魅力型领导者领导风格

魅力型领导者领导风格（共7篇）

魅力型领导者领导风格 篇1

领导行为存在于社会生活的方方面面，每个人都或多或少的需要在各种情景中充当一个领导者。以全职大学生为例，大到学生会、社团联等学生组织的各项活动，小到一个简单的课堂展示都需要领导者。因此成为一个好的领导者是每个社会成员的必修课，当然，领导者也有很多类型。当代领导理论提出了“魅力型领导”的概念。豪斯（R.House）认为魅力型领导者的三项最重要的特质是：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。

所以，想成为一个魅力型领导者，就应该有意识的培养自己这三方面的特质。极高的自信来自于极高的个人能力，这种能力由令人折服的远见和卓越的行动力体现。支配力则体现为有目标意识，并能清晰地表达这一目标，使下属明确理解，同时善于调动下属积极性，充分授权。至于对信仰的坚定信念是领导者自己固执的一定要实现的愿景的外向表达，为此愿景能够全身心地投入和奉献。

依然以全职大学生为例。一个全职大学生需要成为领导者的情形大致可分为以下三种：

（1）学生组织（学生会、社团等）以及班级事务的领导管理

（2）以领导者角色参与的各类比赛

（3）领导为完成学业要求而短暂成立的学习小组

通常学生组织以及班委的工作都是长期的，魅力领导就显得格外重要。第二种和第三种情况中团队的成功虽然大部分依赖于成员的个人能力，但一个好的领导也能让团队目标更明确，效率更高。

从一开始领导者就应该明确自己的愿景，要清晰地指明组织的努力方向，直截了当地陈述自己的价值观。一个学生会主席的愿景可能是学生会能真正代表普遍学生的诉求，而一个参赛队伍的目标则多是展示自己的独特创意。然后领导者留意并重用与愿景相符的人才。这时领导者需要提高自己的面谈和倾听技能，才能真正了解下属。构建好自己的领导团队以后，就可以邀请他们一起细化提出的愿景。赋予他们权力，让他们成为一股变革力量。在实施主要业务问题的解决方案时，让他们发挥作用、承担责任，成为解决方案的一部分。其中比较重要的是制定计划和安排时间。延续学生会主席的例子，他就要寻求途径了解学生需要什么以及如何满足这些需求。

魅力型领导者领导风格 篇2

魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并做出重大组织变革的一种领导理论。

2 0世纪初, 德国社会学家韦伯提出“charisma”, 即“魅力”这一概念, 意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。

豪斯于1977年指出, 魅力型领导者有三种个人特征, 即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。

随后, 本尼斯在研究了90名美国最有成就的领导者之后, 发现魅力型领导者有4种共同的能力:有远大目标和理想;明确地对下级讲清这种目标和理想, 并使之认同;对理想的贯彻始终和执著追求;知道自己的力量并善于利用这种力量。

1 9 8 7年, 麦克基尔大学的J.A.Conger与R.N.Kanungo对魅力型领导者进行了系统的研究, 概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的下述特征:

1) .他们反对现状并努力改变现状;

2) .设置与现状距离很远的目标前景;

3) .对自己的判断力和能力充满自信;

4) .能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标, 并使之认同;

5) .采取一些新奇, 违背常规的行为, 当他们成功时, 会引起下级的惊讶和赞叹;

6) .对环境的变化非常敏感, 并采取果断措施改变现状;

7) .经常依靠专长权力和参照权力, 而不仅只用合法权利;

8) .经常突破现有秩序的框架, 采用异乎寻常的手段达到远大的目标;

9) .被认为是改革创新的代表人物。

魅力型领导理论从20世纪80年代起, 日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展, 市场竞争日趋激烈, 各类组织, 尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神, 以对应环境的挑战。

2. 魅力型领导者特征

魅力型领导者对下属的情感会产生深刻影响, 下属不仅仅把他们当作上级看待, 而且把他们当作英雄或楷模式的人物。

界定魅力型领导者的一个明确特征是他们对自己的能力、正确性以及对自己所崇尚道德的正义的自信 (Bass, 1985) 。

3. 影响魅力型领导风格形成与效能的情境因素

根据对魅力型领导的国内外研究, 除了魅力型领导者自身特征及其下属特征之外, 情境因素是第三个重要构成要素。这里的情境因素主要包括外部的危机和动乱与组织内部条件。外部情境因素如:现实的或即将来临的危机感;已经感觉到对变化的需求;阐述意识形态目标的机遇;生动而有效的象征性标志;能够明确指出下属在解决危机中所起作用的机会。组织内部条件 (Shamir and Howell, 1999) 有:组织的生命周期;任务类型和奖励体系;组织结构和文化等。以下是对一些影响因素的具体阐述。

3.1 危机状况的影响

继Weber (1947) 的研究之后, 多数学者认为魅力型领导风格往往形成于危机情境下 (e.g., Burns;Cell;House;Trice and Tucker, 1970) 。这时的危机一般是指惯有的方法不能解决问题, 前景不明朗或充满不确定性。这时组织成员就迫切需要一个强有力的指导者为他们指明前进的方向。因此, 那些具有魅力型领导者特征的人物就在此时扮演救世主的角色, 用他充满自信并富有远见的卓识带领大家走出困境 (Howell 1997 and Tucker 1970) 。同时, 根据归因理论 (Conger and Kanungo, 1987) , 危机也会改变下属的需求和态度, 促使他们对领导者形成魅力归因。

近来的研究则进一步表明, 危机与魅力型领导风格的形成之间的关系比较复杂:在危机解决阶段, 领导魅力与危机之间存在正相关关系, 而当危机迟迟得不到解决, 并且结果也不明朗的时候, 两者之间就会表现出负相关关系。Halverson等 (2004:495~514) 则进一步探讨了危机改变魅力型领导者行为和效能的可能性, 结果显示:在没有危机干预的情况下, 处于压力中的领导者与没有压力的领导者相比, 会表现出更多的魅力型领导行为和更高的任务绩效;而引入危机干预以后, 处于压力中的魅力型领导者, 其任务绩效反而会下降。

