后勤人员绩效考核方案

后勤人员绩效考核方案（共8篇）

后勤人员绩效考核方案 篇1

自我绩效评价表

填表日期：年月日

部门主管：审核人：

④ 设备采购人员完成自我考核之后上交考核表，由设备采购部经理与绩效考核小组对照绩效目标进行考评，其考评结果按照得分划分为以下几个等级。

考核得分等级表

八、绩效考核的反馈

设备采购部经理在考核结果确定后的三天内将考核结果告知被考核人员，并听取被考核采购人员对绩效考核的各方面意见，在面谈过程中部门经理填写《员工绩效面谈记录表》，通过绩效反馈面谈使被考核人了解部门经理对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。《员工绩效面谈记录表》如下表所示。

员工绩效面谈记录表

部门名称：填表日期：年月日

后勤人员绩效考核方案 篇2

1临床资料

我院是一所三级甲等医院, 开放床位1800张, 洁净手术间21个, 手术室护理人员50人, 平均年龄30岁, 月手术量1300台左右。手术科室多, 急诊手术多, 夜班及听班人员工作任务重。护理队伍年轻化, 生育压力大, 休假人员多, 护理人力资源相对短缺, 造成加班机会大大增多。

2基本原则

2.1能力分级原则。建立临床护理岗位护士分级进阶管理体系, 以护士能力为主要指标, 结合护士的职称、工作年限与学历水平等要素, 科学进行分级, 构建护士职业生涯晋级平台。手术室护理岗位护士分级分为N0-N4五级九档。

2.2公正公平原则。建立科学的绩效评价体系, 以护理服务质量、数量、技术风险和服务对象满意度为主要依据, 本着公正、公平、公开的原则, 注重业务能力、临床表现和工作实绩, 挖掘每位护理人员的工作潜能, 充分调动护士的积极性。

2.3优绩优酬原则。建立基于护理工作量、质量、满意度、护理难度及技术要求的绩效考核办法。向工作量大、护理风险大、技术难度高、轮值夜班多的岗位倾斜, 形成有激励、有约束的内部竞争机制, 体现多劳多得、优绩优酬。

3考核方案

3.1手术室护理人员绩效组成。爱德蒙医院绩效管理系统共分四个模块, 各模块所占比例及考核角度如下。①个人工作量绩效。占个人总绩效的60%, 由个人工作量点数乘以岗位系数。岗位类别及系数设置好后直接录入系统, 只要按岗位输入工作量点数即可自动汇总工作量分值。②个人层级绩效。占个人总绩效的15%, 由工作量绩效分值乘以层级系数。层级系数设置好后录入系统, 系统自动带入第1模块结果进行计算, 无需二次输入。③个人护理质量绩效。占个人总绩效的20%, 内含10小项, 涵盖日常工作中各个方面, 制定考核细则, 采用扣分制。④个人行政贡献分, 占个人总绩效的5%。设置基础分, 根据个人在科室内承担的行政事务及满意度得分情况, 采用加分制。

3.2具体绩效分配细则

3.2.1个人工作量绩效。由于我院目前正处于快速发展阶段, 新手术不断开展, 而各科室发展并不均衡, 相同的手术类别在手术时间上相差较多。为综合体现手术室护理人员的工作价值, 在广泛征集科室人员意见的基础上, 决定从手术时间、手术类别两个方面作为绩效量化指标。①所有参加手术的护理人员采用工作时间做为主要量化标准, 每工作1小时为1分。为体现加班人员及夜班人员的工作价值, 分时段统计工作量, 根据不同时段及岗位设不同岗位系数。时段划分为三个:6:00~17:00, 巡回护士岗位系数1.0, 洗手护士岗位系数1.1;17:00~23:00岗位系数1.4;23:00~6:00岗位系数1.8;夜间时间段洗手与巡回岗位系数相同;管理人员岗位系数1.0;辅助班系数0.9。辅助班及管理人员取参加手术人员的平均工作量。②为体现不同手术的工作强度, 从各个专业组挑选风险大, 强度大的手术进行加分, 每例按巡回岗位系数加1分。③个人工作量分数= (工作量+累计加分) ×岗位系数。

3.2.2个人层级绩效。首先根据手术室护理人员分级体系设置不同层级系数。见表1。

个人层级绩效分数=个人工作量分数×层级系数。此项于系统中设置好后自动计算, 无需手动输入。

3.2.3个人护理质量绩效。根据科室工作制度与流程, 制定详细的护理质量考核细则。内容包括工作纪律、护理质量、培训考核、满意度考核等多个方面, 满分41分。每月根据科室护理质量考核小组的检查结果进行扣分。

3.2.4个人行政贡献分。只有结合任务绩效和关系绩效的绩效测量才能得到一个完整的绩效结果[2]。为提高护理人员的归属感和组织认同感, 促进科室的团队建设, 特设立此模块, 主要针对在科室中承担一定行政事务或为科室作出贡献的护理人员。设置基础分40分, 承担科室质控员或专业组长者每月给予固定加分;提出合理化建议被采纳者当月加分;满意度调查点名表扬者当月加分;代表科室参加院级以上比赛获得荣誉者给予加分;发表论文者根据论文级别自发表之月起连续半年给予固定加分。

3.2.5管理人员的绩效核算。做为科室的护士长及副护士长, 既是科室的管理者, 也是绩效评价体系中的被考核者。在工作量核算模块中取平均工作量乘以管理班岗位系数;其余模块与护理人员一同遵从相应的评价细则;另外医院会根据科室每月各项指标的完成情况下发相应的管理绩效, 此绩效不参与科室总绩效的内部分配。

3.2.6新护士的绩效核算。科室针对新护士制定详细的培训考核计划, 新护士入科后, 经过3个月的试用期培训、2年的专业组轮转, 按照培训计划完成各阶段的培训任务, 院科两级考核合格, 给予相应比例的绩效。试用期满考核合格, 签订劳动合同后, 享受各模块绩效的50%;满1年、2年经考核合格, 具备独立上岗能力后, 分别享受各模块绩效的80%、100%。在此期间不能完成培训任务者不予提升绩效比例, 直到考核合格后给予相应提档。

3.3工作量的统计与督查。因为本方案的工作量以工作时间为主要考核标准, 所以在实施前详细规定了工作时间以患者入出手术间的时间为节点来量化。为方便记录与统计, 设计了Excel专用表格 (如下, 每月4张表) , 护理人员下班前将当日工作量分时段分岗位记录于表格中。当月结束后由专人汇总每个人全月的工作量, 分时段分岗位输入系数中。见表2。

由于个人自行记录工作量, 为保证公平公正, 每日由耗材班护士根据手术管理系统记录进行核对, 护士长定期通过手术间监控系统进行抽查, 发现不实记录双倍扣罚。本着绩效公开透明的原则, 工作量记录表公开存放, 全月工作量汇总情况以及最终绩效分数本人签字确认, 从而达到全员监督的目的。

4效果

4.1护理人员工作积极性大大提高。建立和完善一套科学合理的绩效考评体系可以充分调动护理人员的积极性和创造性, 促进医院的良性可持续发展[3]。①工作量按时间量化, 在此基础上增加技术与风险分值, 对于加班多、大手术多的护理人员更能体现其劳动价值。分时段、分岗位设置系数, 使政策倾向于晚班与夜班护士, 符合医院的总体绩效分配方针。通过新绩效方案的实施, 护理人员工作积极性大大提高, 牢骚抱怨少了, 主动加班者多了, 对于大手术, 夜班工作更是勇于承担, 大大减轻了管理人员的排班压力。②工作量与层级呈正相关。在工作量相同时, 层级高的绩效多;层级相同者, 工作量多的绩效多。在“多劳多得”“优绩优酬”的原则下, 体现了经验丰富、业务能力强的高层级护理人员的价值。鼓励高层级护士勇于承担高风险工作, 发扬传帮带的精神;激励低层级护士努力钻研业务, 在整个护理团队中形成你追我赶的良性阶梯式发展。

4.2有效提升护理质量。手术室实施绩效考核是制度管人, 绩效服人的一种管理模式[1]。根据护理部与科室考核目标制定护理质量考核细则, 内容涵盖工作纪律、岗位职责、满意度、业务培训等各个方面, 使护理人员对工作质量有明确的目标与努力方向。科室质控小组定期督察考核, 定期反馈整改。数据来源于日常工作中的点点滴滴, 客观、准确、真实, 最后于绩效中一一兑现考评结果, 从而形成有效的约束机制, 提高了工作效率, 促进了护理质量。

4.3提高护理满意度。自从新绩效实施以来, 护理人员工作积极性大为提高, 工作中服务意识增强, 严抓护理质量, 注重与患者的沟通, 患者满意度大大提高;努力钻研业务, 找准工作定位, 术中配合意识良好, 得到了手术医师的较高评价, 每月点名表扬者增多;由于新绩效充分体现了护理人员的工作价值, 使其具有较好的成就感和归属感, 护理人员的满意度及科室认同感大为提升, 使整个护理团队更具凝聚力, 保证了管理目标的实现。

参考文献

[1]程雪瑜, 肖美如, 黄雪碧.绩效考核在手术室护理管理中的应用[J].护理实践与研究, 2014, 11 (9) :91-92.

