运城业之峰装饰有限公司简介

运城业之峰装饰有限公司简介（精选3篇）

运城业之峰装饰有限公司简介篇1

业之峰装饰运城公司于2010年7月是盛装登陆关公故里——运城。运城因“盐运之城”而得名，位于晋、陕、豫三省交界处，黄河金三角经济圈黄金位置，文物古迹源远流长，光辉灿烂。业之峰装饰一直走在环保家装的最前沿，让业主走进“完美家居”的缤纷世界，用我们的真诚、贴心的服务，与您一起书写对家的热爱。

业之峰装饰公司以200余个店面、2000余名设计师、20000余名专业施工人员的庞大实力服务全国消费者。在业内享有很好的口碑和用户知名度，连年被北京市装饰协会和中国装饰协会评为“优秀装饰企业”、“优秀家装公司”，通过ISO9001国际质量体系认证和ISO14001国际环境体系质量认证。

运城业之峰装饰有限公司简介篇2

连续多年大幅增长, 持续领跑中国家装行业的业绩数据是张钧的自信来源。

2014年, 中国经济全面进入新常态, 经济由高速增长转为中高速增长。受上游行业影响, 2014年我国家装行业落入前所未有的困境:装修需求减少、客流量不足、经营难度加大、竞争更加激烈。然而即便是在这样困难的局面下, 业之峰也成功经受住了考验, 销售额实现逆势增长, 利润大幅度提高。其中, 直营家装系统单月产值一度达到了5.5亿元。除了规模最大的北京分公司之外, 成都分公司2014年的全年产值也突破了三个亿。业之峰, 依然成功引领着中国的家装行业。

新常态下, 业之峰人看到的不是迷茫与徘徊, 而是新的历史机遇。张钧提出业之峰要用未来六年时间突破“百城、百店、百亿”的战略新目标, 从而实现从优秀向卓越的蜕变。

18年变革创新, 成为中国家装行业之标杆

业之峰成立于1997年, 至今已有18年历史。张钧告诉本刊记者, 业之峰的发展史也是一段创新史, 勇于创新正是业之峰的核心竞争力。18年的变革创新, 在不同历史时期均为业之峰赢得了不同的商机, 并使公司走向科学管理决策的现代企业道路。

作为业之峰的创始人和掌舵者, 张钧头脑清晰, 目标远大。即便是在那个市场秩序尚不规范的时代, 他便已经开始懂得规范化管理对一个公司发展的重要性。第一份专业报价单、第一个走出北京开设直营分公司、率先开创特许经营模式、国内首部全程家装播客、开设“中国家装第一店”峰格汇家居……持续变革创新, 使业之峰在实现全面赶超、全面领先的同时, 也开创了中国家装行业的诸多“第一”。

1997年, 业之峰成立于北京德胜门桥百姓家居市场一间15平米的店铺, 成立伊始便推出了家装行业第一份专业报价单。业之峰的这一举措不仅提升了公司的诚信度, 也使得北京家装市场的报价体系得到了规范。

1998年, 业之峰率先提出“脱离主材, 专做工程”的经营理念, 从而创建了“京派家装”模式。甩开主材, 更便于业之峰这样的初创企业轻装前进, 从而在创业初期得到快速发展。同时, 由于“京派家装”体系透明, 标准化程度高, 使得北京的家装企业迅速打开了全国市场, 形成了一股强大的“京派家装势力”。在“京派家装”模式的带动下, 业之峰于1999年实现了单月单店200万元的业绩, 年增长率超过200%。

2000年, 业之峰率先走出北京在全国各省市开设直营分公司。第一家直营分公司设立在石家庄, 分公司成立的第二个月便实现了赢利。业之峰迈出的这一步, 不仅为开拓全国市场打下了良好的开端, 也为全国的家装公司展开直营外拓提供了借鉴。2001年后, 业之峰加快了外拓步伐, 并且很快在全国形成了自己的战略布局。

2002年, 业之峰开创了家装行业的特许经营模式。特许经营模式为加盟城市输入了先进的经营理念和管理模式, 对于当地装饰行业档次的提升、消费者享受高品质的设计及提升工程服务质量等做出了巨大贡献, 也极大地促进了家装行业的发展。时至今日, 业之峰在全国已有近百家连锁公司, 雄踞整个家装行业加盟公司数量前列。

