行政人员绩效考核管理制度

行政人员绩效考核管理制度（共12篇）

行政人员绩效考核管理制度 篇1

一、目的为了更好的加强行政人员的自我管理，提高工作绩效，发掘潜能，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动整体战略目标实现。

二、考评分类及内容

考评采用百分考评汇总成绩，结合典型事件加减分，每月考评一次，年终评定分数为总评定分数/参与评定月数。

（1）评定周期：行政人员每月考评一次，时间以自然月为计算周期，考评分数为全年平均分；

（2）考评方法：对工作完成情况进行评定，民主评议，工作计划

制定及完成、工作目标确定及达标评定等。

（3）品行考核（占绩效考评总成绩的25%）

1、行为品格（5%）：百分考评记录考评行政人员遵章守纪，从语言

行为等典型事件考评行政人员职业素质；（可靠、谦虚、守时、亲切、宽容、公正、高尚、慎重、诚实、善劝、远见、信心、创新、认真、细致、严谨、调理）

2、工作态度（10%）：迟到、早退、旷工等考评行政人员出勤情况；

每一次扣一分。为完成工作，积极主动加班加点，一次加一分；合作精神，各项工作任务尤其是临时性关键工作，任务时工作的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加一分，无故推

卸扣一分；

3、精神面貌和心理素质（10%）：日常言行表现，如是否积极主动

为公司声誉做正面宣传，是否能正确恰当的宣传考评使员工热爱公司并支持公司相应政策；

4、业绩考核（75%）：

① 日常工作的自我管理情况（15%）——每周、每月的工作计划、目标制定情况、工作安排是否合理等情况进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作效率如何？）

② 临时性工作执行情况（10%）——针对工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务完成情况。

③ 工作履行情况（15%）——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担额外工作加分。

④ 工作计划完成和目标达成情况（35%）——每月直接上级对部门员工的工作计划和工作完成情况进行评定。

⑤ 工作业绩考核的内容重点为员工月初制定的工作计划及直接上级临时安排各项工作任务的完成情况，具体评价标准为: 95—100分：圆满完成所有工作计划100%；

90—94分：完成工作计划的90%以上;

60—89分：完成工作计划的60%以上；

40—59分：完成的工作不足本月计划的一半，工作中有明显失误： 0—39分：本月工作计划基本没有实施或出现重大失误，影响了公司整体工作目标的实现。

以上所指工作计划的完成必须在条件允许的情况下衡量，如因员工接受公司特殊任务而无法正常实施工作计划时，应由其直接上级根据对其他员工的业绩评价进行总体权衡。

三、绩效考核申诉制度

行政人员绩效考核管理制度 篇2

S学院是湖南省属普通高等学校, 2005年升格为本科院校, 学院层次发生了改变, 但管理人员的绩效考核仍沿用之前的考核标准。今年年初, 学校人力资源部门对原有的薪酬福利制度体系进行了改革前的意见征求, 征求稿中在绩效考核环节做了大量的修改, 笔者通过搜集相关资料、实际访谈和问卷调查分析的基础上, 从实际出发, 找出学院管理人员绩效考核中存在的问题, 提出了相关的对策建议。

2 事业单位的绩效考核

事业单位这一概念是具有中国特色的。1979年, 中共中央组织部颁发的《关于实行干部考核制度的意见》中, 确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容。这一标准让人力资源部门对人员绩效考核有了统一的参考模式。2000年人事部出台的《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》, 对事业单位人员绩效考核体系又进一步加以了完善。

3 对S学院管理人员绩效考核的现状分析

3.1 S学院基本情况介绍

S学院是湖南某实业有限公司投资兴建的一所民办普通本科院校。2005年, 经国家教育部和湖南省人民政府批准, 升格为本科院校。学校现有统招本专科在校学生30000多人, 教职员工1648人, 其中专职教师1109人。专职教师中有教授78人, 副教授175人, 博士59人, 硕士学位的教师425人。S学院现有管理人员88名 (各行政部门具有干部身份的管理人员) , 占全校人员总数的8%。管理人员中女性21人, 全校管理人员总数的23%;本科以上学历人员63人, 占全校管理人员总数的72%;双兼挑22人, 占全校管理人员总数的25%;40岁以下管理人员48人, 40—50岁之间管理人员28人, 50岁以上管理人员12人。

3.2 S学院管理人员绩效考核现状概述

3.2.1 S学院管理人员绩效考核政策的制定

为了适应高校面临的改革和发展, 调动广大教职工的积极性, 正确评价S学院教职工的工作实绩和德才表现, 激励督促各部门和教职工提高政治业务素质, 认真履行岗位职责, 推行规范化、制度化的绩效考核制度势在必行。根据教育部国人发[2006]113号、省政府湘发[2006]185号文件精神和学校董事会的相关文件精神, 结合S学院实际情况, 学院人事部门制定了《S学院年度考核办法》, 并以此文件规定进行教职员工的年度工作考核。

3.2.2 S学院管理人员绩效考核的内容和标准

考核标准以岗位职责及年度工作任务为基本依据, 对不同专业、不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求, 具体细则由各部门参照《S学院管理人员考核指标及评分标准》 (如下表) 。

3.3 S学院行政管理人员绩效考核体系分析

3.3.1 主观上存在的问题

学校一部分管理者认为这个考核是在“走过场”, 最终个人考核结果一般都在能合格或以上, 年终奖金大家都一样, 组织者和员工都认为这是流于形式, 甚至把它看作是一种负担, 认为增加了他们的工作量, 有一定的排斥情绪。

3.3.2 客观上存在的问题

学校的考核周期分为日常考核和年终考核, 但学校一般把年终考核作为员工奖金和晋级的主要参考, 对日常考核的结果反馈甚少。目前S学院绩效考核的考核周期采取的是每期期末一次, 较少参考日常考评的结果, 绩效考核过程在几天内完成。

4 对S学院行政管理人员绩效考核方案的优化设计

4.1 绩效考核计划的设计

4.1.1 绩效考核工作的的准备和程序的制定

首先, 强化宣传, 全校应树立公平、公开、公正的原则做好绩效考核的前期准备工作;其次, 制定绩效考核目标, 加强对绩效考核的相关工作人员的岗位培训;再次, 人力资源部门要根据学校发展规划对绩效考核体系进行设计;最后, 要进行科学合理的工作岗位分析, 确定每个管理人员的岗位职责。

4.1.2 考核计划的执行

在绩效考核计划确定后, 主要注意以下几点: (1) 激发管理人员的工作热情。 (2) 当绩效管理工作人员在考核计划的执行中遇到困难时要给予必要的支持和帮助。 (3) 各职能处室负责人要考核计划执行中要确保信息沟通顺畅, 确保计划执行始终处于正确的方向。 (4) 及时纠正管理人员在执行中的偏误。

4.2 绩效考核实施的设计设计修改后, 产生了新的评分标准一览表 (如下)

4.3 考核周期的设计和流程

4.3.1 注重日常考核, 将日常工作的考核与年终考核相结合。

绩效考核应排除近期因素, 那么注重日常考核就成了绩效考的重要部分, 考核的时间应当是固定和随机相结合的, 也就是说注重日常和年度考核相结合。

4.3.2 管理人员年度绩效考核实施流程:

(1) 人力资源部门在每年年底 (自然学期) 放假时, 发放学校工作人员年度考核登记表。 (2) 员工个人根据考核内容开展自评, 领导、同事、下属和学生对该管理人员进行互评, 完成后一并提交人力资源部。 (3) 人力资源部门统计汇总绩效考核结果后, 将考核结果提交校考核领导小组最后审定。

4.4 绩效考核反馈的设计

4.4.1 建立相应的绩效考核申诉制度

管理的过程是一个从不完善到完善的过程, 绩效考核的制度需要建立健全也是个不断完善的过程, 对于绩效考核的信息反馈, 相关部门可以建立反馈机构, 设立一定的反馈渠道。对反馈的消息管理人员可以进行甄别和处理, 对绩效考核中反馈的问题要及时的予以解释和处理。

4.4.2 绩效考核反馈的面谈

激励员工更好的开展工作是我们绩效考核需要达到的目的。对于高校管理人员来说, 绩效考核面谈是绩效考核反馈中的沟通的一种主要方法。如何加强绩效面谈的有效性, 各职能处室责任人应该做好相关准备, 收集相关材料, 确定合适的时间和地点等等。

5 结语

绩效考核体系是人事部门比较复杂的一项工作, 现阶段许多高校这项工作都处于起步阶段, 受到学识和能力限制文章的撰写比较粗糙, 但作为学习和应用者来说, 这只是个开始, 他将激励我们为本领域的科学研究贡献力量。

参考文献

[1]刘兵, 陈晓洁, 林舜旺.绩效管理理论在高校教师管理中的应用研究.黑龙江高教研究, 2006 (3) :92-94.

[2]王核成, 许水龙.管理人员的综合测评方法研究[J].华东经济管理, 2001, (02) .

