系（右键点击移动，左键选择）得以确立。支持8个玩家的调制解调器或者局域网的对战让更多厌烦了其他战略游戏只能和电脑斗气的玩家投入到《魔兽争霸2》的怀抱。“战争迷雾”的概念也第一次被暴雪引入到即时战略游戏当中，大大增加了游戏中战场形势的变化和战略战术的丰富。

星际争霸2：自由之翼

《星际争霸2》延续了《星际争霸》人族、星灵和异虫三足鼎立的传奇史诗，三大截然不同又各赋异秉的种族再次面临冲突与对抗。游戏均衡是《星际争霸》的经典所在，

《星际争霸2》在保留游戏均衡的同时，每个种族有更多的新兵种，玩家熟悉的兵种也有所调整。游戏结构类似于《星际争霸》，主要的游戏技巧着重在资源上，玩家用采集的资源建造不同的建筑、军队并进行升级。

剑与勇士

《剑与勇士》是一款横向卷轴式即时战略游戏，游戏中有三个不同的势力代表，为了成为最高统治者而展开战争，据说包含有单人模式及多人模式。游戏分为三个种族，第一个种族攻击魔法都一般，第二个种族魔法攻击力弱了点但小兵强悍，第三个种族魔法厉害。

抢滩登陆战2002

读《竞争战略》——企业战略管理 篇4

在刚拿到《竞争战略》这本书时，我真的很头痛。但是还好，我几乎读完了这本书，虽然只对几个章节有特别的思考。

我没有系统地从第一章开始阅读，而是翻到目录中标题简单的一些章节。这让我对这本书缺少了整体地、系统地认识，却引起了我的兴趣。我的第一章是“市场信号”。

市场信号。在还没有听到老师讲述这部分的课程，也没有开始看这章节内容时，我从字面上理解，觉得市场信号是由消费者的反应给出的，然后由企业收集并分析，得出相应结论。但当我还没有看完这一章节的第一页时，就发现自己把概念完全猜错了，连对象都没有弄对。竞争对手，这个对象才是市场信号的真正发出者。

通常在看比较枯燥的书时，我习惯于一边看一边在身边寻找例子给自己讲述。在看了几页之后，我便开始运用自己的老方法。效果还是不错。在看到市场信号的类型时，我来来回回思考好几次，给自己讲述了很多个版本的内容，也不知道自己的最终理解是否正确。比如，书上指出，市场信号的形式多种多样，采取何种形式主要依据特定竞争对手行为及使用的媒介等因素。看到这里时，我很好奇商家会用什么方式发出什么类型的市场信号给竞争对手，所以我给自己的找了这样一个例子。

我在闲时与几个同样爱好编辑、排版、创业的同学组建了一个广告传媒工作室，这个工作室是面对理工周围的商家，通过我们自己制作的杂志给他们进行广告宣传。这个小工作室让我接触了许多商家，了解了许多商家的竞争策略，包括理工后门的避风塘。避风塘奶茶店一直是我们的重要客户，在最近他找到我们说需要策划一项代金券的活动，原因是就在他们的店旁，离校门更近的一家奶茶店已经装修完毕，避风塘将会有一家很难对付的竞争对手，打破了从前垄断理工后门市场的格局。虽然他没有再说什么，我们也了解到他需要稳定市场，做出相应的回应，给新对手一个下马威。所以，在啰嗦了这么多，做了如此之厚的铺垫后，回到那句《竞争战略》中的话。我在想，避风塘的这个动作，大概就是发出一种市场信号，可能是警告对手激烈的竞争即将展开，不可避免。

随后我立刻跳至后几段内容，寻找这个市场信号属于什么类型。我没有找到有关“警告”或“宣战”等字眼，我开始怀疑自己讲述的例子并不属于市场信号，从一开始就错了。但我仔细看了每一段落之后，在小标题为“竞争的策略与其可能采取的相比较”的段落中找到了“侵略信号”和“安抚信号”，而避风塘的这种行为，应该就属于侵略信号。判断依据是避风塘所选择的战略变量已达到了可能最严重地损害竞争对手“午时岚奶茶店”利益的程度。因为避风塘的代金券面值2元，5元及以上的单品均可使用，他们的利润大减，这也导致在代金券发放的5天之内，午时岚基本没有什么生意。

午时岚奶茶店接收到了这个市场信号，并作出了相应的回应。他们也在随后的一个星期推出了代金券活动，和避风塘一样。虽然午时岚的活动没有将竞争进一步激化，但我也不认为这是一种安抚信号，他还是向避风塘示威，市场是大家的。