[2]林珂, 刘玉英, Chitpakdee B, 等.护士疲劳感与任务绩效和关系绩效的相关性研究[J].昆明医科大学学报, 2014, 33 (8) :135-139.

如何进行保卫人员绩效考核 篇3

摘 要：要想建设一支高素质的治安保卫队伍，必须对保卫人员进行业务绩效考核，那么如何进行考核？该文从建立健全保卫人员绩效考核制度、保卫人员绩效考核内容、服务区队考核、日常工作考核、治安保卫制度执行力考核、劳动纪律考核、成本意识考核、廉洁自律考核等八个方面做了论述。

关键词：绩效考核；管理创新；管理模式

如何稳定矿区治安环境，保证安全生产的顺利进行，保卫人员起到至关重要的作用，要充分调动保卫人员工作的主动性、积极性，让保卫人员用心做事，必须建立一套保卫人员绩效考核制度，那么，如何进行保卫人员绩效考核，下面谈谈自己的看法。

一是建立健全保卫人员绩效考核制度。保卫科要制定保卫人员绩效考核制度，明确规定绩效考核内容，科室要成立保卫人员绩效考核小组，由科长任组长，成员由治安、消防、火工品、内勤干事组成，并规定组长考核范围和职责，成员个人考核范围和职责，由考核小组制定考核办法实行百分制，每月对保卫人员考核一次，得出总分，按绩效考核成绩进行奖惩，让优秀者多得，让后进者少得，真正体现按分分配，按绩效分配。

二是考核办法要明确考核项目。对每一个保卫人员要有具体的考核标准，要从服务区队，日常工作，治安保卫制度执行力，劳动纪律，成本意识，廉洁自律等方面进行考核，每月月底由考评小组对每项进行评分，得出绩效考核成绩，作为工资二次分配的重要依据，奖勤罚懒。

三是服务区队方面考核。保卫人员的重要工作是维护矿区治安，区队治保会是区队维护治安的基层组织，保卫人员要经常深入区队指导区队治保会开展治安保卫工作，对区队治安保卫工作作出指导，提出建议，保卫人员还要到施工现场进行监督，对现场存在的问题要及时解决，及时提醒并跟踪落实，对区队治保会提出的建议要认真研究，提出指导性意见，并协助治保会解决实际问题，发现员工有思想情绪时，要及时谈心，化干戈为玉帛，把矛盾消灭在基层，让员工心情舒畅地干工作，高高兴兴上班来，平平安安回家去。

四是日常业务方面考核。保卫科对每个保卫人员都要明确工作职责范围，在业务职责范围内开展工作，如消防干事的工作职责可定为：1、配合科长落实矿区内的防火措施；2、定期进行重点部位防火专项检查，对检查中发现的隐患，做好检查记录和下火险整改通知书，并亲自督促整改；3、做好消防档案的管理工作，做到内容丰富，字迹清晰，材料完成；4、对消防器材定期进行检查，保养和维修；5、负责组织消防队员的业务培训和演练，制定本单位的灭火救援计划；6、充分利用广播、墙报、办公网等宣传工具广泛深入地进行宣传教育；7、组织干部员工进行火灾扑救并查明原因，及时处理。再如火工品管理员工作职责可定为：1、建立健全火工品管理制度及火工品管理责任制，有火工品管理工作流程和火工品事故处理预案；2、火工品管理工作年初有计划，年终有总结；3、有火工品检查制度和日常检查记录；4、区队建立兼职火工品管理员；5、做好放炮员的政审和建挡工作；6、做好废旧火工品的回收工作；7、矸石出矿要与购买者签订火工品回收协议；8、做好火工品隐患的排查和整改工作；9、做好火工品押运和交接工作。只有每个保卫人员的工作规定具体才能在工作中有目标，有追求，把工作做到一流，也利于绩效考核小组在月底时进行考核。

五是执行力方面考核。保卫人员在工作中是否执行治安保卫法律法规，是否执行矿区治安保卫管理制度，在处理治安案件中是否依法，依企业规章制度办案，是否落实公司、矿两级会议精神要求，是否完成领导交办的临时性任务都要纳入绩效考核，考核是否执行力到位，在执行制度中出现了什么问题，解决办法如何也要纳入考核，只有这样，保卫人员才能尽职尽责，才能干好治安保卫工作，才能用心做事追求一流业绩，才能保证制度落实执行到位，才能保证安全生产及矿区稳定。

六是劳动纪律方面考核。保卫人员是否有迟到、早退、脱岗、旷工等现象，工作状态是否饱满，工作时是否用心，有无工作期间上网、玩游戏、看电视、查看与工作无关的网页等现象，上班期间有无干私活现象，上班期间有无玩手机、聊天闲谈等现象都要一一进行考核，保卫人员是否做到有事请假，按时销假，正确履行请销假手续等也要纳入考核，严格遵守劳动纪律是考核标准必然要求，只有遵守劳动纪律的员工才能保证按时完成工作任务。

七是成本意识方面考核。节能减排降本增效是企业节约成本，提升经济效益的重要举措，作为保卫人员要有成本意识，所以对保卫人员在工作中是否有成本意识也要纳入考核，在治安、消防、培训、火工品管理工作中都要增强成本意识。搞活动是否有好面子、讲排场，是否存在奢侈，过度浪费，违反节能减排，降本增效管理制度都要进行考核。只有这样，保卫人员才能提升降本增效意识，提升成本意识，避免浪费现象的发生，给企业降本增效助力。

总之，做好保卫人员绩效考核工作，需要保卫科的领导亲自抓，考核小组分工负责，严格按照保卫人员绩效考核标准进行，决不能自行其是，对保卫人员的工作业绩不屑一顾，走形式，如果绩效考核结果不能让保卫人员心服口服，那就起不到绩效考核的效果，那就会事倍功半，打击保卫人员的工作积极性、主动性、能动性，只会给治安保卫工作带来负面影响，所以要认真做好保卫人员绩效考核工作，按绩效考核标准对每一位保卫人员进行严格考核，得出绩效考核成绩作为工资二次分配的依据，有力调动保卫人员的工作积极性、主动性、能动性。只有这样才能让治安保卫工作更上一层楼，为企业安全生产保驾护航，受到干部员工的赞扬。

公司后勤员工绩效考核方案 篇4

由于各种原因，公司后勤员工不熟悉销售的各个环节，体会不到销售工作的复杂性和重要性。导致后勤部门和销售部门脱节，制约了公司销售工作的发展。为帮助后勤员工熟悉销售业务，提高后勤保障能力，特制定后勤员工绩效考核方案。望后勤员工在锻炼中成长，销售部门在后勤员工的激情感染下迅速发展。

1.公司植入一个销售部门的销售后勤工作到公司后勤部门，后勤员工在做好现有本职工作的同时集体完成（建资质-开票-出纳-财务）整个销售后勤链工作。植入部门3-12月期间支付12000元费用作为公司后勤员工的月.季度.绩效考核奖励。