[3]唐君军.地方高校成人教育管理人员绩效考核研究—以淮阴工学院成人教育学院为例.南京:东南大学, 2007.

[4]胡华锋.试论高校管理人员的绩效考核[J]西北医学教育, 2007, (01) .

[5]王艳, 李琳.校管理人员绩效考核若干问题的思考[J].文教资料, 2006, (06) .

[6]原海滨, 綦良群.高校行政部门绩效考评指标的研究[J]科技与管理, 2003, (06) .

[7]汪琼.对高校行政管理人员绩效考核的几点思考[J]科技进步与对策, 2003, (S1) .

行政人员绩效考核管理制度 篇3

（一）建立健全的绩效考核激励机制

绩效考核工作的开展需要激励机制，绩效考核的宗旨不是为了将考核优秀和基本合格或不合格的行政管理人员进行奖励和惩罚，而是为了激励或引导行政管理人员发现自身的不足后，不断的提高工作效率并挖掘自身的潜力。高校是由高知识分子组成的群体，除了满足他们基本生活需求外，他们更多关注被社会认同、社会尊重和实现自身价值等精神方面的其他激励方式。为了有效的调动被考核者的工作潜力，需遵照以下一些原则。

第一，激励手段多种多样，多层次、多角度。许多决策者和管理者认为仅仅依靠激励制度的建设就能达到激励的效果，诸不知激励还受到个性差异，文化背景、更受到个人的需求、动机和心里因素的影响。第二，绩效考核指标应与组织目标紧密结合的同时，也关注员工个性需求差异性，设置绩效考核指标科学合理有效，组织目标应为绩效考核指标提供指导方针。第三；激励机制应有良好的内部环境和正确理念做支撑。第四，建立健全的人力资源规划，把高效的整体目标与个人目标结合起来，

（二）建立有效的绩效考核沟通反馈机制

改变传统的单向绩效考核方式即为考核而考核、走形式不务求实效，应积极进行双向和互动的沟通技巧，形成良好的沟通机制，通过科学有效的考核结果根据不同的人做到具体问题具体分析，对考核对象形成解决问题的思路找问题—找原因—找出路，从而提升工作能力。首先，在考核之前对被行政管理考核者人员进行有效的指导，让他们了解考核的作用和目的，让被考核者也参与绩效考核的制定和调整中，使考核对象认识到绩效考核的重要意义，才能使绩效考核结果更真实性和有效性。其次，在考核过程中，考核人员要积极与行政管理人员的进行沟通，了解整个考核过程中每个岗位的考核指标、考核内容和考核方法的意义，使考核结果具有科学性和有效性，让被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服务还需要改进，通过怎样的努力才能更上一层楼，这些方面具有现实意义。最后在考核完成以后，要积极与被考核者人进行沟通交流，对考核结果中存在的问题进行深入分析，发现自身的不足之处，帮助他们找到自身的不足并且制定相应的改进措施，明确未来的工作方向，完善沟通机制，对行政管理人员来说在提高工作管理水平，实现高校长远发展起着重要作用。

（三）建立有效的绩效考核监督机制

为了督促各级管理层和考核组人员认真的履行绩效考核的工作职责，保证绩效考核过程中不出现滥用职权、徇私舞弊、弄虚作假等情况，体现绩效考核公正、公平、切实的推进绩效考核工作的顺利进行，建立必要的监督机制。[2]首先应该成立绩效考核的监督小组，考核监督小组由高层管理者、中层管理者及相关领域优秀教师组成，监督小组应具备高素质和高技能水平，该小组有严格的组织纪律，一经发现有徇私舞弊，滥用职权等违规违纪行为，一经查实，学校将给予相关考核人员严厉处罚。其次考核组必须以考核的各项制度和事实为依据，全面负责绩效考核工作的全部过程，不得以主观臆断扣分或任意加分，否则有权取消考核监督权力的资格。最后制定监督小组的绩效考核监督工作的职责，保障绩效考核结果真实有效。第一，监督绩效管理工作开展。第二，检查各单位的绩效考核的真实性、是否有隐瞒等情况并按照绩效考核的有关规定进行实施，做好日常纪律检查工作。第三，采用关键事件记录法，在考核周期绩效考核监督内容并制定一系列的绩效考核指标所对应的考核结果。第四，监督小组必须做好工作表现的原始记录以及原始数据、作为绩效考核结果的依据。

行政后勤人员绩效考核 篇4

行政后勤人员绩效考核

21.1

行政部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

行政工作

方案完成率

季/

×100%

行政部

后勤工作

方案完成率

季/

×100%

行政部

行政费用

预算控制率

季/

×100%

财务部

行政办公

设备完好率

季/

×100%

行政部

办公用品采购

按时完成率

季/

×100%

行政部

后勤效劳满意度

季/

企业员工对后勤效劳的满意度评价的算术平均值

行政部

车辆调度合理性

季/

相关部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的次数

行政部

消防平安事

故发生次数

季/

考核期内消防平安事故发生的次数

行政部

部门协作满意度

相关合作部门对行政部工作满意度评分的算术平均值

人力资源部

21.2

法律部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

各类法律风险分析

报告提交及时率

季/

×100%

法律部

法律纠纷

发生次数

季/

考核期内因企业制度或合同、文件等存在法律漏洞而发生的法律纠纷次数

法律部

法律纠纷

处理及时率

季/

×100%

法律部

诉讼胜诉率

季/

×100%

法律部

法律支持满意度

季/

参与企业经济谈判，为相关部门提供决策参考，相关部门满意度评价的算术平均值

法律部

普法培训

方案完成率

季/

×100%

法律部

文书档案归档率

季/

×100%

法律部

21.3

后勤部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

后勤部经理

部门

后勤部

考核人姓名

职位

总经理

部门

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

后勤工作

方案完成率

20%

考核期内后勤工作方案完成率达100%

后勤费用

预算控制率

15%

考核期内后勤费用预算控制率在____%以内

基建工作

方案完成率

15%

考核期内基建工作方案完成率达100%

环境卫生达标率

10%

考核期内环境卫生标率达100%

公共设施维

护及时率

10%

考核期内公共设施维护及时率在____%以上

维修费用降低率

10%

考核期内维修费用降低率在____%以上

维修及时率

5%

考核期内维修及时率在____%以上

食宿效劳满意度

5%

考核期内员工对食宿效劳满意度评分在____分以上

平安事故

发生次数

5%

重大平安事故发生次数为0

员工管理

5%

考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

平安事故

平安事故是指企业辖区内所有消防平安、意外事故及盗窃事件等，车间工伤除外

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

21.4

接待部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

接待部经理

部门

接待部

考核人姓名

职位

总经理

部门

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

接待部门工作

方案完成率

20%

考核期内部门工作方案完成率达100%

部门管理

费用控制

15%

考核期内部门管理费用控制在预算范围之内

接待费用控制率

15%

考核期内接待费用控制率在____%以内

接待效劳方案

提交及时率

15%

考核期内接待效劳方案提交及时率在____%以上

信息传递及时率

10%

考核期内接待对象反映的信息传递及时率达100%

接待效劳满意度

10%

考核期内接待效劳满意度评价在____分以上

接待效劳

被投诉次数

10%

考核期内接待效劳被投诉的次数在____次以下

员工管理

5%

考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

部门工作方案完成率

部门工作方案完成率=×100%

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

21.5

行政后勤人员绩效考核方案

方案名称

行政后勤人员绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核目的①

通过考核，对行政后勤工作人员在一定时期内担当的职务工作所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析。

②

全面评价员工的工作表现，为薪资调整、职务变更、人员培训等人力资源决策提供依据。

③

促使各个岗位的工作成果到达预期的目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标的实现。

二、考核内容与标准

对行政后勤人员的考核主要从工作态度、日常工作表现、工作能力三方面进行。其具体考核内容与考核标准，详见下表。

行政后勤人员考核内容与标准

考核内容

考核标准

工作

态度

出勤情况

出勤率到达____%以上，每低1%，减____分

工作主动性

①

对分内分外的工作都十分积极主动，____分

②

能主动地完成好本职工作，____分

③

工作较被动，有时需要外界推动才去做，____分

④

工作懈怠且工作业绩不能到达工作标准，____分

工作责任心

①

工作一丝不苟且勇于承当责任，____分

②

工作勤奋，责任心较强，____分

③

责任心一般，满足于完成日常的任务，____分

④

工作较马虎，责任心不强，____分

效劳态度

按程序按规定办事，能积极主动地为员工提供效劳，员工满意度评价达____分以上，每低1分，减____分

日常

工作

员工食堂管理

员工对食堂管理满意度评价到达____分以上，每低1分，减____分

企业辖区

环境卫生

保持干净、无杂物，环境卫生检查达标率达____%以上，每低1%，减____分

车辆管理

①

严格执行企业车辆平安管理制度，合理安排车辆的使用，每违反1次，减____分

②

出车及时率到达____%，每低于1%，减____分

存车处管理

车辆摆放整齐，假设车辆丧失，根据实际情况，减____~____分不等

公共设备、设施维修及时

因维修不及时而被投诉的情况每出现1次，减____分

治安管理

内重大平安事故发生次数为0，假设发生一次，扣除该项的全局部数，一般性事故每发生一次，减____分

工作

能力

专业知识

①

全面掌握本专业知识，对相关专业知识有广泛的了解

②

掌握本专业知识，有一定的深度

③

.对本专业的知识一般性掌握

④

缺乏本专业知识

团队协作

①

团队意识强，协作能力强，乐于助人

②

主动与他人合作

③

缺乏合作精神

三、考核实施

①

考核分为季度考核与考核两种。

②

考核时成立考核评议小组，负责对考核工作的管理、指导和考核结果的最终审定，考核评议小组由后勤部经理、人力资源部工作人员组成。

③

考核执行人员由被考核者的直接上级、人力资源部工作人员及其他相关人员组成。

④

考核者根据被考核者日常工作表现，对其工作进行评估，并将评估结果报人力资源部。

四、考核反应

考核工作结束后，考评者要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者，让考核者明确自身的优势与缺乏，提出改良的措施，共同制定下一阶段的绩效目标。