2004年, 业之峰开始倡导收取设计费。业之峰研发的“五大主流生活, 十大设计风格”, 填补了家装设计文化的空白, 引领了家装设计的文化潮流, 对设计的发展与传播起到了至关重要的作用。这一创新举措不仅提升了业之峰的设计水平, 更带动了全国家装行业设计收费模式的推进, 推动了家装行业的透明化。

2005年, 率先实施“完整家居”服务运营模式, 开始为客户提供一站式家装服务。

2006年, 业之峰对国内装饰行业的各项施工内容进行了研究, 同时又引进国外先进的管理手段和材料工艺, 加上业之峰多年的经验积累, 在全国推出了“蓝钻工程”, 在家装界确立了施工领域的领导地位。“蓝钻工程”包含工艺、材料、环境、管理四大质量保障系统, 是业之峰独有的施工标准和工程管理理念, 自推出以来, 每年都会增加新型环保材料及先进工艺, 一直以卓越的工程质量和严格的管理规范闻名业内, 领引着家装品质国际化。

2007年, 业之峰与新浪网联手打造了国内首个全程家装播客, 推出第一部46集视频装修教程。该教程以一个真实的家庭装修过程为蓝本, 向消费者全面呈现家装过程中的每一个关键环节。这部全程家装播客不仅引起了消费者和业界的强烈反响, 也成为了家装行业与网络营销合作的经典案例。家装播客是对中国家装行业综合水准的一次大检阅, 俨然成为2007年中国家装行业的第一教材。

2008年的金融危机中, 当整个家装行业都在承受市场调控带来的阵阵寒意时, 业之峰却创新地开设了中国家装第一店——“峰格汇家居”, 打造了一个全新的开放式的一站式家装服务平台。“峰格汇家居”集风格设计、主材直销、工程施工和家居配饰于一体, 是业内目前最先进的家装服务模式。目前, “峰格汇家居”分布在北京、成都、青岛、重庆等十几个城市, 致力于为消费者提供“省力、省钱、省心”的高性价比家装服务。

2009年, 业之峰独家研发出“环保预评估系统”, 使得消费者在装修前仅看设计方案就能初步预测出环保指数是否达标。同年5月, 业之峰与新浪乐居联手打造的“新浪家装案例库”成功上线。从2009年上线至今, “新浪家装案例库”已提供涵盖全国六十多个主要城市的两万余套作品, 点击量达5.5亿之多。案例库的成功, 为全国各地的装修客户提供了一个学习和参考的平台, 有力提升了业之峰的品牌知名度, 同时也成为整个家装行业与互联网完美结合的经典案例。

2011年, 业之峰与中国网球公开赛首度合作, 成为中网唯一指定装修赞助商。这是中网历史上第一次引入装修赞助商, 业之峰开始进军体育营销领域。业之峰借助中网这个高端展示平台, 既传播了家居文化, 又提高了品牌的美誉度, 不但表现了高瞻远瞩的战略眼光和深厚的企业实力, 更体现了业之峰对中国体育运动发展的深切关注。

2012年, 经过第三方严格评审, 业之峰以其卓越的服务体系, 荣获最高等级标准——“五星级服务认证”, 业之峰从而成为家居行业第一家、也是唯一一家通过“五星级服务认证”的企业。“国家标准五星级认证”的获得, 使业之峰在服务领域为同行树立了标杆, 在带动家装行业整体服务规范提升的同时, 也为消费者谋求了更多的福利。

2014年业之峰与搜狐家居合作推出《指尖上的装修》系列视频, 通过完整呈现一个真实家装的全流程, 帮助消费者深入了解家装过程中的关键环节和注意事项, 这是目前业内最新、最专业的家庭装修纪实视频记录片。消费者可以用最直接的方式, 花费最少的体验成本, 完成自己家装前的基础培训。