3.2 文化因素的影响

某些魅力型领导风格的核心特征在跨文化环境下具有共性。例如, Javidan和Carl (2004:665~691) 的跨文化比较研究显示, 加拿大魅力型领导者的高瞻远瞩、坚韧不拔、智力激发、自我牺牲以及能言善辩等特征, 在伊朗的魅力型管理者身上同样存在, 这种相似性可能是由人们内心深处普遍存在的, 对道德、自主性以及成就感的渴望所导致的。但是, 研究结果同时也显示, 魅力型领导风格具体的行为维度在不同文化背景下的差异依然存在。

3.3 组织内部其他因素的影响

1) 组织的生命周期。一个典型的弱组织环境存在于组织的起始阶段。当一个组织刚刚成立时, 组织成员通常会有很多模糊不清及担忧的事情, 非常需要方向上的引导者。

2) 组织技术。技术之间相区别的一个基本方面是对工作活动的分析程度。当变化过程可分析预测时, 工作能够依据既定的步骤进行, 并有标准化规定或工作手册对照参考逐步解决问题, 对技术的要求程度就低。

3) 任务类型和奖励体系。需要发挥主动性和创造性的复杂、有挑战性和内容含混的任务, 以及外部奖励与绩效无明显联系的体系, 这些都是促成魅力型领导者产生的情境。

4) 组织结构。机械型组织的特点是广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络 (主要是自上而下式的沟通) 和基层员工几乎不参与决策。有机组织看起来更像无边界组织, 其结构扁平化, 更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作, 组织正规化程度较低, 拥有全面的信息网络 (不仅有自上而下的沟通, 还使用水平沟通以及自下而上的沟通) , 员工高度参与决策过程。因此魅力型领导更容易出现在灵活而有机的组织结构 (Howell, 1997 and Boas Shamir, 1999) 。

5) 组织文化和管理模式

Kotter and Heskett (1992) 从自适应文化与非自适应文化的角度研究了魅力型领导与组织文化之间的关系。自适应文化的特点是共同的价值观和行为方式、强调创新、冒险、坦诚沟通、诚信、团队精神和热情。非自适应文化强调秩序和效率, 他们反对变化、创新和冒险。Waldmanand Yammarino在前者研究的基础上提出, 自适应文化更易于产生魅力型领导, 原因与前面讨论的很相似, 自适应文化是一种“弱”文化, 它不仅容忍甚至鼓励成员拥有较高的自主权、智力激励和新异的解决问题的方案。他们依赖于成员的承诺及成员之间的相互信任, 而这是难以出现在那些高度机械化的组织结构中的。

4. 结论

综合以上分析, 不难看出, 影响魅力型领导风格形成和效能的情境因素有很多, 组织外部的危机及文化因素与组织内部因素共同决定着魅力型领导风格的形成。其中组织内部因素如组织结构、技术、生命周期、任务类型、组织文化和管理模式等也通过不同方面对魅力型领导的形成及效能有着不同程度的影响。同时, 鉴于这方面的实证研究很少, 本文也有一定局限性, 并会在以后的相关研究中侧重定量分析, 对影响魅力型领导的情境因素给出更加具体的可操作的数据支持。

参考文献

[1]董临萍, 张文贤.国外组织情境下魅力型领导理论研究探析.外国经济与管理.2006, 11

[2]高建新.管理者领导魅力对领导效能作用模式之技术分析.四川大学.2005, 4

[3]陈树文.组织管理学.大连:大连理工大学出版社.2005.4

[4][美]达夫特 (Daft, R.L) 著;杨斌译.领导学:原理与实践 (原书第二版) .北京:机械工业出版社.2005.4

魅力型领导刍议 篇3

魅力型领导主要有以下特征：

1.具有高度的自信。魅力型领导的一个明确的特征就是他们对自己的能力以及自己信仰道德上的正义的自信。那些非魅力型领导者在失败与批评面前总是怀疑自己，而魅力型领导却产生了这种自信。

2.对理想具有强烈的自信。

3.具有高度的热情和充沛的精力。他们对自己的信念和行为充满激情，善于表达自己的思想，善于运用各种语言和非语言的表达技巧。

4.具有良好的表达与沟通能力。魅力型领导非常重视自己的表达方式，把自己看作是下属的楷模。不管是需要下属做出牺牲，还是要显示自我控制，魅力型领导都能使谈话从容进行。

5.具有积极的形象和模范作用。

作为被领导者而言，任何时候都需要有领导的带领和引导。然而当我们处在一个生活井然有序、一切都是可预测的时代的时候，我们就会发现，大多数事情都已在很好的进行，而且生活很舒适并且很安逸，领导并不怎么重要，重要的是这种情况能够继续下去。在这种情形之下，人们需要的领导就是和平时期的领导，或者可以说是和平时期的管理。在和平时代里，没有任何危机和混乱，因此不需要做重大的变革，取而代之的是人们安于现状，改进的步伐是十分缓慢的，改革也只是涉及到触动现有系统。由于没有危机感和紧迫感，领导者没有必要是什么特殊人物，同时也没有必要培养自己的追随者，他们仅仅是占据要位并拥有特权的人，处于这样位置的人都被认为是一个领导者，而不考虑他做了些什么，因为没有必要去考虑那么多。

魅力型领导的领导过程是一种领导与下属之间的相互作用的过程，下属非常尊重领导，他们对领导有一种强烈的奉献精神，在下属与魅力型领导之间有一个亲密的感情纽带。这种强烈的感情纽带和吸引力可能产生下属对领导无条件的服从的情形。所以在危机到来和认识到变革需要的时候，下属认为，魅力型领导者是唯一能够挽救这种危机的人，因此，魅力型领导就会处在这种相对需要改变和展望新前景的情境中，下属也早已为挽救危机做好了准备，情境也处在一种情绪饱满的状态。魅力型领导着手于新的开始，打破这种充满矛盾的僵局，开始推行一种从未有过的价值观。他们阐述自己的目标，指出下属在解决危机中特定而明确的作用，魅力型领导者能够做到让下属充分信任到只有他是唯一能够帮助他们认识到自己以及如何才能成为有所作为的人。

