员工心里报酬（精选4篇）
薪酬激励是企业最常用的激励手段，但不是加薪，就一定能买到员工的工作热情。正如弗朗西斯博士所言：你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
Jack新接手人力资源经理，他想不明白：上一届人力资源经理，在金融危机下，给员工降薪，仍能留住人才，而且工作更为热忱。而到自己担任人力资源经理，才上任一个月，就有两个部门经理提交了辞职信，Jack知道，这事公司的两个重要部门，和核心骨干，要两个部门经理离职，会带走两个优秀的团队。为了挽留这两个部门经理，他向老板申请加薪。现在经济形势虽有所好转，公司业绩仍停滞不前，但老板还是批准加薪了。但加薪未能改变两个部门经理的决定，甚至他们情绪更为激动，辞职的意向更坚决。这让Jack很迷惑，他始终想不清楚：为何加薪激励员工，反而产生负效应？
无奈之下，Jack打电话给上届人力资源经理，寻求帮助。由上届人力资源经理出面，才暂时缓解了两位部门经理的情绪。Jack更是不理解加薪为何成了负效应的奥秘。“你在设计企业内部的薪酬体系时，往往只注重员工的经济收入物质报酬，而忽视了员工的心理报酬。如果公司与员工的关系缺少感情联系的纽带和必要的信任基础，会降低员工对企业的忠诚度和满意度。”上届人力资源经理指出了他工作的误区。
员工的心理报酬是一种非经济报酬，它是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感觉。其主要包括工作保障、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优越的办公条件等。
过多地看重物质激励因素，忽视员工的心理因素的作用，不但很难调动员工的工作积极性和责任感，也很难形成一个良好的工作氛围和正常的价值观体系。这样就导致企业中人性化和精神层面的东西没有了，大家只是看钱干活，多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活。而且企业为争取或留住某些优秀的人才不得不增加工资开支，导致企业的人工成本不断上升。因此，对现代企业来说，关注员工的心理报酬因素，是实现有效的薪酬管理不可缺少的环节。
通过这件事情，Jack终于明白了自己工作的错误，同时还向人力资源专家咨询了如何满足员工的心里报酬，专家给了他几点建议：第一，给员工增加精神奖励。有时一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都将使员工终生难忘。比如雅芳公司每逢员工生日、新婚，都会送上一份小小的礼物，与员工一起分享快乐。
其次，注重员工兴趣的激发和培养。海尔的做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位，力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能。
再次，改善企业内部员工的人际关系。人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。摩托罗拉非常重视员工改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对人际关系问题有一个比较全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理状况；员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。
告诉员工发展方向也极其重要。公司用不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。从某种角度讲，职业计划应着重于实现员工心理上的成功，而不一定需要晋升。如果一个人的职业计划不能在组织内实行，那么这个人迟早会离开这家企业。