2015年, 在商标争议案件中, “业之峰”被国家工商行政管理总局认定为驰名商标。

18年变革创新的历史, 业之峰见证了中国家装行业从无到有、从混乱到规范的成长过程。18年里, 多少个像张钧一样的创业者纷纷投入到家装行业这片商海里;18年后, 随着市场的规范和发展, 他们中的绝大多数都已经被淘汰殆尽。但业之峰留了下来, 靠着勇于变革创新的核心竞争力, 业之峰成为了中国家装行业的标杆企业。

革新决策机制, 在探索中不断完善商业模式

在张钧看来, 从1997年全年200万产值到2013年实现20亿的产值, 得益于业之峰在商业模式探索上的成功。其中走出北京开设直营连锁公司、开展特许经营、打造“峰格汇家居”、革新决策机制等, 都是业之峰商业模式探索的重要成果。

从2000年业之峰在石家庄设立第一个直营分公司始, 目前业之峰已经在全国建立起23个直营连锁公司和近百个加盟连锁公司, 直接面向老百姓的店面达200余个, 雄踞中国家装行业加盟公司数量前列。

业之峰的特许经营模式有几个明显与众不同的特点。

第一, 借助外脑建立体系。在正式启动特许经营之前, 邀请专业咨询公司建立特许经营管理体系, 单是管理手册就做了42本, 对每个环节都以标准化、规范化加以规范, 使加盟商有据可循。

第二, 实行区域授权制。一个区域只授权给一个加盟商, 加盟商再向下延伸发展, 避免不同加盟商之间互相掐架, 为争夺客户打价格战。

第三, 选择行业外的人做加盟商。就像肯德基不用做过餐饮的人做加盟商一样, 业之峰不与做过家装的人加盟合作。一张白纸好画图, 没有思维定势, 严格按照连锁总部的要求去复制, 就很容易成功。

第四, 以品牌影响力扶持加盟商。业之峰每年在全国的广告投放额逾5000万元, 均摊到每个分公司后, 加盟公司每年的权益金比广告费要少得多, 省了钱却在当地打响了品牌。

正是这种独特的特许经营模式, 在帮助业之峰迅速而稳健地布局全国市场的同时, 也有效地保证了直营分公司和加盟连锁公司的忠诚度、诚信度和盈利能力。业之峰连续多年获得“中国优秀特许品牌”, 2011年还作为家装行业的代表, 荣获中国特许经营领域的著名荣誉奖项——“中国特许奖”, 与肯德基、麦当劳、福奈特等优秀连锁企业共同登台领奖, 中国连锁经营协会会长郭戈平甚至号召全国企业学习业之峰的特许经营模式。

在商业模式探索上, 业之峰另一件值得大书特书的事情便是“峰格汇家居”的创建。

“在当时, 我的梦想是做一个家装界的国美或苏宁。国美和苏宁一手紧握家电商, 一手紧握消费者, 成功挤垮了其他家电销售渠道, 那么我可不可以在家装界复制这一模式呢?”张钧说, “‘峰格汇家居’就像一家医院, 设计师是医生, 根据消费者的需求开出处方 (设计方案) , 消费者拿着单子就地取药 (装修材料) 、对症下药 (找工人装修) , 从而在给消费者治好病 (提供美好家居) 的同时, 做大了业之峰的事业。”

2008年11月22日, 第一家“峰格汇家居”在北京北五环北苑桥的东北角开业。2011年3月, 第二家“峰格汇家居”在北京西四环南沙窝桥的西南角开业。此后的三年内, 全国共开设了15家“峰格汇家居”门店。

“峰格汇家居”是业之峰在不断探索中完善起来的一种商业模式, 是集合了多种商业模式优点的一个复合体。在“峰格汇家居”身上, 既能看到居然之家、红星美凯龙等大卖场对品牌展示的优势, 又能看到苏宁电器统一收银的特点, 还有沃尔玛、家乐福天天低价的特色, 是在不断扬弃中形成的全新模式。

“峰格汇模式解决了家装公司多年来一直没有解决的产业链上各环节之间的矛盾, 达成多赢。对于业之峰来说, 以峰格汇为平台, 销售了主材, 实现了家装业务, 取得了自己的业绩;对于消费者来说, 这里的每一个品牌都经过业之峰的挑选, 消费者既有选择余地, 又不用雾里看花, 业之峰还通过以主材销售利润充抵装修费的方式, 给消费者提供优惠;对于供应商来说, 客流量增大了, 成交的机率增大了, 销售额也就提升了;对于过去收入不透明的设计师来说, 收入变得透明了, 主材销售额按一定比例公开奖励给设计师做报酬, 也增加了他们的收入, 增强了他们的积极性。”张钧说。