虽然魅力型领导充满了无穷的魅力，在组织发展中发挥出了巨大的作用，但是魅力型领导也有其不足之处，弊端有以下几方面：

由于魅力型领导经常面对着一群死心塌地的追随者，即使有个别“头脑清醒者”，迫于群体压力，也不敢直言，这样就容易导致领导者权利欲的膨胀和滥用权力。为了防止这种局面的出现，最有效的对策是建立一个完全独立于领导者所在部门之外的监督机制，它不受魅力型领导的任何消极影响，而且对魅力型领导者进行严格而有效的监督，这对限制其权力的无限膨胀以及滥用权力是十分有效的。

冒险转移是指在群体决策中，由于魅力型领导的特殊作用（无论是下属的盲目跟从，还是领导者自己有意显示胆略，还是领导者在决策过程中的倾向性鼓动）所导致的风险性更大的决策方案的情形。这个方案的风险性比参加决策的成员在个人单独决策时的风险性的平均值要大得多，风险过大的决策往往给组织带来灾难。本尼斯针对这种情况提出了以下建议：如不要迫使下属采纳自己偏爱的方案。要支持和保护“持异议者”，广泛征求各方面的意见，可以安排一个成员担任唱反调的角色等许多应对方案。如果魅力型领导者真正按本尼斯所提出的建议去做，那么这种由于领导所带来的决策的风险可以减少到最小，而且损失也会降到最低。

一般来讲，作为一个魅力型领导者的下属总是希望未来的接班人也像他们的现任领导人那样富有魅力，而这一点是未来的接班人很难做到的。因为，魅力型影响力在很大程度上来源于领导者的先天因素或特殊因素，如个人的气质、先天素质、因特殊经历而练就的毅力和自信心等，这些因素很难在后天通过学习而形成，如果未来的接班人不具备这些个性因素，他就不具有参照权，对于习惯于接受参照权影响的下属来说，就难以适应信任领导的权力方式。由此带来组织发展的被动，甚至使组织走向失败的深渊。针对这种情况的出现，作为魅力型领导人应该在其退位之前及早培养接班人，让下属有一个较长的适应过程，另—方面通过对领导绩效的外在客观的评价，增强下属与被领导者的理性关系，减轻魅力型领导离任时带来的失落感。

魅力型领导带领下属能够创造令人难以置信的业绩，魅力型领导充满着无限的魅力，他们对世界的发展产生过巨大的推动作用，他们曾改变过社会甚至是历史的进程，在这个变革的年代里，危机意识与不确定性因素同时存在，组织的发展乃至振兴，使魅力型领导的产生成为一种基本的需要，这个时代是魅力型领导大放光彩的年代。

领导者魅力培养 篇4

虽然现在社会的分工越来越细，但是，团队这个词汇已经在这个社会的每个角落都能被感知，也许正是因为分工越来越细使整个社会变得分散了，这就更需要加强团队的建设来巩固整个社会。

然而，领导者是团队的核心，是队伍的火车头，一个组织或团体要做到向内有向心力，向外有最大的牵引力，领导者在其中起到了不可替代的作用。

那么，领导者如何能够真正地担当火车头，如何能够胜任核心地位，这与领导者自身的领导素质有关。领导素质的高低决定一个领导者领导能力的大小，领导能力实际上也就是一种影响他人的能力，人是有思想有情感的动物，要影响到其他人必须具备一定的人格魅力，即使是在暴力统治的旧社会。

领导者要提高自己的领导能力，实现自身价值，需要从以下几个方面开始做起，1、仪表，可以目测得到，大凡领导者，都是相貌端庄，仪表堂堂，向外散发出不怒而威的气魄，具有团队标杆和形象的作用。

2、言行，领导者说话要做到言出必行，树立诚信的榜样，所以，这就需要领导者对客观事物的发展有着基本的把握能力，不确定的坚决不开口，不能含糊其辞，让下属感觉领导者圆滑，从而从内心开始质疑。

3、礼仪，无论是餐桌礼仪，还是会议礼仪，等等，领导者也是应该掌握，因为礼仪是对人的尊重，只有相互尊重才能在工作中取得很好的默契。记住别人的名字和生日是尊重别人的最容易也是最有效的方式。

4、专业技能，领导者一般都是具备了一些技能才能做到领导地位，但是不能墨守陈规，停步不前，否则就会被淘汰。这就需要领导者具备良好的创新意识，善于发现善于变通。

5、对魄力的正确理解。魄力一词经常被人误解为有脾气，敢于发火，殊不知这种魄力是以牺牲别人为代价的，即使在短时肯能给自己快感，树敌太多不利于自己的发展。本人认为，魄力是对事情当机立断的能力，比如说，在以结果为导向的管理中，在目标结果达到之前，你可以对任何阻碍该结果发生的事情坚决采取措施。

6、时刻抱着学习的心态，勿将乱七八糟的领导排场显摆，放下姿态，虚心学习，逆水行舟，不进则退。

7、热心但不能太热情，法则之内与人方便是好事，但不能让受益者感觉到这是理所当然，更不能让他把这个当做一种习惯，否则会给自己以后的工作造成障碍，也可能随时为你们之间的关系插上一杠。

8、领导者应该拥有舍与得的辩证智慧，小舍小得，大舍大得，暂时的舍弃是为了未来更长期的拥有。真正的领导魅力也是源于此。

9、领导者也要具备一定的计划能力和宏观战略掌控能力。领导者是队伍的火车头，是团队的核心，火车头向何方开进，这就需要领导者的眼光，领导者的宏观把握能力和超常的智慧。

柳传志的领导风格 篇5

中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。

我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析

柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。

柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。适应并采取现实的策略 顺应现实的环境

适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的显著特征。他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。

在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。

当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。

有一次物价局的官员认为联想的汉卡定价过高，牟取暴利，要罚款100万元。当时柳传志属下的人一片激愤，声称要召开记者招待会，让媒体给评评理。柳传志怒斥他的下属：“你们想干什么？”并说：“你得知道自个儿是谁！”那一天他几次念叨这句话。最后，柳传志通过托人求情、私下拜访、请人吃饭等方式平息了这场**。物价局也做出了让步改为罚款40万元。经历过这件事以后，他经常用这句话来教导自己的员工，一定要认清自己在现实中所处的位置，知道自己有多大的本事和能耐，做自己能够做的事。