另外一个对我很有帮助的章节是关于对客户和供应商的战略。在这章中，有些地方给我很大启示，比如购买战略。

我们的工作室偶尔会帮顾客制作一些积分卡、代金券，所以、在刚刚开始这项业务时，我们选择印刷厂很盲目。第一次时我们想找学校的印刷厂，但这个印刷厂主要业务并不是印制名片，而是书籍杂志等。这样他们的印刷成本要高很多，给我们的报价是厂区对面一个印务店的两倍多。无奈之下，我们选择了那个印务店，价格在每千张90元。在这里印刷过两次之后，我们无意中发现学校前门也有两家印务店，他们给的价格一个是每千张80元，一个是每千张60元。更奇怪的是，价格较高的那家生意却更好一点（其实质量没有差别）。在我们比较了两家印务质量之后，选择了价格便宜的那家，并跟他说明了长期合作之意，要求给予最低价格，老板很爽快地答应了，并给出八折的价格，也就是每千张50元左右。

自此，较长一段时间内我们在这家名为力鸥的印务店印制宣传品，直到这学期初，未央地图印刷时，老板提的价格为3000张共850元，打折痕的话再加100元。我们达成协议之后，将版面拷给他等待出品，可是却又接到电话，称折痕要打三条，要再加一百，这时如果重新选择供应商显然来不及了，只有将价格讲到1020元，勉强接受现实。之后，我们又去旁边那家印务店，他们的生意却明显冷清下来，所以同样的1000张贵宾卡制作，要比力鸥便宜200元。

说到这里，我很遗憾现在才阅读《竞争战略》这本书。书中在购买战略这一节讲到，我们可以通过一些战略来克服或缓解供应商的实力，比如分散购买、避免转移成本等。如果我们将所要印制的宣传品交给两家去做，不仅可以了解他们的在不同印刷类别上的价格差异（哪个更低），引起两家供应商之间的竞争，避免他们试图提高我们的转移成本，还可以加

快产品印制的进度。但随后我想到，印刷业是一个比较特殊的行业，他的成本很大程度上依赖于“量”，如果把同一个产品交给两家去做，就意味着需要他们在同一个项目上做两张胶片，用两份人力，做“量”很少的一个项目。这显然对大家都不合算，对商家吸引力不高，我们也会因此而支付更多成本费用。可是，我们可以通过将相同类别的不同项目交给两家同时去做，这样解决了“量”和吸引力的问题，也做到了分散购买，使长期的成本变得更低。

我们在之前选择力鸥时，并没有和他们签定长期供应合同，不存在转移成本，所以现在我们同时选择这两家作为长期供应商，分散购买。另外在印刷类别上，两家可能制定的价格不太一致，会出现一家印制名片比较便宜，而另一家则印制传单价格较低的状况，我们可以在类别上选择供应商，在QQ上询问报价，确定项目成本最低。这样一来，我们现在又将印制成本降了下来，还以代金券为例，是每千张40元的价格。也许以后我们业务量较大时，还会对这个成本价表示不满，可能到那时会考虑剥掉印务店这一层，直接找到他们背后的印刷厂，将利润进一步提高。

最应该看的一章，“基本竞争战略”，是我后来才看的。在这一章中，让我发现了一个餐厅面临的严重问题，却没有办法去解决。

基本竞争战略有三，总成本领先、差异化和目标集聚。而我们的一个顾客，食堂二楼蓉和餐厅，夹在中间，利润无法维持。它的主要竞争对手有龙腾旗下的一楼主食堂——芙蓉食堂，有怡东国际酒店在隔壁开的员工餐厅——怡苑美食城，还有后门的摊摊点点。

一楼主食堂大体上采用总成本领先战略，它庞大的饭卡持有群是全体理工学生和部分教职工，在这样的半垄断之后，他们与供应商谈判时有更大的主动权，他们的原材料成本可以降到最低。这一点我们的主人公二楼蓉和餐厅远远比不上，没有办法在成本上下工夫。

怡苑美食城采用目标集聚战略。他们主要消费对象是怡东国际酒店的员工和部分消费水平中等偏高的学生群。即便怡苑美食城在这部分学生群上收益不佳，怡东的员工们也是怡苑美食城存在的必要原因。这一点使二楼蓉和餐厅客的源稳定性比不上他们。

再看虽不起眼但拥有庞大消费群的理工后门摊点。他们采用了目标集聚与差异化战略并行。目标顾客是力求方便快捷并注重口味的学生和不按点吃饭无法选择食堂的学生。差异化显现在他们每一家的口味独特，提供很大选择余地。例如有一家推出小豆现磨豆浆，一杯2元，价格是食堂豆浆的4倍，却生意火爆。这一点，蓉和餐厅也比不上。

