CEO的演讲稿

CEO的演讲稿

CEO的演讲稿 篇1

大家好，主持人好！我是孙桃李。“近期我们注意到了媒体对于星巴克定价的相关报道，星巴克公司对此非常重视，并希望在此和大家沟通。与其他国家和地区相比，星巴克在中国市场的运营成本和市场动因是完全不同的。也就是说，对比星巴克在中、美市场的价格差异并不是一个基于同一维度的比较。星巴克在全球各个国家的定价策略都是长期的，并且是根据不同产品及不同市场的具体情况，以及各种运营成本的动态变化而综合考虑、评估和制定的。” “星巴克拿铁咖啡在中国售价确实要高于美国，但中国1000家咖啡店的利润率并不比美国利润率高。”

下面我从两个角度简略阐述一下：

首先，“在中国，我们需要支付更高的原材料成本、要在培训员工与获取本地原材料方面投入巨额投资。”

其次，星巴克在中国咖啡馆的营业面积要远远大于美国，因为大多数中国客户喜欢在店里面逗留，一待就是几小时，而80%的美国客户拿到了咖啡就走。

最后，我想说的是，星巴克销售的不仅仅是咖啡，我相信智慧的顾客们是懂得的。所以，对星巴克公司来说，央视对本公司的批判未经深思熟路，同时，央视的不成熟，让本人对此感到非常担忧！希望聪明的消费者可以明白原委。

CEO的演讲稿 篇2

关键词：CEO,人力资本,薪酬制度

建立现代企业制度, 实行公司化改制要解决的关键问题, 就是如何建立科学而有效的公司法人治理结构, 在产权关系明晰和责权利统一的基础上, 实现公司控制权的合理配置, 在所有者和经营者之间形成相互制衡机制, 以便最大限度地提高公司的运营效率。

公司法人治理结构应包括股东会、董事会, 经理和监事会四个部分。其中, 董事会是公司的决策机构, 总经理及其高层经理人员组成公司的执行机构。而首席执行官 (简称CEO) 一职是美国在二十世纪六十年代进行公司治理结构改革时的一个创新, 主要是解决公司规模过大, 效率不高, 决策层与执行层脱节等弊端, 也就是把一部分本应由董事会决策的权力下放给职业经理人。为了区别于传统的总经理, 美国人想出了CEO这一职位名称。CEO的形成解决了董事会在经营方面的严重缺陷, 使董事会不再对重大经营决策拍板。现在的情况是董事长对重大经营决策拍板, 总经理是对日常经营决策拍板, 两个人实际上干得是一回事, 结果是功能不分, 导致董事长和总经理经常发生矛盾, 事情干得一塌糊涂。所以, CEO并不仅是比总经理更中听一种“官衔”。其实, 首席执行官的权力非常大, 除了拥有总经理的全部权力外, 还兼有董事会40%--50%的权力。所以, 在CEO存在的条件下, 董事会已成小董事会, 董事会不再对重大经营决策拍板, 其主要功能是选择、考评和制定以C E O为中心的管理层的薪酬制度, 经营活动已交由CEO来独力进行, 实现了功能性分工。

但是, 我国一些企业把自己的负责人称为CEO, 其实并没有实质内容, 在权限上也没有什么根本的变化, 仍然是企业的一把手, 仍就是董事会决策下的总经理负责制。CEO是企业制度变革的结果, 这种制度变革的基础, 是对人力资本的承认, 最后引发企业治理结构的调整, 由此才出现CEO。而我国绝大部分企业, 高层管理人员是公司内部员工逐渐提起来的, 或工作调动过来的, 他们不是职业经理人, 更不会成为人力资本, 薪酬制度跟不上。

一、CEO是企业的人力资本

有人认为, “老大就是C E O”。这句话有点道理, 实际上CEO问题的产生与企业治理结构调整有关系, 企业内部最主要利益主体是什么?这些利益主体之间的相互关系怎么组合, 这些就是企业治理结构要回答的问题。我们原来认为, 企业内部最主要的利益是两个:一个是企业的所有者, 一个是企业的经营者, 所以治理结构主要是建立他们两者的关系, 就是界定所有者和经营者的关系。后来我们发现企业内部利益主体不仅仅是所有者和经营者, 另外还有两个更为重要的利益主体, 它们是人力资本和货币资本。人力资本仅仅是指企业中的两种人:即职业经理人和技术总监。这两种人作为一种资本登上了市场。他们虽表现为人, 但他们有资本功能。货币资本代表的是出资人的立场, 出资人可以以各种方式出资, 有土地出资、资产出资, 都称为货币资本。这两种利益主体关系界定, 比所有者和经营者关系的界定更为重要。把所有者和经营者的关系放在产权制度考虑, 治理结构主要是要处理好这两种利益主体的相互关系。国际上认为应该从人力资本入手, 因为货币资本是被动性的, 你投到哪里就是哪里。而人力资本是主动性的, 体现在一个人的思想里。所以, 界定这两种资本的相互关系的关键是要建立两个机制, 一个是人力资本激励机制, 另一个是人力资本的约束机制。而作为职业经理人的杰出代表, 一个企业的最高领导者CEO, 其激励机制和约束机制的好坏, 则直接关系到一个企业的发展。

二、人力资本持股与员工持股

人力资本持股和员工持股是两个概念, 当人力资本激励机制和约束机制建立起来时, 这两个利益主体的关系就清楚了。治理结构的关键, 在于建立人力资本的约束机制和人力资本的激励机制。我们应该通过以下两方面来建立人力资本的激励机制:

第一, 经济利益激励。让人力资本拥有更多的经济利益, 叫经济利益激励。对人力资本的经济利益激励不是改善工资制度, 因为工资是劳动这种要素的经济回报方式。而人力资本是一种资本, 和出资人的货币资本是一样的, 都是资本。所以, 我们不能用劳动的回报方式, 来解决人力资本的经济利益问题。对人力资本的经济利益激励不是改革和完善工资制度, 是把人力资本当作资本来讨论它的经济利益回报制度。在国外企业, 分配领域有两个制度:一个是薪酬制度, 一个是工资制度。这两个有实质性的差异。薪酬制度由董事会管, 董事会里有一个薪酬委员会, 负责对人力资本的分配, 工资制度由企业的劳动人事部门来管。

一般来讲, 薪酬制度主要包括五个内容:

1、岗位工资。

岗位工资和工资不同, 工资是指某人拿多少钱。岗位工资是指一个岗位值多少钱, 两者不是一个概念。岗位工资和企业制度调整有关系, 关键是设计岗位, 岗位的责任、权力、利益是什么, 设计完成之后就可以对外公布, 任何人都可以上岗, 你竞争上岗, 只要上去了, 就可以拿这个岗位工资, 上去就要承担责任, 拥有权力和利益, 那么这个利益就是岗位工资。工资指一个人挣多少钱, 岗位工资是指这个岗位值多少钱。责权利统一, 考虑岗位的时候没有考虑任何人, 就是考虑这个岗位值多少钱。人力资本实际是一个制度安排, 它是讲人力资本职能的回报, 谁上去都可以挣这个工资。

2、年终奖。

年初设计的岗位责任、权力、义务的时候, 是对等的。现实操作中, 往往是有人超额完成, 超额完成使责权利变得不对等。责权利对等是企业坚持的原则, 超额完成就应该搞利益补偿。因此, 这种利益补偿就是年终奖, 规范地进入工资。

3、期股期权。

上市公司给C E O期股, 非上市公司给CEO期权, 这是薪酬制度的关键。因为人力资本标志着人力作为资本可以参与企业剩余分配。有“世界第一C E O”美称的原通用电气公司CEO杰克·威尔奇1998年总收入高达2.72亿美元, 其中股票期权所获得的收益为2.62亿美元, 占96.3%。

现在有许多国外企业, 差不多3 8%左右的产权, 不是掌握在出资人手里, 而是掌握在人力资本手里。人力资本没有出钱就掌握资本。这种现象打破了经济学的原理:谁出资谁有产权。