柳传志承认在实现的环境下，他并不刻意把自己当做一个完美道德的化身，像请客送礼。溜须拍马这样的事情他自己都干过。这是柳传志让人叹服的地方，他能够行走在“合法”与“非法”之间，打着各种各样的“擦边球”，却毫发未损。以今天的观点来看，柳传志的有些做法是不能接受的，即使是在当时，如果换另外一个人像他这样做也恐怕早就“倒下去”好几次了。但是他却硬是做了，而且做成功了，这就非常值得我们去思考。

从这里，我们可以看到，柳传志并没有什么英雄式的举动，而是表现出了一种非常实际，有时甚至是顺应退让的态势，这非常像是一个防御型领导的表现。这充分表现了柳传志非常强的适应能力和应对危机的能力，在需要妥协的时候能够很灵活地做出妥协和让步。这一点是进攻型领导做不到的。

关键时刻绝不手软 用冷酷的同理心管理员工，既重感情，又重现实，既尊重员工个人，又重视他们的工作。公司的制度规则他努力维护，不管是谁，他规定班子子女不得进入公司，防止产生宗派。将不合格的人果断请出去。柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。我们可以从柳传志在处理与倪光南的冲突问题上发现，在对待大是大非问题上，在处理你死我活的问题上，他更像是一个进攻型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出进攻型领导“固执”“强硬”的一面。

我们也可以从他处理“孙宏斌问题”上的一系列做法感受到这一点。

1989年孙宏斌通过快速建立13个独资的分公司迅速扩大了营业额达2400万元。相比那些元老们，孙宏斌表现的相当出色。当时柳传志对孙宏斌给予了肯定和赞赏，明显地站在年轻人的一边。

会议上柳传志指责了孙宏斌“以自我为中心”的错误思想。但更多的是赞扬孙宏斌“有相当的组织能力，能够充分发挥属下的积极性”，1990年４月４日，柳传志决定将孙宏斌调出企业部，并勒令孙宏斌“低姿态进入”，“不许成立新的单位或带人进去。”决定一宣布，冲突立刻爆发。在公司历史上称之为“芍园发难”。当时柳传志气愤的说了一句话，“你们要知道，联想的老板是谁。” 4月7日下午，柳传志再次集合企业部人员宣布新决定，宣布开除在“芍园发难”中表现突出的两人。

4月9日早上继续开会，柳传志没有允许孙宏斌为自己辩解，在宣布“停职反省”的决定之后，当即被带出公司，来到京城北郊东北旺联想生产基地的一座公寓楼中，在至少两个人的监视下失去自由。

５月28日孙宏斌被警方羁押，6月5日被逮捕收监。1991年7月10日海淀区法院公开审理此案，13个月后，最终以“挪用公款”罪名，判刑期５年。

在处理孙宏斌的问题上，柳传志表现出了果断、强硬的一面，丝毫不手软。在柳传志的心中，维护联想的统一，维护自己的权威是最重要的，任何来自这方面的挑战都是不能允许的，必须予以坚决的反击。

柳传志的心里，妥协和退让是有条件的，大的方向和原则是不允许改变和受到挑战的，是需要采取强硬的手段来进行捍卫的。这一点很像进攻型领导，是防御型领导做不到的。

变革型领导风格的结构与测量 篇6

关键词：变革型领导风格,结构,测量

一、研究背景及意义

领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一，也是组织行为学研究中的一个核心问题。领导理论的研究在过去30年来取得了巨大的发展。领导理论的研究成果可以分为三个方面，即领导特质理论（Trait Theory）、领导行为理论（Behavior Theory）和领导权变理论（Contingency or situational Theory）。特质理论、行为理论和权变理论这三种领导理论构成了领导理论研究的早期理论，因而被称为经典的领导理论。它们推动了领导理论的发展，但也存在着不足。1978年，Bass提出领导过程应包含交换型领导和变革型领导两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路。变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。从此，在学术界和实业界，这两种领导理论逐渐成为主导的理论，并对交换型和变革型领导有效性等方面问题进行了系统的研究。在过去的十几年，领导理论的重心开始集中在对变革型领导的研究。

目前测量变革型领导的问卷较多。Bass (1985）编制的《多因素领导问卷》MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire）是常用的变革型领导测量工具之一，通过测量追随者对领导者行为的知觉，从而了解变革型领导。Bass认为变革型领导主要包括三个维度：魅力—感召领导、智能激发和个性化关怀。其后，Bass等进一步把“魅力—感召领导”区分为两个维度：领导魅力和感召力。这样就得出变革型领导的4个维度：领袖魅力、感召力、个别关怀和智力启发。目前，Bass的变革型领导四维结构已经得到了学者们的普遍认同，他所提出的MLQ量表也已经成为变革型领导研究中使用最为广泛的问卷，许多研究者对这个量表进行了验证性的研究。多数研究证明了该量表的构想效度和预测效度都比较好。国内研究方面，变革型领导在中国文化背景下的结构也得到了研究证实。台湾地区的吴静吉、林合懋根据该地区的情况开发了第一个中文测量表，孟慧（2004）也通过对企业管理者的实证研究，验证了《变革型领导问卷》具有良好的构想效度和信度。

但是也有一些实证研究对MLQ的内容效度和构想效度提出了质疑。Bycio、Hackett和Allen (1995）研究表明MLQ缺少结构效度。Tejeda (2001）等发现，变革型领导的四维结构能够得到验证，前提是每个维度减少一个项目。源于对MLQ问卷的不满意，一些研究者编制了新的变革型领导问卷和量表，以验证自己提出的研究假设。

中国人民大学李超平等（2005）通过验证性因素分析发现，虽然变革型领导的构想效度得到一定程度的支持，但是并不理想，于是根据中国集体主义文化的特点，在中国企业环境背景下，根据Bass的问卷编制出有中国特色的变革型领导问卷，分为四个维度：德行垂范、愿景激励、领导魅力、个性化关怀，问卷的信效度较好，适合在中国文化背景下使用，并进行相关的研究。