而蓉和有什么呢？他的定位是什么，目标客户群是哪部分学生，我们广告代理者不知道，连他们自己也并不清楚。正是由于蓉和没有给自己一个定位，导致了这夹在中间的尴尬境地自开业持续到现在。虽然帮他们做过一些广告，但还是不能达到预期效果。最近几天，我们在给蓉和策划一项代金券的宣传广告，希望将客流吸引到二楼，但效果很不明显，我更加意识到，一个清晰的定位和一个基本竞争战略对企业来说是至关重要的，否则寸步难行。

我想帮助蓉和餐厅找到自己的市场定位，但是没有想到好的办法。低价做不到，高品质他们觉得太难，管理者的思想较为保守，连广告都不想投入，就更不愿意冒高风险改变。蓉和餐厅处境艰难，几乎没有固定消费群，没有发展前途（在这里如果老师您有好的办法请给我一些指示，帮助他们找到一个确切的消费群）。

写到这里发现自己的“论文”字数达标了。虽然并不符合标准论文的格式和论调，但可以算是读书中的思考过程记录、整理。

战略采购及战略十四步法 篇5

实施战略采购不仅为企业带来20%-30%的物料总拥有成本(TCO)下降，更重要的是构建新型的供应链合作关系，为形成供应链整体竞争力奠定了坚实的、有长久生命力的基础。在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争，而是整个供应链之间的竞争”的时代，战略采购显得尤为重要。

什么是“战略采购”？很多人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。这是错误的。战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。

那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。

战略采购四大原则。

一、是供应链全过程总拥有成本最低。总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

二、是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。

三、是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。

四、是持续实施原则。战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动”过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。

战略采购的理念的理解并不难，但更难的是贯彻执行，所谓“知易行难”就是如此。遍观国内各种与战略采购有关的文章与培训课程，大部分是关于战略采购知识方面的介绍，学完之后学员大脑中充斥着各种流行概念，却没有一个清晰的、具有逻辑性的、可操作性强的指南来指导如何践行。笔者有感如此，在系统研究战略采购知识、国内标杆企业的成功实践的基础上结合自身在跨国企业的战略采购实践，经过长时间的归纳总结及研究，创造出步步可操作的、一学就会、即学即用的“战略采购十四步法”。下面分步骤对“战略采购十四步法”作介绍。

第一步：战略采购实施的组织建立。

战略采购实施的组织包括项目管理团队、各项目的商品小组及战略采购的常设部门(负责供应商开发与管理)。前期工作还包括：明确各个团队的职责、跨部门团队的工作规则、制定总体的实施计划、制定各个项目团队的工作计划、制定培训计划并实施培训。

第二步：按物料的物理属性对物料进行分类归总。按物料的加工工艺及材料等对物料进行分类归总为物料族。

第三步：统计归总采购支出。

采购支出是指采购实际付出的金额及总拥有成本。一般的企业现状是具有采购支出的数据统计，但很多时候数据遗漏、数据不全及数据不准确，不能为采购策略制定提供科学的依据。

第四步：采购需求分析。

各商品小组针对某一种类物料的需求进行分析，其目的是识别需求改善、需求整合与集中的机会，所有商品小组分析的结果是采购数据库的建立。同时分析该物料在整个供应链过程的总拥有成本,其目的主要是掌握现状并识别出改善的机会，所有商品小组分析的结果是所有物料的总拥有成本数据库。

第五步：供应市场分析。

各商品小组分析该物料的现时竞争状况及未来的竞争趋势，为采购策略的制定提供依据。进一步利用SWOT分析工具来分析自身在向潜在供应商采购该物料时的机会、不利的因素、优势与劣势，为采购策略的制定提供更多的依据。

第六步：按采购管理属性对物料进行分类。

从风险和复杂度维度以及价值维度将物料分为四类。风险和复杂度维度包括：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。价值维度体现的则是TCO和价格弹性。四类物料包括：战略类物资-高风险和复杂度及高价值的物资；瓶颈类物资-高风险和复杂度且低价值的物料；杠杆型物资-低风险和复杂度及高价值的物资；常规类物资-低风险、简单且低价值的物资。

第七步：在分类的基础上制定差异化的采购策略。

在六种通用的采购策略中，不同类别物料适用的采购策略不同。根据物料分类的结果、供应市场分析的结论，对每种的物料制定差异化的采购策略。对于战略类物资，需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；对于瓶颈类物资，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将瓶颈类物资转化为其他物资；对杠杆类物料，需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；对常规类物资，可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购费用。

第八步：供应商评估与选择。

系统、规范的供应商评估选择流程至关重要，是保证供应商质量的重要环节。对潜在的供应商经过初步筛选、第二次筛选、第三次筛选、供应商审核与认证等过程后将其纳入合格供应商体系。第九步：与评估合格的供应商进行合同谈判。

谈判之前需要准备所有与总拥有成本相关的资料、物料成本构成数据及供应市场分析的结果。谈判之中要秉承战略采购的思维，以总拥有成本为出发点及坚持双赢合作的策略。供应商谈判的结果是签订合作协议。