我们必须明确, 人力资本持股和员工持股是两个概念, 员工持股是由工会来搞的, 工会这样搞是为了完善社会保障机制, 而人力资本持股是由董事会来搞, 它的目的是构建薪酬制度。

4、职务消费, 就是职务所引发的消费。

比如销售部经理请客户吃饭, 销售部不是自己拿钱请, 是他的职务要求他请, 不请客户吃饭, 就没有办法做生意, 这就是职务消费。企业是实报实销, 给客户买礼品、吃饭、出去打车都报销, 其结果是监督成本极高, 根本监管不住。国际上把这个管理由会计制度转向薪酬制度, 你这个单位定下来之后, 年初就把钱打到企业帐户, 年初钱花完了, 就自己从家拿, 花不完, 就还给企业。结果发现这个办法最好。

5、福利补贴。

全世界的福利都是大锅饭, 不体现差别, 通常是给人力资本多上几个保险, 等于多给一部分钱, 这部分钱就可以非常规范地进入福利补贴。

这五个方面构成了薪酬制度。薪酬制度是对人力资本的经济利益的保护。从这方面来看, 中国没有真正的C E O, 人力资本的概念还没有形成, 就谈不上经济利益, 这还是工资制度, 不是薪酬制度。因此, 我们没有真正意义人力资本, 更谈不上C E O了。

第二, 权利和义务的激励。就是让人力资本在企业里拥有更高的地位, 拥有更大的权力, 这个权力和地位的激励, 产生一系列经济现象, 就出现了新的负责人C E O, C E O是一种人力资本, 它不是出资人, 但是拥有全部的权力负责经营管理。全部经营活动由他负责, 董事会仅仅是选择和考评。

三、制度是CEO发挥作用的前提

不是任何一个企业都能冒出一个CEO, 这种企业要真正使CEO能发挥自己的作用, 他要依赖这个企业的状况, 这种企业状况虽然涉及到的内容很多, 但是最主要有三条:

1、企业制度安排的问题。

C E O既然是一个制度变革的结果, 它首要依赖的是企业的制度安排。企业制度安排要符合C E O的这种功能, 才能谈到C E O的领导问题。

每一个制度都要解决企业的一个问题, 最终让企业在制度安排中成为一个充满活力, 能够可持续发展的一种主体。这种所谓的CEO只有在这种企业制度下, 才能真正发挥自己的作用, 否则谈不到他的作用问题。因此这种体制的基础很重要。这是CEO发挥自己领导力的一个问题。

2、企业战略选择问题。

如果一个企业战略选择出了问题, 任何CEO都无能为力。

(1) 产业战略。就是企业选择什么产业, 是选择几个产业, 还是选择一个产业?如果选择某一个产业, 是选择这个产业的全部, 还是选择这个产业的某一个部分?这都属于产业战略。入世后, 中国缺少一种人, 叫产业分析师。在国外, 产业分析师长期追踪某一个企业。美国有人五年研究一个产业, 他说刚刚摸到一点门路, 刚刚开始。我们没有产业战略, 都是凭大脑想象。真正能赚钱的是销售, 但是我们都不投资销售, 而是投资制造。入世后, 外商进来想跟我们药品方面重组, 是喜欢和销售方面重组, 不喜欢跟制造重组, 因为两方面谈的不是一个层面。

一家外资企业希望与搞药品销售的企业合作, 有一家企业说, 他有横跨七个省市的销售网络, 外商马上和他谈判, 而且第一次谈判谈得很顺利, 外商当场答应三个条件。第一条, 评估资产。你们的资产由你们评估, 我们不参与。你们评估是多少, 我们就承认。本来我们这种重组往往在资产评估上出问题, 国外的评估方法和中国不一样, 结果人家马上答应, 以我们的评估为主;第二条, 调整领导班子。对原有领导班子要做补偿, 副总以上可以达到100到200万元的利益补偿;第三个条件, 你们拥有7个省市的销售网络, 能不能三年内扩大到1 5个省市, 问这家企业的谈判代表, 你们需要多少钱, 谈判代表战战兢兢告诉人家, 恐怕得2个亿, 外商一听认为不够, 说他们推算需7个亿。所以给你7个亿, 谈判完了之后, 外商问了一个问题, 一个星期之内能否把三个资料交给他们?第一个, 销售网络的人力档案和团队档案;第二个, 销售机构的档案;第三条, 销售的物流档案。这家企业傻眼了, 他不是有横跨7个省市的销售网络, 只是他的药卖到了7个省市, 外商说, 不谈了, 别说你们评估2个亿, 就是200万元都不要。

(2) 国际化战略。企业产品的国际化, 资本国际化, 国际化战略都很重要。现在我们面临家电的全面生产能力过剩, 生产能力要转移, 有两种模式, 第一种, 自己出资办企业, 到国外办企业, 把自己的生产能力转移出去。第二种模式, 和国外形成新的国际供货, 我们成为生产制造中心, 对方成为利润中心, 我就生产你的产品, 生产你的品牌, 利用你的国际网络进入国际市场, 当然对方得提供技术, 我们就是制造中心, 人家提供品牌, 销售以及所谓的技术。

入世5年多了, 外资大量进入中国, 国际化战略越来越重要了, 国外人愿意借给你钱, 长期贷款15年。他们不看你有多少资产, 如何抵押。主要考察我们企业制度安排怎么样, 人员素质怎么样。有一家外国企业愿意借给国内企业一笔钱, 他们首先把董事都找来, 一个人谈20个问题, 了解企业结构怎么样, 有什么资产, 人员行不行。如人员不行, 外商不敢把钱借给你。国际资本进入中国不是资产抵押的问题, 要考察你企业的制度安排。人怎么样?国外非股东的董事不是出资人, 但他说了算, 道理很简单, 董事在国外就是一种资源, 是有能力的标志。

3、企业文化塑造问题。

一般来讲, 企业文化包括三层含义。第一个叫管理性企业文化, 所谓管理性企业文化, 是指在管理活动中, 员工应该有什么样的价值理念。第二个叫经营性企业文化, 就是在经营活动中, 员工应该有什么价值理念。第三个叫体系性企业文化, 在体制运转中, 你的员工应该有什么样的价值理念, 这三大部分组成整体的企业文化。

四、如何当好CEO

第一, 分清楚哪些事你该管, 哪些事该授权别人去管。

在公司日常工作中, 严格说CEO是什么工作都可以亲自做, 没有什么超权的事。但是人的精力肯定是有限的, 不可能把所有的事都管好。所以, 对CEO来说很重要的就是一个授权问题。如果一件事“抽身比插手”更有利时, C E O就应该转身走。快要累死的企业领导, 肯定是最差劲的领导。什么事领导都管, 管得领导都快要累死了, 说明领导不会授权, 最后什么事都管不好, 但作为CEO有些事不能让别人替你做。对于CEO来说, 战略是一种感觉, 是一种将来要做什么的真实感受, 不是虚的, 几句口号不能代替公司的战略。

科乐尼公司给诚通公司提供了他想要的所有素材, 国内, 世界同行业, 甚至是你竞争对手的一些素材, 大家一起展开互动式的讨论, 公司应该朝哪个方向走, 应该确定什么样的战略。最终战略是来自于企业自身, 特别是C E O。

格兰仕在竞争中有个比较优势。其曾经在1999年提出“九九归一”的口号, 要争取在一年全面整合微波炉市场, 使格兰仕微波炉一统天下。当时很多人都对这个战略持怀疑态度, 甚至反对意见。但格兰仕通过努力, 确实实现了这样一个目标。

格兰仕最核心的东西是充分发挥了它的比较优势战略。其立足点在国内, 一开始最大的优势是“低成本”, 由于它采取低价位战略, 把国外一些微波炉生产企业逐渐地挤出市场。有的国外企业觉得, 格兰仕既然以那样低的价格能生产, 何必我自己生产呢?后来国外有些生产微波炉的企业, 干脆把自己的设备挪到中国来, 交给格兰仕来生产。按照国外公司的品牌、设计, 由格兰仕提供低价位产品。这样就把国外企业的产品, 逐渐变成格兰仕自己的产品。