2.绩效考核办法和奖励标准由公司各销售部门和公司后勤部门共同制定形成书面文件发至公司各部门监督执行。

3.考核的类容：上下班作息时间.本职工作完成情况.公司领导评分 销售部门评分业务单位反馈信息等

重庆大千医药有限公司

业务人员绩效考核方案 篇5

第一部分：

业务人员绩效考核制度

（一）考核指标：

1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。

2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

（二）考核频次：

1、月度考核，每月评分一次。

2、考核，公司于次年元月核算每一位销售员考核得分，即销售员考核得分=（销售人员该 12 个月度考核分之和）÷12。

3、每月 8 日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。

（三）、考核细则：

月度考核得分=（日常工作考核得分×权重 70%）＋（出勤×权重 30%）

出勤（百分制）：权重 30% 当月满勤 100 分，缺勤 1 天扣 4 分。（半天按 1 天计）

（四）区域经理的日常工作考核（100 分）：权重 70% 1、月报（60 分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。

（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20 分）

（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20 分）

（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20 分）

2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10 分）

3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10 分）

4、区域经理应于每月 30 日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10 分）

5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10 分）

注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重 70% 1、经销商的管理方面（30 分），出现下列情况，每项扣 5分

（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日 16：00 前上报至各区域计划员）上报不及时；（2）未完成每月的网络开发计划；（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；（6）各种返利表（在每月 25 日前上报销售计划部）不及时上报。

2、销售员管理方面（70 分）

（1）周报（40 分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分； ①上周工作总结（10 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； ②下周工作计划（10 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； ③大客户走访情况（10 分）：每周须走访 2 家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣 3 分，2 项以上不填者该项不得分）； ④客户拜访纪实（10 分）：拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；

（2）市场信息反馈（5 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；（3）产品质量问题反馈（5 分）：认真填写，要求做到及时有效；（4）广告计划表（5 分）：每月 13 日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣 2 分；（5）促销活动计划报告（5 分）：每月 15 日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣 2 分；（6）促销效果评价（5 分）：积极配合经销商做好促销活动，活动结束后 5 日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的，每项扣 2 分；（7）周转车辆管理（5 分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。

注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

（六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重 70% 1、现场区域服务代表工作素质（10 分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握 10 分，基本胜任的扣 2 分；没熟练掌握还

需要他人协助完成的扣 4—10 分，由现场管理组负责考核。

2、驻区现场区域服务代表去向（10 分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣 2分，由此误事造成不良后果扣 1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。

3、用户投诉（10 分）：特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣 2—5 分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣 5—10 分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。

4、特约服务中心工作质量（20 分）：区域特约服务中心索赔单填写无误的得 10 分，有空项但不影响核查的扣 1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣 5—10 分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10 分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4 分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣 3—5 分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣 5—10分，由配件组、函电组负责考核。

5、各地经销商意见（10 分）：对售前、售中、售后服务满意得 10 分，一般得 5 分，较差不得分，由函电组负责考核。

6、走访报告，月工作计划、总结（10 分）：按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得 10 分，有计划、总结但叙述方面、简单扣 2—5 分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。

7、内部培训（10 分）：无缺席，成绩优秀者得 10 分，缺席一次扣 3 分，由技术组负责考核。

8、服务活动（10 分）：辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得积极效果的得 10 分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣 1—3 分，没能正常开展活动的扣 5—10 分，由现场管理组负责考核。

9、信息反馈（10 分）：特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得 10 分，不能按时提报质量信息的扣 1—5 分，由现场管理组、技术组考核。

10、特殊考核项目（10 分）：每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10 分，发现两次扣该区域现场服务代表 30 分，发现两次或两次以上调离岗位。

（七）考核权限：

1、采取逐级考核原则。

2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长（或授权人）考核。

（八）薪酬发放 1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。

2、月度薪酬=基础工资＋计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金 其中：基础工资＝工资总额×50％； 计划完成率考核工资＝工资总额×35%×计划完成率； 日常工作考核工资＝工资总额×15%×日常考核得分率。

注：销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。

业务员绩效考核办法

为加强经营管理，体现能者多劳的原则，充分调动业务员的工作积极性，促进企业快速健康发展。制定本考核办法。

一、业务员工资结构

业务员的工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成：

1、业务员试用期工资=1000 元+业绩提成； 2、正式业务员工资=基薪+绩效工资+业绩提成。

二、业务员工资标准

评定标准 岗位 月合同额 基本工资 绩效工资 通讯费补贴 一级业务员 X≥50 万元 900 元 800 元 150 元 二级业务员 20 万元≤X＜50 万元 800 元 500 元 150 元 三级业务员 X＜20 700 元 300 元 150 元 试用业务员 试用期 3 个月 1000 元---------三、业务员基薪调整办法

1、业务员的每月基薪和绩效工资是浮动的。其月基薪调整以当月实际签订的合同额为标准，参照相应级别业务员工资标准执行。

2、业务员连续三个月未签订业务合同的，自第四个月起执行试用业务员工资标准。

3、业务员连续六个月以上未签订业务合同的，自第七月起转为试用业务员，三个月试用期满后经考核决定其是否执行业务员工资标准。

四、业绩提成

1、业务提成比例 （1）销售提成比例 1.5%；（2）租赁提成比例 2%；（3）改制

提成比例 3%；（4）维修费和赔偿费提成比例按回款的 2%。

2、提成发放办法：

新签合同在回款额达到合同总额的 20%后，公司每收回一笔业务款按比例计算一次提成，每月发工资时一并发放；如合同款项全部结清，该合同回款的所有提成与工资一并发放。

3、业务员业绩考核办法：

（1）年营销计划定额：

业务一部：年计划定额万元。

王金利万元、王建红万元、王金业万元、鲁维权万元 业务二部年计划定额万元。

丁晓诺万元、陈明良万元、袁利明万元、卢益万元、幺国华万元（2）根据业务员本人年营销定额，对业务员实行业绩考核。根据业务员实际完成营销额与本人营销定额相比较，计算本人实际完成合同量超亏额。实际完成营销量超亏额=实际发生营销合同额-营销定额。其奖惩办法为：年定额在 200 万元及以上的，超额完成营销计划，按超额量的 3‰（销售业务按超额量的 2‰）进行奖励，未完成营销定额的，按差额的 2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。

B、关于合同款回款业绩的考核办法：甲、乙双方合同约定的 结清合同款日期为最终结清合同款期限。业务员应在截止日期前将合同款全部收回。在最终回款期限内不能收回部分（即差额部分），按《关于资金清欠的规定》执行。

五、业务经理业绩考核办法

（1）业务经理工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成。即：业务经理工资=基薪+绩效工资+业绩提成。其中，基薪元，绩效工资元。业务提成部分同业务员提成标准。业务经理手机费补助按 200 元/月标准执行。

（2）按照部门月度营销定额的完成情况对业务经理进行绩效考核：

A、业务一部月计划定额万元；业务二部月计划定额万元。

B、部门月营销完成量达到营销定额 90%以上的，绩效工资全部发放；低于 90%的，扣发绩效工资的 10%；低于 60%的，扣发绩效工资 30%。

C、部门营销完成量超过营销定额 20%的，奖励绩效工资的 10%；超过 50%以上的，奖励绩效工资的 30%。

（3）根据业务经理所在部门的年营销定额，对业务经理进行业绩考核。根据本部门实际完成营销额与本部门营销定额相比较，计算本部门实际完成营销量超亏额。部门实际完成营销量超亏额=部门实际发生营销合同额-部门营销计划定额。超额完成部门营销定额的，按超额量的 2.5‰进行奖励。未完成营销定额的，按差额的 2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。

（4）业务经理业绩提成按本部门年回款总额计算，年回款完成本部门合同总额 60%（含）以下的，按 7‰计算；年回款完成 60%以上至 70%按 9‰计算，超过 70%以上的部分按 10‰计算。

六、新业务员考核办法

1、新业务员试用期为 3 个月，试用期内以业务信息量为主要考核内容。要求月平均信息量为 10 个，试用期重点信息量为3-5 个（高层租赁、新板销售、旧板改制为重点信息量）。

2、新业务员在试用期期间未完成有效信息量的，基薪减半；在试用期间做出实效业务的，按“业务提成额比例”执行。

3、业务员试用期满后，由本人进行述职，业务经理拿出考核鉴定意见报人力资源部。经考核评议称职者录用；不称职者予以辞退。

七、关于业务经费的相关规定

1、私车公用的业务员。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本人月履行合同回款额的 5‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额（万元）=履行合同回款额×5‰。

2、私车公用的业务经理。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本部门月履行合同回款额总额的 2.8‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额（万元）=本部门履行合同回款额总额×2.8‰。

