集团公司改革方案

集团公司改革方案

集团公司改革方案 篇1

为进一步转变职能、提高效率，建立和完善结构合理、责权明确、精干高效、运转协调的企业管理体系，不断增强企业活力和竞争力，集团公司决定进一步深化公司机构改革。

一、机构改革的目标和原则

按照现代企业制度的要求，进一步转变管理职能，整合人力资源，提高管理效率，改善公司

治理；按照精简、统一、效能的原则，围绕理顺职责关系，探索实行职能有机统一的大部门体制，进一步规范机构设置，优化组织结构；按照保持动态原则，进一步适应企业改革发展的要求，不断改进调整优化组织机构，完善企业运行机制，增强企业发展动力。

二、机构改革的主要任务

（一）不再保留的有4个部门机构：不再保留的有

1、发展策划部

2、计划投资部

3、煤质管理部

4、精细化管理办公室

（二）新组建的有1个部门机构成立公司环保与综合利用部。负责公司环境保护、节能减排宏观管理、选煤业务管理、公司煤质化验中心的管理等工作。

（三）调整管理职能及业务的部门和单位，调整管理职能及业务的部门和单位管理职能及业务。

1、加强董事会办公室职能作用。承担原发展策划部承担的企业发展战略管理、国家产业政策研究、企业中、长期发展规划编制等职能。负责企业对外参股公司推荐、委派的股东代表、董事、监事人员的管理工作。

2、将公司督查办职能由公司办公室划转到公司纪委、监察审计部，增强督查办职能作用。

3、增加企业管理部管理职能。增加原计划投资部承担的工程项目的决算审批工作，负责国债等专项工程的计划统计工作，负责企业短期计划编制、统计、工程造价管理、消耗定额管理等计划管理职能。增加原精细化办公室承担的企业精细化管理等有关工作。将工资核算业务划转到人力资源部。

4、将资产管理部职能划入财务部。履行企业资产管理、资本运作、企业上市等职能。增加原计划投资部项目立项、投资管理、投资分析等管理职能。

5、增加生产管理部管理职能。增加原计划投资部生产计划、维简计划的管理职能，主持矿建等工程项目预算审批等工作。增加矿井煤质管理职能。

6、增加安全管理部管理职能。增加对职业危害防治的管理职能。

7、增加人力资源部管理职能。增加原由企管部负责的工资核算职能。

8、将生产调度、电力调度、运销调度合并，统称公司调度室，由生产管理部统一负责管理，机电管理部负责电力调度业务指导工作，运销公司负责运销调度的业务指导工作。

9、进一步完善运销公司统一收购制度，由运销公司负责集团公司所有煤炭外销业务。将原煤质管理部商品煤煤质管理及各验收站的管理划归运销公司。

10、由公司技术中心负责矿井技术改造工程、新矿区矿建工程及土建工程的施工管理，并负责主持土建工程预算的审核工作。

三、有关二级单位机构改革任务

（一）不再保留的有2个二级单位

1、不再保留天信公司二级单位建制。将天信公司华强建筑公司和筹建砖场划到建业公司；将天信公司煤焦公司、商贸公司划归运销公司管理；将天信公司大修厂、印刷厂、劳保厂、阳光假日旅行社等业务由群联公司承包经营；由建安综合管理处接收物管公司、离退休职工管理等业务。

2、不再保留设备租赁中心二级单位建制。将设备租赁中心业务重组到物资供应分公司，物资公司设置下属的租赁站，承担设备租赁业务。

（二）改革内部管理体制的有1个二级单位撤消运销公司下属的分公司机构。

四、认真抓好机构改革的组织实施

集团公司改革方案 篇2

一、中国人寿的销售模式

(一) 销售渠道

中国人寿保险公司业务销售模式是分为团险、个险和银行邮电系统代理销售三个渠道进行销售。这三个渠道是相对独立的, 他们分别各自拥有自己的销售团队和产品。这三个销售渠道针对自己自己销售渠道的目标客户, 都有很强的业务能力, 然而相互之间没有配合造成一些销售信息不能有效的跨渠道传递, 导致一些保险客户的流失。

(二) 销售队伍的特点

1. 团险销售队伍特点:

团险销售队伍组建时间长, 销售人员团险销售知识和销售经验趋向专业化;有着海量的待开发企业客户, 国家相关社会福利政策的改变, 让国家统一管理的相关保障业务转向市场化, 为团队销售队伍提供了更为广阔的市场空间;团体保险目前共有短期健康险、意外险产品70余个险种可用使用, 通过灵活的组合、交费及保全处理方式等机动处理, 可以满足企业客户的多种个性化需求;合作的团险企业中有很多员工有个人保险需求;相对海量市场, 团险销售人员数量明显不足。

2. 个险销售队伍特点:

销售队伍庞大, 可以有效拜访客户;个险销售人员拥有的社会关系及人脉资源对开拓中小企业客户团险有极大的帮助;个险产品不足以满足客户的个性化需求;个险销售人员资历相对较浅, 对团体保险的产品不了解。

二、一体化营销方案概念

一体化营销是针对企业具体市场, 将其进行分析, 找到营销突破的口之后, 进行多部门协作共同开发市场和应对竞争的销售组合模式。这种营销方案不仅是不仅能够打破原有的销售壁垒, 而且重新确立了各个销售部门之间的关系, 并且优化了企业产品、设备和政策资源。

三、业务流程进行一体化营销方案改革后的变化

人寿保险公司实行一体化营销方案后, 公司的整体销售业务水平得到提高, 原本各渠道独立的业务流程, 则会发生了一系列的相关变革。

(一) 人寿保险公司在经行一体化营销之后, 业务流程中的变动有:

1. 个险和团险组合成新的产品组合, 单笔销售的业务量更加的庞

大, 保险业务的申报和办理程序更加的复杂, 甚至需要专门的研究和谈判, 才能够完成。以往只是团险中的各种产品进行组合签单, 在一体化营销实行后, 可能会根据企业客户的需求, 将团险和个险业务打包在一起, 形成一个全新的产品组合。这种产品组合带来更高的业务量的同时, 将涉及企业和企业内部员工的个人利益, 保险销售人员, 面对的具体情况也更加的复杂。同时在申报的时候, 既要经过团险业务主管和经理首肯, 还要得到个险业务主管和经理批准, 甚至两个销售渠道的主管和经理在考虑该保险组合的具体细节时, 要让其中一方做出妥协和让步。

2. 影响到单一渠道的业务成绩考核。

一体化营销产生的团险业绩无法被计入个险渠道的考核指标, 个险销售人员投入大量精力到团险销售中影响个险业务的销售量, 从而影响到整个渠道的销售业绩。这让个险本部主管、个险部经理和个险分管经理对团队销售业绩考核的情况担心, 从而导致一体化经营的销售过程被人为的干扰。

3. 公司政策的变化不再以渠道销售人员的销售业绩作为参考, 改为以渠道产品的销售业绩为公司政策倾斜的指向。

以往公司的政策会根据各个渠道的业务考核成绩对渠道实行更具有优势的政策。一体化经营方案执行之后, 渠道成员销售其他渠道产品的销售业绩不计入渠道销售业绩之中, 渠道的销售业绩已经不能实际反映渠道成员的实际销售业绩, 因此公司经理可能会根据渠道内产品的销售业绩做出政策调整。

(二) 业务流程改革的利弊

优点:增加了公司整体的业务量, 增加了个险销售人员的收入, 提高了销售团队的稳定性;增加了渠道销售人员对公司个险和团险所有产品的熟悉度, 增加了销售人员手中的产品数, 有利于销售人员更好的进行销售, 并且将个险和团险整合在同一个销售人员的销售中, 增加了企业客户对保险销售人员的忠诚度;不同渠道成员根据客户的实际需求, 制定更为个性的保险方案, 增加了各渠道销售团队的协作能力;个险和团险销售渠道销售人员的协同公关, 增加了保险人员的公关客户的能力, 同时也加快了销售人员开发客户的速度;因为个险和团险销售渠道之间的利益矛盾, 促使公司的政策和保险申报程序都发生了一系列复杂的变化, 使公司的政策和申报程序能够面对更加复杂和庞大的保险业务。