格兰仕通过这样的运作之后, 从第一个优势转为第二个优势。国外生产线, 设备引进之后, 就有了技术上的比较优势。相对国内企业来讲, 技术上就先进了, 这样把国内的诸多微波炉企业也挤出了市场。两个比较优势结合起来, 充分发挥之后, 就占领了更大的市场份额, 使自己的规模和生产能力大幅度提高。现在格兰仕的微波炉在中国市场大约占了70%, 在国际市场占了30%, 这样又有了第三个比较优势, 就是规模优势。格兰仕现在是微波炉国际市场上的老大, 最大的生产企业。

任何一家公司都有自己的比较优势, 都有自己的一技之长, 都可以扬长避短, 创造性地发挥自己的比较优势, 形成竞争实力, 使自己的公司发展壮大起来。关键是CEO的脑袋是能不能把公司的优势弄清楚, 然后采取得力的措施, 把优势充分发挥出来。

公司必须非常清楚顾客为什么要购买你的产品, 打破行业的一些标准, 设计一种新颖别致的事业, 使自己的产品或者服务, 别的公司不具备, 创造一种新的消费群体。只要你真诚地为他们服务, 这个群体就会成为稳定的细分市场。

微软的竞争战略。微软的竞争战略是处心积虑地使自己的发明, 让尽可能多的人使用。一旦D O S、W i n d o w s平台成为微软的垄断资源, 开发基于D O S和W I N D O W S平台下的软件, 就可以源源不断地得到超出前期投入的产出。

大家都愿修高速公路, 别人修了高速公路之后, 设个收费站, “要从此路过, 留下买路钱”。微软的策略是, 我修这个高速公路不收钱大家都可以上我这个高速公路, 吸引大家来。微软的收入在什么地方?高速公路修完以后, 高速公路两旁的其它服务项目都由我垄断, 包括加油站、旅店、修车的等等。你要从高速公路走, 肯定要加油、住店、吃饭、修车, 微软是靠这些源源不断地获取资金的回报。

第二, 利用别人的核心竞争力, 塑造自己的竞争力。

核心竞争能力是让顾客、让市场感觉你真正好于、高于竞争对手, 不可替代的价值, 产品和文化。

IBM的核心竞争能力就是整合社会资源的能力。实际上IBM是第四家真正进入到PC机市场上的公司。那时候市场上竞争非常激烈, 为什么IBM能够成为P C机的霸主?凭借它的技术和开发实力。IBM自己制造和研发零部件、开发都没有问题。但是, IBM把自己定位在去整合别人。I B M把自己的线路公开, 就是所有的软件商, 都可以围绕IBM生产PC机, 开发自己的产品。实际上IBM充分发挥了自己的独到之处、自己的优势, 充分利用了别人的能力来整合社会资源, 来为自己服务。

第三, 把少数人掌握的管理科学转化为多数人能够接受的管理艺术。

领导是一门科学, 也是一门艺术。领导科学是领导人要遵照客观规律, 利用科学的手段, 对公司做一些程序化的决策和管理。领导艺术是领导者用一些艺术的手法, 进行非程序化的决策管理。在公司里肯定有一些程序化的东西, 也有一些非程序化的东西。作为领导者, 必须具备领导的科学和艺术, 这两方面缺一不可。

在公司当中, 预算管理、现金流、作业流程、物流管理等一般是比较规范程序化的。人力管理, 特别是公司当中高级人才的管理、技术人员和市场人员的管理, 虽然也有一些制度化的东西, 但完全制度化肯定管理不好。这就靠领导人自己的经验、阅历、艺术、手段、思维来管理, 才能取得好的效果。

第四, 政策允许你做政策不禁止的一切事情。

创新就要突破, CEO首先要自我突破, 自己的心理障碍要突破, 有一个例子, 马戏团有一头小象, 表演节目之后, 就拴在一个木桩上, 象逐渐长大。一次马戏团着火了, 大家都认为这头象完全可以一使劲把桩弄掉, 但是象没跑, 被大火烧死了, 它认为这个桩拴着我, 不能跑。自己要突破, 不要把自己限定在一个狭窄的空间范围之内。其实, 人的能量是非常巨大的, 特别是潜在的能力。不突破自己的心理障碍, 是很难创新的。

“法律有一个基本的原则, 叫法律允许做法律不禁止做的一切事情”, 作为一个CEO, 要有这样一个理念, 政策允许你做政策不禁止的一切事情。只要不能犯法律, 可供你创新的空间非常丰富, 就看你能不能发现。

作为领导人必须充分看到自己的潜力, 也包括员工的潜力, 充分调动起来, 发挥起来, 这个力量是无穷的。

第五, CEO是公司的旗帜。

有一个心试验, 两个被试人, 一位西装革履, 精神抖擞地站在十字路口, 专等红灯亮时过马路, 这时就会发现, 一批从众者紧随其后。另外一位被试人, 则是衣衫褴褛, 破破烂烂, 同样是在红灯亮时过马路, 竟然没有一个人跟着走。为什么说, 心理学家说对于一个形象好的人, 大家就信赖他, 认为他做的事很对, 闯红灯本来是错的事, 但是看见他走, 就认为没有问题。作为一个C E O, 要有一个好的形象, 当然不只是穿着形象, 还有内在形象, 要用人格的力量统领公司, 才能成为公司的旗帜。

综上所述, 笔者认为CEO不仅仅是对一把手的一种称谓, 它更应该是一种体制。即职业经理人, 或者说就是CEO, 作为人力资本得到社会团体和企业的认可, 在经营过程中, 在法律法规和公司规章制度允许下, 拥有完全的经营决策权, 而不会与董事会发生冲突。在这种体制下, 叫总经理也好, 叫总裁也好, 就是实际意义上的C E O, 所以说, C E O的出现, 是企业制度变革的产物。

参考文献

[1]、刘美玉.公司概论.北京:中央广播电视大学出版社, 2004.

[2]、刘旗辉.商界.重庆:商界杂志社, 2005.

CEO的演讲稿 篇3

苹果CEO蒂姆·库克毕业于奥本大学，5月14日，库克曾应母校奥本大学邀请在毕业典礼上发表演讲。他在演讲中透露与乔布斯会面不到5分钟，就抛弃一切加盟苹果。

以下为库克演讲全文：

最明智的选择

能与你们大家在一起我感到无比的荣幸。我重新回到了对我来说像家一样的地方，重新回到了带给我无数美好记忆的地方。奥本大学在我的人生当中扮演了重要作用，而且会继续扮演这种作用，每一个来到我在帕洛阿尔托的办公室或家中的人都会立即意识到这一点。我确实在奥本拥有无数美好回忆。

站在大家面前，我非常激动，我知道发生在我们岸边的那场灾难，曾给在座许多人的生活甚至是我们全州及以外地区带来过严重冲击。我在墨西哥湾岸区长大，我的家人仍生活在那里，我希望大家明白，我的心情与你们是一样的。同样让我激动的是，因为我在这里的经历以及还在这里的那些人，我以谦恭的态度站在大家面前。

我回到了人生的起点，这是因为我的父母做出了更多的牺牲，因为我的老师、朋友和导师对我更加关照，因为史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)和苹果给了我在过去每天都能从事真正有意义工作的机会。我知道，我的面前是思想和研究都对我们生活有积极影响的教职员工，无数学生的父辈及其祖辈的智慧也给他们提供了有益补偿，成为今天所有毕业生奋斗的灵感源泉。

请记住，我会与大家分享个人心得，这些经历至少对我有过帮助。这些心得来自于我走过的人生最难忘的旅程。我迄今最重要的心得源于一个决定：加盟苹果。在苹果工作从未在我的.人生规划之列，但毫无疑问，也是我迄今做出的最明智的选择。当然，我在一生当中也做出过其他重要决定。