“峰格汇家居”模式的成功, 促成了业之峰企业业绩的突飞猛进。2008年时业之峰北京分公司的产值仅有3000万, 随着“峰格汇家居”在全国遍地开花, 2014年北京分公司的产值已经达到了惊人的6亿元, 雄踞北京市场第一名。

在张钧看来, 业之峰的发展历史大致可以分为四个阶段。1997年至2000年是第一个阶段, 业之峰成功在北京市场站稳了脚跟;2001年至2003年是第二个阶段, 业之峰在全国发展直营或加盟分公司做得如火如荼;2004年至2006年是第三个阶段, 在这一阶段中, 由于多重因素的影响, 业之峰的发展进入了瓶颈状态, 工作人员激情减弱, 业之峰面临又一次变革创新的抉择。

2004年到2006年的三年时间可能是张钧有史以来最觉疲惫的三年。由于企业在全国的快速扩张, 企业的管理机制跟不上扩张的速度, 这让习惯了“一言堂”模式的张钧深感力不从心。据张钧回忆, 一度业之峰在一年时间里就开设了11家直营份公司和17家特许加盟分公司, 每一家店的选址、开业他都要出席, 并且每月都还要去考察两次。那时张钧的很大一部分时间都在飞机上度过了, 有时飞机到站, 他被空姐叫醒时却忘了身在哪个城市。

“当时非常辛苦, 其实是迷失了方向, 只好苦苦支撑。”张钧告诉记者。在迷茫之中, 张钧选择走进清华大学读EMBA, 重新思考企业的管理机制。

有一次, 张钧的毕业论文指导老师宁向东访问业之峰公司总部, 向他提出了两个问题:“在一个小时里, 你接了20多个电话, 说明了什么?你的展厅里, 卖的都是大路货, 毛利高, 竞争力在哪里?”这两个问题的答案道出了业之峰的症结所在, 总接电话, 说明老板不放权, 在公司里是一言堂, 没有形成良好的公司治理结构;销售的产品没有竞争力, 说明商业模式不完善, 难以获得长足发展的支撑力。

得到启发的张钧开始了大刀阔斧的变革。首先, 他寻找到了一个认同公司文化的总裁, 让他负责公司日常管理, 自己退休, 只管“重要而不紧急的事”;其次, 遍览全国商业项目, 从苏宁、国美模式中得到灵感, 创立了“峰格汇家居”大店模式;第三, 细化直营带加盟的连锁扩张模式, 迅速巩固与扩大了市场规模。

2007年始, 业之峰进入了爆发式增长的第四个阶段。从2007年到2014年的八年是业之峰实现全面赶超、全面领先的阶段, 以往比自己强大的竞争对手都被远远地甩在了身后, 业之峰实现了从平凡到优秀的完美蜕变。

张钧告诉本刊记者, 业之峰现在实行的是七人决策机制, 并成立了“七人决策委员会”, 必须经过四个以上的人同意才能通过一个决议, 同时董事长拥有一票否决权。业之峰的企业管理机制逐渐走入了正轨, 董事长不再插手公司运营事务, 仅负责公司战略、文化、商业模式研究, 以及公司竞争力分析、内外部资源整合、金融市场开拓等董事长该干的事情。张钧也被业之峰的员工亲切地称为“最称职的董事长”。

倡导环保理念, 剑指“百城、百店、百亿”

“做一个受人尊重的企业”一直都是业之峰所追求的理想。家装行业事关千千万万家庭的幸福健康, 能否为消费者打造出安全健康的家居环境, 是决定业之峰能否成为一个受人尊重的企业的决定因素。早在2003年, 业之峰就将品牌定位于环保, 并持续在环保装修领域进行资金投入、科技研发, 并积极制定相应的标准和规范。

2003年, 业之峰在全国发起了“绿色风暴”行动, 在装修行业首倡“环保”的理念, 这是业之峰成为“中国环保装修领跑者”的起点, 奠定了业之峰注重环保装修的基础。