弊端:渠道保险销售业绩的考核受到影响, 让分管的主管和经理对一体化营销业务流程的态度有分歧;更为复杂申报和销售过程, 对保险从业员的个人素质提出了更高的要求;不同销售渠道的协同公关, 增加了人寿保险系统销售团队整体建设的难度。

四、结束语

一体化营销有效整合了人寿保险公司的各种产品和政策资源, 重新组合后的产品和政策能够满足保险客户的更多需求, 有利于扩大保险市场和占领保险市场。然而, 在一体化的过程之中, 有很多实际问题和细节问题需要人寿保险公司的销售人员一一攻克。总的来说, 人寿保险公司的一体化营销方案实行提高保险公司的整体业务水平和保险销售人员的个人收入, 推进了人寿保险事业的进一步发展。

摘要：一体化营销方案是一种被广泛采用的营销方案。它针对企业发展过程中遇到的问题, 突破部门和行业壁垒, 创造性的形成新的公关组合, 为市场开发和打破固有单一的行业和渠道对市场开发的限制提供了指导。人寿保险公司实行一体化营销方案, 打破了企业内团险渠道和个险渠道销售人员之间的渠道壁垒, 形成了新的产品组合和业务流程。本篇将主要探究这一过程对保险业务流程造成的一些改革。

关键词：中国人寿,一体化营销,业务流程,改革

参考文献

[1]曹宗军.中国人寿一体化营销探讨[J].现代商业.2008. (06) :175[1]曹宗军.中国人寿一体化营销探讨[J].现代商业.2008. (06) :175

集团公司改革方案 篇3

珠海国资改革方案上报

珠海市国资委主任吴爱存近期做客珠海政府网，就深化国资国企改革，增强国有经济的活力、控制力和影响力这一主题，与网民即时交流互动，回答网民关心的问题。

吴爱存表示，这几年市属国有资产规模和收入规模一直名列全省地市级城市前三。到2013年底，共有市属国有企业14家，资产总额3，080亿元，国有权益583亿元，2013年实现销售收入1，424亿元，利润总额142亿元，归属国有净利润26亿元，市属国有企业的竞争力全面增强。

珠海国有经济成绩显著，但还是存在差距和不足。如战略布局结构不够合理，企业发展不平衡，行业分布不均衡，国有资源分散;部分企业战略不清晰，盈利能力差，人才缺乏;国资监管体制机制也有待进一步完善。吴爱存表示，经过近一年的调研、起草，广泛听取意见，反复修改，最近已经完成了《中共珠海市委珠海市人民政府关于进一步推进国资国企改革创新的意见》的起草工作，已上报市委、市政府，近期即可正式出台，相关的改革配套政策方案也正在积极推进。

吴爱存指出，珠海市国资国企改革创新工作一直没有停步。除国资国企改革创新意见、配套改革方案等顶层设计取得阶段性进展外，还取得4个方面的新的进展：

一是指导企业制定发展战略规划。结合十八届三中全会精神，指导市管企业高端谋划，编制中长期发展战略规划，并在此基础上完成了市属国企“五年大跨越”发展战略和规划纲要。下一步，将按照“一企一策”、“成熟一个、实施一个”来推进实施。

二是积极推进国有资本运作。今年一家市管的企业集团成功收购上市壳资源，为下一步集团资产上市、发展混合所有制经济作了有益尝试，这是增量部分。金控公司通过增资扩股、股权收购，取得了收购的证券公司的控股权和期货公司的全部股权。

三是金融平台搭建初见成效。通过与社会资本、民间资本开展多种形式的合作，发起设立、收购了金融租赁、财产保险、村镇银行、消费金融、公募基金管理、融资租赁和保理等专业金融牌照，搭建了广东金融资产交易所、横琴新区稀贵商品交易中心、横琴煤炭交易中心、南屏村镇银行等各类交易平台。筹建成立了创业投资、产业投资、基础设施建设投资等多个基金，撬动了大量民间资本参与金融创新。

四是改革试点工作有序推进。今年初启动的格力集团改革重组工作，吸引了国内外知名企业和机构的关注，目前正计划积极推进。金控公司探索市場化选人用人、珠海港（行情，问诊）信息公司探索内部员工持股等试点也在积极推进。

目标明确 国资改革再起航

2000年以来，珠海国企已经历了两轮大的改革。第一轮使上千家国有企业退出一般竞争性领域，退出面达到80%，第二轮改革则是对国有经济布局进行了调整，26家企业战略重组成13家。经过前两轮改革，80%的经营性资产已进入上市公司，这些混合所有制企业，撬动了14倍的社会资本。应该说，市场化程度也比较高。同时，在国资监管方面，政府也制定了40多项国资监管制度，在董事会建设、考核评价、投资管理、审计监督、全面预算管理等方面，一直走在全省乃至全国的前列。有部分投资者一度表示，珠海国企改革空间和资源可能有限。

不过珠海市国资委主任表示，目前珠海正处于转变发展方式的加速期、城市功能的提升期和综合实力的跨越期，面临着经济总量偏小，结构性问题突出，自主创新能力不强等问题，传统增长模式难以为继。在当前及今后相当长的时期内，珠海国有经济还要继续发挥重要的支撑作用。

随着横琴开发上升为国家战略、港珠澳大桥顺利建设，珠海迎来了前所未有的发展机遇期。这就需要珠海市国资国企要坚定改革信心，通过改革要动力，向改革要活力，以更新理念、更强决心、更大力度深化改革创新，用互联网思维创新理念，推动企业转型升级，进一步提升国有企业的核心竞争力，使国有资本更好地为珠海城市发展服务，在新的历史起点上实现国资国企改革发展新跨越。

首先，国资布局要实现“四个集中”。国有资本实现进一步向战略性新兴产业、基础设施与民生保障等关键领域和优势产业集中。

其次，国企实力要实现“四强四优”。自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、企业人才队伍强;经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优。

再者，社会贡献要实现“四个提升”。城市建设支撑功能要提升，优势产业带动辐射功能要提升，战略新兴产业引导功能要提升，民生服务保障功能要提升。

XX供电公司工资改革方案 篇4

**市供电有限责任公司

薪酬制度改革方案

为了进一步深化公司薪酬制度改革，加快建立与现代企业制度相适应的薪酬制度，充分调动职工积极性，提高劳动生产率和经济效益，根据国家和上级有关薪酬改革的规定，结合公司实际，特制定本方案。

一、薪酬改革的目标

通过薪酬制度的改革及实施,简化分配形式，建立起科学合理的岗位结构工资制，进一步规范薪酬管理，全面推行岗位工资的动态管理机制。

二、薪酬改革的原则

(一)公平性原则。以按劳分配为主体，突出岗位要素在薪酬分配中的作用，合理拉开收入差距，收入分配向关键岗位和重要岗位倾斜，坚持“一岗一薪、岗变薪变”。

（二）竞争性原则。薪酬标准要能引导职工向上奋斗，奖勤罚懒，鼓励岗位人员的内部正常流动。

（三）激励性原则。将外在激励性因素和内在激励性因素有机地结合起来，有效地激励职工充分发挥自身能力和工作责任心。

（四）经济性原则。薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何职工的薪酬都要考虑可能产生的效益；另一方面要合理配置劳动力资源，使公司劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当。

