战略地图战略主题

战略地图战略主题（精选8篇）

战略地图战略主题 篇1

第一篇：总论

（1）企业的战略描述了它如何为股东、客户和国民创造价值，如果企业的无形资产占到75%以上的市值，它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调。

（2）平衡计分卡框架的重要因素：财务层面，客户层面，内部层面，学习与成长层面。四个层面之间有着一定的因果关系。战略应该是平衡的，四类内部流程中，每类至少有一个主题被包含进来。

（3）无形资产创造价值的特点：价值创造是间接的，价值与战略环境有关，价值是潜在的，资产是相互配套的。

（4）财务层面是长短期对立力量的战略平衡，他保留利润最大化为公司的最终目标。公司财务业绩改进的基本方法：收入增长——通过加深与现有客户的关系，企业能够创造盈利性收入增长；通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。生产率提升——公司降低直接成本和间接成本来降低总成本，通过更有效地利用它的财务和实物资产，减少支持业务所需的营运和固定成本。

（5）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张。在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，它描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的价值。常用的客户成果指标客户满意度，客户保持率，客户获得率，客户获利率，市场份额，客户份额。客户层面不同的价值主张有：最佳购物或总成本最低；产品创新和领导；提供全面的客户解决方案；锁定——是指公司为客户创造高转换成本时发生的。

（6）内部流程实现的两个关键的战略要素：它们向客户生产和传递价值主张；为了财务的生产率要素，它们改善流程并降低成本。

四组内部流程：

1.运营管理流程：从供应商获得原材料→将原材料转变为产成品→向客户分销成品→管理风险

2.客户管理流程：选择目标客户→获得目标客户→保持目标客户→增长目标客户

3.创新流程：识别新产品和服务的机会→对研究和开发进行管理→设计和开发新产品和服务→将新

产品和服务推向试产

4.法规与社会流程：环境→安全和健康→招募实践→社区投资

（7）学习与成长：无形资产的战略协调一致。平衡计分卡的战略地图的第四个层面，学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的地位。三类无形资产：人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性：组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。

第二篇：价值创造流程

（1）四个运营管理流程：

1开发并保持供应商关系。其中供应商关系管理的目标有：降低总获得成本，获得及时交付的供应能力，开发高质量供应商能力，运用来自供应商的新理念，实现供应商伙伴关系，外包成熟、非核心产品和服务。2生产产品和服务，其管理目标有：降低生产产品和服务成本，持续改进流程，改进流程反映程度，提供固定资产利用率，提高运营资本。

3向分销客户提供产品和服务：其管理目标有：降低服务成本，快速反应向客户交货，提高质量。

4风险管理。其中五级公司风险管理方法：减少与财务困境相关成本，减少重要的非多样化投资者面临的风险，减少税负，减少监督成本，为投资提供内部资金。管理风险指标有：管理财务风险/保持高信用质量，管理运营风险，管理技术风险。

（2）四个客户管理流程：

1选择客户，确定对企业有吸引力的可细分客户。客户细分应该基于客户价值主张来进行，相对容易观察的特征有：人口统计学因素、地理因素、生活方式因素。

2获得客户，最困难最昂贵的就是客户管理流程。

3保留客户，典型的客户保留流程目标和指标有：提供优质的客户服务，创建增值伙伴关系，提供卓越服务，创造高度忠诚的客户。

4客户增长

（3）创新管理流程

1创新的重要性：创新驱动客户获得率和客户增长率、利润提高和客户增长度；如果没有创新，客户的价值主张最终要被模仿；没有创新组织对标准化产品和服务只能采取价格竞争。

2创新的四个流程：识别新产品和服务机会；管理研发组合；设计和开发新产品和服务；新产品和服务上市。第三篇：无形资产

（1）协调：为了创造价值，无形资产必须与企业战略保持一致，无形资产只是在企业战略的背景下才能产生价值，战略协同是从无形资产中创造价值最主要的原则。

整合：无形资产战略作用的发挥不能只依赖孤立的基础。公司所有无形资产的提高必须要一体化计。划的支持。

（2）描述无形资产

无形资产的概念：存在于公司内，用于创造不同优势的知识；公司员工满足客户需要的能力。

无形资产的指标：人力资本——战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力。

信息资本——战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。

组织资本——文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。

领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。

协调：组织各级战略与目标、激励协调一致。

团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。

（3）协调和整合无形资产

沟通战略地图和无形资产三个协同技术：战略工作组群，战略IT组合，组织变革议程。

（4）衡量无形资产

战略准备度——与流动性雷同，准备度越高无形资产协助创造现金速度越快。当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换为有形价值。人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，不是充分条件。

