实现精益的蜂巢财务模型

实现精益的蜂巢财务模型（精选6篇）

实现精益的蜂巢财务模型 篇1

蜂巢六边对应全面预算管理、战略成本管理、动态资金管理、内部控制、兼并重组、IT与团队等要素。

预算/成本篇

从常识而言，人口红利与体制红利、全球化红利一起，向来被称为是推动中国经济三十年高增长的三大红利，其中人口红利恰恰是能够将其他两种红利转化为经济价值的唯一介质。

人口红利的结束意味着粗放式经营时代的完结，着眼于下一个30年经济周期的中国领先企业们，必须学会用更少的资源获得更高的产出。在这个转型中，将资源极度短缺条件下诞生的丰田精益生产模式的诸多理念嫁接在企业运营资源的管理模式上，应该是一个不错的范式转换。

通过3年多以来持续不断的精益财务转型案例的研究和报道，《首席财务官》一直试图建立筑基于中国经济体宏微观环境的可复制、可推广的精益财务管理模型，而在我们的理想中，这一模型应在相当长时间范围内具有实用性很强的指导价值。换言之，这样的精益财务管理模型，应该具有较好的稳定性，可以适应不同行业、不同周期、不同学习曲线等个性化需求。因此，我们借鉴大自然中以结构稳定性着称的蜂巢结构，作为达成精益财务的状态表达，而蜂巢的六边分别对应全面预算管理、战略成本管理、动态资金管理、内部控制、兼并重组、IT与团队等六大精益财务要素。

对广大CFO来说，在经济增长失速、不确定性浓雾日益蔓延的当下，大力推进整个财务体系加速趋近于这个拥有完美结构的蜂巢财务模型，是再好不过的工作抓手。

从生物学角度而言，蜂巢是自然界中最出色的设计。

蜜蜂蜂房是严格的六角柱状体，它的一端是平整的六角形开口，另一端是封闭的六角菱形的底，由三个相同的菱形组成。组成底盘的菱形的钝角为109°28′，所有的锐角为70°32′，这样既坚固又省料。蜂房的巢壁厚0.073mm，误差极小。对于蜜蜂这种社会化极强的生物而言，建成六角形结构的蜂巢有以下好处：节约材料、体积大、体轻、容量大、易出入等。这种六角形的设计，可以使蜂群以最小的材料，得到最大的体积——不是单个体积最大化，而是所有的六角形聚积到一起时体积最小。同时这样的结构还意外地拥有远远超出这个物种所能认知的坚固强度。

之所以我们用“预算、成本、资金、内控、税收筹划、IT与团队”等六边组成的蜂巢模型来定义精益态的财务管理范式，恰恰看中其投入产出比最优、结构稳定性最好这两大突出的优点。就组织内职能定位来看，财务体系显然是作为以缺点数来衡量其优劣的典型代表。因此，对于阿里·德赫斯所说的“生命型公司”而言（详见《长寿公司》一书），始终确保自身处于最优的投入产出比，并在不同经济周期下表现出一如既往的稳定性，恰恰是其将精益财务转化为强大组织基因之后的自然结果。

超越全面预算：业务视野，更大弹性 《首席财务官》早在七八年前就深入论述过国内以新会计准则实施为标志的以簿记现代化为主的“新财务运动”第一阶段，尽管大量中国企业仍然处于核算型财务的原生态，但在以五部委联合推出内控指引为标志的“新财务运动”第二阶段中，更具管理主动性的预算及内控显然已经成为推进中国企业财务管理体系现代化的两大主引擎。

而对于越来越多处于行业领先地位的中国企业而言，运营端的动态变化速率正在超出原有的全面预算管理的理解范畴。这对于广大CFO们认清全面预算管理的核心作用与局限性，带来了强烈的紧迫性。

我们先来回顾一下全面预算管理在财务体系现代化中的历史地位与价值。作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，其在代理制下现代公司治理结构中的核心作用不言而喻。正如着名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

从上述这段我们曾多次引用的标准教科书描述中，可以引申出两个重要信息：第一，全面预算管理是从近代企业管理向现代企业管理跃迁时涌现的众多管理工具中的一种，同时代的还有科学管理、流水线、事业部制等；第二，作为一种90多年前诞生的管理工具，全面预算管理对于业务波动性的反应速度存在着相当的滞后性（因为其诞生之初的竞争环境与当下有着巨大差异），CFO必须要进行流程和工具的改良，以提升其适用性。我们曾在三年前完成的定向案例研究——“巧搭预算七孔桥”，尝试运用标准构件的方式对全面预算管理的漏洞进行修补，并提炼出“全局为上、打足‘提前量’、和衷共济，保持刚性、强化管控、从‘长’计议、二八法则”等七个标准构件。

在诸多的理论和实践中，我们认为，由Fraser和Hope提出的“超越预算”模型是一套更加值得学习和借鉴的预算改良方法论。尽管其创立的出发点在于将企业的关注点由控制向创新让渡，但在客观上，现行的全面预算管理对于运营动态变化速率大大加快的互联网时代，即使是传统的控制目标也早已变得力不从心，而且其“增加内部博弈成本、压低业务一线能动性、基于历史而非未来”等三大痼疾，在当下变得越来越突出。

事实上，我们可以把“超越预算”视为一套对传统全面预算管理进行系统升级和改良的管理工具。“超越预算”有一套实用性极强的六大程序原则：

1、目标——设定旨在持续改进的目标，而不是固定的年度目标；

2、报酬——报酬建立在衡量企业成功的相对业绩的基础上，而不是建立在满足固定的目标值的基础上；

3、计划——使计划成为一个持续的综合的过程，而不是一个年度事件；

4、控制——以相关的关键业绩指标和业绩趋势为基础进行控制，而不是以与计划的差异为基础；

5、资源——资源在需要时要可获得，而不是通过预算来配置；

6、协调——要协调公司间的相互作用，而不是通过年度计划循环。

“超越预算”在理念上有两个非常突出的变化，一个是以绩效最大化为目标，预算与实际的咬合率并不受到关注；另一个是赋予一线业务运营部门更大的执行弹性。为此，曾经的全球头号经理人杰克·韦尔奇对“超越预算”的理念赞赏有加，“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算、预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标”。

事实上，处于行业领先地位的公司已经开始将全面预算管理的着眼点从控制向推动绩效提升方向跃迁了。在联想集团扭亏为盈过程中发挥了重要作用的中国区CFO吴辉，甚至在考虑向业务部门派出相当数量的数据分析师，以提升财务体系的预判能力。而行业更为传统的万和物流集团财务总监李鸿宜也在强调，“让财务人员参与到业务流程中。”此外，备受瞩目的华为CFO孟晚舟日前在发布华为2014年报的致辞中透露，华为2014年启动多项财务改革，包括实施“预算管理全景图”确定、启动全球税务风险管理项目、启动数据质量管理工作等。尽管缺乏对华为“预算管理全景图”的运作细节了解，但综合各种公开报道的相关碎片资讯，其特征颇符合前述“超越预算”的诸多原则，比如其早在2013年起，就将80%的财务授权下放到项目组，20%统一调度权仍然保留在集团，即管理运作体系从以功能部门为中心向以项目为中心转移。显然，这是对传统全面预算管理弊端的强力修正。

战略成本管理：亟需破坏性创新

传统的成本管理模型，在很大程度上备受行事严谨的老式CFO们喜爱。它的出现刚好和科学管理浪潮的兴起有着一定程度上的因果关系。

1918年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本系统，而这一管理会计方法给了科学管理创始人泰勒以极大启发，并在其倡导的科学管理浪潮中得到大力推广。直到上个世纪80年代，战略成本管理才由英国学者肯尼斯·西蒙兹首次提出，而后战略大师迈克尔·波特提出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法，战略成本管理才得以成为一门炙手可热的新兴会计学科受到广泛关注。经过一系列的迭代，1998年，英国教授罗宾·库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，它甚至直接催生出一种崭新的会计岗位——战略管理会计。

但我们在此讨论的并不是会计学术范围内的战略成本管理，囿于传统的会计视角，即便是结合了ABC的成本管理体系，仍然是着眼于内部挖潜的常规动作。基于战略成本管理的理念诞生历程，我们可以判定，问题分析的深度往往决定着其成本改良的空间。而既然是常规动作，往往这种成本管理带来的竞争优势并非是战略性的，在战略成本管理理念刚刚传播到国内不久，邯钢和海航集团先后作为战略成本管理的标杆一度迎来了大量的企业参观学习，如今的邯钢早已不能成为在财务意义上成功的公司，而海航集团也在多元化的路上留下了太多的教训可鉴来者。

那么，作为更高要求的蜂巢精益财务模型的重要一边，今天领先型的中国企业所要思考的是，如何建立起在战略上远远优于对手的成本结构体系，这在累进式改良的成本管理模式中几乎是不可能的任务，这也解释了中国制造业价格战之所以永无完结之日的悲剧。

我们还是来看一个令人脑洞打开的案例。

业内翘首已久的万达商业终于在2014年12月23日在港交所挂牌，招股价定于48港元，根据文件显示，该公司公开发售超额认购约5.32倍，募集资金金额高达288亿港元，成为香港市场年内最大额度招股的公司。值得注意的是，万达商业地产此次48港元的招股价，相对资产净值折让约46%至54%，在香港上市同业中处于比较高的水平。其他大型房企中，中海外、华润置地及万科现价折让在20%至36%之间，其中中海外为20%、华润置地24.5%，万科则为36%。