（五）合法性原则。公司的薪酬制度要与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度相符。

三、薪酬改革方案

薪酬改革主要是以实行岗位工资、绩效考核奖为主。工龄工资改为年功工资；基本工资套改为技能工资；取消粮贴、价格补贴、技术津贴、职务津贴。

（一）年功工资标准为每年工龄3元。

（二）原执行的基本工资按“就近不降低靠标”的原则套改为技能工资（六类标准）。

（三）实行岗位工资

1．岗位定级区间

（1）中层干部：15、14、13

（2）专业技术岗位：12、11、10、9

（3）生产、服务岗位：

班组长：12、11、10、9

运行正、副班、专责工、驾驶员、库管员： 9、8、7

一般工、辅助工、服务岗：8、7、6

（4）基础岗：4

2．岗位工资标准

岗位工资标准根据公司经济效益及工资基金总额确定。

3．专业技术人员的执行岗级

（1）专业技术人员在执行岗位工资时应具备下列资格：

高级专业技术人员：应具备高级师任职资格或大学本科及以上文化程度； 中级专业技术人员：应具备中级师任职资格或大学专科及以上文化程度； 初级专业技术人员：应具备初级任职资格或中专及以上文化程度。

（2）未达到上述条件的，以专业技术任职资格作为执行岗级的调整依据，在未取得相应资格前其岗位工资按照执行岗级执行。

①低职高聘的专业技术人员最多只能高聘一级；

②低职高聘一级后能达到所上岗位岗级层次要求的，其执行岗级与设置岗级相同； ③如低职高聘一级后仍不能达到所上岗位的岗位层次要求，则执行岗级应比设置岗级降低一岗；

④对无职称的上岗人员，在未取得职称前，其岗位工资按照9岗执行，当取得职称后，按以上规定执行。

4．岗位的岗级设置。

按照岗位在企业中的相对重要性，联系岗位的工作业绩, 不同的岗位设置不同的岗级。

（四）实行绩效考核奖

绩效考核奖以完成总经理年度绩效考核指标为兑现绩效奖励的前提条件，奖金分配以职工岗级为基础，按设置岗级执行。（具体办法另行规定）

四、薪酬改革后工资结构

（一）年功工资；

（二）技能工资；

（三）岗位工资；

（四）绩效考核奖。

五、其他

（一）本方案由人力资源部负责解释。

（二）本方案自二OO五年四月起开始施行，原薪酬制度同时废止。

集团公司改革方案 篇5

为了大力推进企业改革，实现控亏增盈，提高企业市场竞争能力，根据中铝公司党组关于中州企业改革重组的批复意见，结合中州企业实际情况，制定本改革重组实施方案。

一、指导思想

改革重组以科学发展观和公司2009工作会议精神为指导，结合中州企业实际情况，以改革重组为契机，大力推进改革，促进资源优化配置，促进机构精简管理高效，促进企业和谐稳定，实现熊维平总经理提出的“三个率先”目标。

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二、基本原则

1、循序渐进，分步实施，平稳推进，确保控亏增盈和改革重组顺利进行；

2、实行专业化管理，促进资源有效配置；

3、大力精简机构、理顺管理流程、提高管理效率；

4、妥善安置人员、确保全员安置、稳定员工队伍； , P,5、公平竞争，公开透明。

三、机构改革重组方案

中州企业原设置45个处级机构，改革重组后设置26个，精减19个单位，精减42%；原有机关部门21个，改革重组后设置12个，精减9个，精减43%；原有二级单位24个，改革重组后设置14个，精减10个，精减42%。

分公司机关部门设置12个：

办公室、人力资源部、财务部、计划经营部、生产运行部、安全环保部、装备能源部、矿产资源部、供应部、销售部、党群工作部、综合 管理部。

+ s5 @7 @(1 C6 QH, k* C分公司二级单位设置14个：

中州铝厂、氧化铝厂、第二氧化铝厂、特种氧化铝厂、热电厂、检修厂、运输部、计控室、技术中心、物资配送中心、坝区管理站、工程管理部、冯营石灰石矿、保卫部。托管单位：

中州铝厂，下设四个二级单位：河南中州铝建设有限公司、行政管理部、劳动服务公司、职工医院。机构改革重组方式：

1、根据总部改革重组方案批复意见，中州铝厂保留法人资格，由中州分公司进行托管，作为分公司二级单位。现中州铝厂正式职工全部并入分公司。河南中州铝建设有限公司、行政管理部、职工医院在完成产权交易和确认资产租赁关系之前，仍保持现状，作为中州铝厂下属单位。0!

2、撤销原中州铝厂办公室、实业管理部、计划发展部、财务部、人事部、离退休管理中心和焦作鸿锐化工有限公司。

3、成立中州分公司综合管理部，负责资产租赁单位及中州铝厂的业务管理，同时代行中州铝厂的内部管理职能。

4、焦作市益陶建材有限公司采取承包经营方式运行，待合同期满后撤销；新乡双联机器制造有限公司待清算完毕后撤销。上述单位在没有撤销之前，由综合管理部管理。

5、成立中州分公司党委、纪委、工会、团委，各二级单位（包括 中州铝厂）党委、纪委、工会、团委隶属分公司党委、纪委、工会、团委领导。党委工作部、纪委工作部、群众工作部合并成立党群工作部。

6、下列单位并入中州分公司：矿业公司（冯营石灰石矿）、保卫部（武装部）、河南鑫诚建设监理有限公司。其中矿业公司只保留冯营石灰石矿名称。

7、中州铝厂实业管理部、计划发展部、财务部部分职能整合到新成立的综合管理部，其他职能并入分公司相关管理部门。

8、中州铝厂人事部的社会保险业务、培训中心和人事档案管理并入分公司人力资源部，住房公积金管理并入综合管理部。

9、中州铝厂办公室车班及法律事务并入分公司办公室，档案管理业务并入分公司技术中心，信息化业务并入分公司计控室，文秘、机要等党委办公室业务并入新成立的党群工作部。q&

10、中州铝厂离退休内退职工管理中心的业务职能并入新成立的综合管理部，三个生活区活动室交党群工作部管理。原物业管理公司三个生活区的保安、门岗与中州宾馆的门岗并入保卫部。

11、焦作鸿锐化工有限公司下属铸钢厂并入检修厂成立铸钢车间、化学药剂厂并入第二氧化铝厂成立药剂车间。

12、物业管理公司更名为行政管理部。劳动服务公司绿色产业部并入行政管理部；中州宾馆并入行政管理部，按科级机构进行管理。

13、撤销中州分公司煤气厂。

14、中州分公司下列单位整合：信息部并入计控室；企业文化部并入党群工作部。

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15、中州分公司项目管理部、设计院与河南鑫诚建设监理有限公司重组为工程管理部。

四、人员安置方案

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（一）人员安置原则

1、全员安排原则。此次改革重组涉及的正式员工由分公司根据工作需要全员安排，保证每个员工都有岗位。

2、人员安排遵循人随业务走、人随资产走、先机构重组、后人员重组的原则。

3、改革与稳定并重原则。加强组织领导，既要考虑职工和企业实际情况，又要服从改革、发展大局，确保职工队伍稳定和正常生产经营秩序。

（二）人员安置渠道

1、符合条件的可以申请退出工作岗位休养（以下简称“退养”）；

2、自愿申请解除劳动合同的可协商办理解除劳动合同手续；

3、安排从事专项、专职工作；

4、参与选聘或竞聘上岗；

5、降职安排岗位；

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6、安排到氧化铝厂、第二化铝厂、特种氧化铝厂三个单位生产一线操作岗位和保卫部、行政管理部后勤服务岗位；

7、企业依法解除劳动合同。

（三）人员安置办法

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1、退养 中州企业职工距法定退休年龄不满5年，或连续工龄男满30年、女满25年，由个人自愿申请，经单位和人力资源部批准可退养，计算年龄、工龄的截止时间为2009年12月31日。

2、解除劳动合同

在职工自愿申请的基础上，经协商一致，可解除劳动合同；不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作或严重违反用人单位规章制度的职工，企业可依法解除劳动合同。