第十步：供应商转换。

供应商转换是否顺利，直接影响到采购策略的成功实施，同时还会影响企业生产运营、产品质量及供应商管理。订立规范的供应商转换流程及转换的计划至关重要，还要特别注意的遵守与原供应商订立的合同与协议，以避免不必要的法律纠纷及对公司声誉的不利影响。

第十一步：按照管理属性对供应商进行分类。

根据供应商与客户之间的相互依赖程度将供应商划分为三类：战略协作型、长期合作型、交易型。

第十二步：根据分类的结果制定差异化的供应商管理策略。

针对某一供应商，从战略、职能及操作层面上分别制定差异化的供应商管理策略。宝驹哦战略采购部门、常操作性采购部门、质量、工艺、研发、物流、制造、服务等部门均执行此策略

第十三步：与战略协作型供应商建立战略联盟。

对战略协作型供应商，应主动建立、发展与维护与供应商的战略协作型关系，订立协作的策略与规程。策略的执行主体也不限于日常业务操作部门，还包括公司最高管理者、与采购相关的中层等。

第十四步：供应商管理。

对供应商应订立正式的供应商管理流程与制度，其中包括供应商的绩效评估指标与机制。供应商绩效评估的指标体系应涵盖影响总拥有成本的各个环节，但同时还要体现各环节的相对重要性。评估的指标体系不仅包含定量指标，还要有定性指标。对于表现优异的供应商，应制定相应的奖励措施；对于表现较差的供应商应视物料的类别、供应属性来制定适切的激励措施，对属于瓶颈类物料、表现不佳的供应商或虽有较大发展潜力但目前表现不佳的供应商，应酌情实施供应商发展机制，即主动提供相关资源或协助以支持供应商的改善。

总而言之，战略采购不仅仅是理念，还是一个成熟的、可操作的流程、方法与工具。其实施却有赖于采购相关的各个部门通力协作与全程参与，奢望由采购部门单独来完成是不现实的。

【文章转载自：新浪博客】

即时战略 篇6

为了便于各级经理的理解，我们从Greey Johnson 和Kevan Scholes著的《战略管理》中的战略要素模型（见图10.1）描述方式来展示新的情境战略模型（见图10.2），对于图10.1的战略模型我们就不再这里细解和重复，去品读Greey Johnson 和Kevan Scholes著的《战略管理》专著，你会有深度。新的情境战略模型和传统的战略模型发生了几个显著的变化：

① 战略的概念不在包含预测、计划等意思，其宗旨是提供一种与变化同步的即时性策略。

② 战略环境不再以单项单类的数据指标来描述，而是以一个复合的情境组来描述，它是动态的。战略环境的评估分析重点不再关注个项，而是关注个项之间的变化关系。

③ 战略、战略目标、战略选择、战略定位、战略行动等名词代表的涵义和感觉不再是静态的文件和指标，而是动态的集合。战略的量化衡量方式不再以单项的数字来描述，而是以动态的曲线或数据集合来体现。

④ 组织的战略不再区分层次，公司总部以一个战略单元组的功能处于组织中，它不再为业务部门单元提供战略执行的纲领，而是为业务部门提供战略定位、战略选择、战略行动的即时情境信息，它本身是业务部门情境组合的一部分。

○5 战略管理上，不再以组织架构的层次和流程的层次进行管理，每个业务单元依据情境实施合适的战略，其本身是其它业务单元的情境组成部分，自身的变化是情境变化的一项重要引动因素。

图10.1

图10.2

・情境式组织架构的战略功能设计要求

① 新组织是一个开放的动态情境组合体，

所有的情境不是由单一因素组成，都是复杂的要素集合，这些要素中有同质的，更有不同质的，有清晰的，也有模糊的。宇宙的天体运动情境,物质的粒子运动情境相对于天体和粒子都是高速不规则,现在的企业环境也是一个类似的情境之中。分析天体和粒子的结构,具备物理学常识的人都可以知道它们都是由更小的不规则运动粒子组成。现在企业的组织结构及内部的细节组成都是固定的、静态的、受到严格控制的。这样的组织结构置身于高速不规则运动的市场环境中，是两种不相融的运动方式，运动的方式是相悖的，企业的组织结构在运动中完全以 “鉴往知来”的结构化管理方法不再行得通，失去了及时调适运动轨迹的可能性，所有的调整都是相当滞后的。要适应新的变化，组织结构自身必需同时具备颠覆性和趋向性的功能，必需让企业的框架及其各个组成部分具备自由性，由稳定而又变化的互动因子组成新的结构。新组织是一个开放的动态情境组合，有些模式是清晰的，有些是模糊的。