该量表一共包括四个维度，26道题目，其中德行垂范是中国的变革型领导所包括的一个独特的维度。题目分别如下。

德行垂范维度有8个条目：廉洁奉公，不图私利；吃苦在前，享受在后；不计较个人得失，尽心尽力工作；为了部门/单位利益，能牺牲个人利益；能把自己的利益放在集体和他人利益之后；不会把别人的劳动成果据为己有；能与员工同甘共苦；不会给员工穿小鞋，搞打击报复。

领导魅力维度有6个条目：业务能力过硬；思想开朗，具有较强的创新意识；热爱自己的工作，具有很强的事业心和进取心；对工作非常投入，始终保持高度的热情；能不断学习，以充实提高自己；敢抓敢管，善于处理棘手问题。

愿景激励维度有6个条目：能让员工了解单位/部门的发展前景；能让员工了解单位/部门的经营理念和发展目标；会向员工解释所做工作的长远意义；向大家描绘了令人向往的未来；能给员工指明奋斗目标和前进方向；经常与员工一起分析其工作对单位/部门总体目标的影响。

个性化关怀维度有6个条目：在与员工打交道的过程中，会考虑员工个人的实际情况；愿意帮助员工解决生活和家庭方面的难题；能经常与员工沟通交流，以了解员工的工作、生活和家庭情况；耐心地教导员工，为员工答疑解惑；关心员工的工作、生活和成长，真诚地为员工的发展提建议；注重创造条件，让员工发挥自己的特长。

考虑到本研究最终所采集的样本都工作和生活在中国大陆，研究拟采用李超平和时勘开发的变革型领导量表，探索变革型领导的维度及其测量。研究变革型领导风格在东方文化背景下独特的维度，具有重要的理论价值，对于我国企业的人力资源管理工作，也具有重要的应用价值。从个人角度看，有助于帮助中国企业管理者转变领导风格，培养和训练变革型领导风格，从而提高管理效率。从团队的角度看，有助于中国企业管理者提升团队管理效能。

二、研究内容和研究假设

本研究结合中国的文化背景和企业特点，选择立足于中国本土服务性企业，以正在日益兴起的工作团队为研究对象，对变革型领导风格的结构进行实证研究，希望能进一步阐释变革型领导风格的内涵，为企业管理者培养变革型领导风格提供建议。本研究拟检验以下假设：假设1：变革型领导是一个四因素的结构；假设2：李超平（2005）编制的变革型领导风格量表具有较好的信度和效度。

三、研究过程

1、研究对象

本次研究中，考虑到本文研究目的以及收集数据的客观情况，鉴于自身调研的便利，笔者选取了武汉、北京、西安、上海共12家企业的18个团队作为研究对象。发放了373份问卷，收集问卷344份，其中有效问卷330份，有效率84.6%。研究对象的基本情况如表1所示。

2、调查过程

调查测试采用书面问卷和网络电子版问卷两种方式进行。为了保证数据的准确性和真实性，本次在本地企业的调查方法主要采取先以电话联络在这些企业工作的朋友，由他们联系一些在本部门或一个公司其他部门的朋友或同事，征得他们同意后，再上门调查的方式，由笔者亲自在企业中发放问卷并向每一位受访者详细解释问卷的内容，并强调本研究的重要性，使其能够认真准确地填写问卷。对于网络电子版问卷，主要针对一些远距离的调查对象，由于各方面条件的限制，主要联络一些在企业工作的朋友，说明相关的要求，由他们组织各自的同事或朋友进行填写，并以电子邮件的形式回收问卷。

3、统计分析

利用SPSS13.0对变革型领导风格量表进行探索性因子分析，经过几次探索，删除其中六个项目后共发掘四个潜在因子，其特征值都大于1，累积总误差解释率达到77.037%。且这些题项对应在的因子载荷均超过0.6，可以认为该指标的有效性较好。四个因子对照的维度分别命名为道德素养、愿景激励、个性化关怀和领导魅力。依据上述因素提取后，最终形成本次研究的变革型领导行为量表：四个因素，20个问卷题项。

然后分别对这四个维度进行可靠性分析，经过可靠性因素分析得到的变革型领导行为各维度的信度系数和总量表的信度系数分别为0.942、0.934、0.845、0.852，都大于0.7这一要求，各题项的CITC值都大于0.5，因此领导风格四个维度相应题项都满足可靠性的要求，具有较高的可信度。

四、结论

在中国这一特殊的文化背景下的变革型领导是一个四因素的结构，包括道德素养、愿景激励、个性化关怀和领导魅力四个方面。其中道德素养是一个区别于德行垂范的维度，它包括原量表的3个条目。它们都是关于领导在处理自己和下属的关系时不图私利，不抢功劳所展现出的良好的道德品质，所以命名为道德素养。在李超平的问卷中本来归在第一个维度“德行垂范”里的另2个条目，在因素分析中却负荷在了“领导魅力”上，其解释可能是因为中国人倾向于将领导为了集体利益牺牲个人利益的行为知觉为是领导魅力。所以我们仍把这一因素命名为“领导魅力”。德行应该是领导魅力的一个重要组成部分，德行不是领导魅力的充分条件而是必要条件。有德行的领导往往能以德服人，发挥更大的魅力。

本研究修订得到的变革型领导风格问卷是一个信度和效度较好的问卷。这一理论结构的验证及相应问卷的编制具有重要的理论价值和应用价值。

参考文献

[1]李超平:变革型领导的结构与测量[J].心理科学, 2005 (6) .

[2]Burns J.M.Leadership[M].New York:Harper and Row, 1978.

[3]Bass, B.M.Leadership and performance beyond expecta-tions[M].New York:Free Press, 1985.

[4]Bycio P, Hackett R D, Allen J S.Further Assessment of Bass’s (1985) Conception of Transactional and Transformational Leadership[J].Journal of Applied Psychology, 1995.