五、绩效评估奖惩规定

①

依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。

②

考核分数

分以上的人员,次可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划而定。

③

拟晋升职务等级之人员,其考核分数应高于

分。

④

考核分数在分者，应加强岗位训练，以提升工作绩效。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

护理人员绩效考核制度 篇5

为进一步深化优质护理服务，切实落实责任制整体护理。规范护理行为，激励护理人员积极进取，持续提高护理质量和管理效率，特制订以下考核规定：

一、内容：

1、护理部对护理单元的评价：护理部每月对各护理单元进行一次护理质量和护理工作量的评价，评价结果作为护理质量奖依据。

2、科室每季度对各级护理人员考核评价一次，评价结果做为奖金、晋升、评优的依据。

二、方法：

（一）、护理单元的评价

1、护理质量基础奖：根据各临床科室不同工作强度、风险系数、技术系数等将护理单元划分为A、B、C三个不同档次，分别设置奖励系数为1.1、1.0、0.9分，结合科室护理人员配置、床位使用率情况，给予护理质量基础奖。

2、护理质量优秀奖：

1）月护理质量分以90~95分为基础分值，95分以上科室奖励500元，90分以下科室扣除500元，85分以下科室扣除1000元。

2）护理质量分在95分以上者，另设以下奖项：

A档取第一名，奖金1000元；

B档取前三名，奖金分别为1000元、700元、500元；

C档取前二名，奖金分别为1000元、500元。

3）科室开展新项目、新技术给予相应奖励500-1000元，出现严重差错或被病人投诉造成不良影响的扣500-1000元。

4）科室月护理质量考评内容及权重

a月专项护理质量占30％：由护理质控小组负责检查，每月对各病区抽查3项。b护理安全占15％：由安全护理质控小组按护理安全质量检查标准进行检查评分。c基础护理占20%：由基础护理质控小组按基础护理质量检查标准进行评分。d感染管理占20%：由感染科提供检查成绩。

e平时成绩占15％：由科护士长对所管病区平时下病房了解综合评价。

（二）各级护理人员评价

1、护士长对组长的测评和科内护士对组长的测评，从思想品德、团结协作、表率作用、组织协调、沟通能力、业务能力、管理能力、带教能力、科研能力等方面进行测评。

2、科室人员通过医风医德、护理核心能力、教学与管理能力等方面自评与护士长的评价，以百分制进行评分。

研发人员绩效考核奖励制度 篇6

研发人员绩效考核奖励制度范文

一、确定项目完成后研发小组的提成比例

每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。

从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用＋西微所收入＋研发小组提成（包括奖金＋税金）”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础。

二、明确项目质量要求和研发费用额度上限

企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。

项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的50％或者30％对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。

三、分段考核、分段奖励

管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20％进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。”

提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50％，另外50％存留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50％作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。

四、设定新产品定型后的生产成本设计目标

产品80％的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。

在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。

如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因，管理部门应签字认可。

五、项目对内招标

当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时，管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人；项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，管理部门行使审批权。

如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目标过于困难，此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面，说明目标易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。

管理部门可以制定以下规则：例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人，高工最多可以同时做2个项目的负责人，工程师一次只能做1个

项目的负责人，项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者，数量不受限制。另外，项目负责人必须在一个项目彻底完成之后，才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。

行政人员绩效考核管理制度 篇7

一、当前高职院校行政管理人员绩效考核存在的问题

高职院校管理人员绩效考核或多或少存在一些问题, 笔者通过深入调查了解后发现主要表现在以下六个方面:

1. 考核认识存在误区。

绩效考核是现代人力资源管理的重要内容之一, 受传统人事管理观念的影响, 很多高职院校的管理者认为绩效考核是人事部门的事情, 绩效考核就是人事部门年底发考核通知, 组织好本部门本科室的员工填写考核表, 到时把考核表交人事部门就万事大吉。管理者对绩效考核的认识停留在过去的老框架上, 没有意识到绩效考核是一个双向的动态的系统, 是部门工作任务之一, 也是其重要职责之一。

2. 缺乏科学的岗位分析。

绩校考核指标设计的依据是岗位分析, 岗位分析的结果表现形式为工作描述和工作说明书。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要的活动及工作中所需要的设备和工作条件, 而工作说明书则是说明员工承担这项工作所必须的特定技能、工作知识、能力及其身体和个人特征的基本要求。不作岗位分析, 就无法为绩效考核提供可靠的标准与依据。目前, 很多职业院校仅有抽象的、模糊的、不能规范工作的岗位职责书, 因而不能为作为绩效考核指标设计提供有效依据。

3. 考核指标设计雷同。

高职院校的管理人员分布在教学、后勤、人事、财务等岗位上, 由于工作内容、工作性质及工作要求不同, 考核的侧重点不同。如后勤管理人员的考核指标应侧重工作技能、实际贡献等。而很多高职院校在考核指标设计时, 很少将高职院校的发展战略目标内化为管理者考核指标, 很少考虑到部门工作的特殊性和岗位的差异性, 在实施考核时往往用同一评价标准去度量不同管理上岗位的人员, 给考核增加了难度, 也降低了考核的信度和效度。

4. 考核过程缺乏监控。

绩效管理是一系列以考核对象为中心的干预活动的过程, 包括绩效计划、过程指导、考评反馈、激励发展等环节。绩效考核是管理人员绩效管理中一个重要的环节。绩效考核必须与绩效计划、过程指导联系起来, 才能形成一个动态的客观的科学的评价系统, 才能真正促进高职院校整体战略的有效实施和员工个人的全面发展。当前, 一些高职院校把对绩效考核简单理解为员工年终工作总结, 平日疏于被考核者工作活动信息的积累, 缺少对被考核者个人绩效考核目标进展情况的检查。由于时间跨度大、间隔长, 到年底考核时只能是看总结听汇报、凭印象打“勾”, 出现主观上的考核偏差, 使得考核结果既不公正, 又挫伤了员工的积极性。

5. 考核评价主体单一。

职业院校行政管理人员工作的服务对象主要是教师和学生, 教师和学生最了解管理人员的工作。高校管理人员能否为教师和学生提供周到细致的服务, 能否为教师和学生尽快解决工作或学习中的困难, 就是衡量管理人员工作态度、工作能力、工作水平、工资效率的标尺。当前, 职业院校行政管理人员考核沿袭的是传统的人事考核方式, 评价主体主要是管理人员的直接上级和同部门或同科室的同事。作为其工作重要指标的服务对象并没有纳入。在考核时, 为平衡内部关系和照顾员工的特殊需要, 管理人员的考核结果很容易内定为“优秀”和“合格”两个等级, 并出现先进轮流当、评选优先考虑职称晋升等不合理现象, 考核流于形式, 考核就失去了争先创优的激励作用。

6. 考核结果效用不大。

绩效考核的目标在于提高被考核者的工作绩效。考核结果应及时反馈给员工, 以使被考核者本人知其不足并明确今后努力的方向;同时, 学校根据考核结果制定相应的奖惩、职务调整、培训、培养提高措施。而目前大部分职来院校绩效考核结果出来后, 均仅告诉考核的结果, 疏忽了绩效面谈, (1) 没人帮助被考核者对考核结果进行客观分析, 没有真正利用绩效考核结果帮助被考核者在绩效、行为、能力、责任方面得到切实提高。有的甚至只考核, 不应用。这样的绩效考核结果对员工个人和组织绩效的提高没有多大帮助。

二、改进高职院校行政管理人员绩效考核的主要对策

1. 构建科学的绩效管理体系。

绩效管理是一个系统的工程, 对行政管理人员的绩效管理是人力资源与各职能部门共同的责任。在绩效管理的实施中, 人力资源部门主要承担考核制度的制定、各种考核表格的设计、对被考核者进行培训等工作, 起组织协调作用。各职能部门主要承担考核管理人员的安排、考核指标与内容的确定、考核结果的反馈与沟通, 绩效改进与提升等工作, 是绩效考核的具体执行者。人力资源部门与各职能部门应通力合作、密切配合, 形成分工合理、职责互补的绩效考核管理体系。