2004年, 业之峰在全国发起了“关爱生命, 材料升级——业之峰狂飙健康快车”的活动, 全面引入“业之峰纳米涂料”、“业之峰生态胶”及“业之峰专供板材”等环保材料, 借助全面升级的环保材料和精湛的施工水准, 业之峰对“健康装修”做出了精确的诠释和实践。

2006年, “蓝钻工程”横空出世, 以卓越的工程质量和严格的管理规范领引家装品质国际化。正是基于对“蓝钻工程”的信心, 2007年, 业之峰与每一位签单的客户均签订《室内装修环保协议》, 如果不能按照协议达到国家规定的环保标准, 业之峰承诺全额退还装修款, 业之峰也是行业内第一家敢于发此承诺的企业。

2009年, 业之峰在环保服务上再次升级, 推出“环保预评估系统”:设计方案确定后即能科学计算出各房间主要有害气体 (甲醛、苯、TVOC) 释放量的ERP管理系统, 能够预防装修材料过度使用造成的累积污染, 初步判断环保指数是否达标。“环保预评估系统”旨在做到对装修污染早知道、早控制、早预防, 做到事前环保, 事前控制, 给客户进一步的保障。

2010年, 业之峰与中国环境科学学会联合成立了国内第一家装修环保研究中心——“室内装饰环保技术联合研究中心”, 填补了国内相关领域的空白。同年, 业之峰独立研发出“环保三重防护体系”, 该体系包括防累积、防源头、防残留三个环节, 这是当时业内最先进的环保家装成果, 它将环保落实在装修的前期、中期和后期, 环环相扣, 为消费者打造放心的环保家装。“环保三重防护体系”也确立了业之峰在家装环保领域的领导地位。

2011年9月22日, 业之峰装饰正式通过由中华人民共和国环境保护部授权颁发的“十环认证”——中国环境标志产品认证。“十环认证”是由中华人民共和国环境保护部授权的绿色认证, 也是我国唯一由政府授权颁布的最高权威环保产品标志。

2013年, 业之峰除了发挥自身“环保装修”的优势之外, 还拿出对空气、用水、电磁辐射污染的解决方案, 重磅推出“全环保家装体系”, 为消费者创建出一个空气环保、用水环保、装修环保和辐射环保的全方位环保空间, 让环保装修与装修后的环保生活一脉相承。

经过多年的努力, “环保”已经成为业之峰服务的王牌。而更多客户选择业之峰的理由, 也是口口相传的“环保装修”。正如张钧所说, 做“中国环保装修领跑者”是业之峰的使命, 也是业之峰的责任。

在世人的眼里, 业之峰之于中国家装行业早已是独孤求败的王者之姿, 但张钧却看得更远。他在2015年初的年会上讲道, 从2007年到2014年, 业之峰实现了从平凡到优秀的蜕变, 而在未来的时间里, 业之峰将面临的大考便是实现从优秀向卓越的蜕变。他提出, 业之峰要用未来六年的时间, 在20亿规模的基础上, 到2020年时将企业收入翻五翻, 实现“百城、百店、百亿”的战略目标。

提出这一宏伟的战略目标并不是一时的心血来潮, 而是经过深思熟虑后的结果。从2006年到2013年, 业之峰的产值从3亿增长到了20亿, 也是实现了五倍以上的增长。而且, 现在摆在业之峰眼前的是一个难得的历史机遇期。中国建筑装饰行业年产值近4万亿元, 装饰产值的增长速度比国民经济的增长速度还快。同时, 家装行业是典型的“大行业、小企业”, 更有利于实现高速增长。“可以说, 装饰行业的前景十分美好。这就是时不我待的机遇!”他说。

在未来几年里, 业之峰将在电子商务 (O2O) 、“阿米巴”机制、公装业务 (B2B) 三个方面进行战略布局和创新实践, 这也是助力企业实现从20亿规模到百亿规模的三个新引擎。