[5]Tejeda, M.J., Scandura, T.A., Pillai, R.The MLQ Revisited:Psychometric Properties and Recommendations[J].Leadership Quarterly, 2001 (12) .

魅力女领导 篇7

2005年6月21日，宝钢集团及股份公司董事长谢企华在美国纽约参加国际钢铁成功战略研讨会上，荣幸地获得了第15届威利科夫——肯伊弗森钢铁业“有远见大奖”。据悉，她是该奖颁布至今唯一获奖的女性，也是第4位获此殊荣的亚洲人。而这一天正是她的62岁生日，台上所有人都向她表示热烈祝贺，一时间，浓烈的敬慕之情似春潮般此起彼伏。

谢企华，一个意志如山的企业战略家。

一体化迈出做大新路子

1994年7月，谢企华出任宝钢公司副董事长、总经理。与钢铁打交道，冷冰冰的钢铁锻炼人钢一般的意志，而这种意志，既有一往无前的毅力，也有对事物深层次的透视力。我国是一个钢铁产量大国，但又是一个“数量多、规模小、产业集中度低、专业化生产程度及总体工艺装备水平不高”、总体水平比较落后的国家。宝钢在我国钢铁工业虽然具有“领头羊”的地位，但在世界前15大钢铁企业中却也只排名第5位，国内其它钢铁企业更是榜上无名，而宝钢产量在全国仅占10％左右。我国企业长期追求“大而全”、“小而全”的发展模式，缺乏专业化特色，同时生产物耗高、能耗高、效率低、质量差，一句话成本相当高，且产业集中度低，这样的结果很容易导致企业之间的无序竞争，很不适应经济全球化竞争的要求。因此，企业联合成为当时我国钢铁事业发展的必然趋势。

谢企华将上钢和梅钢作为联合战略的首选。

1998年，经国务院批准，上钢和梅钢委托宝钢经营，正式成立上海宝钢集团公司。此次重组，使宝钢的总资产超过千亿，成为中国最大的钢铁联合企业。但这次联合，对宝钢是一次严峻考验，因为按照当时我国国有体制的状况以及其机制的呆板性，作为现代化企业的宝钢能与老国企并肩前进吗？一时间各方面投来的怀疑如乱云纷飞，就连“标准普尔”对宝钢的评级也出现了下滑。

然而，事实并未按人们怀疑的不利方向发展，宝钢在联合后的第二年，不但原宝钢蒸蒸日上，而且老企业在经过改造后也迅速焕发勃勃生机。标准普尔对宝钢的评级也开始回升，2003年已上调至BBB，前景展望可喜。紧接着，宝钢又成功在上海证交所上市，成为当时中国证券市场上最大的一次募股。至此，无数的怀疑烟消云散，一体化的宝钢在做大的道路上迈出了坚实步伐。

国际化开辟做强新天地

2002年，中国加入世界贸易组织，而正是这一年，中国钢铁工业经历了一场前所未有、触目惊心的洗礼。此时，美国政府为了严格限制其他国家对美国钢铁进口，采取了201条款，大幅度下降钢铁进入比例，而整个世界由于钢铁供大于求，他们势必选择具有巨大发展潜力且已经入世的中国市场。如此一来，中国钢铁企业必然面临国际化挑战，市场竞争空前激烈，各家钢铁企业利润急剧下滑。面对危机，谢企华积极应对。

2002年4月19日，宝钢联合鞍钢、武钢、首钢和邯钢，向国家外经部提交了一份《关于对钢铁产品进行保障措施调查的申请》。一个月后，中国外经部宣布对部分钢铁产品采取临时保障措施。同年11月20日，外经部又启动正式的钢铁保障措施。依据世贸规则允许的范围，中国钢铁业成功地化解了这次火烧眉睫的危机。

危机成功化解，谢企华功不可没。然而她并没沉浸于喜悦。因为这项措施的时间只有3年，企业如果不非常有效地抓紧这个时间加快调整步伐，到时候就很难与发达国家钢铁企业一决雌雄。开辟国际化进军通道，科学整合各种资源，加快产品结构调整，加强企业战略管理，这是谢企华冷静思考后作出的战略新举措。

2004年6月，宝钢首次建立“海外事业发展部”，项目总投资80亿美元，前期静态投资121亿人民币，年产钢至少500万吨以上。宝钢先后与巴西和澳大利亚的公司签署了合资采矿协议，以确保铁矿石的持续稳定供应。继而宝钢又与日本新日铁组建合资企业生产汽车板；还将与巴西CVRD公司合资组建薄板厂，总投资可能超过15亿美元，将成为中国最大规模的海外投资项目之一。

规范化法人治理上台阶

2005年1月，谢企华卸任宝钢集团总经理，保留了宝钢集团及股份公司董事长职务。不久，她又领衔了中国钢铁工业协会会长一职。随着中国经济的快速发展，加快企业法人结构治理，已成为中国经济发展的必然走向。宝钢集团被列入国务院国资委首批国有独资企业董事会改革试点单位，宝钢集团董事会建设在谢企华董事长带领下全面铺开。10月17日，宝钢集团有限公司董事会率先成立并开始运作。

优化董事会成员结构，建立外部董事制度，提升以重大决策和风险控制为核心的董事会功能。新组建的董事会中有5名外部董事，占宝钢董事会成员的多数。宝钢新一届董事会分别设立了常务委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会和审计委员会；建立了权力机构、监督机构、决策机构和执行机构之间的分权制衡的运行机制；规范母子公司管理关系，完善国有资产监督管理和保值增值体系。谢企华表示：“中国钢铁业的发展环境已经发生了转变，国内产能过剩和资源环境约束对宝钢的发展提出了严峻挑战。我们相信，完善的公司治理将为公司长期、稳定的发展提供制度保障和持续动力。”

谢企华的名声伴随宝钢的飞速发展早已走向海内外。宝钢已连续3年进入全球500强，并且每年名次在不断上移，2006年已挤入500强的前300名。谢企华也成为国内为数不多的女企业领袖。在美国《财富》杂志2005年全球50名最具影响力的商界女强人排行榜上，谢企华排名第二，成为全球企业界十分仰慕的风云人物。