3、业务人员需用公司车辆时，须提前向办公室提出申请，以便安排。并由司机记录车辆起、止行程。每次行程公司按每公里 0.1 元收取用车费用；司机或技术同往人员需用餐的费用，公司以业务人员出示的当日有效用餐票证，经总经理审批后，按每人每天 10 元标准进行补贴，超额部分由业务人员自行负担。

4、业务人员从事业务活动所发生的一切业务经费开支，按本人当月履行合同回款额的 4‰提取。凭有效票证报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。

5、业务经费补助：

（1）客人来厂考察，公司可报销一次待客费，但事先须向总经理请示批准。

（2）月票报销。

（3）业务人员因公司指派从事公司各项业务和社会活动所发生的费用经总经理审批后据实报销。

八、外埠业务部

1、职能定位：外埠业务部负责所在区域内的市场营销活动，做好前期市场信息跟踪、合同洽谈、合同签订、合同回款及维护客户关系等工作。除特殊情况外，原则上不允许以个人

名义签订业务合同。

2、工资待遇及业务提成：

（1）业务员工资待遇、业务提成参照公司业务员有关标准执行。

（2）外埠业务经理工资标准参照公司业务经理标准执行，业务提成参照公司业务员标准执行。

3、外埠业务部业绩考核办法：

外埠业务部业绩考核办法及标准参照公司业务部相应考核办法执行。

4、经费标准：

（1）外埠业务经理经费（包括招待费/车务费/车票费）报销标准：部门整体合同回款额的 3‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。

（2）业务员经费（包括招待费/车务费/车票费）报销标准：个人回款额的 5.5‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。

（3）外埠来公司的考察费（包括招待费/车务费/车票费）由公司财务部依照该区域整体回款额的 2‰掌控，凭票据报销。

（4）外部业务员的租房费、座机费、差旅费等按照该区域回款额的 5‰由公司财务部掌控，未达到标准的实报实销，超出标准按标准报销。

（5）外部业务员手机费补贴参照公司业务员 150 元/月标准

执行。

（6）外部业务经理的手机费补贴按 300 元/月标准执行。

九、其他规定

1、业务员每周为六个工作日，星期日休息。如需星期日工作的，不发加班费。

2、业务员每月的有效信息不少于 8 个。

3、业务人员必须制定每周的工作计划，并在每周五与业务信息报表一并上报公司总经理。

4、业务人员每天要有工作日志，在每周二、五上午上班签到后上报总经理。

5、业务员必须及时向部门经理汇报业务开展情况。由业务经理每周进行一次业务员的工作情况考评总结，并将本部门的业务开展情况、本部门下周的工作计划，每周五以书面形式报公司总经理。

6、业务员无论任何原因离职的，必须在公司规定的期限内进行业务交接，经业务经理签字确认后方可进行离职结算。

附件：

关于资金清欠的规定

为盘活资金，加快资金周转，预防呆帐、死帐的发生，制定出本规定：

1、按照合同约定，超出所限定的工程应结清尾款时限而尚未收回的租费及其它款项，属于欠款，属资金清欠范畴。

2、所发生的欠款，在前 6 个月内，由经办业务员负责追缴清欠，清欠回款仍原额享受公司制定的业务提成及有关待遇。

3、业务员要及时掌握所负责客户的工程进度和有关资金情况。如发现在六个月内回款困难或有出现呆帐、死帐的隐患，要及时向部门主管或公司领导汇报。

4、如因业务员对客户情况底数不清，通报不及时，丧失有利时机给公司造成损失的，要根据情节轻重给予 100－300元的罚款。

5、为鼓励业务员早回收欠款和足额回收欠款，对于发生欠款在 3 个月内全部收清的，另给予回收款额 1％的清欠奖；在 6 个月内全部收清的，另给予回收款额 0.5％的清欠奖。

6、如业务员在六个月内不能全部收回欠款，自第七个月开始归公司清欠部门负责清欠。由财务部牵头，协助清欠部与经办业务员办好欠款回收责任移交手续，经办业务员仍有义务配合清欠部清欠。归公司清欠部门负责清欠的款项，经办业务员不再享受回款额业务提成和相应待遇。

7、财务部应每半个月一次及时准确的提供每个欠款合同的

清欠进度和相关情况，提交经理办公例会。

8、清欠部要对所负责的欠款户进行分类排列，每个月向经理办公例会提交一份全面的分析报告，以便有针对性的采取对策，争取早日收回欠款。

9、本规定自 2007 年 6 月 1 日起开始实施。原业务员业绩提成办法中涉及清欠部分的规定即行废止。

北京东方奥鑫模板有限公司 2007 年 5 月 24 日 业务员绩效考核标准：

绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要。国内大多数企业对绩效考核并不感到陌生，然而真正能够做好的却寥寥无几。其原因在于：

第一，管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。

第二，考核管理的执行不到位。有些管理措施在战略阶段往往做得相当好，然而执行阶段却做得相当差。原因就在于绩效考核的目标不能有效支持战略的执行。

面对这两大难点问题，下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务。

考核方法的选择与运用

一般常用的考核工具包括以下几种：

关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。

KPI 必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。

目标管理法（MBO）

MBO 模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人,它强化了企业监控与可执行性。该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤：

首先，确定使命（宗旨、目标）和战略；

其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况；

再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评；

最后，开始新的目标管理循环。

在此过程中，我们还必须注意以下几点：第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的成功推行和完成；第二，将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来；第三，将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成；第五，对于目标管理的考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。

平衡计分卡(BSC)

平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。它一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）。

BSC 模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于形式。

全方位（360 度）绩效评量反馈制度

全方位（360 度）绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。通过评价，知晓各方面意见，明确自己的长处与不足，从而达到提高自己的目的。这种评价方式有利于克服单一评价的局限，主要用于能力开发的领域。

主管述职评价

主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核。述职报告是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况等。因此，该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核。

绩效考核制度的设计与操作实务

在设计企业绩效考核制度时，我们首先要明确企业成员的角色与责任。在绩效考核执行过程中，最重要的企业成员包括三类：企业经营者、人力资源部门及部门主管。

对于企业的总经理或经营者而言，首要责任在于认知绩效管理与考核的重要性，同时表明对考核管理的支持。

人力资源部门的职责则是确定考核的程序流程、所使用的工具与表格、制订培训计划等。

部门主管在绩效考核中“一人分饰四角”，担负了重要职责：

？？？？？br> 作为绩效合作伙伴，主管与员工应真正站在同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。

？ Ｅ？br>

绩效目标制定以后，主管要做的工作就是如何帮助员工实现自己的工作目标。作为员工绩效的辅导员，主管应与员工保持及时、真诚的沟通，并持续不断地帮助员工提升其业绩。

？？？？br> 为了实现绩效管理的和谐发展，主管应记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为考核依据，确保有理有据、公平公正。

？嬨？？br> 作为公证员，主管要总结绩效考核过程中员工的工作表现。无论是好的地方，还是需要改进的方面，主管都应综合各方因素，对员工的绩效表现做出正确评价。

绩效制度建立步骤

以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含：

设定并公开所属人员考核内容与标准

一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分

析的项目内容。专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点。各层级人员的工作重点及目标必须与公司及部门的方针、目标结合，由上而下展开。当然，设定的考核内容与标准也应事先告知所属人员，让员工有所依循。

搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料

观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点。

评估成效

依据纪录的工作成果资料，检讨下属在各重点职责项目上的具体成效，并衡量其整体绩效。在评估时，应就员工个人的实际表现，给予其适当评价。

与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练

首先，将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知下属员工。

其次，主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等）。

以新入职的员工为例，公司通常将为其配备一名专属辅导员，引领他们进入最佳状况。在试用期结束之后，经由主管依学习及工作适应能力、工作知能与技能、工作成果产出量、工作成果的正确与时效、自动自发负责尽职的精神、出勤状况、健康状况、与同事外界沟通协调互动情形等项目做绩效评估，依个别考评成绩，薪资将做差异化调整。

岗位说明书与绩效目标连接

岗位说明书是根据工作分析所得到的资料，对工作的内容、所担负的责任以及应具备的条件所做成的书面文件。

岗位说明书与绩效目标连接指的是，找出岗位说明书中最重要的工作内容与绩效目标所要求的重点工作，将这两项工作中相重合的指标项设置为关键绩效指标（KPI)。不同岗位的人员按照职位要求与绩效目标的设置，其 KPI 也各不相同。如：