2. 进行规范的岗位分析。

高校行政管理人员的职位分析, 要根据高校的发展目标和管理人员的实际情况, 研究并分析其所在岗位的工作性质、内容, 并对完成这些工作所履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行认真、务实、详尽的说明。让被考核者可以清楚地知道, 如何对每一个管理人员进行考核、用什么标准进行考核。

3. 制定客观的考核指标。

建立科学的绩效考核标准对于绩效考核成效起着至关重要的作用。工作绩效应建立在岗位分析的基础上, 这样才能确保绩效考核的标准与实际工作密切相关。行政管理人员绩效考核指标在设计时, 一是要根据不同部门、不同工作岗位的特点, 并根据管理事务中“重要的少数和琐碎的多数原理” (2) 来制定绩效考核指标。二是要与被考核者共同商量、沟通, 绩效指标不能太高, 也不能太低, 要体现“员工通过努力能完成达到” (3) 这一原则。三是考核指标不是一成不变的, 应根据职业教育发展和院校的内外情况不断变化, “要什么, 考什么;缺什么, 考什么”。 (4) 以职业院校教学管理人员为例, 学生实训教学是培养学生动手操作能力最重要的手段, 学生实训完成率、学生对实训的满意度、学生“零距离”上岗率成为其考核的重要关键指标。由于市场对学生需求不断变化, 上述考核指标应在年初制定的绩效考核目标的基础上, 根据就业市场及时进行调整, 建立动态的绩效考评指标体系。

4. 加大日常考核力度。

日常考核是管理人员每月每天对本职岗位责职的履行情况、工作情况做相应记录, 上级领导每一段时间进行审阅、提出意见。日常考核是年度考核中重要的组成部分, 关系到年度考核的客观真实性和准确程度。高职院校可采取工作日志法、定期检查法、考核记实等进行日常考核, 以年度计划、月工作计划、每日工作记实、月末工作回顾 (主管领导检查签名) 、季度工作绩效评价 (主管领导检查签署意见) 、年度工作总结、主管领导评价等内容, 认真记录行政管理人员的敬业精神、工作态度、工作能力和工作实绩, 为年度考核提供基础与依据。

5. 进行积极有效的沟通。

有效沟通贯穿于绩效管理工作的全过程, 从考核目标的制定到考核结果的运用都离不开有效的沟通, 在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。要做好四个环节的有效的沟通:一是考核指标制定时, 行政管理人员要就绩效指标与直接主管达到充分共识与认可。二是在绩效目标培训时, 行政管理人员就绩效考核的意义、方法和内容与直接主管双方达成了一致的意见。三是行政管理人员在工作过程就工作进展情况、工作业绩与工作障碍与考核者保持随时的沟通。四要考核结束后, 考核结果及时反馈给被考核者, 肯定其工作取得的成绩, 鼓励其继续发扬好的方面;分析存在的问题, 帮助其找出未完成任务的原因, 并提供一些改进的意见和建议, 让被考核者真正从内心认为这次考核评价是客观公正的。

6. 选择多元化评价主体。

评价主体, 是指那些参与考核评价活动的组织与实施, 按照一定的标准对评价客体进行价值判断的个人或团体。他们是评价活动的主体, 在评价活动中控制活动的方向与进程。选择多元化的评价主体, 可使评价结果更准确、更客观、更全面。在确定评价主体时, 一是要特别关注评价的内容是否基于他们所掌握的情况;二是要关注评价主体对所评价的岗位是否了解等。以学生管理人员为例, 对学生管理人员的综合能力的评价可采取360度考核, 评价主体为直接领导、不同部门同岗位管理者、同部门同事、自我、下属、学生。在这些考核主体中, 直接领导处于最重要的地位, 因为他对部属最了解、并能站到一定的高度给予评价。学生作为服务对象, 处于次级重要的地位。因为他们对被考核者的工作能力、管理水平、工作结果最为了解。不同部门同岗位管理者, 他们在考核时岗位上具有可比性, 对彼此的工作又比较了解。同部门同事评估, 可以让被考核者知道自己在人际沟通方面的能力。个人自我评估, 可能会降低自我防卫意识, 从而了解自己的不足, 进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。下属的评价可使管理者清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强, 对上级主管发展潜能上的开发, 特别有价值。

7. 合理使用评价结果。

考核结果的合理运用对高校行政管理人员的绩效提升及组织目标的实现具有重大意义。考核本身是一种手段, 不是目的。考核结果不仅为薪酬调整、职务晋升提供依据。更重要的是在考核结果出来可以分析被考核者的不足, 查找问题存在的原因。在分析原因的同时, 制定绩效考核目标、个人发展目标和未来事业发展计划。这个过程是组织绩效不断总结、改进和发展过程, 既是上一年度绩效考核的终点, 又是下一年度绩效考核的起点。

总之, 绩效考核是职业院校人力资源管理不可缺少的关键环节之一, 它是整个人力资源管理的基础, 考核的公正合理, 会充分调动管理人员工作的积极性、主动性、创造性, 会实现行政管理人员个人发展的需要, 并最终促进职业院校组织的发展。

参考文献

[1].何健.部门主管如何做好绩效面谈[J].中外管理, 2004 (11)

[2].刘文普.现代管理教程[M].海南出版社, 1996

[3].王大禹.方法好还是沟通好.[N]钱江晚报, 2007.9.25

管理人员绩效考核的几点思考 篇8

关键词：管理人员 绩效考核

1 完善管理制度

提高管理需要从明确绩效管理和绩效考核两个不同的概念进行，因为两者为两个概念，因此需要由浅入深进行管理，就需要改正绩效考核与绩效管理相分离的观念和做法。而绩效考核的广义考核主要从全方位定位，考核的过程主要包括考核和评估绩效成绩两方面进行，也通过考核过程中上下级和同事之间对话和讨论，来完善相关的绩效管理制度。所以，为了完善绩效考核中的成功，并加以运用，就需要以战略、管理和开发为目标。一般绩效考核都有一个时间段，我们称为考核期来进行，而绩效管理则是贯穿员工整个工作生涯过程，对员工的绩效考核也是全方位、全面进行。

我们在绩效考核体系中一般容易出现区分不开的两个概念即绩效管理和绩效考核。然而现在我们的考核模式就是在考核进行的过程中，考核管理人员对表格进行填写，考核结束后所统计出来的数据又被相关人员搁置很久，这样一定意义上耽误考核进度，并不能有效结合考核结果和工作绩效。因此，绩效考核制度就会只流于形式，考核制度管理如同虚设。因此，为了完善制度，就不能单独把绩效考核从整体的绩效管理系统中单独分出来。因为绩效管理是一个完整的系统过程，就需要把相关的管理措施如指导、评价、区分、激励、沟通等落实到位，这样也能提高现有员工的绩效，也能持续改善绩效的资源开发力度。

2 强调沟通

绩效管理的核心在于沟通。绩效考核沟通是重要的一个环节，怎样实现有效的沟通，是我们认真思考的一个问题。绩效管理工作一般都不是上级对下级单向实施的。主要是各部门之间和同级之间的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的顺序进行考核。绩效考核必须要得到被考核人的认可和支持才能发挥自身的作用，因为考核管理制度是需要双方互相配合才能完成任务。在考核的每一个实施阶段，所有人员之间的对话，无论是上下级之间还是考核者和被考核者都需要沟通达成共识，所以就需要讲究考核办法。为了建立统一的完善的考核体系和制度，就需要考核人员和被考核人员沟通好，这样才能调动考核相关人员的积极性，也能够及时发现考核工作中的不足和漏洞，也能够加以改正。以此来保证考核工作的有效性和真实性，也能够避免因为考核出现的冲突和纠纷等现象。这样能够整体提高考核效率和考核水平。

3 专业机构

在设置设立专业结构进行绩效考核的时候，为了避免绩效考核只是表面形式，就需要完善这些部门的运作流程，培训实施考核的人员，针对考核制度要有专门的指导方针。在考核期间，考核机构与各组织部门之间要密切合作，根据不同岗位的特点，对各岗位工作人员进行不同的要求，帮助各部门确定自身的绩效考核标准和尺度，必要时帮助完成绩效目标调整。

4 五级标准

绩效考核的尺度是根据五级标准进行的，是较为科学的分级方式，如出色、非常好、好、满意、比较满意、不满意等来划分。如果分级较少，只能用“优秀和合格”两个等级区分，因此绝大多数的公务员都要按职能来划分到合格的队列中，导致他们的绩效无法得到有效区分，因此无法根据绩效结果来参与相关的晋升等。由于区分度不大，所以在一定程度上会打击到员工的工作积极性。因此，五级的考核标准可以有效地区分好与差之间的各层次绩效表现，又不会过于繁琐。

5 有效应用

进行绩效考核是很有必要的，因为绩效考核的结果与个人的实际利益息息相关，而且考核结果与薪酬也直接挂钩，所以能够一定程度上对员工起到激励作用。领导会根据考核结果来对专业素质高、能力潜质好的个人进行定向培训，也可以根据绩效考核的结果知道个人平时付出的多少来划分薪酬等级。因此为实现岗位与人员的合理配置提供了有效途径，所以在培养对象的时候根据绩效考核结果来选拔。绩效结果能体现出个人素质的高低，也能对个体进行定向培训，也能根据个体不同的自身特点，安排相应的岗位，这样能够有力实现人力资源的合理利用和规划，对员工的职业生涯发展也很有帮助。

绩效考核结果很重要，但是在选拔人才的时候只是占据一小部分原因，并不会成为选拔人才的最终依据，考核的结果能够对员工起到激励作用，也能够在安排工作时候合理运用。但是为了防止考核过程与目的相悖，避免考核制度只是一个形式，就需要保重绩效考核在组织中的重要地位。

参考文献：

[1]廖红兵.对高校员工绩效考核的若干思考[J].韶关学院学报（社会科学版），2005（08）.