当然最引人瞩目的还是在招股说明书中，万达首次对外披露了其拿地成本。其中2011年～2013年，万达商业地产的平均土地成本分别只有1821元/平方米、1171元/平方米和1096元/平方米，这固然与万达拿地城市的结构有关，但在最近几年土地价格节节攀升的背景下，土地成本仍能逐年压低绝对是令同业刮目相看的事情。据兰德咨询的报告显示，万达近三年的土地成本仅占其平均售价的9.18%，这在行业内是一个非常低的水平。以龙湖为例，2013年其土地成本占平均售价的比例为18.2%，万科则接近25%，四成以上的房企超过33%，只有6.4%的开发商土地成本低于平均售价的10%。

答案只有一个，万达强悍的开发及后续运营能力是决定其拿地成本的关键因素，不少地方政府为了吸引万达项目的进驻，纷纷在土地价格上给予了很大的优惠，进而在税收和经济增长上录得满意效果。

招股说明书显示，万达商业地产2013年的净利润达248.82亿元人民币，要知道此前公开财报的房企中最赚的中海地产，2013年的净利润也不过230.4亿港元（约为181.97亿元人民币），不足万达商业地产的四分之三。

众所周知，地产行业的战略成本无非是拿地成本与融资成本，而往往地产公司CFO都把大量时间用于这两个战略成本项目的管理上，但结果却无法取得在市场上的明显战略成本优势。这也说明，按照罗宾·库珀的战略成本模式，往往你所能获得的充其量是一般性的成本优势，根本不具备绝杀能力。只有破坏性的创新，才可能帮助企业建立战略级的竞争成本优势。以万达商业地产为例，其高水准的招商和运营能力是拿地价格低于同业50%甚至80%的对价砝码。

从中我们得到的最大启示是，只有跳出传统的战略成本视角，才可能获得真正形成战略成本优势的最佳答案 资金/内控篇

动态资金管理：回归公司金融本体

基于中国企业财资管理的现状，现金流的管理仍然是CFO一日不可放松的重头戏。这在很大程度上是由于现有的公司金融市场的有效性不足导致的。一方面，作为债权融资主要来源的银行仍然未能完全市场化运行，其以短期资金为主的业务模式，增大了企业运营的不确定性，导致企业被动性地持有超过正常运营现金流安全警戒线的现金；另一方面，作为股权融资的通道尚未全面打通，尽管IPO重启、注册制越走越近、新三板取得了超乎预期的进步，甚至股权众筹也被管理层以相当大的容忍度在尝试，但总体而言，股权融资仍然因较高的门槛而难以形成普惠的通道。

因此，从普遍意义而言，在“花钱买平安”的压力之下，国内企业的资金管理效能处于较低水平。但是，隐含在不断提升融资现金流的表象之下的，是国内公司自由现金流创造严重不足的财务本质，换言之，是从运营活动现金流视角下的运营质量不高的直观表现。

早在1980年致股东的信中，巴菲特便指出，“对于并购的对象，我们偏爱那些‘产生现金’而非‘消化现金’的公司。”

有研究显示，在2570家上市公司中，截至2014年三季度末实现正自由现金流的有1049家，占比约为40%。其中，从绝对值上看，自由现金流量超过100亿元的公司仅有3家，分别是上汽集团、首钢股份及西水股份；而自由现金流量超过50亿元的也只有区区5家，分别是首开股份、京投银泰、珠海港、武钢股份和中航资本。如果与上市公司市值（截至2014年11月21日）进行对比的话，自由现金流量能达到公司市值一半以上的公司也只有5家。考虑到去年底A股大幅上涨的背景，自由现金流量与公司市值之比会更加走低。

自由现金流量是观察公司持续运营质量和增长潜力的一个绝佳窗口，用更简洁的表达方式就是指扣除营运资本投资与资本投资之后的经营活动所带来的现金流量。就增收的角度而言，持续创造利润并将其转化为现金流是根本之道。而就节支的角度而言，降低应收账款、存货等流动资产的资金占用，或流动负债增加，从而导致营运资本减少，也会增加企业的自由现金流。对此，千百度CFO徐庭裕直言不讳地表示，“2015年财务管理的首要重点就是现金为王，要高度重视从经营过程中获取现金能力的提升，重点做好存货的管控、应收账款的正常回款及合理的供应商的账期。”

在刚刚结束的上一轮高增长经济周期中，由于对营运资本的追加有着近乎无底洞般的吞噬性需求，融资现金流和投资现金流两端的异常活跃，几乎成为了中国上市公司资金管理态势的标准作业模式。比如，Wind资讯统计显示，截至2014年6月末，共有220家非金融类A股公司参股上市金融机构，竟然占到两市公司总数的十分之一左右。显然，从长远看，这种急功近利的价值创造手段并不应成为运营的常态。而从去年开启的中速增长的经济周期，在去产能化的大背景下，营运资本的追加需求被大幅抑制，CFO们应把更多资金管理的注意力回归到运营活动现金流的公司金融本体上来。

当然，考虑到国内企业的现状，负债结构的优化仍然是当前很多CFO的首要工作。行业重资产特征明显的钱江水利财务总监朱建表示，“在未来一年，充分利用资金面宽松和银行降准降息的时机，及时调整负债结构，降低财务成本，并利用时机适时储备资金，以满足主业的扩展需求。”

而对于以资金运营为主业的金融业来说，公司金融的本体特征就会更为关键和明显。三井住友海上火灾保险(中国)CFO郑永强坦承，“现在的企业在财务管理上最大的问题和漏洞就是资金管理。因此资金管理一直是我们工作的重点，将一如既往地做好三方面的工作。第一，确保流动性。保险公司最关注的是流动性，我们需要向客户提供最及时、最完善的保障，所以流动性是我们最重要的考虑。我们有资金系统严格的实时监控公司的现金管理和收支，同时预测公司未来的现金流状况，预测频率将从周调整到日，确保流动性没有问题；第二，安全性，风险可控。我们设立了信用评级模型和风险控制体系，专门评估分析交易对手的信用情况和投资风险，定期发布信用评级报告和风险评估报告，及时调整交易对手的信用额度和改变投资策略和投资组合，防范信用风险和交易风险，确保公司资产安全；第三，关注盈利能力。在确保资产流动性和安全性的前提下，我们通过多种手段确保资产的盈利能力。比如，建立投资资产组合模型，通过调整投资组合在风险和流动可控的前提下，确保投资收益维持在较高的水平。”

此外，需要提醒广大CFO的是，中短期内人民币出现阶段性贬值的可能性在显着上升，人民币汇率的变动由之前通过连续多年单向升值带给大批国内企业无风险收益的局面，正在变成一个需要锁定汇率防范黑天鹅式风险的巨大资金风险点。根据相关统计，2008年至2014年，受廉价的国际资本以及中国4万亿政策刺激，中国企业步入了快速海外举债的时期。截至2014年6月份的数据显示，中国境外银行债务敞口已经高达1.1万亿美元，债务余额全球第七位，新兴市场第一位，年均增速全球第一。

内部控制：锁定新常态风险

如前所述，蜂巢的坚固程度和稳定性，都是精益财务模型需要持之以恒追求的必要模块。在当前中国经济面临的所谓“三期叠加”的新常态之下，中国企业面临的经营风险和外部风险都在空前加大，因此传统的内部控制体系也应对应上述新常态作出适应性的功能进化，我们不妨对此进行逐一分析。

首先是所谓“增长速度换挡期”带来的风险。基于中国经济已处于从高速换挡到中高速的发展时期，如同汽车换挡一样，相应地，作为组成宏观经济的每个微观经济单元都会受到这一过程的一系列冲击和重新磨合。首当其冲的就是观念上的冲击，作为一个持续保持了30多年两位数增长的经济体，当增长速度下滑到7%甚至更低的程度时，习惯了以规模扩张为主要价值创造手段的中国企业，必须要学会在营业规模只有小幅增长甚至停滞的情境下，保持公司的持续运营，同时设法改善盈利能力。所以，这部分风险的应对之道要义在于观念的与时俱进，要试着容忍业务零增长甚至负增长，平抑组织内总想一下子反转经营局面的盲目急躁情绪也很关键。

其次是所谓“结构调整阵痛期”。过去中国经济增长中的高资源消耗、高污染、高利率、高负债，以及最近浮现的高汇率，都需要在新常态下进行结构调整，因此其所对应的由高向低的结构迁移，对于所处其中的企业来说，就产生了需要应对的新常态风险。因此，化解这部分风险的唯一解决之道，不在于内控部门如何采取技术性手段去应对，而是如何驱动公司战略决策者从业务端入手进行化解，比如提升设备技术水平、降低能耗、降低污染排放、优化负债结构、锁定与对冲汇率风险等等。