② 市场和自然一样是一个复杂的自我调控的情境系统,因此我们公司新的组织具备自我进化的能力。

企业的组织架构虽然也是处于不断进化之中，但是市场的进化速度一直远远高于企业组织结构的进化速度，被市场抛弃的企业大多数是由于自身的结构管理无法适应环境变化。结构化的组织结构调整的脚步是非常缓慢，而且其控制之下的各个组成部分根本没有根据市场变化的自我调节权，因为结构化管理的出发点就没有赋予他更多的调节功能。要保证企业具备同步的情境调整能力，企业组织结构及其各个部分要求具备自我调节、自我反应的能力是不可缺少的。其结构是一个复杂的自适应自发展系统，结构赋予所有的部门和人不断的优化和无情地重新塑造自我的功能。

新型战略管理:平衡管理战略初探 篇7

著名管理学家彼得·德鲁克说过“你不能衡量的, 你就不能得到它”, “你能衡量的, 你才能管理, 你无法衡量的, 你就无法管理和控制。”

一、平衡管理战略运用的必要性

20世纪20年代美国广告大师克劳德·霍普金斯在他的《科学的广告》一书中有过这么一句话:我所看到的很多经营危机大都是因为下面几种原因:做事太过分;在潜在机遇面前不够大胆;看不起保守作风而仓促行事;害怕竞争者可能比自己走的更远或爬的更高;所以自己不惜在一条开辟的小路上贸然领跑。

时至今日, 我们看到的决大多数企业的危机无非是霍普金斯所列过的这些原因引起的。我们在分析其失误时, 可以发现所有的那些失误都缺少一种平衡思想。

让我们看几个案例, 并从这几个代表性案例分析中延伸出平衡管理战略的概念及分类等内容。

1.在20世纪90年代初, 新兴企业沈阳飞龙集团堪称大东北的创业典范, 它由一家注册资本75万元、职工60多人的小厂发展到1997年则成为“有望收回货款3.5亿的大公司”, 而到2000年却“坠地”了。在总结其失败原因时, 当时的总裁总结了20大失误, 成为中国企业家中第一个敢于面对自己的决策并大声地说给全社会的人, 其中有这么几条:

(1) 决策的模糊性、急躁化。

(2) 没有一个长远的人才战略。

(3) 单一的人才结构。

(4) 人才选拔不畅。

(5) 企业发展缺乏远见。

(6) 利益机制不均衡。

(7) 虚弱的市场份额。

(8) 地毯式轰炸的无效广告。

2.三株企业集团总裁自述的企业衰落后15大错误中的几条:

(1) 市场管理体制出现了严重的不适应。集权与分权的关系没处理好。

(2) 分配制度不合理, 激励机制不健全。“干的不如坐的, 坐的不如躺的, 躺的不如睡大觉的”。

(3) 决策的民主化、科学化有待进一步加强。……采用中央集权制, 决策过分集中, 缺少“智囊团”。

3.星美传媒, 2001年由卓京投资和长丰通信共同出资组建。其中卓京公司是由覃辉、覃宏和饶卫平三人在2000年6月组建。在以后几年, 疯狂收购内地和香港传媒企业, 在其最鼎盛时期除了拥有17家公司外, 还拥有国内第二大院线中影美电影院线、阳光卫视、飞腾制作、东方魅力、昆明网城和上海中录音像有限公司, 并一度成为国内最大的民营产业集团, 可是在2005年却成了明显公司陨落的典型案例。

让我们在看看戴明总结的企业七项致命恶疾的其中几项:

(1) 欠缺连贯性的目标。

(2) 目光短浅, 只重短期利润。

(3) 弊大于利的考核制度。

(4) 管理层流动频繁。

(5) 数字化误区。

以及他指出的另外不可忽视的若干障碍:

(1) 不重视长远规划与转型。

(2) 误以为硬件设备完全可以解决问题, 使企业成功转型。

(3) 盲目模仿成功范例。

(4) 自认为公司的问题与众不同。

(5) 过度依赖质量管制部门。

(6) 把责任推到员工身上。

(7) 虚假行动。

(8) 电脑设备无人使用。

企业失败的原因当然是多方面的, 其中固然有我国社会主义市场经济体系及运行机制仍不完善、法律法规不健全等, 但从长期来看, 企业的经营管理方式落后也是一个非常重要的原因。从上面几个案例中我们不难看出, 他们都毫不例外的缺乏战略思想, 确切地说, 应该是“平衡管理战略”的思想。

世界著名的美国未来学家阿尔温·托夫勒说:“对没有战略的企业来说, 就像是在险恶的气候中飞行的飞机, 始终在气流中颠簸, 在暴风雨中穿行, 最后可能会迷失方向, 如果管理者对企业的未来没有一个适应市场的战略规划, 不管企业规模多大, 地位多稳定, 现有的情况有多么好, 都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”美国500强企业没过10年就有1/3被淘汰的原因就是如此, 这被许多事实所证明。而“平衡战略管理”就是一种保持企业这架“飞机”平稳飞行的管理策略, 也是一种适应时代的管理策略。