3、新设机构的处级干部由分公司领导班子确定，其他岗位人员由新成立的机构根据分公司核定的定员编制，按照管理权限和程序，由上到下逐级聘用。聘用以选聘为主，也可以采取竞争上岗的方式进行。超出定员的人员，补充到生产一线操作岗位或后勤服务岗位。

4、处级、科级干部：中州企业男55周岁（含55岁）、女50周岁（含50岁）以上的，不再担任实职领导职务，由组织安排做专项工作，任调研员、协理员；涉及改革重组单位男55周岁、女50周岁以下的，全部参加选聘或竞聘。未被聘用的男50（含50岁）-54周岁、女45（含45岁）-49周岁的原处级干部，由组织安排从事专职工作。

五、资产重组方案

1、资产重组的原则：最大限度消除关联交易（除土地外）； 符合上市公司治理和国资委的相关监管要求；交易成本最小化；理顺管理关系。

2、资产交易方式：中铝股份以现金收购目前中州铝厂生产经营性资产，其余资产以租赁方式由股份公司运营并负责自负盈亏。具体交 易资产按照总部资产处置方案执行。

中州分公司职工退出工作岗位休养暂行办法 为做好企业改革重组工作，确保中州分公司改革、重组、发展目标的实现，结合中州分公司的实际情况，特制定中州分公司职工退出工作岗位休养（以下简称“退养”）暂行办法。

一、退养范围中州企业在册职工。

二、退养条件符合下列条件之一者可实行退养：

（一）距法定退休年龄不满5年的。即:男职工年满55周岁，女职工中管理人员或专业技术人员年满50周岁、生产操作人员年满45周岁；从事高空和特别繁重体力劳动工作累计满10年、从事井下和高温工作累计满9年、从事其他有害身体健康工作累计满8年的职工，男年满50周岁，女年满40周岁。

（二）因病或非因工负伤，经市级劳动鉴定委员会鉴定为大部分丧失劳动能力的职工，男年满45周岁，女年满40周岁，且连续工龄满10年的。

（三）连续工龄男职工满30年、女职工满25年的。

（四）其他特殊情况，经分公司研究批准的人员。计算年龄、工龄的截止时间为2009年12月31日。

三、退养待遇

（一）、按职工办理退养手续时的标准，岗位工资、保留工资、液化气补贴、女工卫生费100％发放，考勤绩效工资50%发放，其它工资项目停发。

（二）退养期间退养职工的工资调整，按企业工资调整的有关规定执行，不随地方调整。调整的工资计入个人交纳社会保险费与住房公积金的缴费基数。

（三）退养职工为中州分公司在册职工，工资费用由中州分公司支付，日常管理由综合管理部进行管理。退养期间，按规定继续缴纳各种社会保险费和住房公积金费用，个人缴纳部分由个人承担，单位缴纳部分由单位承担。

（四）退养职工在退养期间保 留与企业的劳动关系，工龄连续计算。达到法定退休年龄时，办理正式退休手续，按国家及当地政府规定享受退休待遇。

四、退养程序

（一）符合退养条件的职工，由本人提出书面申请交所在单位。

（二）单位结合生产经营情况，在确保岗位人员满足生产需要的基础上签署意见，并填写《中州分公司退出工作岗位休养审批表》报人力资源部。

（三）人力资源部审核后提出批复意见，同意的办理退养手续。

五、本办法由中州分公司人力资源部负责解释。中州企业改革重组人员安置办法

人员安置是此次改革重组的工作重点，涉及职工的切身利益，直接关系到改革的成败和企业稳定。为妥善做好重组人员的安置工作，保持企业和谐稳定，保证各项业务开展和改革重组工作的顺利进行，根据《中州企业改革重组实施方案》，结合中州企业实际情况，制定本办法。

一、安置原则

1、全员安排原则。此次改革重组涉及的正式职工由分公司根据工作需要全员安排，保证每个职工都有岗位。

2、人员安排遵循人随业务走、人随资产走、先机构重组、后人员重组的原则。

3、改革与稳定并重原则。加强组织领导，既要考虑职工和企业实际情况，又要服从改革、发展大局，确保职工队伍稳定和正常生产经营秩序。

二、安置渠道

1、中州企业职工符合条件的，可以申请退出工作岗位休养（以下简称“退养”）；

2、中州企业职工自愿申请解除劳动合同的，可协商办理解除劳动合同手续；

3、安排从事专项、专职工作；

4、参与选聘或竞聘上岗；

5、降职安排岗位；

6、安排到氧化铝厂、第二氧化铝厂、特种氧化铝厂三个单位生产一线操作岗位和保卫部、行政管理部后 勤服务岗位；

7、企业依法解除劳动合同。

三、安置办法

（一）退养

1、退养条件中州企业职工距法定退休年龄不满5年，或连续工龄男满30年、女满25年。计算年龄、工龄的截止时间为2009年12月31日。

2、退养程序（1）符合退养条件的职工，由本人提出书面申请交所在单位。（2）单位结合生产经营情况，在确保岗位人员满足生产需要的基础上签署意见，并填写《中州分公司退出工作岗位休养审批表》报人力资源部。（3）人力资源部审核后提出批复意见，同意的办理退养手续。

（二）解除劳动合同

1、职工自愿申请解除劳动合同的，由本人写出书面解除劳动合同申请，经协商一致，可解除劳动合同。

2、不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可依法解除劳动合同。

3、不服从组织安排，严重违反用人单位规章制度的职工，企业可依法解除劳动合同。

（三）组织安排

1、处级干部（1）中州企业处级干部，男55周岁以上（含55岁）、女50周岁以上(含50岁)的，不再安排实职领导职务，根据个人专业、特长安排从事专项工作，任调研员、副调研员。从事专项工作人员历史上为企业的发展倾注了大量心血，此次为改革重组作出了贡献，因此工资待遇执行同级实职同等待遇。调研员、副调研员由分公司集中管理。（2）涉及改革重组单位处级干部，男55周岁以下（不含55岁）、女50周岁以下（不含50岁）的，全部参加选聘。①被聘用的按分公司干部管理办法执行；②未被聘用的：男50（含50岁）-54周岁、女45（含45岁）-49周岁的，由组织安排从事专职工作，由所在单位管理，绩效工资按同级实职70%执行；男50周岁以下（不含50岁）、女45周岁以下（不含45岁）的，降职安排岗位，工资待遇按新岗位的工资标准执行。

2、科级干部（1）中州企业科级干部，男55周岁以上（含55岁）、女50周岁以上（含50岁）的，不再安排实职领导职务，根据个人专业、特长安排从事专项工作，任协理员、副协理员，由所在单位管理。工资待遇执行同级实职同等待遇。（2）涉及改革重组单位科级干部，男55周岁以下（不含55岁）、女50周岁以下（不含50岁）的，全部参加选聘或竞聘，工资待遇按新岗位的工资标准执行。（3）未被聘用的科级干部①原则上安排到一般管理岗位或工程技术岗位，有中级以上专业技术职称的，享受职称待遇；②自愿申请到生产一线操作岗位工作的，如新岗位工资低于原岗位工资，岗位工资可按原岗位标准执行，其他工资项目按新岗位标准执行；③2001年12月31日以前聘任科级的，岗位工资可保留此次改革重组前岗位工资，其他工资项目按新岗位标准执行。

3、一般管理人员①各单位可通过考核择优选用或竞争上岗安排一般管理或工程技术岗位；②由本单位在定员内安排生产操作岗位；③定员内没有被安置的人员，安排到生产一线操作岗位或后勤服务岗位。