（5）人力资本准备度（HC）：这一指标反应了员工技能、知识和诀窍的有效性，这些技能、知识和诀窍主要用来执行对战略成功直观重要的内部流程。

1确定战略工作组群

2构建能力图解

3评估人力资本准备度

4人力资本开发计划

（6）信息资本是新经济时代创造价值的原材料。包括信息系统、数据库、图书馆和网络在内的信息资本。信息资本包括技术基础设施和信息资本应用程序。

（7）衡量信息资本准备度的衡量原则：信息资本应用程序和IT基础设施的战略准备度是最有意义的指标，衡量了支持支持公司战略的信息资本准备程度。衡量方法有谱系式信息资本衡量方法。

（8）组织资本的组成部分：

文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化

领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性

协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识

（9）文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为。通常管理者认为：在执行业务时战略要求

基本变革；在组织各级，战略必须通过个人执行；作为这些变革的先决条件，新态度和行为在团队内将被需要。

（10）文化价值的衡量很大程度上依赖员工的调查。气氛是源自社会心理学-对员工动机和行为的组织影响。文化是源自人类学-文化试图捕捉组织的共同意义、假设和价值系统。

（11）团队工作和知识共享这样的资产比所有员工共享公司的知识具有更大的潜力。知识管理系统包括：创造知识、组织知识、开发知识、分配知识。

第四篇：构建战略和战略地图

（1）战略地图的原则：内部流程和学习成长层面的战略目标不能单独予以优化。

（2）通用战略：

总成本最低战略——遵循总成本最低战略的公司必须保证质量可靠，从而使客户发现和修正缺陷的成本更低；此外，缩短客户订购产品和服务时间、收到产品和服务时间，以及缩短订购和收到产品或服务的经过时间。

产品领先战略——强调产品领先和产品创新，强调前卫客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。突出的表现为比竞争对手产品优越的速度、精确、尺寸或其他特征。

全面客户解决方案——强调建立与客户的长期关系；客户感觉公司会理解他们的业务或个人事务，相信公司能提供化解方案。

锁定战略——公司通过为客户创造较高的转换成本，产生长期的可持续性价值。

为表达战略的动态性，战略地图要增加三个因素：

量化——在战略地图中建立目标值和确定因果关系；

确定时间线——确定战略主题如何创造短期价值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持续的创造价值；

选择行动方案——选择能够帮助企业在一定时期内实现目标业绩的战略投资和行动。

（3）规划战略的六步流程：确定股东/利益相关者的价值差距；调整客户价值主张；为持续性结果规划时

战略地图战略主题 篇2

经过高等教育体制改革,高等院校合并调整后的我国高校,正处于从“精英”到“大众”高等教育转型的进程中。规模巨大,学科众多,校区地理位置分散,教师队伍水平不一,学生质量参差不齐,成为许多大学的现实状况[1]。在这种现实情况下,高校寻求进一步的发展显得更加艰难。在有限的条件与资源下,怎样识别外部机会、利用外部机会,实现自身飞跃发展,成为高校思考的重要课题。战略管理作为一种强调从环境的观点看待组织问题、强调组织应寻求成长和发展机会、强调长期目标实现的理论,成为高校追逐的热点。然而,在我国引入战略管理的高校中,只有少数几个取得了显著的成果,多数效果微乎其微。究其原因,不仅是由于缺乏战略实施的有效方法,更重要的是缺乏对于战略本身的有效描述。为了克服这些问题,本文引入战略地图这种工具,作为一种有效的战略描述与战略管理工具,它在战略制定和战略实施之间的鸿沟上架起了一座桥,提高了战略的可实施性。

1 战略地图概述

战略地图是平衡计分卡理论的创始人美国学者卡普兰和诺顿于2001年提出的一种可视化的战略描述方法。在战略地图提出之前,战略管理领域尚不存在统一的和便于实施的战略描述框架。实际中也是如此,很多组织重战略制定而轻战略实施,致使一些制定优秀的战略由于没有有效实施而失败。究其原因,不仅是由于缺乏战略实施的有效方法,更重要的是缺乏对于战略本身的有效描述。正如卡普兰和诺顿指出的:如果不能衡量就不能管理,如果不能描述也就不能衡量。