[2]英树志，曲立.我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J].北京机械工业学院学报，2005（03）.

[3]汪燕林.浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑，2010（02）.

[4]康宛竹.如何从绩效考核走向绩效管理[J].中国劳动，2002（02）.

[5]张青辉，张向东.企业绩效考核中应当注意的几个问题[J].内蒙古石油化工，2004（02）.

[6]田芳.关于绩效考核的几点思考[J].湖南大众传媒职业技术学院学报，2006（06）.

[7]章晓燕.管理人员绩效考核难题如何破解[J].理财杂志，2005（12）.

厂生产管理人员绩效考核制度 篇9

一、目 的

为了迎合日趋激烈的市场竟争，进一步调度管理人员积极性，提高工作效率与整体凝聚力。优化资源配臵，以最低廉成本准时，准量的生产出优质产品。为企业提供更为宽裕的市场竟争的优势空间，促进企业、良性、稳步的持续发展。

二、实用范围：

生产部全体管理人员。

三、最终解释权：

总经理

四、具体内容

1、工资制度

1.1 对现有工资制度进行调整为原有基本工资80%+原有基本工资65%的奖罚浮动工资。

1.2 基本工资80%即为最低保底工资。浮动工资65%即为奖罚幅度，即最高工资源为现有工资的145%。

1.3 原有工资65%的奖罚、浮动工资，属绩效考核范围，由绩效考核成绩衡定其奖罚数量。

2、绩效考核内容 2.1部门产值考核 2.2进度控制考核 2.3品质控制考核 2.4成本控制考核

3、绩效考核具体标准

为了便于考核统计，所有绩效成绩均以分为统计单位（1分=5元）。

3.1、部门产值考核

根据现目前工厂实际生产能力（各部门人员配臵均衡前提下，现有场地设备）。

在工厂资源充足的前提下，各部门月产值均需保持在200万以上,对超出此标准的各部门,给主管人员超产值的0.15%予以奖励；对未能达到此产值标准部门，（0-20万含，给予产值差额0.1%的惩罚；20-50万含给予产值差额0.2%的惩罚；50万以上给予产值差额0.3%的惩罚。（因停电机器故障，人员浮动等则视情合理调整）达标奖10分。3.2、生产进度控制考核

部门主管需合理按排生产、按时、按量完成厂部所下达的每日生产计划、急赶等生产任务。

3.2.1、除原材料采购未到位设备故障等非本部门因素外而造成进度延期，打乱后序部门及整件进度时，按2分/一天对主管予以处罚。超过一天，加扣2分/天，以此类推，且一月不可超过3次。超标按4分/次进行处罚（另扣组织协调，领导能力分）,月内能将处罚保持在2次以下（含2次）将予以主管20分奖励。

3.2.2上序部门延期而后序部门能及时弥补跟进、或本部门能提前完成生产计划，予以部门主管4分/天奖励.月超5次者,加奖2分/天（另奖组织协调领导能分）。

3.2.3、各部门产品交接必须整套进行；尾数清理工作不得超过发货日期后2天时间(面油不超过3天)，若在生产中因尾数清理不及时、或板件、不配套发放，而造成后工序工作停滞不前现象。则对责任部门主管，予以4分/次处罚。造成严重进度影响（如不能满足客户交期）将另给予以6分/次重罚，且月累积不可超过4次，否则加罚3分/次（非本部门原因造成不能按期时除外）。月累积处罚保持在2次以下，将予以部门主管10分奖励。

3.2.4、车间跨部门的返修部件、补做部件,客户订做、补件、返修部件以及急赶产品，各部门必须予以优先作业，并按厂部规定之日内完成并第一时间交入下一工序，如因未按时完成或完成后不交接入下一工序而造成产品停滞，影响进度，将予以3分/天（或次）处罚。月积无此项受处罚予以20分奖励。

3.2.5、物料仓在板材、五金、油漆、纸箱等原材料或生产辅助材料以及包装所需五金配包必须根据计划按时完成到位，若因生产或辅助材料，设备未及时到位，而造成生产进度停滞不前时将予4分/次处罚，且月积不超3次，否则加扣2分/次。因原材质量原因返回厂商而未及时跟踪到位予以2分/次处罚。（月积将处罚保持在3次内（含3次）予以10分奖励。

4、品质控制考核

各部门品质控制标准 4.1木工部

4.1.1开料、锣机不良率控制在3%，排钻不良率控制在0,若累积出现2次小型可挽回且在木工部门发现的质量事故，木工部与部门负责人（如锣机组长）扣2分/次，且月累积处罚不超过十次；否则，加扣2分/次.若出现重大批量品质事故或品质事故未在本部门发现处理而流入下一部门被后序工序发现时，予以主管人员6分/次处罚（另进行成本控制处罚）且月累积不超过三次，若超标则加扣4分/次。若月无重大批量品质事故且小型批量事故保持两次内予以15分奖。

4.1.2榨板脱胶、爆裂、凹凸不平变形现象不良率控制在≤5%，若累积两次超标,主管人员将扣2分/次。若流入下一工序发现造成损失扣4分/次（另扣成本控制）月累处罚不得超过3次否则加扣2分/次，月积处罚在2次以内将予以主管人员10分予以奖励。4.1.3板件划伤、缺边角等一些表面品质问题而并非结构原因应控制在≤8%，且必须在本部门发现修补、若累积超标3次或流入下一部门返工则扣2分/次，月积处罚不超过3次，否则加扣2分/次，月积处罚在2次以下（含2次）予以主管人员10分奖励。4.1.4预埋件的漏件漏上现象必须完全杜绝，控制在零。若累积3次在后序部门发现，则扣4分/次，月累处罚超过3次加扣4分/次，后工部门发现将予以4分/次奖励。月累积处罚在2次内将（不含2次）予以10奖励。

4.1.5封边

封边的不良率应控制在≤5%，若连续3次超标，且在本部门发现并能及时做出返修给予主管人员2分/次处罚，若流入下一工序造成损失或月累超过3次处罚的将扣以5分/次（另扣成本控制分）（除机器因素造成封边返修外）月累处罚在2次内（含2次）将予以主管人员10分予以奖励。4.2贴面部： 4.2.1灰磨

所有灰磨后的产品，必须平整、光滑、无明砂痕、不变形。保持原有棱角顺畅，无凹凸不平现象且尺寸、形状、厚度符合要求，返工率必须控制在≤10%，若连续3次超标，则扣2分/次且月积不超过5次，否则，加扣2分/次。不可有打变形等重大质量事故,否则扣5分/次,月积超2次加扣2分/次（造成损失扣成本控制分）若月累处罚在4次内，将予以15分奖励。4.2.2贴纸

贴纸的不良率应控制在≤5%，若连续3次超标，且在本部门发现并能及时做出返修给予主管人员4分/次处罚，若流入下一工序造成损失或月累超过3次处罚的将扣以5分/次（另扣成本控制分）（除机器因素造成封边返修外）月累处罚在2次内（含2次）将予以主管人员15分予以奖励。

4.3、涂装部

4.3.1,底油在流油、针孔返白、脱层、少油、损伤等不良率的整体范围应控在≤10%，连续2次超标时扣2分/次，若月累积超标处罚4次或超标且造成前工序返工现象,则给予处罚4分/次。月累处罚在3次以内（含3次）将予以主管人员15分给予奖励。

4.3.2,油磨乃涂装至关重要部门，因此对砂穿、透色并透底损伤、凹凸不平，缺边、缺角、砂痕等不良率控控制必须在≤5%若连续2次超标并在后序喷涂后发现将对主管人员予以2分/次处罚，月累处罚3次将予以4分/次处罚。若月累处罚在3次以内（含3次）予以主管人员25分予以奖励。

4.3.3,面油在尘粒、流油、少油、桔皮及返白、针孔损伤、色差等不良率整体应控制在≤10%，若连续3次超标而造成返工将予以主管人员3分/次处罚，若因上序工作（跟本部门有关）遗留问题未检查，而造成返工或因调错油漆比例.做错颜色而造成批量返工将视情节予以5-10分处罚（另扣成本控制分）月累处罚在3次以内（含3次）且无重大批量处罚给予25分奖励。