4、生产操作人员①由本单位在定员内安排生产操作岗位；②定员内没有被安置的人员，安排到生产一线操作岗位或后勤服务岗位。

四、安排管理及工程技术岗位人员条件

1、政治思想素质好，遵纪守法，热爱本职工作，有良好的职业道德。

2、必须具备上岗资执的岗位，应安排具有相应资执的人员。

3、符合下列条件之一的：（1）有大专及以上学历；（2）有中级及以上专业技术职称；（3）从事本专业工作满8年以上。

五、安置权限及范围

1、各单位、部门处级干部，由中州分公司领导班子结合考核结果择优选聘。

2、科级及以下人员，由各单位、部门根据分公司核定的定员编制和人员安置相关规定，按照管理权限和程序，由上到下逐级安置。

3、各单位、部门选聘或竞聘岗位人员时，原则上在单位内部进行，涉及业务重组单位的人员进入新单位参与选聘或竞聘。

4、各单位进行整合后，未被安置的人员，报人力资源部统一安排。

5、各单位工伤、因病或非因工负伤人员，由原单位安排或随业务并入新的单位安排。

六、工作程序

1、改革重组方案开始实施2日内：①确定各单位、部门处级干部。②涉及撤销、合并、业务重组需安置的职工，在未明确安置岗位前，到指定单位等待安置。

2、改革重组方案开始实施1周内：①自愿申请退养或解除劳动合同人员，提出书面申请。②等待安置人员自愿申请到生产一线操作岗位的，可优先安排。③各单位、部门根据单位职责及业务划分，本着精简高效原则，提出本单位定编定员建议方案，并报分工负责领导审核，经分公司研究后确定。

3、改革重组方案开始实施2周内：根据分公司确定的定编定员方案，各单位、部门制订选聘、竞聘办法，完成科级及以下人员选聘、竞聘工作，并将结果报人力资源部。

4、改革重组方案开始实施3周内：①办理完退养、解除劳动合同手续，并退出工作岗位。②各单位、部门已确定的上岗人员中，属跨单位安置的，人力资源部及时办理调动手续。③各单位、部门上报的超定员人员，由人力资源部安排到生产操作岗位，人员安置结束。

5、接收单位按规定做好转岗培训工作，制订置换岗位劳务工计划，做到安全、平稳交接。

七、相关要求

1、各单位、部门要高度重视，加强组织领导，健全工作机制，严格按照安置人员办法规定，把人员安置工作做好、做细、做实，保证改革重组工作顺利进行。

2、各单位、部门安排择优选聘或竞争上岗工作时，应严格遵循相关管理规定，做到全过程公开、公正、公平，不得徇私舞弊、讲情面，确保改革重组平稳推进，确保队伍稳定。

3、要强化思想政治工作，各单位、部门要及时了解及掌握需安置人员情况，做好安置人员思想工作，应与每一名需安置人员进行谈话沟通，稳妥做好安置工作。

4、各单位要加强对置换岗位劳务工的管理，做好岗位劳务工思想工作，岗位人员置换期间，要做好因岗位劳务工提前离岗防范措施，确保正常安全生产。

5、在人员安置过程中，发现新的问题，应及时同人力资源部联系，以便妥善处理。

2009年7月23日 中国铝业广西分公司机关改革方案

一、指导思想

分公司机关改革应以科学发展观和熊总的“三个率先”为指导思想，坚持“因事设岗，因事设人”，通过改革，进一步理顺业务流程，提高管理效率和服务质量，减少人力资源和物质资源的浪费，不断提升机关员工队伍的综合素质。

二、原则

分公司机关改革应坚持下列原则：

（一）统一思想，总体规划，循序渐进，分步实施。

（二）同类业务归口管理，无效业务取消。

（三）满足内控体系的要求。

（四）有利于机关人员安排。

（五）与总部职能部门只对应职能，不对应机构。

（六）减少管理层级，部室内一般不设科室。

三、机构合并与业务调整

（一）部室机构合并。

1.撤销平果铝业公司综合管理部、资产管理部、离退休管理部，其业务由平果铝业公司承接，平果铝业公司作为分公司的二级单位管理。

2.销售部与物资配送部合并，组建物流部，合并后销售部的销售业务、信息收集业务全部进入物流部，车皮调拨业务转入运输部。3.计划经营部与项目管理部合并，组建投资发展部。4.技术开发部与中心试验室合并，合并后组建技术中心，原技术开发部的业务进行拆分，其中专利管理、科研攻关、技术标准、研发项目的前期工作、合理化建议等划入技术中心；项目实施划入投资发展部，技术中心参与实施过程；日常工艺技术指标控制划入生产运行部。

5.党群工作部与纪检监察室合并，合并后组建党建工作部(纪检监察室)，一套人马挂两块牌子，原党群工作部共青团工作划入新组建的群工部。

6.组建群工部，作为工会、团委等群众组织的办事机构，撤销原工会内的四个副处级机构(即工会办公室、组织民管部、生产生活保护部、宣教文体部)，群工部内只按业务分设岗位。保卫部（武装部）更名为保卫部，武装部的印章保留（用于对外）。” 其它部室均保持原称谓不变。

（二）业务调整。

除前述因部室撤销合并所进行的业务调整外，按照同类业务归口管理的原则，在部室之间、部室与分厂之间对业务作如下调整： 1.生产运行部的零修业务划归装备能源部。

2.原项目管理部的工程预决算业务划归生产运行部，设计事务所业务划归平果铝业公司建设监理有限公司。3.安全环保部环境监测业务划归技术中心。4.各部室的生产经营统计业务划归生产运行部。5.装备能源部的电信业务、移动通讯业务划归信息部。6.生产运行部的企业管理、组织绩效考核业务划归人力资源部。7.办公楼内所有部室的办公用品、劳保用品领用、发放业务、公文传递业务等全部划归总经理办公室，各部门一律不设办事员岗位。除上述业务调整外，其余业务载体维持不变。

四、部内机构设置。

按照减少管理层级的原则和部门内部合署办公的要求，10人以下（含10人）的部室一律不设置科室，10人以上的部室原则上不设置科室，确实需要设置的，由部门按相近业务合并的原则对现科室经过精简合并后提出，公司人力资源部核准。不设科室的部室，可按业务性质设置业务主管、业务主管助理职位，该类职位数一般应控制在现有的主管、主管助理职数的70%的范围之内。对科室主管、主管助理、业务主管、业务主管助理职位的人选，可由部门领导直接提名、组织考核、聘任，也可通过竞聘的程序产生，竞聘由本部门领导配合公司人力资源部进行。

五、人员安排。

（一）因部室撤销、合并、业务重新划分而引起的人员变动，遵循工作需要的原则予以安排。

（二）因业务梳理而产生的富余人员由公司人力资源部统筹安排。

（三）因部室撤销、合并而离职的部门领导由公司统一安排，必要时，可通过在部室实行专业技术职务聘任制度改革、在部室内设置主任工程师的方式安排。

（四）对因部室内科室撤销合并而离职的科室主管、主管助理的 安排，可通过在部室内设置主管级、区域级专业技术职位的方式予以安排。

（五）对前述第三、第四条所列主任、主管、区域级专业技术职位的聘任对象不限于现有的部门领导及科室主管、主管助理，其竞聘条件及程序将作出专门规定。

六、其它

（一）搞好分公司机关改革的前提是统一思想，统一思想应围绕八个方面进行，即：

1.变革应当围绕降低管理成本进行。

2.变革应围绕理顺业务关系进行，树立小机关做大事、做实事的观点。

3.机关改革应与分厂改革相协调。4.不要拘泥于人员安排的难题。)5.变革中吃亏的、受冲击的是干部。6.变革应对传统思维方式、观念进行突破 7.变革中应处理好主动推进与外力推进的关系。

8.变革应以同行先进的民营企业、国外企业的管理水平为目标。

（二）在改革中，员工岗位、职位发生变化的，一律按新聘任的职务、新安排的岗位享受薪酬待遇。

（三）面对改革，公司要求全体机关工作人员树立大局意识、差距意识（与民企外企的差距）、纪律意识，以宽广的胸怀迎接挑战，以务实的态度面对结果，服从组织的决定，充当改革的促进派。