第三是所谓“前期刺激政策消化期”。这主要是指在国际金融危机爆发初期，中国实施了一揽子经济刺激计划，现在这些政策还处于消化期。或者说，上述政策的正面效果正在减退，而其带来的负面效果则正在涌现。这其中有两个层面的风险，其一是货币发行量过大带来的流动性过剩却难以进入实体经济的顽症；其二是处于当时被刺激的主要行业（比如房地产、装备制造业等），由于意外的刺激政策所导致的企业生命周期曲线的变形，短期产能的急剧扩张、劳动力成本和资本开支的超常规扩大、坏账风险释放等等。这个往往也无法用传统的内控模型进行修正，而需要借助于关停并转等更强力的止血措施来迅速控制住局面的恶化。比如，链家集团CFO 田海涛在展望未来的内控工作时就明确表示，“链家集团主要面临两大财务风险：一是固定付现成本较高，包括门店成本和人工成本等，尤其是在市场下探幅度过大时会导致现金流紧张；二是在公司快速扩张时，如果进度控制不好，会导致资金消耗过快。”

对比，我们的建议是重新思考和构建新常态下的内控体系建设的战略制高点。在这方面，早已实现全球化运营的华为在防范同样充满诸多无奈的海外市场风险时，其采用的内控应对策略就兼具前瞻性和系统性。2013年8月，华为在伦敦正式设立“财务风险控制中心”。该中心是华为全球财经组织的分支机构，在五大领域开展风险评估，包括市场风险、流动资产风险、运营风险、国家风险和交易对手风险。该中心同时设有一个信用管理部门，评估华为在MEMA（欧洲、中东和非洲）区域的运营风险。此外，还有一支专门的团队负责管理华为位于伦敦的国际银行和金融合作伙伴的关系。孟晚舟特别对于选择伦敦这个全球风控制高点做出了详细的解释，“伦敦是具有极高战略地位的全球金融中心。伦敦在金融领域的经验积累和人才积累，完全可以满足财经卓越运营的需求。同时，伦敦兼具语言和时区优势，是华为建立财务风控中心的理想地点 税收/IT篇

2014年4月3日，纳斯达克迎来了2014年首只中概股达内科技。一家名不见经传的IT培训公司就此登陆美国资本市场，开启了新的美好时代。唯一不同的是，群雄逐鹿的场面已然落下帷幕，曾经的业界翘楚北大青鸟也已江河日下。

作为国内高端IT职业教育品牌，达内科技成立于2002年9月，至今已经在IT培训市场悄然蛰伏了12年。最新发布的第三季度财报显示，达内科技营收为4030万美元，同比增长41.3%；净利润为1050万美元，同比增长73.5%，双双创下历史新高。

“达内的业务具有明显的季节性特征，三季度作为传统旺季，营收和利润一直是一年当中最高的。此次营收和利润创下历史新高，均超过华尔街分析师预期。”刚刚结束近两周全球路演的达内科技CFO季苏海对业务了然于胸。

拒绝诱惑

很显然，达内科技近年来的迅速扩张，也得益于资本的推力。资料显示,自达内科技诞生以来，一直发展缓慢，并曾一度陷入生死存亡的境地。金融危机期间，公司内部遭遇人事大地震，数位高管离职创办同类竞争机构。第二次是在2011年，前两轮融资的钱几乎用尽，眼看资金流面临瞬间枯竭，高盛及时出手为达内科技注入2000万美元。自此，达内科技走上了迅速复兴的道路。

截至2014年9月30日，达内科技的学习中心总数达到105家，覆盖全国34个城市。12月26日，达内CEO韩少云在“达人达己，聚力求变”2015达内企业大型人才订单洽谈会上公开表示，2015年将继续提速，预计新增35-40家学习中心，达150家，同时覆盖40多个城市。

原本业绩表现良好、现金充沛的达内科技，加上IPO募集的1亿美元，可以说是腰缠万贯，扩大规模、追求市场份额只是时间问题。“2013年是公司发展最快的一年，一共开设35个学习中心，2012年开了23个。”仅仅加入达内科技1年的季苏海对公司历史十分清楚。

相比之下，达内科技今年扩张的脚步放缓了许多。财报显示，今年上半年，学习中心净增11个，三季度仅增2个。对此，季苏海表示，“之所以放缓，主要是希望先把业务优化做好，提高运营利用率。新的学习中心不会一下子成熟、饱和，需要一些时间。播种和收获之间存在一个时间周期。”

早在2014年5月份披露一季度财报时，达内科技就曾表示今年的工作重点放在提高运营利率及组织结构流程优化两方面，目的是为防止快速扩张后消化不良、提升效率，使利润率回归到2012年的水平。据季苏海介绍，经过全方位努力，目前已逐步实现年初的目标。截至9月30日，全国各学习中心平均利用率高达77%，运营利润率达到27.2%，均创下历史新高。

“衡量运营效率的标准主要是上座率，一般成熟的学习中心上座率高，大部分超过80%，新中心较低。但经过一年的市场培育和发展，上座率自然会提高。另外，公司内部也通过一系列指标来衡量每个岗位的运营效率。比如咨询顾问的招生转化率，有些顾问2013年每月招十个学员，今年每月能招个十六、七个，通过针对性的培训，提高了顾问的生产率。”刚刚结束路演的季苏海，显然还处于兴奋状态，语速有些快。“另一方面，我们同时进一步优化广告投放和营销体系，为我们的长期可持续发展打好基础。过去是以各个中心为单位做广告投放，现在以城市为单位做投放。随着各个城市的学习中心越来越多，过往的投放策略不可避免会产生资源的浪费，因此我们今年以城市为单位集中起来投放。”

即使是在上市和高增长双重快感的诱惑之下，达内科技也没有改变“稳健”的步伐。季苏海一再强调，“我们不太可能通过兼并收购在IT培训方面去壮大我们的市场份额，达内目前的市场占有率8.3%，已经是行业最大的了。达内过去12年都是通过自身有机增长，没有采取收购扩大规模。”

韩少云在去年12月26日的会议上的公开演讲无疑印证了一点，达内科技短期内不会通过大型并购进行扩张。“我们在并购方面相对保守，以目前的管理水平，还不具备消化并购公司的能力，所以步伐是缓慢、谨慎的。”

精耕细作

据《中国高端职业培训市场2013-2017预测与分析》报告，2013年整体高端职业培训市场规模为674.9亿元人民币，2010-2013年平均复合增长率为11.4%。其中IT培训领域占比第二，2013年市场规模达到77.3亿元。而同年美国IT培训市场规模达到104.8亿美元，中国市场规模仅仅是其11%，相差甚远。

随着各行各业加速互联网化，近年既有Java、游戏动漫和测试，又有安卓、IOS和移动应用的兴起，其中蕴藏着海量的就业机会，IT人才需求极其旺盛。面对如此巨大的市场空间，IT培训机构都摩拳擦掌，希望抓住这波浪潮的契机，从而在一片竞争激烈的红海中脱颖而出。

与北大青鸟面向高中落榜生的生存教育定位相异，达内科技采取差异化的定位策略，将客户群定位在面向大学生竞争力提升教育和高级在职教育两方面。即前者负责活下去，后者负责活得好一点。这也是达内科技赢得市场后来居上的关键原因之一。

在招生环节方面，渠道的选择和营销能力不仅影响潜在学员的覆盖规模，也影响招生的数量。今年以来，达内科技进一步优化广告和营销体系。据季苏海介绍，达内科技主要通过三个渠道招生，分别是百度关键词搜索、招聘类网站及大学校园。其中50%的学生来自搜索引擎，30%来自招聘类网站，剩下10%来自大学校园的推介会。“只要通过百度搜索例如IT培训之类的关键词，达内科技就会在搜索结果中显示出来。然后通过点击网站、线上咨询、电话邀约、上门咨询和课程试听几个环节，将潜在人群转化为学员。”季苏海详细介绍道。

另一方面，达内科技的营销能力在市场上早已名声在外。不同区域的营销团队，无论是着装、话术还是销售策略、宣传品都高度统一，其标准的操作流程、演讲PPT都成为各机构竞相模仿的蓝本。据业界资深人士JacobLee描述，其公司运营副总裁孙莹更是难得一见的最优秀销售人员之一。校招季只要看到孙莹的身影，大家都会口耳相传“孙莹来了”。达内科技招生的最高纪录，曾在一所300多人的院校中，一次宣讲招生高达200多人，其团队战斗力可见一斑。

然而，一万多元的学费对刚毕业的大学生来说相对较高。目前，达内科技共开设12门课程，其中9门课程16800元，3门15800元。早年，为了降低招生门槛，达内科技开创了先就业后付款的方式解决学费难题，但随着近年来第三方消费金融服务机构的涌现，达内科技对这种模式进行了调整以降低由应收账款带来的财务风险。2013年，达内科技的学员有57%采取了从第三方金融机构贷款的一次性付款模式，从而大大降低了达内自身的应收账款。

“公司目前的应收账款还需要1～2年时间去消化，应收账款占收入的比例也已大幅下降。目前通过先就业后付款模式的学生仅仅占招生比例的10%，并主要只针对大学校园招生这个渠道。其他学生中有大约有35~40%一次性付款，55~60%的学生通过中国银行、北京银行和宜信等第三方金融机构贷款交纳学费，信贷风险由金融机构承担。”鉴于应收账款可能带来的坏账问题，达内科技及时调整了公司战略，以降低财务风险。