高层经理——工作目标(强调成长、附加价值与结果)

中层干部、专技人员——工作能力(强调特性与竞争能力)

管理、幕僚——工作任务(强调工作标准)

作业人员——工作产出(强调产出标准或时间耗用)

以人力资源岗位为例，其量化指标可设置为如图 1 所示。

绩效指标的确定及分解

绩效指标按照类型区分一般可分为两种：

工作指标——工作成果或贡献；

发展指标——个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向。

按照总目标及目标种类区分则包括：总指标、单位指标、相关部门指标、个别指标与个人工作指标等。

其中，总指标还包括产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标。而个人的工作指标则包括方案指标与既定指标。根据这两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度。

建立绩效指标的衡量标准

由于“绩效考核目标＝绩效指标＋衡量标准＋改进点”，因此，企业应当建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。

比如，在确定关键绩效指标时，必须对其进行审核：

多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？

这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？

跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性？

在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能

控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

因此，在实践中企业往往采取硬性分派的方法，先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单位。但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单位与公司总部之间的矛盾。

较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值。如果业务单位承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励业务单位不仅注重培育市场，且向更高的绩效目标努力。

绩效考核结果的处理作业

绩效考核完成后，并不意味这工作的结束，对考核结果的处理及运用才是绩效考核的本质所在。企业不是为了考核而考核，考核的根本目的是为了绩效的改善，因此，企业应对绩效考核的结果进行妥善处理。

处理考核结果时常犯的偏误与改善对策

偏误

部门主管不理解——认为这是人力资源部门的工作，与自己无关；

部门主管不明白为什么要做绩效——推托、不愿承担责任;

员工不相信绩效是公平——希望不损害自己的既得利益；

只重视薪资有关的部分

——不愿得罪人，希望皆大欢喜。

改善对策；

绩效的发展要根据企业的现况——由浅入深循序渐进；

企业绩效导入要注意变动性绩效内容是可以变动——标准是可以变的；

赏罚措施；

宣导及改善培训。

绩效考核误差解决方法

针对考核结果出现误差的现象，建立误差申诉系统，由当事人以书面提出意见，召开公平、公正、公开的会议予以确认。

绩效不佳员工处理的程序

对于企业来说，怎样帮助那些绩效考核结果不佳的员工改善绩效，提升能力，使其不至成为企业发展的绊脚石，是必须思考的问题。对待这些员工，首先我们应给予机会，对其进行辅导培训；经培训后仍无法胜任，则对其进行转岗；如转岗后仍不胜任，最终强制其离职。一般以三个月至六个月或一年为期限，先实施宣导及危机意识培训，制定明确的工作进度及作业计划。

提升员工绩效的面谈及改善计划

反馈与肯定

主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的反馈与正面的肯定。具体内容包括：

工作职责与实际工作表现加以比较；

员工的表现是否符合工作职责的要求；

员工达成目标的程度。

改进与发展

分析行为的状况给予正确指导：作对事比把事情做对重要;

分析做错后果的影响：从成本效益上、时间上等方面说明;

就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一改进的方向与计划，表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合。

绩效追踪

定期响应绩效(每季一次)；

员工发展计划检视(每半年一次)；

讨论员工必须改进的项目及完成的目标(培训课程安排、针对绩效弱项、确认课程学习)。

外贸业务员必备的财务知识

在销售活动中，计算货款应准确，结算货款应及时，清理欠款应有力度，这是对销售人员和销售管理人员的基本要求。

销售活动的最终结果会体现为财务数据。作为销售人员（尤其是销售管理人员），在开展销售工作的过程中，他（们）必然会遇到支付、结算、预算等与财务相关的问题，很显然，良好的财务知识背景会有助于他（们）顺利开展各项工作。

一、常见支付、结算手段

国内常见的支付、结算手段有以下几种：

汇票：包括银行汇票和商业汇票（商业汇票又包括银行承兑汇票、商业承兑汇票）。

银行本票：包括定额银行本票、不定额银行本票。

支票：包括现金支票、转帐支票、普通支票。

汇兑：包括电汇、信汇两种。

委托收款：包括异地委托收款、同地委托收款。

信用证

1、银行汇票

这是由出票银行签发，是银行见票时按实际结算金额无条件支付给收款人或持票人的票据，单位和个人的各种款项结算均可借助于银行汇票。银行汇票可用于转帐，注明“现金”字样的银行汇票也可以用于支取现金。银行汇票主要有以下几个特点:

无起点金额。

无地域限制。

企业和个人均可申请。

收付款人均为个人时可申请现金银行汇票。

有效期一般为 1 个月。

现金银行汇票可以挂失。

见票即付。

在票据有效期内可以办理退票。

2、银行本票

这是由银行签发的、承诺自己在见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同一票据交换区域需支取各种款项时均可使用银行本票。银行本票主要有以下几个特点：

不定额银行本票无起点金额限制。

银行本票一律记名。

收付款人为个人可申请的现金银行本票，现金银行本票可委托人向出票行提示付款。

银行本票见票即付。

银行本票付款期限一般不超过 2 个月。

3、支票

这是由出票人签发的、委托办理支票存款业务的银行见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同城的款项结算均可使用支票，支票出票人为在中国人民银行当地分行批准办理业务的银行机构开立可以使用支票的存款帐户单位和个人。支票主要具有以下几个特点：

无起点金额限制。

可支取现金或用于转帐。

有效期为 10 天（从签发之日起计算，到期日为节假日时顺

延）。

可以挂失。

4、汇兑

这是汇款人委托银行将款项支付给收款人的一种结算方式，单位和个人的各种款项结算均可使用这种结算方式。汇兑业务主要具有以下几个特点：

汇兑分电汇、信汇两种，由汇款人选择使用。

汇兑不受金额起点限制。

5、委托收款

这是收款人委托银行向付款人收取款项的一种结算方式，单位和个人凭承兑商业汇票、债券、存单等付款人债务证明办理款项结算均可使用委托收款的结算方式。委托收款业务主要具有以下几个特点：

无起点金额限制。

同城、异地均可办理。

有邮寄和电划两种收款方式供收款人选用。

6、信用证

这是指开证行依照申请人的申请开出的、凭符合信用条款单据支付的付款承诺，国内信用证是由银行提供担保的国内企业之间商品交易结算工具。

~ 二、与销售相关的财务术语

销售的最终成果得通过财务来体现。企业往往通过投资回报率、每股收益率等指标来评估销售成果，因此，销售人员必须对销售活动的财务指标进行评估，管理人员则更要善于通过财务指标来提交方案。很难想象，当你为开一家新分公司或某广告做了 100 万元预算时，老板在没有看到相关财务说明的情况下就会批准你的方案。常见的财务术语有成本、盈亏平衡点、利润目标、市场占有率、资本支出、相关成本、毛利率等。

1、成本

在确定贡献毛利与利润时，我们使用了变动成本和固定成本项目。变动成本是那些在单位产品上固定的、在总额上依据制造和销售数量而变动的成本，固定成本是那些与生产和销售不紧密相关的、在总量上保持不变的成本。单位产品的成本由上述两种成本共同决定，分清哪些成本是变化成本、哪些成本是固定成本很重要。如果某成本随产量变化而变化，它就是变动成本（劳动、原材料、包装、销售人员的佣金就是变动成本）。值得注意的是，除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。

2、盈亏平衡点

在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，这样的销售水平被称为盈亏平衡点。以数量表示的盈亏平衡点＝总固定成本／单位贡献毛利；以金额表示的盈亏平衡点＝总固定成本／1-（单位变动成本／单位销售价格）＝以数量表示的盈亏平衡点 x 单位销售价格。

3、利润目标

盈亏平衡并不像盈利目标那么诱人，因此，我们常常需要在计算中体现一个利润目标下的销量目标，即在哪个销量水平上可获利 x 元。换句话说，盈亏平衡分析告诉我们必须售出多少，利润目标则告诉我们将要售出多少。

4、市场占有率

市场占有率＝公司销售水平／市场总量。假设总的市场总量为 29 万件，盈亏平衡销售水平为 4 万件，这样，盈亏平衡所要达到的市场占有率＝40000／290000＝13.8%。