然而，惯有“铁娘子”称号的谢企华，终究绕不过岁月的门槛，今年1月15日，她卸任宝钢集团所有职务，宝钢结束了谢企华时代，由徐乐江与艾宝俊分任董事长和总经理。但是，宝钢人会永远记住“谢企华”的名字，中国钢铁工业的史册上也将永远闪烁着“谢企华”名字的熠熠光芒。

杨澜：智慧在阳光中灿烂

2000年11月，美国著名财经杂志《福布斯》为中国大陆首富座次排名，一个为中国人熟悉的名字——杨澜，被列为中国50富豪第38位；次年10月，《福布斯》再次将杨澜列为中国100富豪第58位。富豪不仅代表一定数量的经济，更代表其灿烂无比的智慧。

知识是机遇的大门

实事求是地讲，杨澜少年时期并不是那种聪资过人的女孩，但是超强的记忆却使她在诸如地理、历史等科目上对任意出的课题都能马上说出它在某页某页上。即使是在攻读北京外国语大学英文系专业时，她初期在听力课程上也与别人存在差距。好在功夫不负有心人，半年以后她就能后来者居上，逐渐崭露头角。

知识积累到一定时候就会有机遇。她毫不掩饰地承认，是知识改变了她的命运。1990年，中央电视台招聘《正大综艺》节目主持人，来自全国各地的应聘者若云，在上千名考生中杨澜脱颖而出，走上了为国人仰慕的具有较高收视率的《正大综艺》节目主持人岗位。此后，凭借着她娟秀的形象与多面的才华，很快赢得观众好评，并于1994年获得全国第一届电视节目主持人“金话筒奖”。

正当杨澜在中国影视界影响如日中天时，却突然传出她放弃“金话筒”前往美国攻读哥伦比亚大学国际及公共事务学院国际事务专业的消息。不少人感到震惊。杨澜却心如止水。她坦诚地说：“主持人这个行当有某种吃‘青春饭’的特征，我不想走这样的一条道路。我相信，如果一个人不充实自己的话，前程将是短暂的。”

两年后杨澜捧着硕士学位回国，于1998年加盟了香港凤凰卫视中文台，开创名人访谈类节目《杨澜工作室》，并担任制片人和主持人，开始了电视生涯的新一轮搏击。她主持的访谈节目集思想性、知识性、趣味性于一体，在世界华语观众中很快拥有了广泛的知名度和美誉度。

成功不能控制却能管理

如何选择人生，对每个人来讲既是艰巨的，也是关键的。杨澜对人生的选择充满着智慧的光芒。杨澜把自己定位为电视传媒人。事实上，她不仅是一个做电视传媒的人，也是一个被电视传媒做出来的人。杨澜借助电视传媒成就了自己事业，而电视传媒也借助杨澜创造了一个阳光灿烂的中国梦。从央视《正大综艺》，到《杨澜工作室》，再到2000年创办大中华区第一个以历史文化为主题的卫星频道——阳光卫视，杨澜出任阳光文化网络电视控股有限公司主席，这期间，杨澜一直在电视传媒这个平台上上下求索。

杨澜回首往事，无不感叹道：“一个人要想成功的话，一个最重要的基础，就是先要明白自己到底要干什么。”“成功的意义应该是自己确定的。”一个人“成功不成功不是自己能够控制的，但是能够管理的。”对未来的清醒把握与预期，这是成功的关键。事实上，杨澜在初创阳光卫视时，工作千头万绪，恰恰也正逢怀孕，连开会时也忍不住要跑出去呕吐，然后嚼两个口香糖回来继续开会。正是她的身手不凡，阳光卫视在弘扬中国文化、加强传媒国际交流与合作方面取得了显著成绩。2000年和2001年，阳光文化两次入选由世界权威财经杂志《福布斯》评选的全球最佳小型企业。而此时，杨澜也以8.4亿元的身价成为香港商界一颗璀灿的新星。

女人与女强人的完美结合

作为一个成功者，杨澜似乎并不满足简单意义上的事业成功，她更追求大众认同的普通人幸福。杨澜解读自己：“女人具体做什么是次要的，她要能让周围的人感到一种温暖、温情和力量。这其中，她要体现出自己独立的人格、尊严和价值。”在杨澜身上，娴淑文雅、落落大方，不失其美；而思想深邃、语言犀利，则又充满其才。从电视上初出茅庐到今天，杨澜既没有耀武扬威地以“女强人”自居而遭到男性排斥，也没有故作妩媚、矫揉造作受到女性妒忌。恰恰相反，杨澜把女人与“女强人”的特点完美结合，成为了新时代女性理想形象的完美代表。难怪不少网友贴文评价：“杨澜是成功的女人，但不是女强人，在她的身上我看到的是亲和力和智慧，跟女强人的感觉是不同的。支持杨澜!”“我们喜欢杨澜，她是中国女性的典范。”杨澜也公开宣称：“作为女人，我不愿做女强人、小女人，而愿意做一个大女人。”

正是由于杨澜独特的女性魅力，2001年应邀出任北京申办2008年奥运会的形象大使；同年7月，在莫斯科国际奥委会会议上代表北京作申奥的文化主题陈述。自2003年3月起，杨澜成为中国人民政治协商会议第十届全国委员会委员。2005年底，杨澜受聘东方卫视，出任该台新闻节目特约记者和特约主持人，主推《民星大行动》《我型我SHOW》《赢家》《绝对男人》4档真人秀节目。杨澜还获得了多项国内外荣誉，其中包括2001年度海内外十位最有影响力的“《中国妇女》时代人物”、2002年“中国企业女性风云人物”等称号。杨澜积极投身慈善公益事业，现任中华慈善总会慈善大使和义务献血形象大使，在英国胡润2006年中国慈善排行榜上，她以5.5亿元的捐赠总额高居榜眼。她还在宋庆龄基金会、中国环境文化理事会等多家公益机构中担任理事。2005年，她被聘为哥伦比亚大学国际顾问委员会委员。

杨澜，一个阳光灿烂的智慧信使!