临危受命

我在上高中时，有的老师建议我上奥本大学，有的老师建议我上阿拉巴马大学，正如我以前所说，有些决定是纯属自然的选择，但我在初做出的加盟苹果的决定显然不是这样。因为在座各位当时大多数只有10岁，你们或许并不知道那时的苹果与现在有着天壤之别。在19，没有iPad、iMac或是iPhone，甚至iPod还未上市——我认为没有iPod的生活真是难以想象。

尽管苹果开发出Mac电脑，但当时公司销售额已连续多年下滑，被普遍认为濒临绝境。在我接受苹果邀请前几个月，戴尔电脑公司创始人、CEO迈克尔·戴尔(MichaelDell)在公开场合被问到，如果他掌管苹果，打算如何处理这种局面时，他回答：“我会将它关闭，将资产变卖返还给股东。”戴尔的话虽然有些不受听，但他说出了许多人的想法。

所以，苹果当时的状况与现在截然不同，我当初供职的公司康柏电脑是世界上最大的PC厂商。不仅康柏的业绩远远好于苹果，而且其总部设在得克萨斯州，更靠近奥本大学橄榄球场。如果出于成本和效益的考虑，理性告诉我应该留在康柏，而所有认识我的人也建议我留在康柏。

在决定是否去苹果的过程中，我不得不脱离工程师的固有思维来考虑问题。工程师往往通过分析法做出抉择，不含一点儿感情。在成本和效益之间必须做出抉择时，他们会选择对其更有利的那一个。在我们的人生道路上，偶尔依据直觉行事似乎更合适。令人感兴趣的是，我发现在面临人生最重要的抉择时，直觉似乎是让你做出正确选择的最不可或缺的东西。

直觉战胜左脑

CEO的演讲稿 篇4

中国人讲，神仙是天上一日，人间一年。我们在互联网公司，肯定没有这么夸张，但是都有这个感觉：过了一个季度就象以前过了一年。

三年来，互联网世界发生的变化，产生的进步，我想至少相当于过去的十二年。

互联网发展很快，世界变化很大，但其中有一些规律性的东西是不变的。

我们回顾最近两百年三次技术革命，每次技术革命的周期都是大约50年，而且有一个规律，前20年是技术研发的革命，新技术层出不穷，一批批涌现；到了后30年，进入技术应用，新技术开始和传统产业相结合，新产业不断出现，真正影响生活方方面面。

三次技术革命中，第一次技术革命，解放了体力，煤炭成为生产资料；第二次技术革命，解放了距离，石油成为生产资料；这一次互联网技术革命，解放了脑力，数据成为核心资源。未来，数据是生产资料，计算是生产力。

今天互联网刚好走过20年，未来的三十年，是人类最关键，最需要重视，最需要把握的30年。

未来30年，是新技术融合到传统行业的方方面面，是人类社会天翻地覆的30年，不管你是什么人，不管你身处哪里，我们所有每个人都会是这场大变革的一部分。

不过，未来30年一定不会只是“互联网公司”的天下，未来30年是“用好互联网技术”的公司，是“用好互联网技术”的国家的天下，是“用好互联网技术”的年轻人的天下。我们必须同把互联网技术，互联网资源能够普惠化，才能成为造福人类的巨大的福祉。

所以未来互联网没有边界，就像电没有边界一样。你不能说这个行业可以用电，那个行业不能用电，电是没有边界的。今天没有人会拒绝用电，未来没有人会拒绝互联网。没有一个人可以离开网络而存在。

冲击传统商业的不是电子商务，电子商务只是把握了互联网的技术、互联网的思想，知道未来的经济将完全基于互联网，创造出一套适应未来商业的商业模式而已。未来三十年互联网将会冲击很多行业，很多就业会失去。

过去二十年，我们把人变成机器，未来，我们将把机器变成人。未来的教育不仅仅传授知识，更注重创造力和想象力的培养。

前不久我说过，电商未来会消失。

过去电商从无到有，未来会再从有到无；互联网也会经历一个从无到有，再到无的过程。

所以，我们今天的会议是为了未来三十年，我们的目标是为未来三十年，三十岁以下的年轻人，三十人以下的小企业。

电是欧洲发明，但是真正的成功却不是在欧洲，而是美国抓住了机遇普及应用，成为能源时代的强国。

汽车发明以后，英国通过了一个红旗法案，规定一辆汽车要有三个人开，其中一个人步行在车前，举着红旗，汽车不能跑到红旗前面。因为没有看清未来，英国汽车行业的研发陷入停滞，英国没有抓住这个机遇。这样的红旗法案今天在全世界各国依然存在。

阿里巴巴CEO马云演讲（共） 篇5

今天有机会到EMBA开学典礼非常荣幸，一辈子想考北大，考了很多年，做梦都想到北大，此刻有机会跟大家交流我有特别大的荣幸。

中国企业里面需要更多的是领导者，而领导者是敢于承担责任，敢于承认错误，敢于发现人才。我感触最深就是人的第一份职业往往影响一辈子，我是老师出身，特别希望学生超过我，所以我在公司里面特别大的希望就是我的同事能够超越我的一些体会和想法。再就是大家会觉得我挺会侃，因为我是当老师，当老师都是在外面学知识交给学生，我到处跑，到处看把自己思考过的东西，真实的东西告诉我的同事，让他们打开眼界。

我觉得在中国或者是全世界发现很少有企业家敢于承认错误。我自己有一次震撼是在2001年互联网的冬天。在亚洲互联网大会上，我是倒数第二个发言，我自己并没有觉得什么，上去讲了一句话，我说我特别惭愧这两年我犯了无数的错误，但是我觉得我就犯了那么多的错误，没有想到下面所有的人一起跟我鼓掌，有一个人说互联网冬天没有人承认自己犯错误，如果你承认自己犯错误的时候，我相信你的同事，你的员工会对你表示尊重，因为人不怕犯错误，就怕不承认错误。

怎么培养一个领导，我觉得一个领导者在企业里面三样是最关键的，第一是眼光，第二是胸怀，第三是实力。眼光，我认为读万卷书不如行万里路，中国所有企业家都必须要多看一看，因为读遍万卷书最后还要试一试，看一看。我自己有一次打击挺大，是在日本，2002年阿里巴巴做了1块钱的利润，我一天收入100万的时候觉得4年公司一天做到100万的现金收入挺得意，因为我们卖的都是知识，唯一成本就是人的工资和电费、税费，房租，没有什么原材料。我到日本去，有一个日本企业家跟我聊天，他说马云我今年生意做得不是很

好，营业额很糟糕，还是往下走，他说我今年只做了2百亿，我说2百亿日元，他说2百亿美金，那个时候我就知道人与人的差距，他觉得2百亿美金觉得差，我一天100万的收入觉得很好，人与人之间的距离不可怕，但是可怕的是不知道人与人之间的距离。所以我觉得一个领导者，眼光非常重要。

第二就是胸怀，这是我自己的想法。你把6个人放在一个房间里面做一个实验，把他们关两个小时，发现一个人特别出色，他一定是领导者，这是一个概念；你让7个人在一起的时候，中间一定有一个人是混蛋，这也不同意，那也不同意，就是古里古怪的事，这个世界上一定有30％混蛋的人，这个人有时候可能就是你自己。所以不要追求所有人都相信你。当领导者一把手、二把手，二把手永远理解不了一把手，所以不要寄希望于所有人都会同意你，所以宰相肚子里面能撑船是因为宰相的冤枉太大了，你今天忙着解释还不如把这个东西做出来，实施出来，这是我自己对胸怀的认识。这半年我是最难受的半年，因为前面6年我已经习惯我说的话人家说这不对，那个不对，我已经习惯了，所以自己感觉胸怀大了很多。还有一个将来每一个人都会成为领导，经过学习就会成为领导，领导者不要过多相信媒体，因为媒体有的时候会把你说得很好，有的会说得你很坏。我认为媒体对我报道是不真实的，也没有那么好，也没有那么坏，就是普普通通的人。