5、资本支出

通常，某销售方案的计算会涉及费用分摊问题。例如：假定使用期为 10 年的设备价值 500 万元，如果把这 500 万元全部归入第一年盈亏平衡点的计算中去，则盈亏平衡点将很高，所以，通常是将这 500 万元平均分摊到 10 个内，这样，可以把每年有与该设备有关的 50 万元作为一项固定成本。为此，管理人员需要对固定资产的有效寿命作出合理预测，并且将总成本分摊到各个使用时间段内。

6、相关成本

在判断哪些固定成本与某方案相关时会涉及这个概念，判断法则如下：如果支出水平因采纳了该计划而发生变化，则该固定成本就是相关成本。因此，新设备、新研究和开发等成本都是相关成本。反之，上一的广告费或以前的研发费则不会随现在的决策而有所变化，因此，就不是该销售方案的相关成本，一般被视为滞留成本且不会被计入现在的决策。7、毛利率

企业成本价与售价之间的差额被称为毛利或加价，因此：销售价格＝成本十毛利。在营销中，最通行的惯例是将毛利率表示为售价的百分比，以这种方式表示毛利更易于*作。

三、销售管理中的财务运用

1、维持良好的资金流

企业在销售产品的过程中一方面表现为产品流，另一方面又伴随着资金流（资金的流进和流出）。企业的销售活动与资金流密切相关，销售管理人员必须正确规划资金流量，用好、用活资金，从而提高资金使用效率。

2、应收账款管理

为提高市场占有率，企业经常会采用各种促销手段（这里指狭义促销），促销手段虽然花样繁多，但从结算方式上来说可归结为两种：现销；赊销。“现销”的优点是应计现金流量与实际现金流量相吻合，能避免呆账、坏账，也能及时将收回的款项投入再运营，因而，它是企业最期望的一种结算方式。然而、在竞争激烈的今天，单纯依赖“现销”往往很难，况且，企业为了抑制风险而一味追求“现销”也会坐失商会，久而久之，可能导致市场萎缩，市场占有率下降，从而使企业的长远利益受损。

为适应竞争需要，适时采用“赊销”方式可弥补“现销”的不足。而且，从商品流通的角度来看，“赊销”在强化企业市场地位、扩大销售收益、节约存货资金占用、降低存货管理成本等方面也有着“现销”无法比拟的优势。但是，从另外一个角度来看，“赊销”会产生应收账款问题、坏账问题，有一定的风险；同时，这部分应收款项因被客户占用而无法用来投入运营并增值，从而形成机会损失，而且企业还得为之付出一定的管理费用。

不难看出，应收账款的投资收益与投资风险是客观并存的，它既是流通顺利实现的保证，又是流通顺利实现的障碍。那么，该如何有效地管理应收帐款呢，通常，我们可以遵循以下几条原则：

通过票据加强商业信用约束力，以提高交易效率，减少应收账款的发生。

建立、健全应收账款管理，建立坏账准备金制度，以防不测。

贯彻“促销与收回”并重的原则，财务应根据调查资料正确评判客户的偿债能力和信用程度，在此基础上合理确定信用期限，避免盲目赊销。

确定应收账款政策时，应在“赊销”收益与“赊销”成本及损失之间进行权衡。

可以运用现金折扣来减少应收账款。

财务部门应定期编制《应收账款账龄分析表》，列出信用期内和信用期外的客户数量和金额，同时计算、分析“应收账款周转率”、“平均收账期”等考核指标，及时反馈给业务部门，从而共同商讨收账对策。

建立、完善风险机制，对促销人员加大约束力度，以增强销售人员的危机感、压力感，使其工作重点始终放在销量和资金回笼上。

3、财务 VS 业务

财务为销售服务，但它不依附于销售。有时，销售部门为了开拓市场，提高市场占有率，可能会在某种程度上不计成本，但财务人员需认真核算每笔业务的经营成本和最终成果。比如，客户在货款不足的情况下还想多提货时，销售人员出于与客户发展关系的目的可能会答应对方的要求，而财务人员则可能以“无欠款销售”等原则予以拒绝，财务和销售双方就会形成矛盾。为了解决这个矛盾，企业需制定客户欠款相关规定，并加强销售部门与其他职能部门之间的沟通。例如，财务部可以把客户的资信情况提供给销售人员，由销售人员出面，让客户写出具有法律效力的欠款证明，以在规定期限内收回货款，这样既能使客户满意，又能使销售业业务不断发展。

另外，销售管理中的财务工作并不是—个狭义上的会计概念，财务工作应体现出对经营活动的反映和监督，销售人员应当

以实现所有者权益最大化为己任。为此，销售部门应编制销售报表并按时上报，以便于公司有关部门随时了解销售状况，进而有计划地调整库存结构，使库存管理处于最佳状态，这样可减少库存管理成本，统一调配资金，使资金达到安全、高效运转。此外，在财务部门的配合下，销售部门还应积极实现销售资金回笼，有计划地完成销售回款任务。再者，销售部门还应及时处理积压商品，清仓盘库，调整合理的库存结构，努力盘活资金存量，争取资金周转的最大回款效益。对销售部门而言，财务与业务始终是矛盾的统一体。

业务员绩效考评方案

目的通过绩效管理，将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳的实现。

通过绩效考核管理，可以激励促进业务员的现实工作，有利于其更好的达到工作目标。

通过对业务员的工作绩效、工作能力等进行客观的评价，对其薪资，职位变动，培训与发展提供有效的依据。

适用范围

仅适用于本公司的业务员。

绩效管理流程

绩效管理分为绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈四

大项。

绩效考核

考核实施主体：管理课负责组织，市场课主管协助处理。

考核时间：分月度，季度，考核 考核内容：工作任务，工作能力，工作态度 3 部分。

考核方法：关键绩效指标考核法 五、业务员的主要工作职责 1、在本行业建立销售网，提高企业产品覆盖率。

2、按照企业制定的销售计划和程序，展开产品的推广和销售活动。

3、负责收集、分析市场信息和竞争对手情况。

4、建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表。

5、建立良好的客户关系，维护企业形象。

六、绩效考核的原则

1、坚持公开、公正和公平原则，绩效评估制度必须得到员工的普遍理解和认同； 2、以工作业绩考核为向导，绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效考核作为提高个人和部门工作业绩的管理工具； 3、各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容，绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中；

4、绩效考核工作的目的是为了员工做好工作，提高工作效率。任何利用考核手段打击、压制和报复被考核者的行为都是严厉禁止的； 5、依靠考核者与被考核者之间的有效的沟通，确保绩效考核制度取得预期效果，消除和化解绩效考核过程的矛盾与冲突。

七、业务员关键绩效考核指标

考 核项目 考核内容 权重 考 核 频率 考核资料来源 绩效目标值

主 产

产品的40%

月度/季

营销部 月度销售任务完成率在 90%以上。

品 销售 销售 度/ 季度/的销 售 增 长 率80%。

销售资金汇款率为 70%

辅 助产 品销售

建立分销 渠道，提高公司产品覆盖率

30%

季度/

营销部

季度/产品覆盖率达到50% 市 场信 息的 收集 和反馈 收集市场 信息，提高相应产品销售策略

10%

季度

营销部 市场相关信息的收集的及时和准确性

客 户关 系的 建 与客户建立良好的关系，维

20%

月度/季度/

营销部 客户满意度评价在90分以上 老客户的保有率为 100% 新客户开发率

立 护公司形象 达到 50% 八、考评结果的运用

1、考评结果在考核完成后 3 日内向被考评者反馈，并与被考评者共同制定下阶段绩效改进计划与方案，本月绩效改进方案附与下月绩效考核表上； 2、考评结果作为薪资变动、人员异动及培训等的依据； 3、考评结果由部门、分类别由管理课存档，经总助批准方可查阅，原件不得外借。