关键词：报酬,核心员工,流失
21世纪, 企业与企业之间的竞争已不再是物资与财力的竞争, 企业能否拥有强有力的人才队伍, 是其能否立足的根本, 而企业的核心员工又是关键性的人才。根据二八理论, 企业20%的员工创造了80%的利润, 而这20%的员工正是企业的核心员工。核心员工位于企业重要岗位, 掌握许多核心机密, 一旦流失, 后果不堪设想。很多企业仅仅只从员工的工资福利方面入手, 没有了解报酬的真正概念, 同时也不了解核心员工的内在特征, 而导致了大量核心员工的流失。
1 报酬体系的相关概念
报酬是指为企业工作的正式或非正式的雇员从企业中获得的各种对他有价值的东西, 换句话说, 报酬就是员工从企业得到的各种类型的酬劳。报酬有广义和狭义之分, 狭义的报酬就是人们通常所说的薪酬, 它是指员工所得的各种工资、福利、服务之和。而广义的报酬不仅包括薪酬这一经济性报酬, 还包括了一些非经济性报酬, 本文所要论述的报酬是广义的报酬, 报酬体系如下图所示。
2 从报酬角度分析企业核心员工流失原因
2.1 外在报酬
2.1.1 薪酬体系存在问题
很多企业在薪酬体系设计方面没有将核心员工和普通员工区分开来, 对企业所有的员工都采用统一的薪酬管理方式, 没有很好的反应核心员工的劳动特点, 使得很多员工产生了不平衡感。和同一类型的企业相比, 薪酬体系不具有竞争力, 核心员工本来就是一种稀缺资源, 是各个企业竞争的对象, 相对较低的薪酬体系很容易导致企业核心员工的流失。
2.1.2 休息时间少, 工作强度大
随着经济的发展, 企业之间的竞争越来越激烈, 许多企业为了不让自己面临淘汰的危险, 缩短了员工的休息时间。而作为企业的核心员工, 位于企业核心岗位, 工作强度与难度本身就高于普通员工, 再加上法定假日的缩减, 即使企业给予再多的工资, 也很难使核心员工身心愉悦, 长此以往, 必定会导致核心员工的流失。
2.1.3 工作环境恶劣
舒适的工作环境能给人带来愉悦的心情, 提高工作效率。而有些企业为了节俭支出, 很多硬件设施都没有提供。在糟糕的环境下工作再加上劳动强度的加大, 核心员工会产生疲惫的感觉, 身心的折磨会带来对企业的不满意, 导致消极的工作态度, 有学者指出工作态度虽不为人们所察觉, 却对绩效有着决定性的作用, 在这样的环境下工作, 不仅不利于绩效的提升, 也会增加核心员工离开企业的可能性。
2.2 内在报酬
2.2.1 工作单调, 缺乏挑战性
相比较于普通员工而言, 核心员工更加追求对自我的挑战。长期从事于同一项工作, 即使可以获得较高的薪水, 长时间的单调会使的核心员工失去工作激情, 对自我挑战的需求得不到满足, 会导致其转向外面的市场, 寻求更加具有挑战性的工作。
2.2.2 企业所有者未给予充分的信任
在委托受托责任制情形下, 许多企业的所有权与经营权是相分离的。大部分核心员工位于企业管理职位, 所有者在将公司托付给经营者时, 由于不信任经营者, 并未充分放权, 很多项目、方案的决策, 还是要听取所有者的决定, 以防经营者谋取私利而损害公司的利益。而没有位于管理职位的核心员工更是无法参与到企业重大事项的决策, 只是听取领导的指示工作, 企业核心员工未得到充分的信任, 内心压抑, 没有成就感。
2.2.3 职业生涯目标得不到实现
马斯洛需要层次理论表明, 人有自我实现的需要, 而核心员工更加注重自我的增值, 更加注重自己职业的发展。往往在进入一个企业后, 他们会根据企业的发展战略规划自己的职业生涯, 一旦发现企业的发展目标与自己职业生涯目标背道而驰, 他们会不惜一切低价的进入其他有利于自己职业生涯发展的企业。
3 从报酬角度寻找企业核心员工流失对策
3.1 基于外部报酬的管理措施