（四）时间安排。

机关改革于6月中旬启动，6月底人员全部安排到位，第一阶段改革结束。

（五）本方案经公司经理办公会审议后实施，本方案由人力资源部负责解释。

集团公司改革方案 篇6

根据集团公司《三项制度改革实施方案》的精神和要求，结合渠县电力有限责任公司实际，特制定本方案。

一、工作步骤和时间安排

结合集团公司安排，我公司拟决定：

1.在2014年10月16日前，完成本公司机构设置、岗位设置及职责方案工作。方案包括：本企业总编制人数、本企业本部及基层生产单位的岗位设置和相关职责、本企业对三项制度改革相关政策的建议意见以及个性化方案的依据。

2.在2014年11月16日前，争取获得集团公司对我司上报方案的批复。

3.在如期获得集团公司批复的情况下，于12月20日前，完成本部中层管理人员竞聘上岗，以及基层生产单位中层管理人员竞聘工作。

4.在2015年3月31日前，完成薪酬制度改革方案。5.在2015年4月30日前，完成员工竞争上岗。制定员工竞争上岗方案，对未能上岗的员工由公司统一组织培训，培训后如有岗位空缺再竞争上岗，最终未能上岗的员工也可自愿选择离职。6.在2014年9月1日至2015年7月31日期间，公司同步完成三项制度改革的规章制度建设。对照梳理省国资委《关于贯彻落实全面深化省属企业内部劳动人事分配三项制度改革方案的通知》（川国资考核〔2014〕11号）文件内容，拾遗补缺，新建或修订三项制度改革规章制度，从体制机制上保障管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。

二、公司现有机构、岗位、编制情况

（一）公司现有机构、岗位情况

公司本部现设有18个职能部门，分别是生技科、安监科、营销科、用电监察科、废旧物资管理科、办公室、政工科、工会办、团委、监察室、督查室、财务科、内审科、司法科、通讯科、保卫科、总工办、农网办，设置岗位100个；本部生产单位4个，分别是调度科、计量科、星源公司（安装公司）、修试厂，设置岗位46个；基层生产单位19个，分别是城关供电所、东城供电所、有庆供电所、宝城供电所、琅琊供电所、临巴供电所、土溪供电所、三汇供电所、涌兴供电所、贵福供电所、岩峰供电所、静边供电所、清溪供电所、城西变电站、南阳滩电站、战斗滩电站、龙滩子电站、五马石电站，火电资产守护组，设置岗位64个；总的组织机构41个，岗位编制210个，人员编制数1238人（含7个企业负责人）。

（二）公司现有员工情况

截止2014年8月31日，公司共有在册员工1979人。其中 在岗员工1238人，保留关系员工741人（内退560人、停薪留职175人、挂靠0人、工伤伤残等级1-4级6人）。

1.在岗员工中，企业负责人7人，其中：党委书记、董事长、总经理1人、副总经理3人、党委副书记1人、监事会主席、纪委书记1人、工会主席1人，因年龄原因不再任职的企业负责人0人；中层管理人员90人（中层正职37人，中层副职53人）；普通员工1141人。

2.在岗员工中，公司本部职能部门167人（含企业负责人7人）；本部生产单位129人，基层生产单位942人。三、三项制度改革后公司机构、岗位、编制设置建议 公司本部拟设置职能部门8个，分别是办公室、财务资产部、人力资源部、党群工作部、市场营销部、生产技术部、规划建设部、安全监察部，岗位编制数72个，人员编制数137人（含企业负责人）；拟设置本部生产单位3个，分别是电力调度中心、计量检定中心、安装调试中心，岗位编制数31个，人员编制数154人；拟设置基层生产单位18个，分别是供电所13个、城西变电站（中心枢纽变电站）1个、发电站4个，岗位编制数27个，人员编制数991人。总的组织机构29个，岗位编制130个（含7个高管、1个因年龄原因不再任职的企业负责人1人、总经理助理1人、副总工程师1人），人员编制数1282人（含7个高管、1个因年龄原因不再任职的企业负责人1人、总经理助理1人、副总工程师1人）。其中：

（一）领导班子配置建议：党委书记、董事长、总经理1人、副总经理3人、监事会主席、纪委书记1人、工会主席1人，财务总监1人，共计7人；因年龄原因不再任职的企业负责人1人。

（二）中层管理岗位配置建议：增设总经理助理1人、副总工程师1人。中层正职岗位31个，中层副职岗位46个，共计77个。

四、机构、岗位编制前后对比

（一）三项制度改革拟设置机构29个，比原机构减少12个。其中：本部职能部门比原机构减少10个；本部生产单位比原机构减少1个；基层生产单位同原机构减少1个。

（二）三项制度改革拟设置岗位130个，比原岗位减少80个。其中：本部职能部门比原岗位减少28个；本部生产单位比原岗位减少15个；基层生产单位比原岗位减少37个。

（三）三项制度改革拟确定人员编制1282人，比现有在岗人员1238人增加44人，其中：减少企业负责人1人（党委副书记）；减少中层管理人员13人（中层正职6人，中层副职7人）；增加普通员工56人。按照集团公司深化内部劳动人事分配三项制度改革实施方案要求，我公司依法规范劳动关系，对停薪留职 进行清理，预计停薪留职人员除自愿申请与公司解除劳动合同和终止劳动关系外，回公司上班人数约在50人左右，具体人员以分流富余人员工作结束时为准，由于公司强化管理，经济效益比之以前稍有好转，内退人员不愿与公司解除劳动合同，愿意申请回公司上班，因城区单位员工编制已满，加上火电资产守护组人员和停薪留职人员，只有向区乡供电所和变电站分流，故供电所和变电站人员编制有所增加。

五、个性化设置情况及理由

根据我公司的经营规模、人员现状、供电范围等实际情况，我公司拟在以下方面提出组织机构、岗位设置及人员编制的个性化方案：

1.部门合并个性化方案

（1）将原保卫科、督查室、司法科、通讯科合并为办公室，岗位编制数为7个、人员编制数为14人。根据集团公司供电企业设置指引的规定，据实配置驾驶员10人、安保人员9人和保洁2人等工勤类人员。主要理由是：这4个科室合并后，便于统一管理，特别是三项制度改革中的维护稳定方面。

（2）将原农网办、总工办合并为规划建设部，岗位编制数为8个、人员编制数为19人，主要理由是：公司农网资金金额及工程量在集团公司均名列前矛，其他电网工程建设量也较大，业扩工作逐渐增加，根据实际工作需要增加了人员编制。

（3）将原政工科党务职能、监察室、工会办、团委合并为党群工作部，岗位编制数为6个、人员编制数为6人，主要理由是：按集团标配执行。

（4）将原营销科和用电监察科合并为市场营销部，岗位编制数为8个、人员编制数为21人，主要理由是：由于公司供电区域大，用电负荷增长较快，给经营管理增加了工作难度，为切实抓好供电营销一体化管理，严堵管理漏洞，根据公司实际情况，在人员编制上做了适当增加。

（5）将原政工科撤销，成立人力资源部，岗位编制数为6个、人员编制数为8人，主要理由是：公司员工人数多，历史遗留问题多，日常事务繁杂，三项制度改革时及以后的工作量大、繁、细，要求高，加之现有人员的业务工作能力有待提升，为了保障公司人力资源管理工作的顺利开展，故需在绩效、人事岗位各多设1名人员编制。

（6）将原旧管科、渠县星源电力安装工程有限公司、修试厂合并为安装调试中心，岗位编制数为31个、人员编制数为154人，主要理由是：渠县星源电力安装工程有限公司系公司全资子公司，为独立法人单位，对外主要承接电力安装工程，对内则负责电力线路的抢修、搬迁等工作，具体安装实施工作全部由正式 员工完成，故现有员工相对较多。合并后增加了对发、变电设备设施检修调试、物资管理及维修电气设备设备等职能，工作量大，面广，故增设试验工5人、会计1人、出纳1人、综合事务主管1人、综合事务岗2人，线路班和检修班员工编制有一定增加，以全力确保第三产业的发展和公司发变电、电力线路检修维护的需要。