4.4、包装部门

4.4.1、安装产品部件，必须整件结构平稳、牢固,无弯曲、变形、倾斜、五金脱胶现象,不影响装配与使用功能。此些不良率应控制在≤5%。若在本部门发现或在未出货前发现连续2次且数量极少情况下,予以主管人员2分/次处罚，若数量较大或累次出现则视情节给予5-10分处罚。若月累处罚在2次内（含2次）予以主管人员15分奖励（无重大批量事故前提下）。4.4.2安装与包装部件划伤、损伤（可返修好）整体不良率应控制在≤3%，若连续3次超标 主管人员扣3分/次,对损坏无法修补需要补件的，超过3次（含3次）予以3分/次处罚（另扣成本）。月累处罚超过3次加扣2分/次，若月处罚在3次内（含3次）将予以15分给予奖励（无重大事故前提下）。4.4.3 部件少包、漏包、不配套、错包现象要严格杜绝，一经发现或客户投诉(核实无误)将予以主管人员5分/次处罚，月积两次将加扣5分/次。月累无此处罚予20分奖励

4.4.4包装不当而造成部件划伤、损伤、被客户投诉2次(经核实无误)予以主管人员4分/次处罚。若月处罚在2次内（含2次）给予10分奖励。

4.5、材料仓

4..5.1、所有特殊五金配件玻璃、纸箱必须进行全检、尺寸、形状、材料必须符合图纸与生产要求，此不良率必须控制在≤3%（玻璃多0MM、少1MM）对超过标准而收货造成品质问题予以2分/次处罚（另扣进度分）。

4.5.2用五金件不良率≤5%，若超标2次予以2分/次处罚（另扣成本分）。

4.5.3所用五金配件必须准确无误，不良率为零。若出现少五金现象投诉或发现都将予以主管人员4分/次处罚，若能将此控制在每月2次以内，将给予主管人员6分奖励。若4.5.1、4.5.2、4.5.3月内累积处罚保持在6次内（含6次）将给予主管人员30分予以奖励。

4.6生产资料

所有生产资料必须确定无误后方可发放使用若在使用过程中，因技术图纸问题,或更改不彻底而导致品质、进度延误,原材料浪费,将视情节予以2-10分的处罚给予相关审核人员。4.8部门主管人员若能在月内将本部门品质状态较上月有明显好转或本月品质罚款（不含奖励）≥-10分，将另予以5-10分的奖励。

5.成本控制考核（制造成本）

各部门主管人员必须严格控制本部的失败成本（包括不合产品所造成二次与再次成本，客户投诉返修所造成的损失成本）与原材料的利用与再利用，对机器设备、刀锯、砂纸、生产工具等辅助成本的控制。以最低成本生产出最大的产值。

5.1部门作业人员因作业不当等人为因素而造成的失败成本金额在200元以上（含200元）将予以部门主管2分/次处罚,且月累不超过2次，超标将加扣2-4分/次（另扣品质成本）

5.2因本部门原因造成客户投诉需工厂赔偿或派人出差维修现象将予以4 分/次处罚（另扣品质分）。

5.3若在本部门发现两次原材料浪费重大现象（如开小料用大板、调错油、倒油等）将予部门主管4分/次处罚。5.4、若连续两次受到物控（仓管人员）投诉部门生产辅助成本过高情况，将扣部门主管2分/次。

5.5、能将重大失败成本（200元）月保持在2次以下（含2次）或无

物

控人员投诉与原材料重大浪费现象可给予5-15分奖励。,现场组织协调、领导、服从管理意识、工作改进意见的考核、环境卫生的考核将由厂部人员视具体情况进行考核奖罚。7,安全与消防意识考核

部门主管人员必须以安全生产第一的意识动员体人员积极参与安全防范意识活动，及时排除、预防安全与消防隐患。

7.1、对月内无生产安全事故（如工伤）消防事故部门将给予主管8分以上的奖励。

7.2、月出现两次人为操作不当而致使的工伤事故，将予以主管人员2分/次处罚。

7.3、机修人员必须定期时对工厂的线路、机器设备（尤其是油房）进行检查，监督并督促部门主管进行清理、保养工作,消除消防隐患。若因思想麻痹造成安全，消防事故将视情节予以严惩。,资料设备的维护考核

8.1、生产资料包括生产数据、技术图纸、板件跟踪单等一切生产相关的在车间流动的文件与图纸，各部门主管人员必须督促部门人员进行维护回收工作。若发现资料遗漏、外泄、损烂等现象。将视其情节予以主管人员处罚，对发现举报部门予以嘉奖。

8.2、设备的维护考核由机修人员进行月考核后交厂部评核后进行5-10分奖罚。

行政人员绩效考核管理制度 篇10

第二条本办法是指区城市管理行政执法局对局直属执法大队（以下简称大队）及所属各执法中队（以下简称[-http:///]中

队）和队员的日常管理和执法业务的考核。

第三条考核内容由月项目和年项目两部分组成。月项目内容分为日常管理（考核到个人）、业务管理和规范管理（考核到中队）三部分（详见附件1）；年项目（考核到中队）内容分为规范管理、队伍建设与管理、宣传报道、好人好事、安全工作、廉洁自律、行政处罚案件履行率等（详见附件2）。

第四条成立绩效考核小组（由组长：***；副组长：**、***；成员：***、***、**、***组成，下同），对大队、中队及队员的工作绩效情况，采取日检查和不定期专项检查的方式进行督查，并对督查中存在的问题提出整改意见，及时通报给大队和中队，月末、年末将考核情况进行公示。

第五条对中队月考核得分80-90分的，正、副队长当月各加5分，得分90分（含90分）以上的，当月各加10分。副大队长所分管各中队月考核平均得分80-90分的，当月加5分，90分（含90分）以上的当月加10分；大队月考核得分80-90分的大队长当月加5分，90分（含90分）以上的当月加10分。大队、中队月考核得分在80分以下的，扣除相应队干部当月得分10分。

第六条受到区级以上有关部门表彰或表扬的（以原始材料证明为准）大队、中队或队员当月加10分；受到局表彰或表扬的大队、中队或队员当月加5分；对因工作受委屈的队员，经绩效考核小组研究决定后，当月可加5-10分；在工作中善于总结并有所创新，得以在全区推广的，当月加10分。

第七条考核得分计算方法。集体及个人月考核得分按满分100分计算，集体及个人考核分按满分200分计算（加分另计）。

1、中队月考核分=队员个人当月月项目考核平均得分 中队当月月项目考核得分；

2、中队考核分=中队月考核平均分 年项目考核分；

3、中队个人月考核分=个人当月月项目考核得分 中队当月月项目考核得分；

4、中队个人考核分=个人月考核平均分 中队年项目考核分；

5、大队月考核分=各中队当月考核平均分 大队当月加分;

6、大队考核分=大队月考核平均分 各中队年项目考核平均分；

7、大队个人月考核分=个人当月月项目考核得分 各中队当月月项目考核平均分 大队当月加分；

8、大队个人考核分=个人月考核平均分 各中队年项目考核平均分；

第八条全大队人员每人每月从基本工资以外的补贴、津贴中拿出****元同月考核分（每分值**元）挂钩，按个人当月考核实际得分领取绩效工资。

第九条个人考核分同目标奖挂钩。以全大队个人考核分的总额和目标奖总额，确定每一分值所对应的目标奖金值，按队员考核实际得分计算当年目标奖金。

第十条对在综合或单项工作中成绩突出的，经绩效考核小组研究可视情况另行增加奖励得分。

第十一条行政执法人员玩忽职守，贻误工作或造成重大工作失误，及对局多次指出的问题拒不改正造成影响需加重扣分或追究责任的，由绩效考核小组集体研究决定。

第十二条对因附件1、2中未涉及到的内容，造成不良影响需加重扣分的，由绩效考核小组集体研究决定。

第十三条对前列第五、六、十、十一、十二条中涉及的奖惩，属中队的计入该中队当月月项目考核得分中；属队员的计入个人当月月项目考核得分中。

第十四条因工作失职或不依法办事，被媒体曝光或上级通报批评，造成恶劣影响的经绩效考核小组集体研究决定后，年终考评一票否决。

第十五条本办法自发布之日起实施。

附：

1、《月项目绩效考核实施细则》

2、《年项目绩效考核实施细则》

3、《**城区街区分类表》

附件1：

月项目绩效考核实施细则

总分值：100分

类别

标准要求

分值

评分标准

日常管理（个人项目）

如何进行保卫人员绩效考核 篇11

摘 要：要想建设一支高素质的治安保卫队伍，必须对保卫人员进行业务绩效考核，那么如何进行考核？该文从建立健全保卫人员绩效考核制度、保卫人员绩效考核内容、服务区队考核、日常工作考核、治安保卫制度执行力考核、劳动纪律考核、成本意识考核、廉洁自律考核等八个方面做了论述。