战略地图由平衡计分卡的四层次模型(财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面)发展而来。与平衡计分卡相比,它增加了两个层次的东西,一是颗粒层,每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面,也就是说战略地图是动态的,可以结合战略规划过程来绘制[2]。通过分析四个层面的相互关系进而绘制组织的战略因果关系图。战略地图通过因果关系链条串联起来,并以图的形式告诉管理者:什么样的知识、技能和文化(学习与成长层面)可以用来构建企业运作系统(内部流程层面),进而给客户带来特殊的价值(客户层面),实现更高的财务价值(财务层面),从而实现组织战略目标[3]。战略地图就这样把笼统的组织战略转化成为一种清晰、易于理解和可具体操作的执行语言。它为战略描述提供了统一的方法,以使指标和目标可以被建立和管理,为战略制定和战略实践搭起一座桥。

2 战略地图引入高校发展战略制定的意义

作为一种有效的战略描述和战略管理工具,战略地图不仅受到以盈利为目标的企业的青睐,而且日渐被一些非盈利机构所采用。例如,美国的夏洛特市———美国最早运用平衡计分卡的机构之一,已经将平衡计分卡发展到战略地图,并因此获得了众多荣誉[4]。英国的利兹大学,为保证学校在英国高等教育乃至世界高等教育中处于领先地位,制定了学校战略地图,指导大学发展,并取得了显著的成果。

结合我国高校战略管理现状,战略地图在高校发展战略制定中有以下作用:

2.1 引入战略地图有利于建立有效的组织结构,促使所有人员理解战略

现今,虽然世界上不同的国家因为本国政治、经济和文化传统等背景上的差异,因而在官僚化的程度和内容上存在差异,但是大学行政官僚化则是20世纪以来大学管理文化的重要趋势之一。战略地图强调在其制定过程中提供广泛参与的权利与机会,在某种程度上,这是对行政官僚化的克服。通过战略沟通项目,大家共同分解各层次的目标,提出各自的意见和建议,从而打破部门之间的壁垒,促进了组织变革;而且,整个过程的参与使每个人更加深刻得理解组织战略,进一步明白各自努力的方向和承担的责任。此外,战略地图独特的结构促使不同部门之间加强合作,共同完成某个战略主题。

2.2 引入战略地图有利于战略实施

一般来说,在战略方向正确的情况下,一个战略的实施效果不佳,常常是由于三个原因:一是组织的执行力不够,更进一步说是战略本身缺乏有效的描述,即不易执行和操作。一个能够将组织战略转化为日常工作流程的战略描述必然可以较容易的实施。二是员工不理解战略,不清楚工作的方向和有效方法。三是缺乏对员工的有效激励。战略地图与平衡计分卡结合,通过层层分解,使战略目标化为可操作的行动方案;在分解过程中,人员的广泛参与又使每个人对战略有着清醒的认识。此外,战略地图本身强调内部驱动,通过在学习与成长层面建立合适的员工绩效奖励制度和学习发展项目,使员工积极实施组织战略,最终克服战略实施的障碍。

2.3 引入战略地图有利于优化资源配置

高校是一个复杂的机构,不仅拥有众多的学科还有着复杂的行政体系。所以,资源配置一直是高校战略管理的一个难题。战略地图自身结构中的因果关系链将有助于解决这个问题。由于地图大小的局限性,不可能将组织的方方面面都呈现在战略地图中,地图中每一层的分解,都是本着重要性、关键性等原则,在突出重点的基础上兼顾全局。例如,学习与成长层面是为了支持内部流程的改善,通过分析内部流程的相关因素,找出改善内部流程的关键性因素、重要性因素,将其首先确立为学习与成长层面的关键点。可以说,战略地图以元素对战略目标的贡献程度确定资源配置的顺序,将有限资源用于战略性、关键性的发展领域。

3 高校战略地图设计

由于非营利组织是不以营利为主要目标的,它的最高层一般是愿景,财务一般作为一个支持因素置于学习与发展层面;对于客户层面,由于非营利组织有众多的利益相关人,客户层面则一般由利益相关者替代。所以,高校战略地图一般由愿景、目标、利益相关者、关键流程、战略支撑因素几个部分组成。

3.1 愿景

愿景作为高校战略地图的最高层,对战略地图的制定起着引导的作用。它是战略地图的方向标,指引着战略地图的制定方向。愿景一般由学校高层管理者组织人员,通过内外环境分析、SWOT分析以及相关中长期规划研究而得到。它是高校在一个相当长的时期内的发展方向及最终的目标。