严琦：长袖善舞陶然居

“更待菊黄家酿熟，共君一醉一陶然”，这是唐代大诗人白居易的诗句。没想到在一千多年后的今天，这句诗竟成为重庆陶然居饮食文化(集团)有限公司饮誉全国的精典内涵。10多年以前，还是银行会计的严琦，这位干练精明的漂亮女子，毅然辞去令众人羡慕的职业，风风火火地在重庆白市驿镇一隅摆出了5张餐桌，取名具有山村意境的“陶然居”，开始了餐饮业的奋斗生涯。10多年下来，陶然居不但从白市驿小镇走向了重庆大城市，而且很快又从重庆走向了全国。目前，陶然居已在全国26个省区市开辟了68家大型餐饮连锁店，营业总面积20多万平方米，员工达12 000多名，每年为社会提供就业岗位数千个。陶然居董事长严琦，也成为中国餐饮界举足轻重的人物。

特色胜于完美

在中国众多菜系中，川菜作为受众面最广的菜系之一，已经引起了世界不少国家美食家们的厚爱。重庆作为川菜的主要发源地之一，不断把川菜的特色推向一个个纵深。从风靡神州的“山城火锅”，到火爆一时的“啤酒鸭”、“泉水鸡”、“辣子鸡”、“烧鸡公”，人们每领略一种爽心悦口的特色菜就将掀起一阵餐饮狂潮，从而带给餐饮经营者不菲的效益。而创造这种“独领风骚”特色菜的经营者，自然会成为众目睽睽的市场引领者。严琦，当属这类人物。

并非有一双美丽的大眼睛就能带给严琦鞭辟入里的市场洞析，但思维的机智性却使她拥有了与众不同的独到眼光。田螺，这个在稻田里自生自灭几乎被世人长期遗忘的爬行小动物，竟被严琦敏锐地捕捉到了。人们可以用大山中的蘑菇、竹笋做山珍佳肴、用水田里的黄鳝、泥鳅烹美味大餐，为什么不能让田螺走上百姓的餐桌呢？

“辣子田螺”的悄然诞生，竟成为陶然居一道迅速走红的“打门锤”菜，餐厅由5张桌很快增加至10桌、50桌、100桌，在短短数月内，川渝食客蜂拥而至，车马盈门，有时门前就餐停车逾200辆之多。除“辣子田螺”以外，陶然居还先后推出了颇俱特色的“玉米油茶”、“陶然童子鸡”、“鳝鱼粉丝煲”、“泡椒童子鱼”等40多道为广大食客爱不释口的名菜、名点。严琦成为远近闻名的“田螺姑娘”。

开拓还在登高

生意人在商言商自不带说，但严琦所言的商并非一个“钱”字了得，她思考的全部智慧是怎样让重庆饮食走向全国。她曾经坦言：我们是给全国人民做饭的，除了打造陶然居这个品牌外，还将推出覆盖高中低档的餐饮品牌，高档的将推出“陪都1937公馆菜”，中档的就是陶然居，接下来还将推出“两江水火锅”、“两江水粗茶淡饭”；此外，还将包装四川小吃，并陆续开进社区，打造一个立体的餐饮王国。

1997年，陶然居在成都金牛区二环西三段开辟了面积逾3 000多平方米的分店，虽然地段偏僻，但严琦凭着独特的经营之道，在不到3个月内，就使成都分店生意火爆起来。2003年，陶然居毅然进军北京，并在朝阳区开辟了面积达6 000平方米的全国最大分店，尽管开业后连续半年亏损，但她的自信与诚信，使分店在半年以后就开始走红。2005年6月，陶然居又在北京海淀区开张了第二家分店。人到了一定时候，挣钱并不成为唯一目的，企业名声比金钱更重要。严琦深谙，在中国的政治文化中心经营好陶然居这个餐饮品牌，中心开花定将丽放神州。

餐饮经营严琦从不“吃人家咀嚼过的馍馍”。人家比价格时，她以特色取胜；人家追求特色时，她以环境优雅揽客；人家设置高档设施时，她以倡导绿色健康招财。高人一筹的经营，致使陶然居屡战屡胜。2006年9月21日，陶然居投资2亿元，别具一格地在重庆白市驿镇高田坝村正式落成了“陶然居建设社会主义新农村示范基地”。基地占地537亩，集观光休闲、生态餐饮、园林文化、人才培训等功能为一体，解决农村劳动力2 000余名，为当地政府加快城镇化建设步伐提供了产业支撑。

成功反哺贫穷

“一个真正的企业家应该回报社会，不能回报社会的话，充其量只能称其为老板。”严琦并不满足于仅仅是自己成功，社会既然提供了施展的舞台，成功的分享当属社会。从2002年开始，陶然居每年向重庆市妇联捐助20万元修建一所“陶然居春蕾小学”，目前已经捐建小学4所。在开县人民遭受洪灾时，陶然居主动为开县受灾群众送去价值数万元的财物；还在开县和谦镇捐款修建“陶然居敬老院”；主动参加由重庆市委、重庆市工商联组织的“光彩事业库区行”活动，并以勤工俭学、在陶然居实习、捐资助学等方式扶助贫困大学生实现大学梦。“企业家做了公益事业也应该放下姿态，别老想着打着公益的旗号换取政府的支持”。为社会作贡献责无旁贷，严琦对此心明如镜。

今年2月28日，初春的暖阳早早地来到了山城。重庆市举行了隆重的“纪念三八国际劳动妇妇节97周年暨表彰大会”，严琦荣获了本次表彰大会中最高荣誉“首届重庆市十大女杰特别奖”，全市仅3名女士获此殊荣。在此之前，严琦还获得了“首届中国青年创业奖”、“全国三八红旗手标兵”、“中国餐饮业十大明星”、“中国饭店业经营管理大师”等数十项荣誉。她还是重庆市工商联餐饮商会会长。重庆市主要领导对她称赞说：严琦用一个柔弱女性的坚强与热情和强烈的社会责任感，点亮了心中那团火热的光芒，在照亮了自己的同时，也温暖照亮了别人，奏响了重庆女中豪杰的最强音!