二、平衡管理战略的概念、分类及内容等

(一) 平衡管理战略的概念

什么是平衡管理战略?平衡管理战略是一种动态的变革的科学管理战略, 通过平衡企业管理中的内部环境和外部环境, 延长企业生命周期, 使企业持续健康发展。追求最大效益的管理者应该认识到, 任何一个企业活动中的环节出现差错都会影响到整个系统的运行。平衡战略的范围是广泛的, 它不是对企业各个方面考核时所用指标及数据的堆积, 而是一个系统工程, 需要各部门分工执行, 协调工作, 从而保证企业潜在的问题得到解决。在执行过程中, 不是个别部门或企业系统的走马观花, 搞形式主义, 而是要实实在在, 需要真正执行, 并落到实处。它不仅是对企业注射了一针稳定剂而且还是防毒疫苗, 更是一种营养液, 保证企业正常发展。

(二) 平衡管理战略的分类及内容

平衡管理战略大体可分为内部平衡管理和外部平衡管理。内部平衡管理主要内容包括企业战略平衡管理、决策与计划平衡管理、生产管理的平衡管理等八项主要内容, 简单说明见下面论述;外部平衡包括企业宏观环境平衡分析、行业环境平衡分析等。企业宏观环境平衡管理主要包括政治、经济、社会、科技等四个方面的分析及平衡管理, 行业环境平衡管理重要包括行业生命周期、行业能力、行业竞争等三个方面的分析及平衡管理。

平衡管理战略内部平衡管理的主要内容, 是对企业战略、决策与计划、生产、物资设备、产品质量、人力资源、财务、信息等方面所进行的平衡管理。

三、平衡管理战略的运转模式及机理

现在的各种管理理论就像丛林一样, 让人们眼花缭乱。1961年美国管理学家哈罗德·孔茨的《管理理论的丛林》一书将流行的管理理论分为六个学派, 1980年, 他在《管理学刊》发表的《重游管理丛林》又进一步划分为11个学派。各种孤立理论和方法都可以按照职能维度、专业维度和模式维度来划分, 各方面的经典理论和方法都可以纳入此三个维度的领域, 如图1。

管理理论和管理方法很多, 从管理模式来看, 最具代表性的是科学管理、人本管理、问题管理和目标管理这四种。虽然, 他们都有自己独特的作用, 可以互补, 但还有其独特的模式, 因此, 一个企业不可能建立多种模式, 要么只是各种管理理论的综合运用。而平衡战略管理不仅包括以上几种理论, 还包含其他的科学有效的理论, 此理论决非各种理论的堆积, 它有其运行的模式。本模式为“旋转木马模式”, 详见图2, , 中心圆为平衡管理战略小组, 外围为大圆, 它是企业内外环境的主要管理内容, 任何对其中某个要素的轻视都可能危及并导致旋转木马的有序运行。

平衡管理模式的运行机理:

1.整体与局部的有机结合。他强调企业的有机整体运行通过对局部活动进行综合协调, 合理搭配, 形成整体的有机运行机制。

2.协调互动。在企业动态发展中, 各项活动是相互联系, 相互作用的。某一局部发生变化, 相关局部也会发生变化, 可能导致整体也将发生变化。

3.及时性、动态性、变革性。当企业活动出现问题时, 需要及时地加以处理和平衡, 而且此过程是在正常发展中进行的, 并适时地变革, 以保证不破坏局部功能, 从而使整体有机运行。

4.超前性。它是一种全面发展的, 具有前瞻性、预测性的思想。在企业活动中会发生意想不到的事, 关键在于抓住时机, 平衡好坏, 把可能发生的“治病式的补偿性管理”转变为“防病式的创新性管理”, 从而保持企业健康发展。

也许理论就是理论, 缺少了实践检验就很难说明对错, 但不论怎样, 希望对此感兴趣的人能够对此进行研究, 从而能给我国企业未来的发展作一指导。希望中国大地上多些长久的品牌, 而非那几个反复讨论的例子或案例。企业的兴衰成败与企业经营者自身素质的紧密关系受到各国与广大企业的认同。企业的经营者们和领导者们应该通过不断的学习, 提高自身的平衡战略经营管理能力, 才能满足不断发育的市场和激烈的竞争对企业经营者的素质提出的越来越高的要求。

参考文献

[1]姜定维, 蔡蔚.BSC, 平衡记分, 保证发展[M].北京:北京大学出版社, 2004.

[2]陈容, 米锦欣.最顶尖的管理大师[M].北京:经济科学出版社, 2003.