第三，实力。什么是实力，实力就是一次次的失败，一次次的打击能够再站起来，永不放弃的精神就是实力。我自己觉得这两年有一点体会，我充满激情，激情就是我可以失败一个项目，可以犯一个错误，可以丢掉一切一切赚钱的机会，但是我不会丢掉我的梦想，我还会再度起来一直搞，搞到成功为止。但是不要愚蠢到用头和墙去撞，人要成功要学会永不放弃，但是人真正学会放弃才会进步，这是我的理解。有的时候失败，要学会永不放弃，但是学会舍，学会弃是非常重要的。我喜欢金庸武打小说，任何人的成功都是经过坚强辛苦的锤

炼，我公司从99年在创办阿里巴巴，在长城上面我发誓这一辈子就创办中国人创办的全世界最伟大的公司，我就想做一个伟大的公司，这个理想我不会改变，不断地把公司领向这个方面，这是一个意念，我可以失败很多次，但是不失败这个意向。

此外，一个公司必须要有价值观、使命感。使命感是驱动任何一个公司成为第一的一个指导的方向，那个时候在2003年的时候，我们做B2B，因为C2C有易趣，几乎中国所有大部分互联网公司都是拷贝美国公司，如果前面有一个领路人，他往哪走你往哪走，如果你是第一名，真不知道下一步往哪走，因为你的任何路可能都走错。我知道我在做什么，我认为为大企业服务，为企业省钱在中国不一定成功，我觉得在中国必须为中小型企业服务，不要为中小型企业省钱，而是赚钱是最重要的。我们的使命是让天下没有难做的生意，阿里巴巴从那个使命开始，所有的战略都围绕这个使命。

第二是共同的目标，每一个企业都知道我的目标是明年赚100万，在我们公司里面赚钱是结果，企业分成生意人、商人和企业家，我认为生意人是以钱为本，只要有钱就会做，商人是有所为有所不为，企业家是改变这个社会的结果，赚钱不是你的目标，而应该是你的结果。在我们公司我们希望是一个共同的目标，公司的大目标必须明确，在每一年具体目标要非常清楚。2002年我们公司提出赚一块钱，2003年赚一年100万，2004年一年赚100万税收。

最后每一个公司一定要确定自己的价值观和文化，如果没有统一的价值观和文化，这个公司没法活。这三年阿里巴巴最大的特点就是我们有共同的价值观，因为这么多年下来，我们发现这么多倒霉的事情，促使我们18个创始人仍然团聚在一起。一个公司第一天就说好约法三章，什么是我们公司倡导的，什么是我们反对的，必须要写下来，不是贴到墙上，而是写到每一年业绩考核上面，业绩是50％，价值观是50％，价值观考核每一条都打分，如

吴用:过渡期的代理CEO 篇6

晁宋并立

晁盖上山早, 收购了王伦系的股份之后, 成了梁山的董事长兼CEO。宋江上山以后, 晁盖仍然是董事长, 而宋江出任副董事长。不过, 两人地位基本相当, 晁盖在名分上略高一头。论实力, 宋江系的人马虽然占有优势, 但与晁盖系的差距不是很大, 双方真正的差距, 是在三打祝家庄以后才拉大的。

在这种比较尴尬、比较微妙、比较危险、比较紧张的气氛下, 吴用当仁不让, 短暂代理了梁山的CEO一职, 主管山寨事务, 并在晁宋两人之间进行协调。等到三打祝家庄之后, 才辞去这一职位, 令梁山平安度过了两强合并之后最危险的磨合期。

完善职能部门

吴用的第一件事情, 就是对梁山的情报系统进行大扩张。朱贵仍掌管梁山东面的酒店;童威、童猛兄弟, 在梁山西面开设酒店;李立, 在梁山南面开设酒店;石勇, 在梁山北面开设酒店。这四家酒店, 负责“专一探听吉凶事情, 往来义士上山。如若朝廷调遣官军捕盗, 可以报知如何进兵, 好做准备”。

四家酒店承担着侦察打探情报, 接待各地客人的任务。四家酒店中, 历史最久的东山酒店, 仍由晁盖系的朱贵掌管。其余三家酒店, 均由宋江系亲信负责。在接下来的三打祝家庄战役中, 石勇的北山酒店, 接待了前来投奔的孙立集团, 石勇带他们, 没有上山见晁盖, 而是直接投入了宋江的战斗队伍中。试想一下, 如果他们来到了朱贵的酒店, 也许朱贵就会立刻送其上梁山见晁盖, 孙立集团也许就将成为晁盖系的人马。可见, 谁对酒店这一情报系统失去控制, 就成了瞎子、聋子。

接下来, 吴用完善了梁山的职能部门, 他开出了一张任命名单。

陶宗旺担任总监工, 负责固定资产投资, 负责“掘港汊、修水路、开河道、整理宛子城垣, 修筑山前大路”。陶宗旺属于技术性官僚, 与政治派别关系不大。主要是利用他“原是庄户出身, 修理久惯”的专业技术与才能。

蒋敬当CFO, 首席财务长, 负责“掌管库藏仓廒, 支出纳入, 积万累千, 书算账目。”蒋敬号称神算子, 高考落榜, 但算账很有一套。穆春、朱富负责收山寨钱粮。

萧让负责建立梁山的公文系统, “设置寨中寨外, 山上山下, 三关把隘许多行移关防文约, 大小头领号数。”金大坚的职责和萧让是一体的, 他负责“刊造雕刻一应兵符、印信、牌面等项。”侯健则负责军需部门, 管造衣袍铠甲、五方旗号等件。

以上的陶宗旺、蒋敬、萧让、金大坚、侯健五人, 都是身有一技之长的技术官僚, 哪怕像财务这种要害部门, 固定资产投资这种肥缺, 仍然坚持了使用专业技术人士的用人原则, 这是可圈可点之处。而穆春、朱富一个是富家子弟, 一个是酒店老板, 对于钱粮之事, 也并不陌生。

其余的人事安排基本正常, 宋万、白胜去金沙滩下寨;王矮虎、郑天寿在鸭嘴滩下寨;吕方、郭盛在聚义厅两边耳房守卫。吕方、郭盛虽然算是宋江系的人马, 不过, 放在耳房当亲兵守卫, 主要还是看中他们两人的英俊潇洒。

另外, 宋清专管筵宴。很多人认为, 宋清百无一能, 就知道“酒食口腹之事”, 其实不然。“大碗喝酒, 大块吃肉”是很多江湖草莽英雄上梁山的一大理想, 这是关系到梁山民心、军心的大事, 宋清是宋江之弟, 宋江素来以广交天下英雄出名, 宋清对于安排筵宴, 应该很有经验。

杜迁把守三关

吴用对杜迁的任命, 值得所有做并购的企业咀嚼。他下令, “山前设置三座大关, 专令杜迁总行守把, 但有一应委差, 不许调遣。早晚不得擅离。”

这个任命来得蹊跷。论才能, 论本事, 在此时的梁山公司, 杜迁绝对不够资格坐这个关键的位置。但是, 杜迁是梁山资格最老的两个创始人 (王伦、杜迁) 之一, 资历最老, 镇得住这些新上山的后辈;政治上, 他比晁盖、宋江上山都早, 也没有什么特别的渊源, 立场中立;阅历上, 见识过了林冲火并王伦的场面, 心有余悸, 知道在宋江系人马大批上山的时候, 很容易“擦枪走火”, 引发内讧。因此, 他把守这个关口, 不是防官军的, 而是防范内部的“不满分子”。

CEO的演讲稿 篇7

作者：ckateling 来源：演讲稿发布时间：2009-10-7

本文为星巴克ＣＥＯ霍华德·舒尔茨受马云邀请参加阿里巴巴周年纪念的演讲稿翻译。

感谢马云和他的团队邀请我们大家参加这个活动。我很荣幸并向你们的周年纪念表示祝贺。

我今天没有为演讲做什么准备，我只想跟大家说说我的心里话，我想讲的是对我来说非珍贵的东西，我把它叫做人性。

谁能相信在1984年1985年的时候，我们能够为一个咖啡店的设想去融资。在这个咖啡店卖的咖啡，比传统卖的咖啡要贵2倍3倍乃至4倍，而且是用纸杯装的。

我们对每一个员工都给予医保，并让他们自己成为咖啡店的主人。很多人并不相信，我花了一年多的时间，才融到380万美元的资金。这是我个人的经历，并且想和你们分享，但愿这种经历能给融资碰到困难的人一些希望和借鉴。