3.2 目标

作为对愿景的细分,高校的目标一般可以分为两种类型。一类强调高校对外部的影响。高校是一个为国家和社会培养高层次人才的教育中心,同时也是开展科学研究与成果开发的科研中心[5]。作为高校这个系统的“输出产品”,人才与知识在走出这个系统之后进一步推动着整个社会的进步与文明。高校对社会的影响力很大程度也由它们体现出来。强调人才以及知识对社会的影响力成为这类目标的显著特征。另一类所强调的是,评价高校教育与科研水平的核心衡量指标所达到的程度。例如,某高校参考世界各类大学综合排名机构的衡量指标,拟定自身的衡量指标,并确定出目标值,将之作为战略地图的目标。

3.3 利益相关者

高校的利益相关者是一个复杂的群体,包括学生,老师,国家,社会以及企业等。准确把握利益相关者的诉求对制定组织的战略地图是非常重要的。然而,由于这个群体的复杂性,确定利益相关者的诉求是一个相对复杂的过程。首先,先区分利益相关者的特征及重要程度。然后,针对不同的利益相关者采取电话访谈、一对一面谈、座谈会以及调查问卷等不同的方式。最终,采用系统分析方法确定出利益相关者的诉求。

3.4 关键流程

关键流程或可以说是战略地图中最重要的部分。在高等学校中,关键流程一般包括教学、科研、师资等方面。然而学校不同、利益相关者不同、所处的阶段不同,这些流程在战略中的优先程度就不同。在绘制关键流程中,最重要的就是评估大学业务优先级别。在评估业务优先级别前,需要对大学的利益相关者进行分析,主要是了解不同利益群体对于大学的价值主张,这将对战略中的价值、关键战略措施的选择等产生影响;之后就可以进行大学主要业务的优先级别评估了,评估的目的是为了在大学复杂多样的业务中区分出轻重缓急,这种评估也为战略地图客户层面的目标实现提供了依据。这种业务优先级别的划分使得优先的资源获得最有效的利用。之后需要确定业务发展顺序。由于大学的发展重点会在不同时间段带来回报,因此从长远来说都需要予以关注,但是这并不意味着所有的发展重点在时间的推进上是同步的。在确定不同的战略主题后应该在各有关机构层面进行精密的规划,明确不同战略重点的推进和资源需求时间表,有条不紊地实施大学发展战略。

3.5 战略支撑因素

在高校中,战略支撑因素一般包括组织、财务、员工学习与发展、价值观等方面。在关键流程确定之后,根据战略主题的需求,制定高校在组织和员工学习与发展规划,为高校发展提供长久的动力与支持。另外,任何成功的战略实施离不开细致的财务预测,因此,任何目标的设定都要进行财务与非财务资源的预测和模拟,这样才能保证战略的实施。

4 总结

将战略地图应用高校战略制定中的尝试提供了新的思路来解决高校在战略管理中的一些问题。它将虚无缥缈的战略转化为可视化的一张图,注重战略目标与高校组织日常工作的衔接与协调,让组织中的每一个人都在组织战略中都找到自己的位置,了解自己工作的意义;建立多种沟通渠道,提升教职员工在战略中的参与度,促进战略的有效实施。

参考文献

[1]刘向兵,李立国.高等学校实施战略管理的理论探讨[J].中国人民大学学报,2004,(5):140-146.

[2]罗伯特.卡普兰,戴维.诺顿.战略地图[M].广州:广东经济出版社,2005:5-10.

[3]柴旭东.战略地图与大学发展战略制订——以英国利兹大学战略地图为例[J].教育发展研究,2008,(3):101-104.

[4]方振邦,徐东华,孙一平.从新公共管理角度看平衡计分卡在政府的应用[J].社科纵横,2008,23(4):54-56.

绘制战略地图 篇3

20世纪90年代，当我们第一次设计平衡记分卡的时候，是从一片空白开始的。我们通过高层访谈和内部研讨会使收集到的战略信息在4个角度内充分显现。至今我们通过对上百张记分卡的分析，将其结构设定为一个框架模式，我们称其为战略地图。

平衡计分卡的战略地图可以使得战略假设清晰化。每一个指标都成为连接战略目标和驱动因素的因果逻辑链条中的重要元素。战略地图清晰描述了将无形资产转化为有形的客户和财务成果的过程，它为高层管理者提供了知识经济条件下战略描述和战略管理的框架。

战略是连续体中的一个步骤

战略不应该是一个孤立的管理流程。实际上存在一个连续体，其起点是组织的使命，为了协同个人行动并支持使命的执行，使命必须能够被清晰地解释并传达。管理系统则需保证能够有效地完成这个任务。连续体将组织高层次的使命陈述转化为一线和后勤员工所负责的工作，而战略就是这个逻辑连续体中的一个步骤。