远程视频教学+线下课堂辅导+线上学习模块已经毋庸置疑成为达内科技的核心竞争力之一，不仅能扩大教学的规模效应，还能低成本进入任何一个市场。事实上，学员最关心的问题还是就业问题和薪资水平。

曾经一度叱咤风云的北大青鸟，其发展有一个重要原因就是2005年以前通过高考上大学较难。多人上不了大学，北大青鸟提供的IT知识培训，在一定程度上能帮助他们解决就业问题。一度以“订单式”培训和高就业率为卖点崛起的华育国际，由于金融危机期间持续走低的IT就业率，而迅速陨落。

前车之鉴后事之师。达内科技面临的压力可见一斑。因此，在就业环节下足了功夫提高就业率。“在就业方面，我们有专门的职业发展顾问，为学生提供咨询服务，帮助他们找到理想的工作。另一方面，我们也有专门的人员开发雇主资源，和企业建立关系。目前有60%的达内学生通过我们的渠道和帮助找到工作，学生毕业后4个月内的就业率高达95%，创了新高。薪酬方面比全国应届毕业生的平均水平高出15%。”季苏海对达内学生的就业情况非常自豪，“由于达内培训的学生质量过硬，很多公司都选择与我们合作。”

资料显示，达内科技合作及学员就业的企业包括IBM、微软、百度、阿里巴巴、腾讯惠普、华为、中软、亚信联创、用友等多家一流企业。

勤于沟通

在善变的资本市场，天堂和地狱往往只在咫尺之间。阿里巴巴首日市值盘中曾高达2461亿美元，苹果曾一夜之间市值蒸发近600亿美元。当然，涉及金额如此之高的案例并不太多。对于一个小盘股公司而言，股价每一次大幅波动就是一次惊心动魄的考验，市值稍不留神就缩水一半。

拥有多年投行经验、曾就职纽交所，两次成功带领公司IPO的季苏海，对资本市场的了解比常人更为深刻。

“市场上的机构投资者成千上万，热衷投资中概股的基金不在少数。投资者的思维很简单，低风险高收益。如何判断投资中概股公司的风险，其信息很大一部分来自于中概股公司的财务报表、路演等各种信息披露途径，与公司管理层面对面的沟通尤为重要。因此，定期与投资者沟通公司的发展战略和现状相当必要，特别是像达内这样刚刚上市，市值和流通性还不是很大的公司。常规路演作为日常工作的一部分，重在塑造诚信的公司形象及防微杜渐。”季苏海对投资者的理解已经内化于心、外化于行。“对于达内而言，不同投资者关心的问题都不一样，市场空间、行业进入壁垒、招生预期、公司战略、收入利润率是否能达到预期等这些问题，都是投资者关注的重点。CFO的价值在于必须确保公司价值的准确传达，把业务模式、投资故事说清楚。否则投资者是不会投资远在千里之外的公司的。”

近年来，从四大会计事务所和华尔街投资银行走出的CFO越来越多，他们的华丽转身为后来者开辟了一条新型职业路线。季苏海就是这波浪潮中的实践者之一。基于长期在美国的学习和生活经历，加上投行、纽交所的工作经验，季苏海如鱼得水，在两次IPO和投资者沟通方面发挥了重要作用。

转型CFO的四年时间里，季苏海通过各种投资者会议、环球路演与上千家投资基金当面沟通过。“基金投资时要判断公司的风险，我们也需要判断基金的风格。比如IPO股份分配时，100家基金参与认购，但最后具体分配给哪家基金，这些都要自己去把握。不能完全依赖投行去分配。”季苏海举例说道。

作为一家轻资产公司，达内科技的现金流一直很充沛，并不是“名副其实”的概念股。“达内上市并不是为了融资，我们的关注点在于提升品牌效应和吸引人才。上市只是达内发展的一个新起点，用持续不断增长的业绩与投资者沟通，才是公司在资本市场的立足之本。”

实现精益的蜂巢财务模型 篇2

自“信息风暴”席卷全球以来,电力作为技术密集型行业,对于信息化有着更高的要求和依赖程度。随着智能电网日臻成熟以及国网公司向战略管理模式的迈进,电力信息化发展历程历经了由初期的摸索与尝试到目前体系化、智能化的蜕变。

与江苏电力企业信息化历经单机版、网络版和集成版相适应,其财务管理信息化也相应经历了三个阶段。

1992年至2000年,江苏电力处于单机核算的财务信息化阶段。2000年5月,历经五年酝酿并开发成功的财务管理信息系统(FMIS)在下属谏壁电厂试运行,实现了业务以预算为前提、流程固化为依托、会计核算为监督的“三位一体”财务管控模式。在这一阶段,会计系统和其他业务专业系统采用接口进行对接,各部门借助FMIS这一统一平台,录入数据信息,在业务完成后实现自动核算。2009年,江苏电力全面启动SG-ERP信息化登高项目,确定了业务财务高度融合的信息化建设方式和建设思路,2011年在全公司推广应用。在这一阶段,信息化成功支持了业务财务的一体化运作,以“资产全寿命周期管理”和“人财物集约化”为突破口,对SAP的财务、物资、项目、设备和人资五个模块进行升级优化,建设成覆盖公司生产经营所有业务的一体化系统。

SG-ERP在全公司应用后,一方面传统财务职能在信息系统内得到了高效实现,另一方面也对财务管理工作向“智慧”化转型提出了迫切要求。

二智慝财务的“四化”架构

江苏电力在信息化的实践过程中,通过FMIS系统、SG-ERP系统的综合运行,为财务管理注入“智慧”因子,构建了自动化、智能化、精细化以及实时化的财务信息工作平台。以预算管理为例,其智慧财务的“四化”基本架构如图1所示。

其中,“自动化”主要实现传统工作的高效自动运行,使得财务人员从传统程序性工作中解脱出来,奠定智慧财务的人力基础。“智能化”主要实现预警、自动判别和解决方案的提示功能,部分替代传统人力的分析性工作,奠定智慧财务的内容基础。“精细化”是实现传统工作无法细化、难以达成的工作目标,奠定智慧财务的功能基础。“实时化”是所有上线业务都能够实现实时处理、实时查询,消除信息孤岛,奠定智慧财务的信息基础。通过以上“四化”,财务管理无论在宽度和广度、还是在速率和效益上都能获得显著的提升,其管理的“智慧”水平显著提高。

三、智慧财务系统的建设路径

(一)自动化

自动化的前提是信息系统的集成化。江苏电力在本世纪最初几年的信息化建设并未完全实现自动化功能,各个部门所使用系统相互独立,数据传输和信息共享还需借助人工处理。财务管控的效率和精确性因此受到了影响。自FMIS向SG-ERP发展后,SG-ERP系统中的各项功能模块消除了信息“孤岛”,搭建了数据共享和信息传递的自动化沟通平台。财务管控的自动化从预算模块起步,提高了会计核算的效率,优化了后期评价稽核工作的客观性和准确性。这种功能主义通过流程固话和自动取数来实现。

1. 流程固化

财务自动化需要借助一个规范标准的一体化流程,约束财务管控在既定的战略轨道上运行,实现在各个节点上的自动核算、自动监控、自动稽核。为此,江苏电力建立了一体化的流程框架体系,形成《财务管控标准流程手册》,将流程管理与流程监控融为一体。按照固化的流程,财务管控可以实现岗位、步骤、效能、状态监控,指标分析、综合查询六大监控功能。财务自动化使得财务管控流程摆脱了过去的低效人工化运作,每一项业务活动都能在固化的流程中得到严密监控,有效分析考核,构成了经营辅助决策支持系统中的重要一环。

2. 自动取数

在信息化早期,数据的取得和录入都需依靠部门各自收集汇总,极大影响财务工作的效率。日趋成熟的SG-ERP系统帮助江苏电力解决了这一难题,它通过实时、动态的数据录入与传输功能,借助会计核算和评价稽核模块,构建了统一管理报表体系,实现任意口径、任意时点财务报表的“一键式”生成。

在预算领域,财务信息化的自动取数功能主要体现在以下几个层面。在预算编制阶段,SG-ERP系统整合了各部门上报的收入与成本数据,借助电量预测和投资能力测算模型,自动产生预测分析报告,辅助省公司的预算决策。在预算执行阶段,省公司建立统一核算标准,构建跨主体的一级集中核算体系,各项数据由SG-ERP系统自动汇总至数据中心和账务体系,与预算目标进行比对分析。在预算分析与考核阶段,项目出库情况和业务完成情况自动汇总进入系统,江苏电力综合运用跟踪定位仪和后评价体系,自动提取分析性数据,经过省公司考核评价,最后自动生成“一键式”报告。

(二)智能化

寻求从“人工”管理为主到“智能化”为主的突破,是江苏电力在财务信息化建设道路上的重要目标。为了在财务管控流程中嵌入“智能化”的因子,江苏电力从以下三个方面着手,开展了长期的探索。首先,SG-ERP系统将各个模块整合,资源配置过程按照“优先评级、量化需求”的原则,由系统根据各部门数据汇总和需求提报实现智能分配。其次,决策功能要由人工化的“被动”特性转变为基于财务信息一体化平台的“主动”特征。决策所需的数据和信息经由各项模块通过信息中心处理整合,汇总到财务部门,再经过战略指标体系的筛选与评估,形成智能化的决策支撑平台。此外,监测功能由耗时耗力的人工化模式转变为一体化的智能预警机制,借助项目储备库等管控工具,量化流程中的风险因子,并设定与之相对应的监测指标。在风险达到上限时,启动自动报警装置,由SG-ERP系统捕捉风险因子并上呈省公司,生成智能化的风险评估分析报告。