2.部门新增个性化方案

到2014年12月31日，公司在建琅琊110KV变电站、石佛110KV变电站、西城110KV变电站，计划岗位编制数1个、人员编制数36人。结合公司安全生产现有状况，根据专业化管理的思路，在三项制度改革后准备将原来由各供电所管理的变电站纳入城西变电站（中心枢纽变电站）统一管理，故城西变电站员工编制数调整为118人。

3.中层管理人员设置个性化方案

（1）办公室按照部门和岗位职责要求，副主任由1名增至2名，主要理由是：由于科室合并，涉及的日常工作和社会事务较多，特别是在三项制度改革中的维护稳定方面。

（2）规划建设部按照部门和岗位职责要求，副部长由1名增至2名，主要理由是：电网工程建设点多、面广、任务重，随着业扩的增加，需要加强对工程安全、进度、质量进行管理。（3）安装调试中心按照岗位职责要求，副主任由2名增至3名，主要理由是：原设安装公司（渠县星源电力安装工程有限公司）系公司全资子公司，为独立法人单位，主要承接对外电力安装工程和农网工程，工程量大，加之同时履行检修调试（线路、电站、变电站）、物资管理职能，所需管理人员较多，根据工作的实际，建议配置3名副职，协助抓好具体负责的某一方面工作。

（2）供电所按照供电所职责和岗位职责要求，副所长由1名增至2名，主要理由是：渠县是人口大县，用电户数量多，地处山区，供电半径大，内部员工人数多，且业务素质及责任心较差，经研究必须多增设1名副职加强管理才能确保所里的各项工作顺利开展。

六、个性化政策建议及理由

（一）在三项制度改革中实施富余人员分流时，停薪留职人员、符合分流富余人员条件的内退人员自愿申请与公司解除劳动合同和终止劳动的，公司按3500元/年标准进行一次性经济补偿，主要理由是：根据劳动法规定依法给予适当经济补偿，并兼顾公司经济支付能力。

（二）未竞聘上岗的原中层管理人员按照薪随岗变的原则，执行新的岗位薪酬标准，主要理由是：根据“以岗定薪，岗变薪变”的原则。

（三）凡自愿申请回公司上班的停薪留职人员、符合条件的内退人员经培训合格后参加公司的竞聘上岗，主要理由是：停薪留职人员和符合条件的内退人员在外打工多年，对公司现有的劳动管理制度及相关技术规程不甚了解，根据国家电网《安全规程》及相关规定，必须经培训合格后才能上岗。

渠县电力有限责任公司

集团公司改革方案 篇7

一、现行集团公司资金管理体制的问题

甲集团公司是国家重点企业, 公司以房地产开发、高科技药业、木业为主导, 兼营建筑装饰和国际贸易等。甲集团对所属各分 (子) 公司采取集权与分权相结合资金管理模式。集团公司集权管理主要体现在:一是凡涉及对外筹资事项, 统一由集团公司行使对外筹资职能;二是各分 (子) 公司的资金集团公司有权随时任意调配;分权管理主要体现在:各分 (子) 公司都有自己的财务部门, 进行独立核算, 拥有现金的经营权和决策。尽管如此, 公司在资金管理方面仍存在的一些问题, 突出表现在财务预算管理“虚”, 资金结算管理“散”, 监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后, 效率低下等方面。这些已成为困扰和制约甲集团生产经营活动的一大障碍, 影响了企业短期目标和长远规划的实现。具体表现在以下几个个方面:

1. 资金使用效率低。

集团公司的资金管理没有全面合理的预测与控制, 缺乏统一的财务资金调控制度, 这样就会影响各分 (子) 公司日常生产经营活动。另外, 由于没有统一的资金管理信息平台, 信息传递渠道不畅, 集团公司只能通过报表了解各分 (子) 公司的资金营运情况, 各分 (子) 公司也不知道集团公司何时调多少金额的资金, 致使集团公司及各分 (子) 公司双方都难以及时、准确、全面掌握或了解资金的信息, 无法实施有效的管理、监督和控制。

2. 融资渠道窄, 财务费用高。

就目前来说, 集团公司融资渠道单一且仅限于某一家银行的贷款, 根本不能满足集团公司及各分 (子) 公司的资金需求。另外由于融资渠道的单一, 财务负责人要为筹集资金与银行部门反复交涉, 殚精竭虑, 增加了筹资成本, 财务费用也越来越高。

3. 各分 (子) 公司相互无偿占用资金现象严重。

甲集团公司作为上级主管单位, 利用集团公司职权从内部单位调动资金为其它分 (子) 公司提供大量的资金支持, 这些支持资金大部分被同级单位长期无偿占用, 不予偿还, 内部单位互相拖欠, 形成内部三角债, 严重影响到各公司的资金周转。

二、集团资金集中管理方案设计

要适合市场经济发展又能使该集团公司的资金管理产生最大的效益, 在集团内部成立资金管理中心是一个有效途径。由于甲集团及一些主要的分 (子) 公司均在同一城市, 可以通过把分散在各分 (子) 公司的银行账户进行统一、全面的清理, 最大幅度地减少整个集团现有的银行账户数量, 改变多头开户和管理上的混乱局面, 从而防范资金管理中可能出现的各类风险, 完善整个集团的内部控制制度。同时, 在实行资金集中管理以后, 集团母公司可以对各分 (子) 公司的资金账户和使用情况进行实时监督、控制, 对分散在各分 (子) 公司的资金进行统一调度与安排。这样, 不仅可以保障集团整体目标成本的顺利完成, 充分维护集团的整体经济利益, 而且能使集团管理层更科学合理地参与下级企业的管理, 控制好整个集团的资金状况。甲团资金管理中心是代表集团母公司进行资金管理的内部职能部门, 需要承担起集团资金结算中心、资金预算中心、资金融资中心、资金运作中心、资金监控中心等职能部门的任务。

1. 资金结算中心的运行。

其做为集团资金管理中心的主要机构, 推行“收支两条线”管理, 根据各分 (子) 公司的需求计划将资金拨付到各分 (子) 公司的支出账户后由各单位自己支付。另外, 加上银行提供的现代化金融服务系统, 实现集团公司结算中心对各分 (子) 收入与支出账户的监督与控制。

2. 资金预算中心。其承担起整个集团的资金计划职能, 负责集团资金需求计划的编制, 动态掌握资金流向。

3. 资金融资中心。

其具有资金筹措和调剂职能。它不仅要代表集团向金融机构筹措集团发展需要的资金, 还要善于利用集团内部的头寸进行内部调剂。保证资金在体系内高效循环和流转, 从整体上保证资金使用的最大效益。

4. 资金运作中心。资金管理中心配合相关部门作好资金运作包括投资计划中资金管理的业务操作。

5. 资金监控中心。

它要及时把握企业集团资金活动的流量和流向, 进行日常监督、调节和控制。寻求管理的重点、难点和要害, 帮助集团决策层加强微调整合。

三、实施集团资金集中管理需要注意的问题

1. 资金管理体制的完善, 涉及到财务管理体制构建。

除了资金管理系统外, 成本管理系统、会计核算系统、财务指标分析系统等的建设同样重要。

2. 资金集中管理必须与信息化建设和业务流程再造相结合,

加快信息的集成化速度, 尽快实施企业资源规划系统 (E R P) , 将企业流程再造及供应链统筹管理纳入企业财务资源规划系统, 实现财务管理由定期集中到实时集中财务管理模式的转变。