当时我的妻子正怀着我们的第一个孩子，她仍在上班，而我忙着为星巴克融资，却没有工资。她的父亲提出来要和我出去走走，她当时已经怀孕七个月了，他让我坐下并对我说，该放弃你的梦想了，这只是爱好而不是工作，你必须干点实在的事。我无言以对。正如当时我跟他说的一样，我今天要告诉你们的是有时成功和失败之间，只有一线之隔，这种微妙的差别来自于坚持、激情、责任感，有时加上一点点运气，但人们总是会对你说，去做点别的事，做点更保险的事情。

我一路走来，碰到许多人，他们对我说，我也有关于咖啡的好的想法，我还有许多其他的梦想，但没有去追寻。这些梦想有甜蜜也有苦涩，我想告诉大家的是不要让任何人包括你的朋友，你的父母，你的同时对你说，你的梦想是无法实现的。

现在全世界都在羡慕中国，我们人在美国，用敬佩的眼光注视着在这里发生的一切，我每年都来中国一到两次，每次我来中国，我都无法相信其发展的规模和不断地创新，这真是一个不可思议的地方和不可思议的时刻。不要放弃！我现在回头看看星巴克的发展和成功，我们成功的首要原因，不是房地产，不是咖啡。尽管我们从世界各地采购最好的咖啡，并有完美的制作工艺，但这并非是原因所在。原因在于企业在消费者心目中树立的脆弱的品牌形象以及消费者的信任。如今我们创立企业的责任和义务在于想尽办法跟每一个你打交道的人建立一种信任，透明度和遵循商业道德的关系。

我知道你们在座，大多数人都是网商，我认为当今互联网在许多方面消除了距离的差异，并且由于其无处不在从而创造出一种真实感、透明度和正确的价值观。

我完全相信，任何一个企业的成功都以日常的恒久和目标位基础，也就是利益追求和为社会责任的微妙平衡。

CEO的演讲稿 篇8

以下为演讲实录：

非常高兴来到康奈尔大学，在这样一个具有创新精神的百年学府，真的非常荣幸能够与这么多优秀的人才一起分享我们在中国推动金融科技行业发展的一些感想。

也许很多人都知道JD.COM，知道我们京东金融的还不多。实际上，我们是在京东内部创业的一家公司，经过两年多的创新与发展，我们搭建了七大业务板块，包括供应链金融、消费金融，财富管理、众筹、支付、保险、证券，我们在今年初拿到了10亿美元的融资。尽管如此，我和我的团队仍然认为，我们在Fintech(金融科技)这条路上，刚刚迈开了一小步。我们希望成为一家有社会责任的伟大的公司，但现在我们还在处于探索阶段。

来到美国，最大的一个感受就是，创新无处不在。我们看到，创新包括很多方式，Apple、Google、Facebook是已经成长成巨头的创新公司，他们已经被认为是各自创新领域的代表。而在金融科技行业，市场却普遍以Robinhood，Kensho，Batterment等一大批创业型科技公司为代表。维基百科上对Fintech是如此定义的，“技术为金融服务，提高效率，多为创业公司”。但我们认为，Fintech行业的外延要比原来大家普遍认为的这个范围更大，凡是以数据和技术为核心驱动力，能为金融行业提供服务，提高效率、降低成本的公司，都可以称之为金融科技公司。包括Goldman Sachs(高盛)、Fidelity Investment Group(富达)为代表的全球顶尖金融机构和投资机构，实际上也已经转型为以数据科技为核心驱动力的公司。

京东金融作为一家金融科技公司，从成立之初就选择以数据科技为核心竞争力，通过自身的积累以及对外广泛的战略部署，我们具备了获取各种不同维度的数据源的能力，也具备了对这些数据进行分析处理并应用的能力。

首先，京东集团拥有数以千亿计的交易量，这其中有网络行为数据，交易数据还有物流、仓储数据等等，还有上亿的活跃用户，这是我们得天独厚的数据来源优势。此外，我们在数据领域进行广泛的投资，截至目前，我们已经投资了ZestFinance、聚合数据、数库、聚信力等多个数据公司，这其中包括数据银行、数据挖掘、机器学习等不同的类型，我们还在不断与国际上最前沿的数据科技公司接触，这也是我此次来美国的目的之一，我们愿意与美国最前沿的数据科技公司合作，共同完善全球金融科技行业的基础设施。

我们认为，金融科技的应用，从技术角度出发可以分为两大类，一类是新风控技术下的信贷，另一类是机器智能化投顾。京东金融的技术落地也主要围绕着这两大类型展开。

例如，在新风控技术下的信贷，我们通过有效利用电商数据、物流数据、仓储数据等，搭建了独有的供应链金融体系。京保贝，作为我们的一款明星产品，将传统银行需要大量人力服务的业务，通多新型大数据风控以及流程优化等方法，转变成无需人工审核的线上自动化放贷，能够实现对客户的三分钟放贷，这是传统银行所不能做到的，同时，我们的坏账率水平也远远低于传统银行机构。我们在这基础上又推出了京保贝2.0产品，我们还能够将这种风控能力和系统搭建能力实现对外部核心企业的输出，让更多的传统企业也能享受到金融科技的便利。

新风控技术下信贷的另一个应用就是消费金融。在消费金融上，我们构建了独有的风险控制模型体系、量化运营模型体系、用户洞察模型体系、大数据征信体系，并分别用司南、火药、活字和造纸中国古代四大发明来命名这四大体系。围绕着这四大发明，我们推出一个叫做“白条”的产品，白条这个名字在中国也有着很悠久的历史，意思是能先消费，后付款。这是中国首个互联网消费金融产品。中国的消费金融，拥有数以万亿计的市场，但传统的消费金融公司信用卡覆盖人群有限，很难满足年轻人越来越多样化的消费需求以及更加深入场景的需求。我们通过数据构建风控与信用体系，实现白条在京东商城、旅游、租房、教育、装修等多个行业的应用，并将这种科技能力实现对外部输出。

智能投顾，我们落地在大财富管理领域。我们认为，中国的居民在长期财富管理上还需要更多的市场教育。目前市场中给用户提供的更多的是短期理财产品，实际上消费者在财富管理上更加需要能够带来长期财富增值的产品。京东金融在财富管理领域，依托我们构建的金融科技基础，通过逐步打造量化投资平台、智能机器人投资顾问平台等，为用户做长期资产配置方面的服务，这其中既包括本地的资产配置，也包括全球化的资产配置。我们愿意与国外优秀机构合作，设计更好的工具化产品，为中国市场提供长期财富增值的产品。

从用户维度来看，我们认为金融科技的应用可以体现为公司金融和消费者金融两大类，每一大类都可以为客户提供信贷和投资两个方面的解决方案。在公司金融层面，我们可以在客户资金紧张的时候，为其提供信贷服务，而在其资金充沛时，我们可以为其提供对公理财服务。消费者金融，不是狭隘的指消费金融，而是包括消费分期、现金贷、生活支付、个人财富管理等围绕着消费者个人和家庭的全方位金融解决方案。

围绕着这些公司和个人的投融资业务，我们还能提供更多的增值服务，例如云平台、创业孵化、投资教育、生活便利、场景连接等等。所有的这一切，都是我们从底层金融科技能力转化而来。实际上，基于数据的科技能力不仅限于能够为金融提供服务，未来还有更大的想象空间。

在未来，京东金融将坚持移动化的路线，更多地依靠移动互联网产品为用户提供服务。我们在产品设计上，也将更多的与京东体系外的场景融合在一起，加速走出京东。在对外连接上，我们将更多的参与全球化的合作，与全球最新的科技公司连接在一起，共同为全球和中国国内的金融科技模式进步贡献力量。