以预算管理为例,“智能化”特征是如何在信息化建设过程中融入预算的?在实践中,江苏电力主要通过在项目储备库基础上的只能评级和智能预警来实现智能化。

1. 智能评级

江苏电力在信息化系统中建立了智能化的评级体系,通过流程化运作,将下属公司上报的预算项目与既定的标准相比对,随后进行智能判别,与预算资源分配相结合,确保资源的“高效、优质”流向。通过“动态储备、滚动递补、集中安排”的原则,重要项目和重点项目优先配置预算资源,实现项目建设、资源分配与战略目标的衔接。

2. 智能预警

项目储备库中内含的一体化战略指标体系是智能预警机制的基础。江苏电力的财务信息化系统实时接收项目的执行情况,从战略精度、战略信度和战略进度三个维度智能衡量考核项目的实施状态。通过项目完成百分比、锥形管控图等管控工具自动定位风险、智能评估风险,形成风险预警的“信号灯”。各责任中心接收到风险分析评估报告后,实时调整,将风险因子内化为行动升级优化的“加速器”。

(三)精细化

随着智能电网建设步伐的加快,在上级公司不断推行以战略为导向的集约化管理模式下,江苏电力的信息化建设必须植入“精细化”的理念,从过去粗口径的财务管控方式,过渡到基于SG-ERP系统进行精细化预测与管理的智慧财务模型。

如何借助信息化平台,实现精细化的财务管控模式?一方面,江苏电力利用SG-ERP系统的自动取数功能,将各模块、各部门的信息进行整合。省公司对上报的数据进行实时分析,结合省情和公司的投资能力,对下一阶段的资源配置与业务活动进行精细化预测。另一方面,依托SG-ERP系统中内含的应收应付、购售电核算等应用模块,通过获取辅助核算信息和设置预算编制模型,引导财务管控按照精细化理念与业务活动相对接。

具体从预算角度来看,江苏电力主要从以下两个维度在财务管理信息化建设中植入“精细化”理念。

1. 精细预测

就收入预算而言,SG-ERP系统根据电网“以收定支”的发展特性,将电量预测模型与财务管控各模块有机整合,基于目录电价和机组滚动生成预算数,实现购售电预算精细化管理。在此基础上,收入预测通过SG-ERP系统的一体化平台,与电网规划、建设计划乃至相应的资金预算相衔接,实现“精细化”理念下的“业财融合”。

2. 精细对接

就资本性预算而言,SG-ERP系统依据战略目标综合衡量各市公司的投资能力,将预算目标值与投资能力进行匹配。随后各市公司在预算分配的总额范围内,通过SG-ERP系统的数据传输和实时监测功能,将预算资源分配至各资本性支出项目,在关键节点实现项目与战略目标的对接。

(四)实时化

信息化除了给江苏电力预算管理带来自动化、智能化和精细化以外,还为其带来了实时监控和业财实时联动,不仅有助于增强企业的快速反应能力,同时也提高了企业信息管理的及时性和科学性,从而为战略预算的实施打造了一个高效的平台。

1. 风险过程实时监控

在大数据时代,实时数据库已成为企业信息化的基础数据平台,通过直接实时采集、获取企业运行过程中的各种数据,并将其转化为对各类业务活动有效的公共信息,满足企业生产管理、企业过程监控、企业经营管理之间对实时信息完整性、一致性、安全共享的需求,可为企业自动化系统与管理信息系统间建立起信息沟通的桥梁。在信息化的大背景下江苏电力也不例外,通过对SG-ERP系统中业务活动的集成和财务活动的融合建立实时数据库,实现了对战略预算的实时监控。

江苏电力实时数据库的建立主要依托国网与网省公司两级数据中心平台。通过实时数据库实现对业务活动流程、结果的实时取数,分别实现对战略预算流程的实时监控和对战略预算风险的实时监控。

就流程实时监控而言,江苏电力从业务系统中实时获取预算执行阶段的发生数据,如:部门预算执行情况分析、单位预算执行情况分析等,按时间、按责任中心等不同口径将预算和实际发生额进行比较分析,可实现对战略预算流程的监控。

就风险实时监控而言,江苏电力在信息化设计之初对不同的经济业务,提供不同的控制方式:如对于收入类预算要求做不足预警,当实际业务没有达到预算指标时给与提醒;对于费用类预算要求做越界控制,根据控制强度给与提醒或不允许发生。通过在信息系统中对不同业务活动设置风险预警点,可在业务活动到达警戒值的当期进行实时报警,从而有效的控制风险影响因素,进而实现对风险的实时监控。

以信息系统为支撑的战略预算实时监控为江苏电力战略预算的执行、控制、分析和考核从流程和风险双重角度进行监控,保障战略预算在既定轨道内执行不偏离,保障战略预算真正符合公司发展战略目标和方向。

2. 业务财务实时联动

在过去,财务工作只是企业工作中的“一块”,而不是贯穿全公司过程的“一条”,财务与业务的脱节导致财务信息很多时候并不能为公司决策提供最有效地信息。为解决这一难题,江苏电力通过将财务管理系统与企业其他管理系统整合在一个平台上,以实现信息互通,资源共享,从而达到“业财实时联动”的目标。江苏电力通过“硬件集中”和“软件集中”两个方面来打造业财实时联动,具体实施如下。

首先,江苏电力通过推行SG-ERP,将原来分散在各单位和部门的信息系统集中起来,组成公司一体化的信息系统,结束了一个单位内部信息化系统条块分割的历史,依托成熟套装软件和灵活、可配置一体化平台,为各专业业务信息实时互联互通提供了有力的硬件支撑。

其次,江苏电力以“硬件集中”为基础,进一步致力于打造“软件集中”,以提供全方位的数据实时共享服务。一方面通过财务系统可以从业务系统中实施获取“一线”的基础数据,从而有助于财务部门及时进行预算编制、执行分析以及最终的绩效结果评价,同时财务部门也可以将建立在业务数据基础上的财务结果实时发布到业务系统进行相应业务发生的控制;另一方面是财务管理系统与计划系统项目库的集成,项目库分别由各级业务部门每月维护,对储备库中的项目进行实时更新。若项目总体的资金总量需要超过预算总体的安排,需要省公司财务部和专门委员会根据项目自身的轻重缓急来确定是否批准实施。在已经批准实施的项目中,需要预算系统给予配置资金等等。通过这些“软件模块”的集中,可以提高信息在业财系统中的流转效率,实现业务财务系统的全面融合与实时联动,进一步强化了财务管理对公司经济业务的直接控制,从而有利于促进公司战略的落实和完成。

四、结语

伴随着信息化的迅猛发展,诸多企业已迈向或成功实现集成化的信息化阶段。在高级信息化阶段,财务职能具有了向智慧财务转换的可能。一方面,信息化使得财务改变在业务发生后统一核算的传统,使得财务能够实时于业务,预算等工作甚至可以前置于业务,财务活动贯穿于业务活动的全过程。另一方面,上述业务财务的深度融合使得信息成为了公司管理与决策的核心,财务逐渐承担起辅助公司战略经营决策的职责。原本的财务工作只是公司经营活动管理工具中的一颗“珍珠”,独自完成其本职工作与其他工作并无交集。而在信息化下,公司所有业务、管理活动均统一管控有机结合,此时的财务工作成为连接一颗颗业务“珍珠”的“链”,贯穿于公司业务全过程。

实现精益的蜂巢财务模型 篇3

关键词：精益,设备管理,备品备件,库存管理

1精益模式下的设备管理

日前, 国内的人力资本日渐严峻, 很多工厂都以“少人化”为生产管理的一个重要方面。相对于“少人化”的管理方向, 企业将会选择更多的设备在生产线上以替代人工。企业在精益生产的模式下设备备品备件管理的最终目的:第一, 要加强备品备件过程管理, 合理储备, 保证设备维修需要, 减少因备品备件不足造成的停机等待;第二, 通过对备品备件消耗的管控, 即使调整库存只合利储备, 降低备品备件库存资金。

储备必然导致资金占用, 降低库存也会导致因备品备件不足而引发的停机等待。两个目标相互制约, 如何平衡这两个目的, 找到备品备件库存存储的“鞍点”, 让精益下的设备管理永远终止救火, 为持续改善创造必要条件。