3. 资金管理是一个不断发展变化的问题, 面对激烈竞争和不断变化的市场环境, 资金管理方式、重点也要相应变化。

最后, 我们研究发现, 积极探索集团公司资金管理的内在规律, 结合集团公司实际情况建立合适的资金管理体制, 是集团公司实现整体目标与健康发展的有力保障。希望通过本文的研究能够摸索出一套既适合市场经济发展又适合甲集团发展的资金管理体系, 达到优化资金结构, 拓宽筹资渠道, 盘活沉淀资金, 提高资金使用效益的效果, 从资金来源和资金运用中找出最佳经济效益, 使甲集团公司财务管理工作迈上新的台阶。

摘要：本文以甲集团为案例, 分析了该企业现有资金管理体制存在的问题, 探讨了如何构建与之相适应的资金管理体系, 并结合甲集团的实际情况, 提出了在集团内部建立资金管理中心的资金集中管理模式。

户籍改革需要总体方案 篇8

这也进一步说明，户籍改革的成功需要总体方案，需要各部门齐头并进

“居住证未必都好 暂住证未必不好”

中国新闻周刊：这次我们的记者去浙江，是因为浙江也出了居住证，很多地方都已经用居住证取代了“千夫所指”的暂住证，这应该是一种进步吧？

王太元：有些方面是进步的，比如居住证方面放宽了对外来人口的一些限制。但是，它未必都是进步。

居住证这个东西，上世纪90年代初期有一个类似的，当时叫本地有效城镇户口或者“非农户口”。就是说一个人已经在这儿住了一段时间，生活各方面不成问题的时候，给他一个这样的身份。

举例来说，外来人口孩子的义务教育问题，可以在这个地区范围内，地方自己定一个规则解决这几项和户口捆绑在一起的瓶颈，就叫“本地有效城镇户口”或“非农户口”——它不是纯居民户口，也不是原先的农民户口。

中国新闻周刊：你是说，居住证也有退步的地方？

王太元：对。居住证还是存在很多解决不了的问题。还是拿“非农户口”来说，当时这部分人是得到益处的，是“二等公民”。而现在各地居住证都是有条件的，简单说，就是你有学历、有能力人家才肯收你。这样一来，那些没有拿到“非农户口”的人，也就是外来人口中的中低收入群体，不就又降了一等，成了“三等公民”嘛！

打个比方说，原来100个人都可以办暂住证，现在有了居住证，最下层30个人办不成了，只能够叫临时登记。而暂住证是全体人民普惠制度，所有人都可以办。

中国新闻周刊：可2004年以后，很多地方都在搞居住证。

王太元：那是因为暂住证被骂得太厉害，于是2004年以后，到处都叫居住证。其实，暂住、居住的区别在什么地方？如果给计划经济继承下来的全部好处就是现在的户口，那么，如果全部不给它，就是现在的暂住户口。如果有选择地给他东西，就是现在的居住证。

中国新闻周刊：听起来有点新瓶旧酒的味道。

王太元：说新瓶旧酒也不尽然。我的体会是，户籍改革太敏感，稍有风吹草动就会挨骂，所以更好的办法是悄悄地推动。比如居住证没有挨骂的时候，我们悄悄弄了。我跟张惟英老师说，你挨骂某一种意义上是必要的，为什么？谁让你说话不艺术。你为什么叫准入制度，我告诉你，那叫累计制度。

中国新闻周刊：你是指2005年初北京市“两会”期间，北京市政协委员、人大教授张惟英捅出来的“人口准入制度”？

王太元：对，她说北京市实行准入证制度。我后来对张老师说，你要反过来讲，北京市要稳步增加外来人口的社会权益。

张惟英老师其实还是想说，我们不能一次接进来，有的人进得来，有的人进不来。但她是从卡的角度说，我是说稳步增加你的社会待遇。

中国新闻周刊：一个是从终点往回看，一个是从起点看我走了多远；一个是差距，一个是成绩。

王太元：对，这样舆论就不会骂。实际上，北京市的居住证制度，在张惟英老师说出来之前，我们已经参与设计有3年多啦。

2004年沈阳把暂住证取消了，这也是在我们讨论过后取消的。我曾经说，沈阳取消我也不反对，但我也不支持。我主张北京不取消暂住证，后来北京真的没有取消。只要一定区分外来人口和本地人口的各种管理制度都在，有暂住证是对暂住人口的起码保障，没有暂住证是对暂住人口的无情剥夺，一点保障都没有了。暂住证不是可以取消的，是自然消亡的。

改革很难单兵突进

中国新闻周刊：你是否做过统计，附着在户口背后的利益，究竟有多少项？

王太元：据我所知，1988年有人曾经写过一篇内容是中国农民不平等地位的论文，里面列举了48项城乡户籍差别，包括劳动的、粮食的、就业的、教育的、医疗的……当然还有公安的。

中国新闻周刊：听起来，劳动、粮食、就业这些事情，与户口本来没什么关系。

王太元：对！户籍本身是一个中性的东西，但非要把这48项不平等捆在户籍上面，就是行政操作技术了。

中国新闻周刊：怎样理解这种行政操作技术？

王太元：例子太多，只打一个比方。就说北京的房价，大家都觉得高。如果户籍制度松绑，天涯海角都可以挤到北京来，北京的人口可就远远不止现在的1700万了。这么多的人口，你的交通承载能力、乃至环境承载能力够用吗？

中国新闻周刊：也就是说，户籍改革就是要砍掉这些本来不该附加在户口上的东西。

王太元：对。所以我说，用捆绑的方式一边把它整体捆着，然后想办法一个一个解开，那才是麻烦。如果快刀斩乱麻，最狠的斩法，砍掉一类就是一类。比如说当年农民工就业的证件就有很大不足。怎么说呢？一个人出去打工，没有走之前，至少两个费要收:一个是外出务工许可证，要交钱；第二，输出农民工要培训。培训完之后要拿证件也得给钱。到了北京市，他说你有什么证件，你要有劳工资格，先收一笔钱。收完了之后，你有外来务工许可证吗，没有，再办一个，再收一次。一个人来一趟北京，就业一次，两边收了他4次钱。

这是劳动部门的部门利益，但这样的部门利益，每个部门都有，公安部门也有，办一个户口本还要好几块钱呢，实际印刷成本8毛钱足够了。放眼全国，这一项就是若干个亿。

中国新闻周刊：媒体上已经有报道，说公安部已经向国务院上报了户籍改革总体方案。

王太元:我得声明一下：这是媒体说的。户籍改革的总体方案，从刚才的部门利益角度出发，你就会知道这不是公安部一家能够搞得成的，必须得由国务院出面。

在这之前，中国惟一的户籍制度改革也是从国务院出来的，那是1991年搞的，1998年开始实施，比如放宽婴儿随父随母、亲属投靠、投资移民等限制。

为什么中间隔了7年？因为讨论了若干年都没有办法。后来国务院主要领导，桌子一拍：别管那么多，以国务院名义发。出来就是国务院的文件，就执行起来了。

中国是一种条条框框之间的关系。如果是以条为主的关系，只有国务院来统筹。如果以块为主的关系，只有当地的省委、市委来统筹。哪一个部门冒进，走两步被打回来，他还一肚子怨气。这样的事情很多，公安部门吃了很多哑巴亏，是说不出来的。

中国新闻周刊：在你看来，中央暂时还没有启动户籍制度总体改革方案的原因何在？

王太元：这是一个大的工程。要动十几个部门，中央就得重新算账。光刚才说的户口本一项，如果你一声令下——换，若干亿就跑掉了。一个部门可就吃在这儿，也是一大笔钱，在财政上是列入账户的。想要改革，首先要舍得这笔钱。

中国新闻周刊：这一块的利益怎样动？

王太元：不是一个人的利益。如果我一个人拿到一个亿，肯定把我抓起来，把这一个亿收走。但我只分了两毛钱，你只分了三毛钱，每个人好像都没见着钱。这个钱在哪儿？是在海绵里面，是在整个国家“计划经济大海绵”里面藏着。你要让它显性化太难了。

中国新闻周刊：你的意思是说，只有变革了财政体制，才能让户籍改革进行得彻底？