首先, 企业应该完善薪酬体系, 满足薪酬管理的内部与外部公平, 静态与动态公平。在企业内部针对不同类型的员工, 制定合理的绩效评价系统, 突出部分绩效可衡量的核心员工的付出, 而对于那些绩效无法衡量的核心员工, 可以采用岗位或职务工资制。当核心员工获得一项新技术或能力时, 可以采用技能工资鼓励其学习, 根据上面的二八理论, 既然核心员工创造了企业80%的利润, 企业亦可以进行利润分享, 在企业每年度实现利润时依据合适的比例奖励核心员工。除此之外, 企业还可以制定一些特殊绩效奖励, 如经理连任奖, 伯乐奖, 员工建议奖和工作年限奖。总之, 企业应该采用组合工资制, 事先了解核心员工所期望的工资类型, 对不同类型员工制定不同类型的组合形式。在福利方面, 除了基本的五险一金外, 还应提供更多形式的福利项目, 员工可以根据自己的需要, 选择相应福利。
其次, 提供适当的休假时间和舒适的工作环境, 让员工身心放松。如果说企业认为在法定节假日带薪休假将会增加企业的负担, 那么也可以适当地停薪休假。对于核心员工来说, 超负荷的脑力、体力运转使得他们对于休假的需求及其迫切, 在不影响工作职位的情况下, 适当的实行停薪休假也是可以被核心员工所接受的。休假也可以被用作一种奖励手段, 当核心员工完成某项重大的目标或任务时, 公司允许核心员工额外的假期或奖励一次公费的旅行。著名心理学家勒温认为, 生活空间中的任何一部分变化必将引起其他部分的变化。核心员工所处的工作环境与其绩效密切相关, 企业应当提供相应的硬件设施, 如办公桌, 空调, 饮用水, 满足员工的基本生理需求。
3.2 基于内部报酬的管理措施
核心员工感觉工作单调, 没有挑战性, 企业可以在内部实行岗位轮换制, 不同工作岗位的人可以根据自己的意愿轮换到其他工作岗位上, 这样不仅解决了单调性的问题, 而且还能使核心员工了解彼此的不易, 增进员工和谐。对于同一岗位制定不同的等级, 不同等级的工作难度依据困难性与重要性合理划分, 最低等级困难度小, 重要性低, 随着等级的增加, 困难度和重要性相对加大, 且难度的递增幅度是加大的, 从而激发核心员工的挑战欲。对于信任问题, 企业可以向核心员工发放股票期权、虚拟股票、名义股票或限制性股票, 使核心员工与企业目标趋于一致, 提高员工忠诚度和所有者信任度。企业要适当放权, 允许核心参与到企业的经营与决策中来, 拥有分公司或子公司的企业, 还可以将具有一定能力的核心员工分派到子公司独当一面。
最后, 在职业生涯方面的问题, 应该对核心员工进行相应的培训, 虽然在初期大部分企业对于新员工都会进行培训, 但人在不同的发展阶段其需求、价值观都是不一样的, 对专业技术型员工和管理型员工针对其能力特点的不同分别提供相应的技术和管理知识方面的指导, 同时向核心员工详细的介绍企业的发展战略与目标, 这一做法可以使核心员工结合企业目标规划自己的职业生涯, 从而提高员工职业生涯目标的可行性。
参考文献
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关注岗位上的事，用“三个一”
特色服务凝聚员工的心
为了减轻员工劳动强度，并尽量为员工创造休息及节假日和家人团聚的机会，我们常年坚持开展了“三个一”特色服务，即大年三十替员工跑一次大夜班，让辛苦一年的司乘人员与家人团聚；雨雪天上站为员工擦一次车，减轻员工的工作强度；为员工生日送上一张卡片一个祝福，用真情凝聚员工的心。多年来，我们已累计义务献工560多个小时，用辛勤的付出换来了员工舒心的微笑。
夏天我们会为员工准备好冰水、茶水、绿豆汤、酸梅汤以及防中暑药等送进车厢，冬季则提前准备好热宝送进车厢，让司乘人员的心里都感到暖乎乎的。一线司乘人员每天下班都要例行检查车辆、维修车辆，时间总是不够用。我们就主动为员工开展事情代办服务，通过为员工代办审批手续、代买药品、代为家人送钥匙、代为员工跑班等措施，为员工救了急、解了难。这一点一滴的小事，桩桩件件都让员工体会到了党组织无微不至的关怀，紧紧地抓住了员工的心。