2基于TPM模式下企业遇到的备件管理问题

在TPM模式下, 企业已经逐步开始尝试增加自主保全、定期保全的比重, 降低突发故障对生产造成的影响。但在实际工作中还是存在了一定的问题和困惑。

1备件消耗数据统计不及时、不准确, 实际库存数量与账面库存数量不符。一方面, 需要的备件迟迟不能到货;另一方面, 仓库的呆滞物品无处可用。

2备品库存量跟设备使用频次后有关, 设备使用频次取决于产品订单, 订单的不确定性较大, 使得备件的库存数量不易把握。

3备件管理卡制定、修改不及时, 不能与生产实际需求匹配。

4备件补充计划制定之后, 影响设备保全工作的开展。

诸多的问题, 不断提升了企业使用设备替代人工的成本。当设备的自动化越高, 设备的维护、维修费用也越高, 有的甚至超过了使用人工的成本。这就引起了企业改变现有设备自动化的模式, 为了降低成本, 冒着人工成本不断增高的风险重新使用人工, 或者将工厂搬至人工成本低廉的境外。

3基于精益TPM下的备件库存模型建立

通过建立备品备件的库存管理数学模型, 可以使备品备件的管理无限趋近于:日常零库存而当维修维护需要的时候采购刚好到货。这样的状态既可以保证设备正常运行, 又可以做到库存无积压。

该模型主要通过库存的多元线性回归及风险评测正态分布两个模型, 确定库存合理存放范围。并且通过信息化的手段, 可以使得随着时间的推移, 数据不断地变化, 而模型也在不断修正, 使得该模型计算出的合理范围始终符合设备最新的运行状态。

3.1计算使用需求

维护维修中对备品备件的需求包括固定需求量和非固定需求量。其中固定需求量是通过自主保全与定期保全产生的, 通常是有计划性的, 可通过所有设备的计划情况计算出每个备件的固定需求量, 这里计算量大, 需要采用信息化手段辅助计算。非固定需求量基本是通过突发故障需求和在计划保全过程中产生的意外发现。这部分数据需要经过长期数据积累, 通过线性回归模型进行计算, 并且验证后能够确定多元线性回归模型的因变量与常熟变量, 进而确定模型。

Y (需求数量) =β (固定需求量) +α1x2 (周期性维护) +α2X2 (预防性维护) 。

3.2计算风险承受范围

通过对历史数据非固定性需求量的分析, 可确定产生突发故障的风险发生频率及发生后产生的后果严重程度。即, 可以通过正态分布模型确定企业管理者可接受风险范围 (如:某个备件两年内发生一起突发故障但未造成停机事故, 视为可接受风险最低标准;而备件在十年内发生一次突发故障事故, 备件库存存放10年为可接受库存量上限) 。通过这样的正态分布模型与多元线性回归模型结合, 计算出在管理者可接受风险范围内备品备件库存合理值, 这将是个范围值。

4总结

备品备件的库存管理模型是科学的, 有效地计算出备品备件在库合理存量。但这需要快速地进行大量数学计算, 企业内的备品备件品种, 类别几百种到上万种, 每种备品备件都要针对所有可能使用的设备维修记录, 保全记录进行运算, 这种高频率的对数据进行更新如果通过人工进行, 会大量增加管理成本, 甚至得不偿失。这就需要引入计算机辅助工具, 通过信息化手段 (包括对传感器、移动设备及存储等) 对数据进行收集、分类、计算。通过新型科技结合传统数理模型才能更有效地为业务服务。

参考文献

[1]史晓云.模糊环境下库存控制策略应用研究[D].哈尔滨理工大学, 2008.

[2]张月娇.A企业联合库存管理的模型研究[D].华南理工大学, 2012.

实现精益的蜂巢财务模型 篇4

工程其他费用是为完成工程项目建设所必需的, 但不属于建筑工程费、安装工程费和设备购置费的其他相关费用。包括建设场地征用及清理费、项目建设管理费、项目建设技术服务费、生产准备费、大件运输措施费和基本预备费等各项费用。供电企业工程项目由于建设过程涉及面广、电网资产建设周期较长等原因, 工程其他费用往往存在着管理相对粗放、可控程度不一的问题。因此, 进行工程其他费用的精益化管理有其必要性和现实性。工程其他费用的精益化管理就是要将精益化管理理念融入到工程其他费用管理各个环节中。 (1) 将工程其他费用纳入全面预算管理, 结合公司生产经营管理的实际需求, 进一步对内控目标进行设定, 并将年度预算与内控目标逐项细化至单个项目的费用底层进行控制, 对工程其他费用进行科学规划与“细”化管理; (2) 建立健全工程其他费用管理制度, 以国网公司和省公司管理制度为出发点, 制定本公司适用的工程其他费用管理办法, 明确管理职责、执行标准、控制标准, 确保其他费用管理工作有据可依; (3) 从严控制工程其他费用, 规范项目资金支付, 将其他费用按发生性质归口至各业务部门进行分类管理, 打破岗位限制、部门限制, 加强岗位之间、部门之间的工作协同, 同时依托各财务信息系统对其他费用的预算执行进行协同管控; (4) 严格执行项目预算、并实现项目预算与现金流量预算的紧耦合, 坚持“无预算, 不支出”的管理原则, 同时加强监督考核与分析评价, 不断完善其他费用管理机制。

2 工程其他费用的精益化管理范围与目标

2.1 工程其他费用的精益化管理范围

包括预算阶段管理、执行阶段控制管理、事后分析评价与考核管理等全过程工程成本管理。

2.2 工程其他费用的精益化管理目标

在将工程其他费用纳入全面预算管理的基础上, 对工程其他费用的业务管理流程进行科学规划, 逐步形成以年度预算及内控目标为导向, 以制度建设为保障, 以过程管控为抓手的全面的工程其他费用管理体系, 通过对工程全过程管控的有效管理, 在提高投入产出效率的同时有效降低工程其他费用管理风险。

(1) 实行全面、全过程工程其他费用管理。将工程其他费用纳入全面预算进行管理, 并加强过程管控, 实现其他费用的全过程闭环管理。

(2) 构建权责明晰、运转有序的管理体系。通过建立健全制度标准, 明确各业务部门管理职责, 加强财务与业务部门的协同配合, 不断深化工程其他费用管理层级。

(3) 确保业务合规性。通过对工程其他费用实行全过程管控、多环节审核和多角度稽核, 确保业务支出更加规范合理。

(4) 坚持效益优先。注重投入产出的效益和效用, 减少低效无效支出, 统筹考虑当前与长远利益, 兼顾公司与社会效益, 持续优化工程其他费用管理流程, 实现工程其他费用使用效益最大化。

(5) 健全监督评价机制。建立健全工程其他费用管理的绩效考核和监督评价制度, 提高工作的主动性、积极性, 不断完善工程其他费用管理机制。

3 实现工程其他费用精益化管理所采取的具体措施

3.1 工程其他费用纳入全面预算, 为全过程管控奠定基础

年初, 公司财务资产根据省公司下达的预算方案部组织各工程管理部门编制工程其他费用年度预算报表, 预算报表采取“一项目一表单”的形式, 逐项工程、逐项费用细化至费用底层填报, 工程其他费用预算实现年度投资计划、累计支出及实际需求的无缝衔接, 为其他费用全过程管控奠定基础。

3.2 科学合理设定内控目标, 工程其他费用管控力度不断增强

在编制年度预算的基础上, 结合公司生产经营管理的实际需求, 对工程其他费用项下各费用明细进一步设定内控目标。内控目标的设定是年度预算编制的重要补充, 也是执行过程中做好费用控制的基础。

3.3 建立健全制度标准, 确保其他费用管理有据可依

结合公司实际制定切实可行的工程其他费用管理办法, 对工程其他费用的管理职责、计列模式、支出标准等事项进行了详细的规范, 从内部控制角度规范工程其他费用及预算控制的管理责任和管理要求, 实现工程其他费用管理有法可依、有章可循。

3.4 明确管理职责, 实现统筹管理和分类控制相结合

对工程其他费用以“统一管理、分级负责”的模式进行管理:项目主管部门负责其他费用的总体控制和统筹管理, 单项费用按照发生性质由业务部门负责管理并明确配置 (使用) 标准。管理职责明晰, 专业标准把关, 工程其他费用管理向标准化、规范化迈进。3.5强化预算、合同、票据各关键节点管控, 实现工程其他费用全过程管理

(1) 实施年度预算与内控目标双重控制。严格按照年度预算及内控目标对工程其他费用进行管控, 按照工程项目安排资金预算, 超过年度预算及内控目标时停止支付, 严格执行“无预算, 不支付”的原则, 确因客观原因导致超出内控目标的, 由业务部门提出申请, 经财务资产部会同项目管理部门研究后报公司预算管理委员会审核方可进行调整。

(2) 全面规范工程其他费用的业务合规性。业务发生时依据合同、发票及按业务配置标准办理资金支付, 要求手续齐全, 资料合规, 确保审批手续详实、完备, 支出真实、合法, 从根本上杜绝了以前项目法人管理费相对粗放的管理模式, 进一步提升了工程其他费用业务的规范性。

(3) 合同管理实现“事前、事中、事后”全过程规范管理。从合同签订环节对其他费用的规范性进行把关, 合同需实行范本管理, 并经物资、财务、法律、主管领导等层层把关会签审核, 完成对合同金额、支付条件、结算方式、发票开具方式、支付时间等内容的“事前”规范管理, 通过公章加盖和财务报销流程三重审核, 最终实现“事前、事中、事后”的合同内控全过程规范管理。