关键词：绩效考核；管理创新；管理模式

如何稳定矿区治安环境，保证安全生产的顺利进行，保卫人员起到至关重要的作用，要充分调动保卫人员工作的主动性、积极性，让保卫人员用心做事，必须建立一套保卫人员绩效考核制度，那么，如何进行保卫人员绩效考核，下面谈谈自己的看法。

一是建立健全保卫人员绩效考核制度。保卫科要制定保卫人员绩效考核制度，明确规定绩效考核内容，科室要成立保卫人员绩效考核小组，由科长任组长，成员由治安、消防、火工品、内勤干事组成，并规定组长考核范围和职责，成员个人考核范围和职责，由考核小组制定考核办法实行百分制，每月对保卫人员考核一次，得出总分，按绩效考核成绩进行奖惩，让优秀者多得，让后进者少得，真正体现按分分配，按绩效分配。

二是考核办法要明确考核项目。对每一个保卫人员要有具体的考核标准，要从服务区队，日常工作，治安保卫制度执行力，劳动纪律，成本意识，廉洁自律等方面进行考核，每月月底由考评小组对每项进行评分，得出绩效考核成绩，作为工资二次分配的重要依据，奖勤罚懒。

三是服务区队方面考核。保卫人员的重要工作是维护矿区治安，区队治保会是区队维护治安的基层组织，保卫人员要经常深入区队指导区队治保会开展治安保卫工作，对区队治安保卫工作作出指导，提出建议，保卫人员还要到施工现场进行监督，对现场存在的问题要及时解决，及时提醒并跟踪落实，对区队治保会提出的建议要认真研究，提出指导性意见，并协助治保会解决实际问题，发现员工有思想情绪时，要及时谈心，化干戈为玉帛，把矛盾消灭在基层，让员工心情舒畅地干工作，高高兴兴上班来，平平安安回家去。

四是日常业务方面考核。保卫科对每个保卫人员都要明确工作职责范围，在业务职责范围内开展工作，如消防干事的工作职责可定为：1、配合科长落实矿区内的防火措施；2、定期进行重点部位防火专项检查，对检查中发现的隐患，做好检查记录和下火险整改通知书，并亲自督促整改；3、做好消防档案的管理工作，做到内容丰富，字迹清晰，材料完成；4、对消防器材定期进行检查，保养和维修；5、负责组织消防队员的业务培训和演练，制定本单位的灭火救援计划；6、充分利用广播、墙报、办公网等宣传工具广泛深入地进行宣传教育；7、组织干部员工进行火灾扑救并查明原因，及时处理。再如火工品管理员工作职责可定为：1、建立健全火工品管理制度及火工品管理责任制，有火工品管理工作流程和火工品事故处理预案；2、火工品管理工作年初有计划，年终有总结；3、有火工品检查制度和日常检查记录；4、区队建立兼职火工品管理员；5、做好放炮员的政审和建挡工作；6、做好废旧火工品的回收工作；7、矸石出矿要与购买者签订火工品回收协议；8、做好火工品隐患的排查和整改工作；9、做好火工品押运和交接工作。只有每个保卫人员的工作规定具体才能在工作中有目标，有追求，把工作做到一流，也利于绩效考核小组在月底时进行考核。

五是执行力方面考核。保卫人员在工作中是否执行治安保卫法律法规，是否执行矿区治安保卫管理制度，在处理治安案件中是否依法，依企业规章制度办案，是否落实公司、矿两级会议精神要求，是否完成领导交办的临时性任务都要纳入绩效考核，考核是否执行力到位，在执行制度中出现了什么问题，解决办法如何也要纳入考核，只有这样，保卫人员才能尽职尽责，才能干好治安保卫工作，才能用心做事追求一流业绩，才能保证制度落实执行到位，才能保证安全生产及矿区稳定。

六是劳动纪律方面考核。保卫人员是否有迟到、早退、脱岗、旷工等现象，工作状态是否饱满，工作时是否用心，有无工作期间上网、玩游戏、看电视、查看与工作无关的网页等现象，上班期间有无干私活现象，上班期间有无玩手机、聊天闲谈等现象都要一一进行考核，保卫人员是否做到有事请假，按时销假，正确履行请销假手续等也要纳入考核，严格遵守劳动纪律是考核标准必然要求，只有遵守劳动纪律的员工才能保证按时完成工作任务。

七是成本意识方面考核。节能减排降本增效是企业节约成本，提升经济效益的重要举措，作为保卫人员要有成本意识，所以对保卫人员在工作中是否有成本意识也要纳入考核，在治安、消防、培训、火工品管理工作中都要增强成本意识。搞活动是否有好面子、讲排场，是否存在奢侈，过度浪费，违反节能减排，降本增效管理制度都要进行考核。只有这样，保卫人员才能提升降本增效意识，提升成本意识，避免浪费现象的发生，给企业降本增效助力。

总之，做好保卫人员绩效考核工作，需要保卫科的领导亲自抓，考核小组分工负责，严格按照保卫人员绩效考核标准进行，决不能自行其是，对保卫人员的工作业绩不屑一顾，走形式，如果绩效考核结果不能让保卫人员心服口服，那就起不到绩效考核的效果，那就会事倍功半，打击保卫人员的工作积极性、主动性、能动性，只会给治安保卫工作带来负面影响，所以要认真做好保卫人员绩效考核工作，按绩效考核标准对每一位保卫人员进行严格考核，得出绩效考核成绩作为工资二次分配的依据，有力调动保卫人员的工作积极性、主动性、能动性。只有这样才能让治安保卫工作更上一层楼，为企业安全生产保驾护航，受到干部员工的赞扬。

行政人员绩效考核管理制度 篇12

关键词：高职院校,行政人员,绩效考核,公平激励

一、引言

随着现代人力资源管理理念取代以往的人事管理, 绩效考核越来越受到管理者的重视。作为高等职业院校实施管理的主体, 其行政管理人员的素质和工作质量是否有效决定了高职院校的管理水平, 从而影响着高职院校的发展。作为人力资源开发与管理的重要手段, 建立科学、合理、高效、公平的绩效考核制度, 能有效地激励行政管理人员, 改善其行为, 调动他们工作的积极性、主动性和创造性, 从而实现组织目标和个人成就的共同发展。

作为高职教育发展的大国, 我国在行政人员的绩效管理方面还比较滞后, 大多数高职院校绩效管理还停留在绩效考核的初级阶段, 绩效考核的理念落后、方法欠合理、效果不理想, 绩效考核出现诸多问题。为明确绩效考核对于高职院校及其行政人员的重要意义, 促进高职院校行政人员的绩效考核, 优化公平激励机制, 本文试做一些探讨。

二、高职院校行政人员绩效考核的重要意义

开展高职院校行政人员的绩效考核, 是贯彻我国《高等教育法》提高高校管理人员绩效水平的体现, 同时也是顺应现代人事管理制度的发展要求。绩效考核不仅对于高职院校来说十分必要, 而且关乎被考核者本人切身利益。

(一) 绩效考核是深化高职院校人事管理的重要渠道。

我国是高等职业教育发展的大国, 2011年具有普通高等学历教育招生资格的高等职业学校数量达到了1, 276所, 占普通高等学校总数的60%, 随着招生规模的和人才培养机制的发展变化, 高职院校之间的竞争越来越激烈, 建立高效有序的管理体系越来越紧迫。作为高职院校人力资源管理的重要组成部分, 科学高效的绩效管理体制对院校发展至关重要。

绩效考核作为开展高校绩效管理的工具和技术支持, 能有效引导院校行政人员主动向组织目标靠拢, 按时有效地完成工作任务;加强组织与员工的沟通, 增进双方的理解, 许多研究都表明, 对管理层所做工作的理解, 反过来也将使员工更好地配合和参与管理。同时, 绩效考核也为组织人事决策提供了重要的价值参考和客观依据。

(二) 绩效考核是强化行政人员自身激励机制的重要参考。

在没有绩效考核的情况下, 一方面如果员工的工作不能有效地考核和评估, 就无法预期自己的努力程度对组织目标以及个人发展之间的相关关系;另一方面即使按照一定的程序进行了考核, 但是如果绩效考核的结果未被组织重视和采用, 则绩效考核便没有实际的意义, 对员工没有一点激励和导向作用。开展绩效考核, 首先, 能有效增强高职院校行政人员的竞争激励性, 明确自身职责所在, 让其认识到只有通过努力提高绩效考核成绩, 而成绩的取得又能带来自身价值和待遇的提高;其次, 通过绩效考核结果的反馈, 可以使其明确工作中的不足和与组织目标的差距, 从而为改进工作指明方向;第三, 绩效考核能有效的挖掘行政人员的工作潜能和自我管理能力, 增强自我目标实现的动力。