关心家里的事，通过家庭理事会
解除员工的后顾之忧
我们公交员工迎着星星出门，踏着月光回家，始终围着车轮转。当家里有个大事小情时，顾家还是顾乘客，总是成为摆在我们员工面前一道艰难的选择题。为了解除员工的后顾之忧，我们专门成立了车队家庭理事会，把关爱员工岗位上的事延伸到员工的家里，在他们有难处、打不开点的时候帮他们一把，切实把工作做到员工的心坎上。
2013年8月，我们成立了由书记任会长，副队长、班组长和协调能力强的员工为组员的家庭理事会，主要发挥红事、白事、慰问和调解等功能。理事会最大的特点就是变原来党支部那种定时、固定、模式化的走访慰问为现在的全天候、全过程和全方位的服务。去年10月，冯超的父亲突发脑出血去世，他家里没什么亲戚朋友，不知道怎么办才好。我们了解情况后，迅速启动家庭理事会，全程参与安排了整个葬礼。冯超感激地说：“党组织就是我的主心骨，你们都是我的兄弟姐妹！”实际上，冯超的家庭是个特殊家庭，我们党支部一直跟踪帮扶。冯超的母亲是智障病人，不能出去理发洗澡，家庭理事会就每月安排专人到他家给老人上门理发。冯超为了给母亲治病，处处省钱，平常在食堂吃饭就是两个馒头一碗汤。家庭理事会开展了“5元爱心捐献”活动，每人每月为冯超捐5元钱，大家伙合力给他凑伙食费。慰问组还给冯超介绍了一个能和他一起赡养妈妈的女孩，今年五一两人幸福步入婚姻殿堂，家庭理事会全程操办，仅在婚庆用品采购一项就为他节约近千元费用。
不管是白天还是黑夜，也不管是工作时间还是节假日休息日，员工家里有事，我们可以说是随叫随到，即时伸出援手，帮助员工解决问题。通过开展面对面的服务，，员工与干部的心贴得更近了，大家工作的劲头更足了。
关爱心理上的事，通过心理疏导让员工打开心结、理顺情绪
对于公交一线的司乘人员来说，平均每天要服务乘客300多人次，说问候用语800多句，再加上车厢里乘客素质高低不一，员工的心理压力都特别大。我们党支部认为，驾驶员心情的好坏，不仅关乎自身的健康，还与安全行车和乘客的安全息息相关。为此，我们十分关注员工思想情绪的变化，主动当好员工唠叨委屈的听众、发泄不满的出气筒和鼓劲加油的啦啦队，努力“让流血者不流泪，让受屈者不受气，让吃苦者不吃亏”。具体采取了三个招法：
第一招是耐心聆听员工倾诉。我们在原有五车队博客、QQ群的基础上，还开通了“指尖上的队部”微信圈，大家可以通过网络倾诉在工作中遇到的委屈；对不具备上网条件的员工，我们设有心灵驿站，引导员工把委屈说出来，实际上就是帮员工心理减了压。第二招是分析心理症结。有的员工比较内向，不愿意表达自己内心的真实想法，我们就通过让员工摆放心理沙盘，用心理学的知识解析员工内心深处的真实想法，并采取相应的心理辅导来帮助员工走出心灵的阴影，继续用阳光的心态服务好乘客。第三招是设立“委屈奖”。我们对在工作中能够做到骂不还口、打不还手的好员工设立“委屈奖”，大力弘扬他们乘客至上、甘受委屈的大局观念和高尚的职业操守。
30年的风雨兼程，一代代五队人用辛勤的汗水，不懈的努力获得了一个又一个殊荣。“全国青年文明号”“全国城市公共交通文明线路”等诸多荣誉激励着五队人更加钟情乘客，始终如一，为油田的发展贡献自己的力量。
（作者单位：大庆油田公共汽车公司五车队）
（责任编辑：崔 晓）
一、实施EAP的背景
1、社会转型期多元价值取向与企业核心理念的冲突。
随着市场竞争的加剧和工作压力的增大, 多维度交错的价值取向开始在员工中产生, 导致缺勤率和离职率上升, 人际冲突频发, 企业人力资源管理成本增加, 而员工的工作效率却在下降。因此, 企业迫切需要通过文化管理理顺员工情绪, 协调各方利益, 化解矛盾冲突, 实现员工与企业共同成长。
2、企业高速发展期“单纯追求效率”与平稳发展期“以人为本”的冲突。