京东金融目前仍然在创业的过程中，虽然在中国的创业环境下，资本与市场对公司成长速度要求很高，但我们坚持认为，资本并不是驱动我们发展的核心力量，我们必须依托创造用户价值才能走的长远。而要能够长期创造用户价值，不仅要求我们要不断的创新，更需要我们有一种能够坚持做苦活、累活，搭建底层能力和基础设施的坚定。曾经的京东依靠长期的物流体系建设，如今已经构建了很强的竞争门槛。如今，京东集团和京东金融都坚持以搭建更为牢固的科技能力为战略重点，未来也必将成就属于自己的核心竞争优势。脚踏实地，一步一步的走，是京东十几年来积累下来的基因，也是我们的价值主张。

希望京东金融能像这所百年学府一般，依靠创新与坚定，成就伟大。

谢谢大家。

人物简介：

陈生强先生自9月起担任京东金融集团首席执行官，负责京东互联网金融团队的组建及业务发展。

陈生强先生于4月加入京东集团，曾任京东商城首席财务官(CFO)，负责京东集团的财务、经营分析、投资者关系、管理提升重大业务项目及金融集团工作。陈生强先生自加入京东以来，在公司财务管理、投融资、管理整合与优化等方面成绩斐然，为集团的高速发展和健康运营做出了杰出贡献，也是迄今唯一一位由京东内部培养的核心高管。

运输与物流业CEO的忧虑 篇9

2012年, 许多经济体的潜在目标悬殊很大, 预期能够扭亏为盈的很少。运输与物流业的CEO们均表示忧虑:42%预期在未来的12个月里全球经济会下滑。仅有13%预期全球经济会上扬。正如德国铁路股份有限公司董事长兼首席执行官Rüdiger Grube博士所说:“美国经济增长减速以及欧洲主权债务危机的影响已波及整个实体经济, 包括运输市场。”

信心被破坏

2011年10月, 波罗的海国际航运公会 (BIMCO) 估计集装箱船平均运费已从2010年的最高点下降了70%。而航运形势有可能变得更糟。许多已预订的新船被安排到以后的数年内才出海。预计2011年～2013年期间的运载量将会增长30%。

航空业的情况相对好些, 但也有可能发生改变。国际航空运输协会 (IATA) 警告, 如果欧洲债务危机持续恶化并且动摇该地区银行的稳定局面, 航空业在本年度将会遭受高达80亿欧元的损失。确实, 72%的运输与物流业的CEO都很关注资本市场缺乏稳定性。所有这些经济不确定性减低了信心水平。去年, 相对于总样本人数, 运输与物流业的C EO们要乐观得多, 其中60%对未来12个月的收入增长非常有信心。而今年这个百分比却急剧下跌, 仅有36%的运输与物流业CEO仍抱有信心。这个结果并不意外, 由于运输与物流业是一个周期性很强的行业, 全球的运输经营者都是贸易下降的前期受害者。而且, 运输与物流业C EO不如一般CEO们那样对未来三年的预期比较乐观, 往更远处看, 他们就显得更加缺乏信心。

因此, 运输与物流业的CEO们都在集中精力将那些他们已经做了的事情做得更好—比如, 增加销售与市场的相关性, 并且瞄准那些已有市场份额的地区。其中38%的受访者相信获得更多现有市场的份额是最佳的发展之道, 仅有22%在寻找新的地区市场。

他们还对其国内外的架构进行精简。超过四分之三的运输与物流业CEO在去年采取了削减成本的措施, 超过三分之二计划在未来的12个月内继续进行精简。有些公司还采取了裁员的措施。还有一些公司着重在提升机构效率上, 如协调公司的IT环境。三分之二的运输与物流业CEO表示他们计划进行更多的创新投资, 从而改进流程。事实上, 提高效率是非常重要的, 对于运输与物流业的CEO们来说, 它是最优先考虑的因素;接近三分之二的C E O都希望能在此投放更多时间。

运输与物流业的CEO们同样也很关注能源成本:63%的运输与物流业CEO担心此项得分, 而在总样本人数的范围内, 这一比例是46%。燃料与电能是该行业的最大单项成本, 尽管许多公司已极大地提升了其燃料效率, 他们成功抵消的常常仅是能源成本上涨的部分, 这项成本在很大程度上已超出其控制。

创造可能

各行各业的CEO们都着重上涨潜力甚于下降趋势。他们改变了运营方式以应对这个风险与机遇更趋紧密的相互关系, 但经济增长因素却常常是地区性的世界。运输与物流业看起来更加令人沮丧, 对他们更为重要的是如何在这个变化的环境中开发新的业务途径, 这代表着三个相关挑战:

重新设定经营方式以满足当地市场的需要:对正确的市场建立正确的组合——正确的基础设施, 经营模式、战略联盟、产品及服务。

防御微观风险和宏观混乱:对有可能变成全球混乱的区域风险所造成的后果加以控制——比如政治剧变、核灾难、大规模洪水以及2011年迫在眉睫的主权债务危机。

得到合适的人才:将合适的员工放在正确的位置上和处理重要的短期问题, 如缺乏成熟市场上技术纯熟的人员, 以及新兴市场上受过培训的经理人才。

平衡全球资源与区域机遇

全球运营对运输与物流业来说不是新鲜事。确实, 该行业是全球供应链的中流砥柱。我们的样本人数本身就体现出全球性:58%受访的运输与物流业CEO的公司在西欧有关键业务;45%在北美有关键业务;43%在东亚有关键业务。不过运输与物流业的CEO们却对在东亚的发展前景更加乐观。74%预期其在东亚的业务会有所增长, 只有43%预期在北美的业务会增长。类似地, 仅有42%的CEO预期在西欧的业务会增长, 尽管如此, 这个百分比还是比总样本人数平均本人数的比例是60%。超过三分之一的运输与物流业CEO报告说其公司已经在这些地区拥有关键业务, 还有近三分之一在拉丁美洲也有其业务。

相比之下, 只有13%的运输与物流业CEO表明其在非洲占有相当数量的份额。不过在不久的将来, 这些都有可能发生改变。在2000年到2008年间, 亚洲到非洲的交易量上升了23%, 南美、中美及非洲之间的“南—南线路”也展示出强劲的上升势头。其中南美及中美到非洲的年交易量增加了25%, 非洲到南美及中美的年交易量也增加了22%。

新兴市场对运输与物流业的执行官们来说一直都是一个重要焦点。中国排名第一, 有接近五分之二的CEO们将中国排在其增长市场的前三名内。运输与物流业的CEO们都极其关注中国客户基础的发展。中国已经成为一个亚洲内部贸易的重要枢纽, 它在该地区及全球的重要性均在稳步增长。事实上, 我们预测到2030年, 中国将成为世界上前25对双边贸易伙伴中的17对伙伴的合伙人之一, 取代美国成为世界最重要的贸易经济体。

巴西对运输与物流业CEO们来说则是另外一个关键市场, 仅次于中国和美国之后。巴西的贸易正在增长并且自由贸易区的建立也会促使其经济的增长。如果巴西市场要实现到其全部潜能, 仍有一些挑战需要克服, 特别是通关速度缓慢, 物流成本较高以及运输基础设施质量参差不齐等。

当运输与物流业的CEO们将合并与收购作为改进其投资组合的最佳方法时, 他们都非常小心谨慎。在过去的12个月内, 仅有14%的CEO完成了一次跨国交易。不过有28%计划在未来的12个月内进行一次交易, 这与我们的调查分析组对2 01 2年该行业的乐观预期是一致的。我们预期, 尽管有宏观经济风险, 今年仍将有一个轻快的发展步伐, 会有一些引人注目的航运及基础设施方面的交易。