(4) 加强进项税抵扣管理, 科学降低工程成本支出。增值税抵扣是企业挖潜增效、降低工程造价的重要途径, 尤其在国家扩大“营改增”试点后, 设计费、监理费等部分现代服务业费用也纳入到可抵扣范围内, 工程其他费用科目中可抵扣的业务范围不断拓宽, 应充分利用税收政策, 科学合理降低工程造价。

(5) 以各项信息系统为载体, 促进工程其他费用协同管控。依托各信息系统实现对工程其他费用的协同管控:通过ERP系统实现项目内控目标、概算数、工程累计发生额、累计抵扣增值税的自动取数, 通过财务管控实现项目累计下达投资额、本年投资额的自动取数, 通过线上提示预警, 线下审核核实, 实现对工程其他费用管理的自动监控。

3.6 建立工程其他费用监督和考核评价机制

(1) 根据公司设定的年度预算指标及内控目标, 对工程其他费用的预算执行情况、执行合规情况等进行总结分析, 对于未完成既定目标的单位和个人, 通过综合业绩考核和员工绩效考核系统予以考评。

(2) 对工程其他费用管理体系的考评机制每月分析评估, 并结合公司需求实时调整相关考核指标, 形成符合公司实际的工程其他费用动态管理机制。

4 工程项目其他费用精益化管理的方向

4.1 加大业财融合力度, 加强财务部门对项目前期工作的参与程度

随着财务管控职能的不断增强, 财务部门需要不断深化工程财务管理, 积极参与本单位工程项目的可行性研究估算、初设概算、施工图预算编制等项目前期工作, 对工程造价情况进行全面掌握, 在项目设计源头遏制不合理费用, 但实际上财务部对这些工作参与的程度还不够。财务资产部积极参与本单位工程项目的可行性研究估算, 初步设计概算, 施工图预算审查等相关工作, 配合相关部门加强批准概预算价格与中标价格的比较分析, 并从财务管理角度提出合理建议, 全面掌握项目实施内容及造价情况。

4.2 推行全面预算管理, 创建信息化综合管理平台

在完善现有信息系统的基础上, 突出全面预算管理信息系统在预测管理工作中的作用, 努力实现与资产管理、同业对标的有机结合, 建设一体化的信息平台, 优化资源配置。

5 结论

对于工程其他费用的精益化管理, 应考虑切实可行的措施, 即:紧密围绕工程价值链、资金流, 不断完善工程其他费用的现有管理模式, 通过将工程其他费用纳入全面预算管理、设定内控目标进一步控制、明确管理制度和管理职责、强化过程控制及分析评价等管理关键节点, 逐渐形成标准化、系统化、精益化、全过程的管控体系, 从根本上解决工程其他费用管理相对粗放, 可控程度不一的难题, 从而实现工程其他费用精益化管理。

参考文献

[1]杨艳芬.建筑施工企业财务管理若干问题探讨[J].技术与市场, 2011 (3) .

[2]张威.简析建筑施工企业的财务管理[J].中国总会计师, 2010 (9) .

实现精益的蜂巢财务模型 篇5

1 办公室管理精益化的含义及重要意义

精益化的管理理念最早出现于20世纪50年代, 由日本学者总结得出。关于这一管理方式, 相关的文件资料描述如下:企业要实现现代化管理, 运用精益化的途径是非常必要的, 将这一管理模式运用到企业当中, 不仅能够降低资源损耗, 也能够使管理成本得以降低。精益化的管理途径之所以能够发挥出巨大的作用, 是因为其要求精益化的服务质量及精益化的社会分工, 这两项具体的要求能提高办公室的管理水平。总而言之, 精益化的管理途径以常规管理作为基础, 并在常规管理当中加入更深层次及更完善的管理模式与管理理念, 管理实现精益化的目标在于提高企业办公室的管理效率, 将管理责任落实, 并使管理责任实现明确化与具体化。将精益化的管理理念运用到基层供电企业办公室的管理工作当中, 能使企业实现长足及健康的发展。在近些年, 不少基层供电企业坚持与贯彻了办公室管理的精益化, 同时获得了较好的效果。已经有很多企业将精益化方面的工作当做一种经验性的管理制度, 以便使办公室管理人员的精益化水平及工作能力得到有效提高, 同时为办公室今后的管理工作提供一定的准则, 从而促进基层供电企业的快速发展[3]。图1为管理精益化的实现途径。

2 基层供电企业办公室管理精益化的实现途径分析

2.1 通过制度化来实现精益化

当前, 基层供电企业面临着激烈的竞争, 而要使其竞争力得到有效提升, 则需要提高目前的管理水平, 实践证明运用精益化的理念来管理办公室, 则是使以上两者都能实现提升的一个重要途径。在精益化理念得以在企业确立过程中, 关键的环节在于将精益化的制度及精益化的思想转化为员工自觉遵守的行为规范。而要实现管理办公室工作的精益化, 则必须将制度化作为管理的基础, 将办公室管理人员的规范化行为作为保证。办公室管理的精益化并不是一蹴而就的事情, 需要进行长期的努力[4]。将办公室管理的精益化制度作为突破点, 然后对实际管理工作当中所获得的经验进行升华, 使之成为一种规范化的工作制度, 从而实现提升精益化程度的目标。以下通过某基层供电企业的会议工作流程来说明办公室管理精益化的实现。要筹备一次高效的会议, 则需要精心布置好每一项内容, 例如召开会议的目的、召开会议的作用、申请会议的场地、布置会场的标准、开始召开会议之前的签到工作、会议内容及会务管理等。在实践中发现, 如果在执行工作的过程中有一套精益化的工作流程作为依据, 就比较容易实现管理的精益化, 工作的效率也得以提高。基层供电企业利用精益化的管理方法, 制定了相应的工作标准及管理标准, 实现了办公室当中的各项管理工作的制度化, 如相应的会议制度、值班制度等。当建立起管理的精益化制度之后, 办公室管理人员的规范意识及精益化的意识得到显著增强, 办公室当中的各项管理工作环节与工作行为将会变得更严谨及更规范, 工作人员的行为也得到有效的控制, 其工作质量与工作效率也得到有效提高[5]。对办公室所负责的工作进行精益化, 以保证每一项工作都能够有章可循。严谨的、精益化的工作制度, 加深了规范化的程度, 这对于办公室管理的精益化建设是极为有利的。可以采取如下做法:可在办公室内部发行相关制度规范的书面材料, 在书面材料当中详细规定接待管理、信访接待及督察督办等工作的具体要求;还可以制订办公室的月工作计划, 对计划进行精细分解与量化汇总, 以明确管理人员的具体工作职责。

2.2 对办公室管理人员的工作习惯进行精益化培养

拥有良好的工作理念及良好的制度, 将能够为办公室管理的精益化奠定坚实的基础, 但仅仅依靠以上两者还不足以将工作做到尽善尽美。要使管理工作变得更完善, 还需要依靠员工养成良好的工作习惯。在过去的一段时间当中, 粗糙化的工作习惯已经形成, 但这对于基层供电企业办公室管理精益化的实现是极为不利的。因此, 必须对办公室管理人员的工作习惯进行精益化培养。在一方面, 应教育办公室管理人员养成随时总结有益经验的习惯, 从而为管理的精益化打下坚实的基础。在另一个方面, 应对管理人员办事的规范化程度进行培养, 使其严格遵守相关的规范。分解相关的工作任务, 以使精益化的程度得以不断提升;制订标准化的工作职责及工作任务, 量化考核管理人员所完成的工作。以下通过某基层供电企业办公室撰写综合材料及重要文件的工作来说明管理精益化习惯的实现。该企业组织相关的管理人员参与决策安全用电方面的工作, 用电关系到人民的财产安全及生命安全, 因此要加以重视。特别是对于煤炭企业来说, 用电安全将会对井下采矿人员的安全造成直接影响, 如供电企业能够对此类特殊企业的用电工作做出具体的报告, 将能够较好地排除用电时所产生的安全隐患, 从而预防电力事故发生。此外, 当供电企业所供电的区域出现狂风暴雨等恶劣天气时, 供电企业办公室管理人员应该在接收到灾害报警的那一刻, 就迅速组织相关的工作人员启动相关的应急预案, 在预案当中应规定每一位办公室员工所应承担的责任, 以确保做到各司其职与各尽其责。确保每一位员工都能自觉的坚守本职工作, 直到警报解除。在基层供电企业当中, 其办公室的工作状态是企业形象的主要体现, 办公室的管理人员的各种行为及办事方法都将体现出管理的内在素养。