当一个企业走到平稳发展期时, 其核心竞争力就不再单纯依赖某一单项能力, 而是取决于企业成员的集体学习能力, 因而企业必须充分考虑员工的成长要求, 真正做到以人为本。
3、简单的任务导向型管理与知识型员工高层次需要的冲突。
随着人力资源的优化, 企业逐步进入以本科、硕士、博士等高学历员工为主体的时代。知识化员工的多样化需求对企业的管理者来说是一种新的挑战, 企业必须在物质激励之外寻找员工新的满意点和精神动力。
4、工作压力增大与员工健康成长的冲突。
由于市场竞争日趋激烈, 经营环境复杂多变, 工作压力、成长烦恼、生活困扰等已成为影响员工发展的潜在要素, 因此企业必须建立促进员工与企业共同成长的管理模式。
基于上述原因, 北京公司开始实施EAP项目。目前, 已经形成了“三位一体”的心理管理模式, 即在心理契约管理上, 围绕人力资本提升工程, 不断提高各级管理者的文化管理能力;在心智模式培育上, 完善平台, 建立机制, 扩大传播, 强化心智模式的核心要素;在员工心理援助上, 以全面优化员工心理品质为重心, 围绕“北京公司心理危机预防与干预系统”的落实, 通过内部骨干力量的培养和使用, 做到人员到位, 组织支撑到位, 危机预防到位。
二、EAP工作的主要做法和初步成效
1、在系统规划基础上, 试点导入, 逐步推广。
2007年, 是北京公司E A P项目的导入期, 重点是搭建企业员工和谐成长所需要的心理服务平台, 丰富人文关怀的内涵和外延。本着“系统规划、试点导入、评估成效、逐步推广”的思路, 开始了探索企业“文化主导的EAP模式”创新之路。公司EAP项目确定了“快乐·无限”核心理念, 进行了员工心理健康状况调查, 搭建了员工心理关爱平台, 使心理健康意识逐步深入人心。公司以EA P项目为管理者提供心理资本提升培训支持, 借助EA P及相关心理学理论知识, 丰富企业管理的技术含量, 在认知优化、行为转变层面进行管理创新。
2008年, E A P项目进一步做精做细, 启动了“决胜奥运”专项心理服务, 为包括援奥员工在内的1.1万名员工提供了全方位的E A P专业心理保障服务。E A P项目的“心理危机预防和干预系统”犹如一道心理危机防火墙, 有效预防了员工心理危机的发生, 对员工安全、企业运营起到了良好的保障作用。EA P项目还开通了7Х24小时的心理咨询服务热线, 为员工提供面对面咨询、电话咨询、家庭辅导、Q Q咨询、电子邮件咨询等高品质心理咨询服务, 围绕人际关系、工作压力、生涯发展、家庭情感、子女教育、心理障碍、个人成长等七类问题进行咨询, 越来越多的员工把心理咨询作为帮助自我心灵成长的途径。
2009年, EA P工作由试点单位向公司全员覆盖, 开展了以“快乐分享会”为主要形式的E A P服务, 将心理管理工作渗透到基层班组。2009年, “快乐分享会”举办了近500场。2010年, “快乐故事会”举办了1400多场。除此之外, 公司各单位还开展了近百场各具特色的E A P活动, 比如“心灵沙龙”、“个人成长心理训练营”、“拥抱阳光, 幸福成长”心理保健活动等。通过这些活动, 员工增强了关注自身心理健康的意识, 很多员工受到启发而主动提出自己的需求, 还有许多员工为活动提出自己的建议。
2、加强基础管理, 做到制度、人员、预防三到位。
E A P项目的重点是建立制度化、规范化的管理体系, 从企业文化层面逐步实现对E A P的职能化管理。北京公司EA P项目开展了骨干群体培养和专员队伍建设, 初步建立了规范化、制度化的EA P管理体系, 实现了制度、人员、预防三到位。在明确界定EA P的服务目标、服务内容、服务范围和服务方式的同时, 还特别规定了对员工个人隐私的保护原则, 澄清了一些员工对EA P服务的模糊认识。公司制订了EA P专员培训制度、考核方式及工作伦理守则, 使EAP的内部管理、宣传、协调、监督等各项工作责任到人。制订了EA P内部管理体系相关工作运作流程和班组建设心理管理方案, 形成了包括经理人、班组长、E A P骨干队伍在内的各层级管理制度、指导手册、危机干预制度和危机干预流程, EA P服务和管理更加明确流畅。