九、考评申诉

被考评者若认为考评结果不符合实际情况可于绩效反馈后七个工作日内向部门主管或管理课申诉。

业务员绩效考核表

部门 管理课

岗位

姓名

考 核时间

年月

考核项目 考核要点 评分标准（分）

0 差 1 须改进 2 合格 3 好 4 优秀 工作任务 销售目标达成率 达到---------%

回款率 达到---------%

新客户开发率 达到---------%

老客户保有率 达到---------%

工作能专业知识 熟练地掌握所销售产品的相关知识及市场营销知识

力 计划能力 对工作任务、时间及相关资源能进行合理的安排

综合分析能力 能找出事物之间的内在联系并据此作出一定的判断

沟通能力 能较好地表达自己的想法，获得别人的理解和赞同

创新能力 思路活跃，经常有意识地利用新知识和技术到工作中

工作态度 纪律性 自觉遵守公司的各项规章制度

责任心 能够让领导放心交付工作

主动性 自觉完成工作任务

合作性 能够进行团队合作，在与他人合作中寻求高效的工作效率

总

分 考核者综合评价

考核者签名：

日期：

说明：1、该表格可用于业务员的月度，季度，的绩效考核。

2、任务绩效一栏中的各项的评分方式。比如：某业务员的月度销售目标达成率为 90%，业务员的绩效目标值中关于月度销售任务完成率为 80%，则该员工超额完成 10%，应该打分 3分，如果未完成绩效目标值的 50%，则为“差”；若完成了绩效目标值的 50%—100%，则为须改进。达到 100%，为合格。超过绩效管理目标的 40%以上即为优秀。其他的回款率，新客户开发数量，老客户保有率按相同规则进行评估。

3、填表人为业务员的直接上级。

十、薪资结构和提成方案

业务员是一个弹性比较大的职业，为了起到对其的激励促进作用，因而设计高弹性模式的薪资结构，即绩效薪酬占员工薪酬的比例较大，福利、保险比例较低，基本工资所占比例也不高。

工资结构 业务员的工资=基本工资+绩效奖金+津贴 基本工资的水平一般应该根据当地的生活水平来定 津贴:业务员需要外出跑业务，则可以每月提供适当的车费补贴及通讯补助。住房津贴也可考虑 绩效奖金方案即为提成方案 绩效奖金分为月度，季度，。

月度绩效奖金根据业务员的月度任务绩效得分来确定。最高分为 16 分，最低为 0 分。可以将此分为四个等级。

任务绩效得分 绩效奖金等级 奖金数 4~8 分 A 1000 8~12 B 1500 12~15 C 2000 16 D 3000 季度奖金则根据季度绩效考核总分评定 1 个或 2 个绩效标兵，发绩效奖金 500 元； 奖金则根据年绩效考核总分评定 2 个或 3 个绩效标兵，发绩效奖金 2000 元。

绩效考核记录表

部门 管理课 岗位 业务员 姓名

工号

考 核时间 年月 指标 扣/加分事由 得分 评价人

工作 任务

销售目标达成率

回款率

新客户开发率

老客户保有率

专业知识

工作 能力

计划能力

3、综合分析能力

4、沟通能力

5、创新能力

工作 态度

纪律性

责任心

3、主动性

4、合作性

总扣分：总得分：绩效等级：

审批：被考核者签名：

注：被考核者签名并不表示被考核者同意以上内容，只表示被考核者已看过考评结果。

绩效考核申述表 申述人

职位

部门

直接主管

申述事件：

申述理由（可以附页）

财务人员绩效考核方案 篇6

一、财务部绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职位要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工的“质”和“量”，借以确定员工的浮动工资及奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、财务部绩效考核原则

客观、公正、科学、简便，对员工各个考核周期的评价指标要综合进行分析，以求得出全面和准确的结论。

三、财务部绩效考核周期

员工绩效考核周期分月考核和考核

四、财务部绩效考核内容

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责考核（考核的重点）：60%

2、能力考核：20%

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包

括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等

3、品德考核：20%

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、团队协作

后勤人员绩效考核方案 篇7

在有限的人力条件下,运用绩效的杠杆原理,“激活”后勤岗位员工,实现医院后勤服务的连续、高效,对现代医院管理具有重要意义。文章通过分析、探讨本院在实行后勤管理绩效考核过程中遇到的问题及影响因素,为公立医院在深化医疗卫生体制改革的进程中提出较为优化的后勤绩效考核模式提供依据。

1 医院后勤管理现状

2000年,国务院办公厅转发的《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》中提出:实行医院后勤服务社会化。2001年7月,国务院在青岛召开的会议上提出:要加快医疗机构的后勤社会改革。2000年8月,上海市卫生局下发了《关于本市卫生医疗机构后勤服务社会化改革的意见》[1]。本院响应号召积极开展了后勤社会化服务的探索,按照“整体规划、分布实施、逐步剥离、稳步推进”的总体工作思路,目前,本院安保、保洁、运送配膳等劳务性岗位实行全部外包,由社会化后勤服务公司承担业务职能,其他(技术)服务性岗位,如物资采购供应、动力与维修、餐饮服务、中心监控、交通运输等实行部分外包,即由社会化后勤服务公司负责整体管理、医院后勤员工委托其同质化管理,或由医院后勤管理部门自行管理、增聘部分社会化后勤服务公司人员。无论是部分外包或是全部外包,医院后勤管理部门承担全部后勤服务岗位的管理、监督、考核职能。

2 绩效考核的原则

绩效考核是以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标为目的,根据一定的目的、程序,采取一定的方法对员工的工作绩效给予评定[2]。绩效考核要充分发挥其对员工的激励作用,必须遵循一定的原则。

2.1 适用性

绩效考核目标的实现关键落脚点在于让被考核者了解整个考核过程,即被考核者明确知道考核的标准、奖惩的措施和持续改进的方向。因此,考核方案应具可操作性、客观性、原则性,考核标准必须是良好科学性与较强实践性的结合,考核工具应倚重于量化指标,考核评价结果应充分体现多劳多得、优劳优得的绩效理念。

2.2 公平性

绩效考核的对象不是孤立的一个人,而是存在不同分工的某一群体。不同的分工,其具体的工作要求和考核目标是存在差异的。不同工种间绩效考核指标和标准的客观性、可比性是实现绩效考核公平性的重要前提。因此,制定的考核方案要适用于不同的工种,工种间的差异性要在具体的考核细则中加以体现。

2.3 激励性

员工激励是绩效考核的最终目的。绩效考核的适用性和公平性是实现有效激励的基础,除此之外,有形的物质激励则是被考核者最为关注和不可或缺的。因此,针对具有不同工作要求的不同工种,应制定有与之相匹配的绩效奖励标准。

3 医院后勤管理实行绩效考核的影响因素

本院开始实行全院内部绩效管理较早,但后勤(技术)服务性岗位绩效考核管理还处于实践探索阶段。医院后勤(技术)服务性岗位存在岗位类别多、不同工种类别间差异性大、同类工种不同岗位同质化程度不均等情形。通过后勤(技术)服务性岗位全面绩效考核管理的实践我们发现,绩效考核确实对优化医院后勤服务质量、提升医院后勤服务效率具有积极作用,但也存在着限制绩效考核在医院后勤管理中深入推广应用的因素。

3.1 后勤员工属性的多样化

“逐步剥离”的医院后勤(技术)服务性岗位,易使同一类后勤岗位会同时存在事业单位属性员工和社会化聘用员工的情形,同时存在着同工不同薪酬标准、同工不同考核管理的岗位双重标准。简单以动力与维修班组为例,在本院15名维修班组人员中,有11名是事业单位属性员工,4名为社会化聘用员工。在工作要求基本一致的前提下,沿袭传统的薪酬标准,事业单位属性员工薪酬与其工龄、技术等级等相关,而社会化聘用员工则多为“一口价”。这种因员工属性的不同造成的同工不同酬问题,在相当程度上影响了部分员工的工作积极性。绩效考核是一种剔除了人员属性的考核模式,侧重于对员工所取得的工作效果的考核[2]。有效的绩效考核必须能实现对不同属性、不同薪酬标准人员的一体化绩效管理。

3.2 岗位要求的差异性

与医院的医、教、研各岗位均具有较高的技术要求和技术准入相比,不同后勤岗位间的岗位准入存在着很大差异。如动力与维修岗位对技术要求和技术准入均有较高标准,中心监控岗位、司炉岗位更侧重于技术准入,交通运输岗位的技术准入不具有很强的特异性,仓库保管员没有社会通用的技术准入要求等。这就意味着,不同后勤岗位对机构战略目标实现的影响程度是有显著差异的。因此,有效的绩效考核必须能充分体现后勤不同岗位的技术劳务差异性。