第一, 布局电子商务 (O2O) , 拥抱互联网, 进行新一轮的商业模式创新。张钧认为, 互联网正在强烈影响甚至颠覆着传统行业, 装饰行业电商化是大势所趋, 如果业之峰不深度参与其中, 那么胜败存亡只在分秒之间。在这种情势下, 业之峰在守好原来阵地的同时, 更要勇于争取和占据新阵地。不过, 家装电商O2O模式, 不是简单的网上交易、线下消费, 而是对家装行业生态链的重新构建, 以及对整个家装系统资源的充分整合, 去中间化。张钧预计两三年之后, 装饰行业电商O2O模式的优势将会迅速释放。

第二, 进行机制创新。机制创新包含三部分内容:总部管理职能简化、组织结构扁平化和“阿米巴”经营理念及管理方式的引进。总部要向服务型职能转向, 从庞大管控型向精干型、事后评估转型, 简政放权, 效率为先。同时, 2015年伊始业之峰将对组织结构及人力资源机制进行改革。这样做的宗旨是, 从过去的中央集权管理过渡到分权制衡管理, 让战斗在一线的人拥有更多的选择权和决策权, 在千变万化的市场环境中能够及时决策。

全面学习和引入“阿米巴”经营理念及管理方式。业之峰将突破传统, 从内部运营管理方面对原有的机制进行创新, 引入阿米巴全新机制, 将企业划分为小集体, 自行制订计划, 独立核算, 持续自主成长, 让业之峰从一个人的创业、精英团队的创业转变为所有人的创业, 让所有的员工都成为企业的合伙人, 依靠全体智慧和努力完成企业经营目标, 实现企业的飞速发展。

第三, 实现公装业务 (B2B) 跨越式增长。在过去的四年中, 业之峰的公装业务一步一个脚印, 打下了坚实的基础, 而家装业务的持续增长又积累了大量的现金流, 这些都成为公装快速发展的条件。作为业之峰集团“双轮驱动”的重要一环, 在未来百亿蓝图里, 公装业务将占据及其重要的权重。

未来, 业之峰还将全面实施服务战略。在互联网的时代, 核心思维就是“客户导向”, 客户视角、客户思维成为企业必须关注的命题。企业要获得成功, 一定要关注用户体验, 时常思考怎样才能使客户的工作和生活更加美好。

2015年初, 业之峰的年会主题是“创, 赢未来”。正是勇于创新变革, 积极拥抱变化的态度帮助业之峰实现了从平凡到优秀的蜕变。2015年, 业之峰整整18岁了, 18岁的业之峰也将迎来她的人生高考——剑指“百城、百店、百亿”的战略目标, 实现企业从优秀向卓越的蜕变。

业之峰启动首个千万级信息化项目篇3

在发布会当天，业之峰董事长张钧表示，此次信息化项目预计将投入万元资金，主要用在信息化平台的建设上。谈及大手笔参与信息化建设的原因，张钧表示，业之峰按照规划将在5年内实现在一百个城市开一百个大店、销售额达百亿元的目标。“大店谁都能建，但大而不乱且能持续发展显得尤为重要。”张钧认为，计划、预算、控制对于大企业来讲很重要，信息化平台就是很重要的一个工具，而高管对信息化建设认识的高度统一也催生了这次行动。

投入如此之大，这个信息化平台到底能给业之峰带来什么呢?“花钱的同时我们也在省钱，

”张钧表示，这个项目能够实现专业化细分和全面预算管理，能够涉及到企业的多个环节。在投入的同时，由于系统化管理，也能节约很多的人力成本。同时还能实现科学的派工和管理，减少内部滋生腐败。对于业主来说，只要有一些不满，通过系统就能自动升级为重点关注对象，第一时间解决客户投诉，这样也能提高客户满意度。此系统还能方便业之峰更好地了解供货方的产品性价比、后期服务是否到位，并让优秀商户享受到奖励，以便商户在产品和服务上下工夫，更好地服务消费者。虽然是“巨资投入”，但张钧幽默地表示要“化悲痛为力量”，“投入多可以刺激我们把企业做得更大，这样成本不就摊薄了嘛。”

业内人士评价，信息化的建设能提高家装行业的门槛，而此举也能提高品牌影响力，也促进行业更加标准化、规范化，提升行业的管理和服务水平。

【运城业之峰装饰有限公司简介】推荐阅读：

装饰公司管理09-25

装饰公司规划10-09