北京公司组建了一支具备一定专业素质的内部EA P队伍, 建设了完善的EAP专员管理体系, 并定期对EAP专员进行提升培训, 充分发挥他们“情绪观察员”和“心理预报员”的作用。目前, EAP专员队伍有80余人, 每个单位均有一到三名EAP专员承担相关工作。E A P专员定期召开例会, 通报日常工作情况, 并围绕不同主题进行学习讨论和教练培训。为确保EAP专员的工作顺利有效地进行, 公司制订了《E A P专员管理考核办法 (试行) 》, 界定了EAP专员的工作职责和目标, 从部门EAP绩效和个人EAP绩效两个层面对EAP专员的工作予以专业化考察及评价。
EAP专员除了开展公司规定的专题活动外, 还结合本部门实际开展自选活动。例如, 有的专员自己设计制作精美的心理健康宣传品, 有的专员自发组建EA P俱乐部, 还有的专员组织“心理影片赏析”活动小组。E A P专员对公司EAP项目推广起到了非常重要的作用。
3、解决企业实际问题, 提升员工心理品质。
导入EAP项目之初, 公司就十分注重EAP服务与企业管理的融合问题, 努力为各层级管理者提供团队建设的强大动力。针对企业改革发展过程中产生的敏感和热点问题, 拟定了多种解决办法和实施方案;通过系统的多服务模式联动, 量身定做的培训课程和配套宣传材料, 帮助企业顺利度过群体性心理危机事件;根据职业发展不同阶段员工的心理成长需要, 以及不同级别员工面对的特殊压力和心理适应问题, 规划了针对性较强的培训课程和实施方法。2010年, 通信服务公司并入北京公司, 由于管理职位有限, 原通信服务公司一部分经理人员将转为普通员工。针对这个问题, EAP工作及时介入, 进行心理疏导, 培育员工积极上进、理性平和、开放包容的阳光心态, 保证了改革的平稳过渡。在对高岗员工实施竞聘过程中, 一部分原高岗员工因职级下调产生了不良情绪, 影响了工作效率, EAP服务及时介入, 对相关人员开展心理辅导, 取得了较好效果, 企业核心价值观所倡导的乐观、包容、自信、坚韧、激情、责任等要素得到了认同和弘扬。
北京公司还有一支高品质的培训师团队, 专门对中层管理者实施有计划的培训, 为他们打造心理资本提升的平台。例如, “情绪管理在生产现场的应用”、“提升心理资本, 拥有幸福人生”、“和谐之旅”等系列培训, 为中层管理者重新认识自我、定义幸福提供了帮助, 为他们的日常工作和生活注入了新的能量。
北京公司信息沟通的手段非常丰富:“心灵e邮”电子邮件、“阳光心态”手机彩信, 以小故事、小寓言等活泼的形式, 向员工传递心理健康知识和解决心理困扰的技巧;电话咨询、面对面咨询、Q Q咨询等形式, 也深受员工的欢迎。此外, 还大力推进驻场咨询, 使员工能便利地接受更加贴心的EA P心理咨询服务, 帮助有需求的员工寻找解决之道。便捷畅通的沟通渠道, 密切了公司内部的人际关系, 促进了相互之间的交流和合作
北京公司EAP项目取得的系统化创新成果, 荣获了“2007年度中国移动企业文化成果一等奖”、“第五届中国移动管理创新成果二等奖”和北京市国资委“宣传思想工作创新一等奖”, 并被中国企业联合会评为“全国企业创新文化优秀案例”。
三、EAP项目的发展构想
2011年, 北京公司EA P项目将深入落实“三位一体”体系, 继续提升心智模式, 继续完善心理契约模式和心理保健模式, 继续完善EAP基地建设和基层心理关爱项目。将重点进行管理者心理管理提升和心理契约专项调查, 使心理援助模式、心理契约模式和心智提升模式更好地融合在一起, 让E A P服务真正惠及每一位管理者和普通员工, 成为全方位、立体式的企业人文关怀新途径。