3.3 客观量化评价指标的匮乏

医院内部绩效管理工作开展至今,很多医院作了大量深入的研究和实践,形成了很多切实有效的绩效考核及管理办法,但集中于临床、医技等科室层面。后勤作为医院运行的重要保障部门,实施的绩效考核方案,或是沿用医院行政管理绩效方案,或是仍以既往简单的计件制、计时制、定性考核等评价方法,缺乏能切实反映后勤岗位工作实效的科学、客观、量化的评价指标和标准。

3.4 工作过程有效控制的缺失

绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进,从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核—反馈—改进—考核”这样一个不断循环往复的过程,而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。目前,很多医院对后勤岗位的考核多为简单的、固定式的“岗位职责”要求和“年终小结”考核,缺乏对运行过程的动态管理环节。因此,寻求对员工工作过程实现有效控制的载体是医院后勤实行绩效考核的重要前提。

4 讨论

医院后勤管理实行绩效考核对提升后勤服务整体水平具有重要意义。但是,也必须清楚地认识到,当前,“分步实施”的医院后勤服务社会化进程,尚不能使医院完全从“办后勤”转为“管后勤”,后勤员工属性的多样化亦不可避免。无论是医院后勤服务全面社会化还是部分社会化模式,医院后勤工种、岗位的多样化,技术要求的差异化,社会化服务的质量保证,效率或效果评价、合理化成本控制等对医院后勤的管理职能要求也提出了更高的要求,而有效的绩效考核是提升管理能级的有效手段。

笔者认为,绩效考核要在医院后勤管理中切实发挥作用,医院尚需在以下几方面有所突破:

一是制定有量化的考核指标和标准。医院要从自身后勤管理的实际出发,在充分分析现状、发现问题的基础上,依据适用性、公平性和激励性原则,通过科学的手段,量化考核的指标和标准,搭建切实可行的绩效考核模型,从而实现对不同岗位员工、相同岗位不同属性员工的一体化考核。

二是构筑有效的数据支持系统。医院要把信息化管理引入医院后勤管理中,通过搭建符合后勤管理特点的信息化平台,完成对后勤管理的实时化,实现客观化、量化管理,使管理有据可循、实施有据可依、考核有据可查,从而实现绩效考核促进工作持续改进、助力医院总体目标实现的宗旨。

三是形成持续反馈促进机制。医院要打破原有固化的“岗位职责+年终小结”的考核管理制度,引入动态监管机制。针对不同后勤岗位的工作要求,分层制定相关管理制度,明确、细化不同岗位、不同环节的工作步骤和要求,实行层级动态督查,以本级对上一级负责的模式,实时做好对下一级的定期考核,从而实现医院整个后勤管理的动态、良性运作。

参考文献

[1]楼勤.医院后勤社会化改革的思考[J].中国医疗前沿,2009,4(4):28.

后勤人员绩效考核方案 篇8

嘉宾：姜亚东——无锡小天鹅家用电器有限公司市场总监

孟怡昭——上海华普汽车销售有限公司综合管理部培训主管

绩效评估和考核体系在公司经营管理中是源头和核心，对激活人事管理职能、调动和发挥销售人员工作积极性，提高公司整体绩效起到了积极的促进作用。

绩效考核有“中国特色”？

记者：两位嘉宾，你们好！我们知道销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与一般办公室员工有较大的不同，你们做市场这些年来，对销售人员的绩效管理有何感想？

姜亚东：在我看来，绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，不但能帮助企业理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，而且可以大大激发员工的工作积极性。

孟怡昭：的确如此，绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线。在中国的很多公司，“人情”之风尚存，“人际关系的力量”可以说是无处不在并且是无所不能，表现在工作与管理当中，绩效评估和考核也仍然是具有“中国特色”。

记者：什么是有“中国特色”的绩效考评？

孟怡昭：呵呵，这只是我给它下的一个定义。比方说某公司一位中层销售人员H，在工作期间，业务开展得有声有色，业绩很好，和同事下属相处比较融洽，但由于和总经理发生了一些工作上的矛盾，他自己不以为然，没想到突然被解雇。和H在同一家公司的J是个能说会道的业务人员，但是业绩并不怎么样，还经常突然失踪，由于J善于察言观色，和上级关系十分亲密无间。过了两个月，J被调到市场部做经理，工资长了三倍……

记者：哦，这就是说有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属，而没有一个标准、公正的考核制度。

孟怡昭:是的，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，使很多老总们常常陷入两难的境地。一些公司仅仅重视实质意义上的考核而非管理。

姜亚东：要对销售人员进行有效的绩效管理，除了公开、公平、公正的原则，科学、合理、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原则外，还有很多方面要注意的。

记者：还有哪些方面要注意呢？

姜亚东：哦，有很多方面啊，我总结了一下主要有以下几点：1、制定清晰、合理、有效的考核指标；2、注意定量指标和定性指标相结合；3、重视绩效面谈；4、及时制订绩效改进计划5、屏弃主观想法。

孟怡昭：对，我把运作良好的绩效评估和考核归纳为：目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。

制定清晰、合理、有效的考核指标

记者:亚东，你说要“制定清晰、合理、有效的考核指标”，能说说具体涵义吗？

姜亚东：好的，绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。无论采用何种考核方法，都要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象的说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。

记者:怎样保证指标“跳起来能够得着”呢？

孟怡昭:每个公司每年肯定都会制定一个销售目标，公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向全体销售人员宣讲，并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元，然后明确到具体每一个销售人员;如果每个人的目标达成了，也就意味着所属的业务单元的目标达成了；所有业务单元的目标达成了，并累积起来，就意味着整个公司销售目标的达成。为此一定要确定了一个时间，让整个销售团队进行充分的沟通和交流，比如谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了每个销售人员参与整个业务单元的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有销售人员的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与销售人员商量，销售人员的积极性、认可度就会比较差。所以管理层不仅仅是与一线销售人员沟通，给每一个销售人员一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。

姜亚东：嗯，在进行目标考核时还要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼；经营指标如毛利率、应收账款、各项费用控制等；激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况等。这些主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、客户拜访的质量等等。

注意定量指标和定性指标相结合

记者:怎样将它们有效结合呢？

姜亚东：一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种方法。一是量化考核，比如对于全职销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法。

重视绩效面谈

记者:考核结果出来了，如何处理被考核人员的异议？

孟怡昭:我认为应该做好“结果反馈”工作。因为根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响；最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。

姜亚东：如果这样，在我看来，重视绩效面谈是很有必要的。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，所以交流非常重要，不但能防患于未然，也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

必要的时候还可以及时制订绩效改进计划。考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”——这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。

注意过程监控

记者：怡昭，如果你遇到下面这个客户经理K的情况时会怎么办呢？一个客户经理K做了一個客户项目，忙到每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，这个项目还是做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了K当月收入的60％。最后K感到非常不舒服，愤然辞职……

孟怡昭：这涉及到“过程监控”的问题。对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”，过程控制非常重要！其中日常报表制度与KPI考核联系最为紧密，需要对可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。还有月/季度述职报告制度。公司管理层每月/季度召开一次销售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度：为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益。这样，被考评者无论是否通过了考评，都像是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。

全方位评估

记者：你的“全方位评估”如何做到“全方位”呢？

孟怡昭：全方位评估，又称360度绩效评估制度，是最早被誉为“美国力量象征”的典范公司英特尔提出并加以实施的。它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，作为被评估者的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。全方位评估的实现不仅对销售人员本身有很大帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，公司一则可以使销售团队所有成员更有效地共事，二则可以据此作为样，公司发展方向的重要依据。此外，必须知道销售人员绩效中可评估的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，可以用数量、时效、成本、增长率、他人的反应等等指标来进行评估，又称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常称为：周边绩效。对周边绩效的评估通常采用行为性的描述来进行，而不是评价性的描述，评价性描述时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

摒弃主观想法

记者：对啊，如果我们在做绩效考核时过多地依赖评价者的主观感觉和偏好，难免会使考核出现不公正不公平的后果，弄不好还使员工之间产生成见。该如何“摒弃主观想法”呢？

姜亚东：不管是对于管理者还是对于员工本人，主观的或无心的成见，都会给绩效管理带来影响甚至错误。就管理者而言，不要因为看不惯员工的行为或者做事风格而产生看法，影响对员工正常工作成绩的判断。就员工本身而言，不要主观地认为绩效考核不够客观，过程不够周密，不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的一面呈现出来，甚至产生一种对绩效管理应付了事的心理。