总之, 绩效考核对于高职院校行政人员来说, 既是一种有效地沟通和反馈机制, 也是一项有效的激励分配机制。

三、高职院校行政人员绩效考核困境

(一) 绩效考核的理念定位模糊。

高职院校在推行绩效考核的过程中, 各方面对绩效考核的定位模糊, 忽视绩效考核对于高职院校未来发展的重要性, 导致绩效考核不重视、不正确。首先, 学校存在着一种“重业务、轻行政, 重教师、轻行管人员”的一种导向, 不仅部分领导的政策导向上使行政管理人员难以得到“厚爱”, 而且行政人员和教师相比在各方面待遇也有“滞后性”。高职院校向普通高校看齐, 对于教职员工的考核重在教学实绩、重在科研能力, 就连行政人员的职务晋升、工资待遇也要参考科研水平, 致使考核出现偏差;其次, 由于领导对考核不重视, 绩效考核对于行政人员来说激励性不强, 致使行政人员自身也存在不重视考核的情况, 绩效考核失去了本质意义。

(二) 绩效考核的机制不健全

1、考核的主体不完整。

高职院校行政人员服务的对象众多, 不仅有相关领导、教师、学生, 也有行政人员自身、后勤保障人员等, 并且不同的行政岗位, 服务的对象又有所不同。然而, 长期以来, 绩效考评的主体往往都是所在部门的直线领导, 考核渠道狭窄, 容易受领导的主观感受和喜好的影响, 考核缺乏全面性和客观性, 从而影响考评结果的公正性和合理性。

2、考核的内容针对性不强。

考核内容针对性不强主要表现在两个方面:一是考核的内容不全面;二是具体考核项目的权重不明确。目前, 高职院校对于不同行政人员的绩效考核都是从“德、能、勤、绩”四个方面进行考评, 只注重共性的要求, 而忽视了个性方面的要求。应当指出, 高职院校不同的行政岗位, 其岗位性质对于行政人员能力的要求是不同的, 但在考核过程中, 没有针对不同业务、不同项目的具体的考核指标, 考核的权重设置不能体现出行政人员的业务素质和能力。

3、考核的方式、方法比较单一。

用于绩效考核的方法有很多, 比较流行的有360度全方位评估法、平衡记分卡、目标管理法、定性和定量结合法等, 然而在我国高职院校推行较多的是述职报告法和领导经验判断法。述职报告是中高层行政人员自我工作的一种反馈, 但总结报告缺乏约束性, 极易夸大成绩、缩小或回避不足, 与事实偏颇;领导判断更使评判结果缺乏严肃、公平和公正。考核方法的单一导致绩效考核起不到鞭策后进、激励先进的作用。另外, 考核只重视和强调年终考核, 而没有把平时考核与年终考核结合起来, 使考核结果不具说服力。

(三) 考核的公平性难以保证。

公平性是绩效考核的原则所在, 然而考核过程往往受考核人个人的感觉、印象和经验所左右, 缺乏客观的标准, 主观色彩太浓, 考核结果容易失真, 如出现“晕轮效应误差”、“近因效应误差”、“趋中效应误差”等。同时, 考核过程缺乏外部监督, 考核随意性较大, 这样一来, 就容易造成考核缺乏科学性, 难以避免随意性和片面性, 致使公平性难以保证。

(四) 考核结果的反馈和运用不够。

在现代人力资源管理系统中, 关注员工绩效水平的持续提升是现代考核理念的出发点, 考核结果一定要反馈给被考核者本人, 才能凸显考核的意义。然而, 高职院校绩效考核的后续管理缺乏, 考核结果的反馈和运用力度不够, 表现在考核结果没能真正和行政人员的奖惩、晋升、工资福利调整挂钩, 对于激发行政人员的竞争意识和进取精神有限, 激励性不强。

四、以公平激励为导向改进我国高职院校行政人员绩效考核

美国心理学家V.H.弗鲁姆在研究马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论的基础上提出了著名的期望理论, 他在1964年发表的《工作与激励》一书中进行了阐述。根据弗鲁姆的理论, 当人们有了需要并看到可以满足的目标时, 受这种需要和满足需要的可能性的驱使, 心里会产生一种欲望, 即实现某种目标的愿望, 从而形成一种期望心理。期望心理本身就是一种好的激励力量。带动一个人行为动力的产生, 源于多种因素, 即:通过努力能够获得好的绩效, 好的绩效能够带来相应报酬;通过努力所获得的报酬能够满足自己的重要需要, 对报酬的满足程度足以使他感到努力是值得的。

然而, 期望心理能够激励人们产生行为动力, 使人们看到通过努力可以达到目标、实现愿望, 但是如果缺乏公平的保障机制这会使努力的价值大打折扣。1956年美国著名心理学家J.S.亚当斯提出公平理论, 探讨奖酬分配的公平性对工作人员积极性的影响。如果人们产生一种不公平感, 心理上不平衡, 就会设法改变自身的付出或所获得的报酬, 消极对待岗位工作, 对组织产生负面效应。因此, 在激励工作人员努力付出的同时, 还要保证这种付出得到公平合理的对待。

不能否认, 由于我国开展高职院校行政人员绩效考核的时间不长, 绩效考核问题重重, 这些问题的存在影响了绩效考核的质量、降低了绩效考核结果的有效性、挫伤了行政人员参与的积极性。建立以公平激励为导向的高职院校行政人员绩效考核机制, 一方面通过绩效考核激发广大身处一线岗位的行政人员的工作积极性和潜能, 凝聚组织向心力, 向组织目标靠拢;另一方面将绩效考核的结果用于组织奖酬、晋升的重要参考, 通过公平机制保证每一个为组织努力付出的行政人员得到合理对待, 进而推动组织健康发展。为此, 结合我国高职院校行政人员绩效考核的实际, 提出以下改进建议:

(一) 树立正确的绩效考核理念。

首先, 树立从上到下重视绩效考核、注重绩效考核的作用的理念。领导要从思想上、行动上重视考核, 成立行政人员绩效考核领导小组, 杜绝考核走过场;一线岗位工作人员要充分认识到绩效考核对于自己的价值和作用, 配合考核的实施, 围绕绩效考核如实客观地反映自身情况;其次, 遵循分类考核、公开公平、科学性和实用性、定性与定量相结合的绩效考核原则, 确保考核有序可靠。

(二) 健全绩效考核的全流程保障机制

1、在考核主体的设置上。

一定要打破过去由直管领导评估的单一考核模式, 实施多元化的考核评估主体, 做到上司评估、同事评估、下属评估和服务对象评估同时进行, 还要有自我评估, 让自己给自己考评。通过考核小组收集不同主体的考评意见, 从而保证考核的真实、全面和可靠。

2、科学界定和选择考核指标是决定考核工作成功与否的关键, 尤其是关键绩效指标。

在考核指标设置方面, 可以采纳SMART原则, 即S代表的是special—具体的, 是指绩效指标要切中特定的工作目标, 适度细化, 并且随情境的变化而变化;M代表的是measurable—可度量的, 是指绩效指标要可以度量化的, 且能够获取的;A代表的是attainable—可实现的, 是指绩效指标通过努力付出是可以达到的;R代表的是realistic—现实的, 是指绩效指标是真实存在的;T代表的是Timebound—有时限的, 即完成绩效指标的时间期限。明确了绩效指标的设置之外, 还要合理赋予各项指标的权重, 并且因部门、岗位的不同而不同, 从而细化指标权重, 使指标内容真正反映行政人员的工作。

3、重视日常考核, 坚持日常考核与年终考核相结合。

绩效考核不能只靠年终一次考评, 行政人员的努力付出在平时, 工作成果也在日常工作中, 因此要转变考核思路, 坚持日常考核与年终考核相结合。在考核中, 日常考核侧重工作内容和态度, 即对“德、能、勤”的考核, 年终考核侧重工作实绩和综合评价, 即“绩”的考核。

4、建立绩效考核的监督机制。

学校成立专门的考核监督机构, 加强对考核主体和被考核者的监督, 防止“人情”考核, 确保考核公正客观。根据管理权限建立自上而下的考核失误责任追究机制和自下而上的考核举报、考核申诉、考核公示制度, 促使考核工作公开透明。

(三) 强化绩效考核结果的反馈和运用。

绩效考核过程是考核者与被考核者沟通交流的过程, 对每一位行政人员的绩效考核结果进行反馈, 使被考核者充分认清自己的成绩和不足, 以便明确今后工作;考核小组将考核结果运用到组织人事的管理当中, 不仅作为激励、引导和帮助行政人员改进工作绩效, 而且作为组织奖惩、晋升和工资福利的重要参考, 将公平激励机制落到实处。

五、小结

作为高职院校绩效管理的重要组成部分, 以公平激励为导向开展行政人员绩效考核, 不仅能弥补传统绩效考核的不足, 优化考核机制, 激发广大行政人员工作积极性, 增强角色意识, 提高公平竞争力, 而且也能有效地凝聚部门和学校的向心力, 推动学校整体行政管理能力的提升。

参考文献

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[5]上海市教育科学研究院, 麦可思研究院.2012中国高等职业教育人才培养质量年度报告[N].中国教育报, 2012.10.17.