[3]何军, 水藏玺.管理咨询35种经典工具[M].北京:中国经济出版社, 2004.

[4]宿春礼.致命的败局[M].北京:经济管理出版社, 2005.

[5]李德伟, 邓绍英.柔性应变战略[M].武汉:湖北人民出版社, 2005.

人力战略决定商业战略 篇8

中国和印度的劳动力成本只有发达经济体的五分之一甚至以下。但是，大洋彼岸的机会也引起了潜在的人力战略以及相关的问题：能否处理好业务向海外发展的转移?在那些低成本的地方能否找到具有所需能力的人才?是否值得花更多的钱聘请训练有素的工程师以及一个完善的基层组织?如果向国外外包，能否保护生产的专门技术和知识产权?你如何建立一个共同的文化?

制定一项人力战略一度只是简单地决定怎样组建一支最有可能的工作团队，来执行既定的商业战略。但是正如上文中所举的例子，今天的人才战略牵涉到更加艰难的选择和权衡，它可以象商业战略决定它那样而真正地决定商业战略。您准备好接受这一转变并进一步加以利用吗?

激烈的变革

除了全球化，其他的发展趋势也在挑战将人力战略作为商业战略的转化和执行这一传统观点。

核心商业过程的剧烈转变

多元化

高级管理者竞争的激烈化

劳动力老龄化

只有员工几乎没有其它资产的“人力商业”的出现

推动人力资源发展的新技术

考虑到一些伴随着前三个趋势到来的变化，这些趋势无一例外地从根本上提高了人力战略的重要性，改变了它和商业战略的联系，同时增加了执行的难度。

核心商业过程的激烈变革。深入而普遍的过程变革使得商业战略和人力战略交织到无法分离的地步。比如说在过去的时尚品零售业，消费者从控制着设计和生产的商家购买产品。如今，在奢侈品以外的其他时尚行业中，领头的商家设计自己的产品并制定生产说明，同时采购布料并提供给海外低成本的成衣厂家生产。

为了支持这种新的商业模式，零售商需要雇佣具有设计和采购能力的人才。已经掌握了这种变革能力的生产厂家一比如Zara和The Limited－在过去的十年中已经比他们的同行获得了更高的市场占有率和更大的利润。

多元化。多元化意味着获得竞争优势的巨大机会，但是很多公司都错过了这一点，因为他们仅仅把多元化当作一种避免法律责任的方法。事实上，多元化的劳动力能带来持续性的回报，比如协助公司开拓很多不同的市场。女性现在控制或者影响着世界范围内发达市场中75％的可自由支配支出。直到2050年，非西班牙裔的白人将占美国人口的一半以下。通过劳动力的多元化，公司能更好的服务重要的女性和少数民族市场，以此获得优势。例如百事可乐公司通过多样化的销售人员，从而提高了Frito-Lay在城市的销售额。

但是，多元化不仅仅是一个美国的问题。除了面对性别和种族多元化的问题之外，欧洲的公司必须充分利用欧洲国家众多这一特点。许多公司仍然倾向于在国内招聘，但是，境外的高技能人才可能更多而且具有更高的机动性。例如，空中客车最近宣称在德国汉堡缺乏工程师类人才。虽然在德国其他城市有很多未受雇的工程师，但他们却不愿意迁往汉堡，因此这家飞机制造商只能在德国之外寻找合适的人选。

多元化大大增加了建立专属公司文化的重要性。原因是：对业绩至关重要的团队协作需要信任。而信任需要大家对。我们在这里如何做事情”有清晰的共识。如果国籍。性别。宗教，或者母校不再成为构建人际关系网的基础，那么组织应该如何构建他们呢?这是一个需要广泛讨论和行动的话题。

高级管理者竞争的激烈化。招聘和保留高层管理者变得更加困难。与公开上市的公司不同，私募股权公司采取一种完全不同的方式来激励他们资产组合公司的经理。私募股权公司希望他们的高级经理能够“赢得漂亮”。作为回报，他们潇洒地用股权分红来作为奖励。Lou Gerstner的到来将IBM的文化从权利至上转化为注重业绩，并将固定的奖金制度转化为可变的。在来IBM工作之前曾在私募股权公司任职Gerstner要求高级经理要投资至少等价与他们月薪的IBM股票。

拥有不同业务部门的公司在以这种方式激励管理者的时候遇到了—个特殊的挑战，即一个部门的成功在业务成交或以其他方式被估值之前是无法衡量的。在一些业务多元化的公司中，不同部门管理者之间的竞争正在使公司的战略发生改变，使其对某个部门投入更多的资产，甚至偏向性的改变股价。