更多运输与物流业的C EO们 (29%) 表明他们已在过去的12个月内加入新的战略联盟或合资企业, 虽然该百分比相对于在调查的全部样本人数中的同一比例仍然较低。这些安排似乎达到一些成效;仅有6%的运输与物流业CEO报告其公司已在过去的12个月内结束现有战略联盟或合资企业, 而在样本人数的范围内, 这一比例是17%。

适应全球动荡与区域风险

2011年期间, 全球经济必须面对各种不相关而影响重大的全球危机——从政治剧变, 核灾难到大规模洪水灾难以及迫在眉睫的主权债务危机。一些危机对运输与物流部门造成了重大冲击。运输与物流公司要与客户携手合作以确保其国内和跨国运输通畅以及全球供应链的平稳运营。因此, 区域性的动荡可以对全球运营造成重大影响。如果航空公司在某重要枢纽停飞, 那么整个地区的空中交通和货运都会受到影响, 2010年火山灰的影响就足以证明这点。

确实, 每5位运输与物流业CEO中, 就有一位表示2010年弥漫欧洲的火山灰对其公司产生了财务方面的压力。更有超过五分之二的CEO表明其公司受到2011年地震和日本核危机的直接影响——这个人数已明显超过了总样本人数。不仅物流供应商感受到这些压力, 空运及海运也都受到了冲击。

如何应对这种混乱局面?要关注后果, 而不是原因。这就意味着要开发飞机、火车或轮船的新路线方案, 同时, 这也意味着需与客户保持往来以改变供应物流和增加供应商网络中的应急计划。在另一项调查报告中, 这两者都是商界领袖认可的应优先考虑的事项。

尽管运输与物流行业在这方面仍需加一把劲, 行业内的个别公司已经在制定应对战略。其中有42%的运输与物流业CEO表示其公司受到由日本核事件产生的财务压力, 不过结果仅有24%对其公司战略、风险管理或运营规划做出了明确改变。这与火山灰云和阿拉伯经济中的政治剧变造成的后果很相似。不过, 毫无疑问, 地域政治动荡的后果更加难以预料及控制。

经济动荡和自然灾害并非唯一的风险。我们分析了2004~2010年间供应链受攻击事件的相关数据, 以便能更好地理解“人为”的干扰。调查结果表明人为的供应链攻击事件的总数在过去十年间持续上升, 于2010年达到了3299次。物流枢纽、门户地区以及天然“关卡”为恐怖分子和海盗提供了诱人的目标。海盗已经成为一个严重的问题, 尤其是在北非。2010年海盗行为的总体直接成本估计在70亿到120亿美元之间。如果还要考虑非直接成本的话, 这个数字还会高出很多。许多海运公司已雇用专业保安人员, 与联合国部队共同担任保卫工作, 或者变换其航线。

人才方面的挑战

创建一家能够利用其全球实力以实现区域机遇以及能够控制具有宏观影响的微观风险的公司是运输与物流业CEO们要面对的其中两项关键挑战。第三个挑战是管理全球职员, 并为稀少的人力资源进行竞争。许多运输与物流业CEO均关注人才问题:45%将人才问题看作是公司发展的潜在威胁。接近四分之三的运输与物流业CEO有意改变其人才管理战略, 并将此作为今年要做的首项改变。

去年则普遍比较乐观, 运输与物流业CEO们都雄心勃勃地计划增加其员工人数:55%表明公司有意加大人员编制。这些计划并未完全成功;仅有45%在过去的12个月内实际增加了其公司聘用的人数。今年, 运输与物流业CEO们则期望较低, 仅39%希望雇佣更多员工。要招聘和培训的新员工越来越少, 这样也许会降低压力。但是, 人才管理仍是应优先考虑的事情。

显然而见, 人才限制已经对许多运输与物流公司产生影响:21%的运输与物流业CEO告诉我们, 由于人才匮乏, 他们的公司已经不能达成其国内外的增长预期。放眼将来, 仅有27%运输与物流业的CEO表示在未来三年内, 他们非常有信心能够得到执行其公司战略所需的人才。

事情不太可能变得更加容易:40%的运输与物流业CEO相信在本行业中, 要雇用合资格的工人会变得更加困难。人口统计数据也将发挥其作用。德国铁路股份有限公司董事长兼首席执行官Rüd i g e r Grube博士表示:“我们看到许多我们所运营的地区中都出现了人口变动, 包括人口下降、劳动力老龄化以及人口多元化等, 我们要面对的挑战更加复杂化, 并加剧了这场人才战争。”

去年行业摘要的关键结论之一就是运输与物流业CEO需要更加努力以吸引并留住下一代人才, 即“千禧一代”。今年仍是如此。超过四分之一的运输与物流业CEO表示雇用并留住年青员工是件最困难的事。

运输与物流部门的全球运营性也许会有所帮助。普华永道的其他研究调查指出, 与前辈们相比, 千禧一代对境外工作职位更加感兴趣:其中71%的受访者希望能有国外工作经验。

在某些公司中, 轮岗是员工职业生涯的重要部分, 但那并不代表外派人员会接管境外业务, 并且远远不是那回事:尽管50%的运输与物流业CEO计划将经验丰富的员工从国内市场外派到新市场以避免未来三年的人才短缺, 但也有74%的CEO计划在当地进行招聘。

强调公司可持续发展的运输与物流公司也许会成功招聘到千禧人才。物流供应商Aramex的中东及非洲首席执行官, Hussein Hachem指出:“人们最终希望得到理想的薪水待遇, 但那并非工资问题。他们希望能为具有高企业价值、高道德价值以及高社会贡献的公司工作。他们不仅希望能为其工作的公司创造价值, 还要成为其成功故事的一部分。”

机构团结一致

数年内, 年青员工将成为公司的运营者。于职业生涯中期的业务经理常常是最接近改变客户需求的人, 也是承担执行公司战略方向的人。这就解释为何高潜质的中层经理人员是运输与物流业CEO最怕流失的人, 而其它行业中的同伴们也是如此。一项应对措施就是在机构内部更深入地推行正式的继任规划。越来越多的机构正在尝试更早地确认有才华的经理人员, 并投放资源以加强培训。

另外一种方法就是为每位员工——而不仅仅是最有才华的员工——提供关键技术培训。“为了有系统地装备好员工和经理人员以应对目前及未来的需求, 我们引入了雇员技能与管理能力标准化规定。比如, 至关重要的雇员技能包括顾客导向, 愿意作出改变, 良好沟通技巧及愿意合作, ”德国铁路股份有限公司董事长兼首席执行官Rüdiger Grube博士说。

为了应对人才危机, CEO们还必须更有战略地管理职工。务求以更长远的目光来看待公司人才需求可能产生的变化并筹划缩短差距的方法。81%的运输与物流业CEO表示公司首席人力资源官会直接向自己报告, 但我们相信许多时候人力资源仍需要与企业规划更好地整合在一起。

不过, 只有拥有有用的信息才能作出正确的决策, 而大多数运输与物流公司在这方面仍需改善。几乎所有的运输与物流业CEO都会追踪一些传统指标, 如生产力和人力成本等。他们不太可能去度量人才流失的成本或开展培训等活动的回报, 虽然这些也是关键的指标。甚至那些对所有指标均进行度量的也不能了解到整体情况。至少三分之二的运输与物流业CEO想要获得更多关于员工生产力, 员工观点与需求, 人力成本, 内部晋升的评估, 人力资本投资回报率等指标的信息。

为未来建设人才团队

运输与物流业CEO坚信企业要担当在为未来建设人才团队上的任务而不仅仅是培训现有职员。他们非常认真地在履行此项职责。接近九成的运输与物流业CEO至少已经在公司经营的某些市场上进行员工发展的直接投资;超过三分之二则计划在未来三年内增加培养及保存技术人才团队的投资;四分之三将这些努力看作是一种确保潜在员工未来供应的方法;接近一半希望改善公司经营场所的工作及生活条件;四分之一则相信这些努力同时也会提升公司的声誉。

超过四分之三的运输与物流业CEO在去年采取了削减成本的措施, 超过三分之二计划在未来的12个月内继续进行精简。