2.3 在基层供电企业内部建立起精益化的企业文化

供电企业办公室管理精益化的实现离不开企业文化的支撑。在过去很长的一段时间当中, 办公室管理的效率低下, 远远不能满足于企业进一步发展的需要;且没有对办公室的管理内容进行标准化与量化, 这样的情况致使管理所具有的作用得不到充分的发挥。在企业文化当中融入精益化的管理理念, 将有利于实现管理的流程化及标准化。精益化理念及文化的建设, 需要做好以下工作: (1) 将规范化、流程化及制度化作为办公室管理精益化应坚持的基本原则, 并建立起标准化的管理流程; (2) 向办公室当中的管理人员灌输精益化意识, 从而培养其精益化操作的思想, 进而形成一种特殊的文化氛围。当精益化理念文化的氛围形成之后, 员工将会不自觉地遵守制度, 进而将制度约束转化为文化约束, 实现提高精益化程度的目标。基层供电企业应在精益化理念的基础上融入建设企业文化的实践经验, 进而营造出精细的文化氛围及精品意识。对办公室的文字工作进行完善, 强调文字的精品意识, 根据不同发展时期的具体情况, 及时完善、总结及提炼与时俱进的发展思路与发展观念, 进而使这些思路与观念组成企业进一步发展的支撑, 是新时期基层供电企业办公室管理工作所应完成的主要任务。某基层供电企业办公室的相关人员认为:建立起规范性的制度, 仅仅能够起到强制员工行为与约束员工行为的作用, 但是文化的力量是巨大的, 其不仅能够约束员工的行为, 也能够约束员工的思想, 换而言之, 文化能够深入员工的内心, 激励员工, 让其在工作的过程中勇于超越自我。只有不断完善办公室内部的管理文化, 实现文化创新, 并将管理的精益化程度及文化含量提高, 才能使办公室内部保持持久的工作活力。该基层供电企业确立起了实时适当的精益化管理目标, 并围绕该管理目标建立起了一系列的管理措施, 因为这些管理措施符合企业的实际情况, 所以在短时间当中该企业的目标管理就通过了验收。建立起精益化理念及文化并不是以简单的方式就能够完成的, 需要相关人员的实际调查, 充分了解企业发展的实际情况, 只有在充分了解实际情况的基础上, 才能建立起适合本企业的文化目标。此外, 建立起精益化理念及文化并不是一朝一夕之功, 员工接受文化的过程是复杂的, 可能会由排斥到认同, 认同之后才能在实践中运用, 只有在实践中得到运用之后, 文化理念才能深入到员工的内心。由以上分析可以发现, 建设企业文化的关键在于实践, 只有在员工积极参与精益化实践的情况下, 才能使企业文化的传承、促进及支撑作用得到真正的体现。

3 结语

在长期的管理实践中, 笔者发现, 对于基层供电企业办公室的管理工作来说, 精益化的途径能够显著提高其效率;办公室管理精益化的实现对于整个企业的长远发展也具有重要意义。办公室当中的管理工作实现精益化是时代进步的要求, 精益化的实现需要不断总结实践当中所获得的经验, 且需要企业全体员工的通力配合。因此, 必须通过制度化来实现精益化, 对办公室管理人员的工作习惯进行精益化培养及在基层供电企业内部建立起精益化的企业文化, 以实现管理精益化。

摘要：对于基层供电企业办公室的管理工作来说, 精益化的途径能够显著提高其效率;办公室管理精益化的实现对于整个企业的长远发展也具有重要意义。本文分析了办公室管理精益化的含义及重要意义, 并探讨了基层供电企业办公室管理精益化的实现途径, 认为应该通过制度化来实现精益化, 对办公室管理人员的工作习惯进行精益化培养及在基层供电企业内部建立起精益化的企业文化, 以实现管理精益化。

关键词：基层供电企业,办公室管理,精益化管理,对策

参考文献

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实现精益的蜂巢财务模型 篇6

精益管理由最初在生产系统管理实践的成功, 已经逐步延伸到企业的各领域, 也由最初的业务管理方法, 上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入, 使股东价值实现最大化。典型的日本丰田汽车公司就是精益管理的成功案例。因此, 精益化管理它是一种意识, 是一种理念, 是一种认真的态度, 更是一种精益求精的文化。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”, 其核心就是以最小资源投入, 最少的消耗资源、花最少的时间, 包括人力、设备、资金、材料、时间和空间, 创造出尽可能多的经济价值, 为顾客提供新产品和优质的服务。

二、精益化管理在企业财务管理中运用的重要性

(一) 加大成本管控手段与措施, 使企业成本管理精益化

精益管理的理念就是以价值创造和价值最大化为目标的一种活动, 体现在财务精益管理上, 就是采取什么样的手段和措施, 使成本得到控制和持续降低, 达到企业价值最大化。要使成本控制手段达到理想的效果, 需要建立起完善的成本管控机制, 不能因产品或项目投资投产不久, 企业就要因成本问题进行设计改进, 不仅给组织生产带来困难, 也给企业造成了浪费。那么, 要解决这一问题, 首先根据企业的实际情况制定或完善适应自身的如材料管理、保管、验收、出入库、消耗制度, 成本管理办法, 预算管理办法, 资产管理办法, 资金管理办法等与控制成本有关的规章制度, 避免成本控制中的主观性和随意性, 坚持效益和效率相结合的方针, 立足内部挖潜, 强化精益化管理, 努力实现集约化、规模化、低成本运营的模式。

(二) 转变会计职能, 推行会计集中核算模式, 使会计核算体系精益化

会计集中核算是会计核算体系架构构建的一种创新管理模式, 是提升财务信息质量的重要途径, 集中核算就是将企业所有会计工作都集中在会计部门进行核算, 实行财务委派的形式, 并且确保每个会计核算主体的相对独立性。在这一模式下, 要统一核算制度, 统一核算标准, 统一资金管理, 统一税费缴纳, 统一预算编制, 统一流程运作, 使会计核算模式标准精益。

推行会计集中核算方式, 一是可以减少核算的中间环节, 同时缩短会计信息传递时间, 提高会计信息质量, 加快信息传递速度, 提高工作效率。二是使财务审批与会计监督相分离。如过去的会计机构设置是财务管理与会计核算融为一体, 财务部门负责人既是运动员也是裁判员, 在会计事项处理上经过部门负责人审签同意, 既表示符合财务制度的财务审批, 又表示符合会计处理规范的会计监督审批。这种集双重职能为一体的管理方式, 缺乏财务与会计的相互制约, 相互监督, 使单位内部的会计舞弊行为成为可能。实行会计集中核算后, 财务审批职能由单位负责人行使, 会计监督职能由会计核算中心行使, 在审批责任人和实际操作人上形成相互分离, 通过双重制约职能的建立, 使得会计信息不会失真, 经营成果真实可靠。三是转变会计职能, 使会计人员从核算型向管理型转变。随着经济形势的不断发展和外部市场环境的变化多端, 使得企业的管理层对管理会计的需求更加迫切。因此管理层对财务人员在企业的内部管理、风险控制和应对全球性金融危机等方面提出了更高的要求, 要求财务人员扮演更为重要的角色。站在财务战略的角度, 充分发挥财务管理在行业内部管理监督中的关键性作用, 科学决策, 依法理财, 依法管理, 严格把关, 提高成本费用控制水平, 加强成本费用考核来增强成本竞争力, 加强会计核算体系建设, 使其更加精益化。

(三) 运用精益化理念, 积极推行全面预算管理, 使企业的生产、经营、销售、安全效益最大化

全面预算是经营管理的重要手段, 也是企业实施目标管理的方法和重要工具, 具体包括预算编制, 预算跟踪控制, 预算分析, 预算调整等各个环节, 全面预算是企业资源最优配置、科学管理和价值最大化的一种方法。由于预算的执行涉及企业的每一个部门, 所以, 全面预算管理的控制要以各责任中心的自我控制为主体, 在财务部门的参与和监督下进行。一是预算执行监控不能有任何“盲区”和“盲点”, 真正做到精益化;二是要有健全的监控措施;三是全面预算与会计、审计、纪检等工作相结合, 形成多道安保防线。由此可见, 全面预算管理在企业管理中发挥着重要的意义, 从一定程度上说, 企业预算管理水平的高低决定了企业管理水平的高低。

因此, 要将预算精益化, 把预算跟踪分析工作作为一项常态化的工作, 财务部门专人对各月度的预算数据与实际发生数据进行对比, 通过对差异的分析和对未来经济环境的判断, 形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划, 适度调整经营的策略, 才能使企业的生产、经营、销售、安全效益最大化。

三、结束语

资本市场和市场竞争的双重压力促使企业重视财务精益化管理, 财务精益化管理水平的高低, 直接影响到企业的整体决策和企业战略规划的实现。从当前企业的财务发展来看, 逐步引入财务精益化管理, 提高企业综合竞争力, 已经显得相当必要。总之, 财务精益化管理必将代替传统的财务管理目标、内容、方式乃至整个财务管理机制, 企业要生存并持续发展, 必须加大改革与未来面临的挑战, 根据新的财务管理要求, 探索日益完善的市场经济条件下财务管理的发展与创新。

摘要：围绕精益化的内涵阐述了在现代企业管理中, 尤其是在财务管理方面, 包括企业持续盈利能力、成本管控、筹资管理、投资管理、经济增加值最大化目标等, 在原管理模式下进行创新管理, 实施精益化管理势在必行。因此, 积极推行财务精益化管理, 要做到以制度落实为核心, 提升企业执行力;以流程化运作为驱动, 提升企业管理力。在确保财务战略目标实现的基础上, 采取全员参与、全过程控制、全方位管理的方式, 来保证企业战略大目标、大环境的实现。

关键词：精益化,财务管理,运用,重要性

参考文献

[1]邵欢璟.试论精益管理与企业精神[J].江苏科技信息 (学术研究) , 2010 (10) .

[2]韦沛文.信息化与会计模式革命[M].中国财政经济出版社, 2011.