正如这些例子所演示的，商业战略和人力战略是互相依靠的。不幸的是，许多公司的高级管理者并没有切身体会到人力战略的重要性。正如我们下面概述的，那些懂得如何将员工发展，技能培训及招聘整合到商业活动中的公司，那些把人力战略和公司的商业战略相结合的公司将取得成功。

打造人力战略

在新的环境中，人力战略必须深入组织，包括中心部门、各个商业部门以及人力资源部。不同的公司会选择在不同的方面实施人才战略，并且依据他们所面对的具体挑战以及组织架构将其贯彻到公司的各个领域中去。但无论如何衡量，我们确定了将以人为本的体系推广开来的四个基本方法。

赋予生产线经理明确的人力资源方面的职责。因为人力战略对商业战略的影响重大，生产线的经理除了管理员工之外，需要做的还有很多。他们需要深入参与到人力战略中来，同时人力资源部也需要积极地参与到商业战略中去。在确认这种相互依赖的关系后，最好的操作是公司增加人力资源部和商业部门之间高层执行官的轮岗。这仅仅是一小部分，公司还应该赋予生产线经理明确的人力资源方面的责任，并且指导他们执行各种人力资源的任务。

最好的公司操作还应该包括开展记分卡活动，将人力资源的目标转化成一个个独立的管理目标。例如，一家国际石油天然气公司Repsol YPF建立了由主席和首席执行官领导的包括执行委员会重要成员在内的人力资源委员会。主席和他的高层管理团队用记分卡根据员工发展，忠诚度，企业家精神，协作能力，重视程度这些重点方面计划和跟踪记录每一个经理的主动性。

像对待财务一样对待人力资源。财务部一直以来都是最重要和最被关注的职能部门。首席财务官经常在董事会里占有一席之地。他们同时监管着战略规划和财务规划，这两点是公司运作的关键。人力资源部应该更多的被当作财务部一样对待。公司应该考虑如下的步骤：

如果不能进入董事会，也应该在执行委员会里给人力资源留有一席之地。

明确的定义人力战略，并将其反映到公司全局的商业战略中。当与人力资源环境存在根本上的矛盾时，一个组织应该灵活地改变其商业战略。定义人力战略的过程需要对一些问题有切实的考虑，例如向海外发展生产，承认领导力的缺乏，继任规划，员工技能，以及性别、年龄、种族和文化的多元化。

将人力战略和目标整合到商业

计划的过程中。人力战略不仅仅是战略的制定，更包括战略的执行。人员计划的发展和监管应该受到和财务计划同等的重视，至少应该占用公司整体计划五分之一的时间。因为人力计划和商业计划应该吻合，到公司的执行人员确定后者可以实现之前，都不能停止人力战略方面的工作。

在全球范围内发展和推广标准的人力资源模型。现在很多执行官在桌面上都有一个数据汇总表，能够给他们一个传统的财务和商业表现模型的大致图像。这些数据汇总表也应该包含定性和定量的人力资源模型。定量的模型应该包括员工的生产能力，损耗，或者能强调入力资源部业绩的招聘的成功。定性的模型应该包括反映关于员工领导力与员工承诺的调查得分。与以前相比，公司现在更加需要确保员工满意及保持其积极性。

据高人力资源组织的业绩。如果人力资源部很混乱，它就没有时间和能力来担当一个战略上的重要角色。一些有效的方法可以应用于几乎所有的人力资源组织。

像前面所提到的，让高层的生产线经理到人力资源部门轮岗可以增加它的可见性以及凝聚它的商业重点。但这些还不够，通过标准化和自动化，人力战略能够更加显著和高效的实施。一些先进的公司正在将某些人力资源行政任务以一个名确的定价，清晰的管理结构及严格的业绩控制外包给独立的服务部门。

此外，新的人力资源技术允许生产线经理和员工无需参与到部门的日常行政就可以承担人力资源方面活动的责任。这样虽然会有风险，但是，依靠技术提供“解决方案”，尤其是当这意味着在全球范围内开展针对人力资源的企业资源规划系统。最终，这些系统将起到一定作用，但是在短期执行这些会困难重重而且代价高昂。有一些更简单的方法来创造高效的程序和考量管理能力和主动性。例如在组织范围内给高级经理的继任的规划系统，即便在大公司中也不会很昂贵。

公司通过标准化和自动化可以在人力资源部节约30％以上的开支。但是，在人力资源部削减成本并不是人力战略的目标。人力资源运作的成本与它对于一个组织人力战略整体的重要性相比是微不足道的。

组织的变革

这里所提到的所有战略都是从高级执行者，尤其是首席执行官的承诺出发。有着稳定高效的人力战略的公司应该有—个关注人力战略的首席执行官和一个与首席执行官关系密切的人力资源总管。人力战略团队需要对商业经济的全局有着深入的了解，以及对人力战略如何影响商业战略从而提高业绩有着广泛的认识。