如果我们要建立统一的战略描述架构，我们就必须拥有一套统一的方式来将其与其他的管理流程进行关联和定位。组织的愿景为组织的未来发展方向描绘了一幅蓝图，帮助员工理解为什么和如何为组织的发展提供支持。同时，它还实现了从稳定的使命和核心价值向连续的下一步骤——动态战略的转化。战略会根据真实世界不断变化的环境应运而生并不断进化。

格里·艾森于1993年临危授命接管了濒临倒闭的信诺集团财产及意外险事业部。在此之前事业部业务损失连年递增，艾森接手后至1998年，事业部的赢利能力使其在行业内占据了重要地位，同时有多项业务被列为“前四分之一”绩效。艾森需要创造一张清晰的图画，描述这个组织在接下来的5年将会变成怎样。他用“专业化”这个词来定义战略的基本变化，而这些变化正是缔造成功的因素。“前四分之一”定义了一种成功，虽然这在公司处于破产边缘时人们难以理解，但这种成功仍意味着人们应该为自己是这个组织的一分子而自豪。“五年计划”的目标事实提供了一种对比加以说明的视角。

艾森掌管的事业部的愿景已经具备，但缺乏保障，所以需要制定一套显示如何实现这个愿景的战略。艾森采用了一个非常简单而聪明的做法：将愿景量化。保险行业使用一个指标“综合赔付率”来代替利润率，公司为战略的每一个部分都设置了具体的时间表以及降低综合赔付率的大致目标，这样一来，看起来很难达到的目标就被分解成了多个小目标，然后一一攻克。现在组织便能够理解艾森的愿景究竟如何才能实现了。

互补的战略主题

根据经验，高层管理者总是将他们的战略分成数个聚焦的主题。例如：某一保险公司将其战略围绕3个主题来建立：

1．提高运营效率。

2．在核心的细分市场增加可获利的保费。

3．开发一个新的以缴费为基础的解决方案业务。

一个农业企业定义了4个主题：

1．通过供应链流程改造提高运营利润。

2．降低已动用资本的成本。

3．通过改善零售渠道联盟提高销售。

4．通过帮助农民采用新农艺提高销售。

这些聚焦主题可以帮助组织处理长期与短期以及增长与利润之间的优先次序冲突。

总得来说，战略主题反映了管理团队所认为的与战略成功密不可分的事情。它们并不会反映财务成果，如“增加股东价值”或者“客户成果”，如“更高的客户保留率”和“更高的市场份额”等。战略主题的内容是那些高层管理者认为如果要完成战略成果，组织内部必须做的事情，所以，主题都与内部业务流程相关。

战略主题同时还提供了将战略细分为多个类别的方式。

1．开发新产品和市场：长期的价值创造，开发新产品和服务、进入新市场的细分客户。

2．增加客户价值：拓展、加深或重新定义与现有客户的关系，如交叉销售服务，成为可信任的顾问等。

3．达成优异运营：短期的价值创造，通过内部生产效率和供应链管理，组织可以有效、零缺陷并且及时地生产和配送现有产品和服务的客户。

4．成为优秀的企业公民：管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及环境风险等行业的企业。

4个战略主题分别为战略提供了一个支柱，包括它自己的战略假设、一套因果关系，甚至有时有它的记分卡。这种建立在战略主题基础上的架构如此清晰，以至于很多管理团队用这些主题来分配战略执行的责任。

战略地图模板

客户角度是整个战略的核心，定义了增长是如何实现的。价值定位明确了获利新客户或提高现有客户业务份额的具体战略。清晰的价值定位是开发战略地图最关键的一步。内部流程角度解释了组织的业务流程和具体的行为，组织必须借助他们才可实现对客户价值定位的支持。学习和成长角度明确了支持高优先级的流程和活动所需的能力、方法、技术和氛围。通过合理的构建，战略地图勾勒出了如何达成战略系统的逻辑路径。

在我们的咨询工作中，我们已经开发了不同行业和不同类别的通用战略地图模板。例如，我们曾为一家以产品创新为战略的化学公司开发了战略地图。这些模板只是战略地图设计流程的一个起点，然后还需要根据组织的特性进行定制化的修改。针对某一个行业，当我们还没有行业模板的时候，我们可以参考通用模板。这可以帮助管理层描述他的战略，并极大地提高他们的洞察力；也可以帮助管理层更精确地定义客户价值定位，并提高对内部流程、能力和技术的统一认识。

模板对于分析或重新改良一个现有的记分卡也是很有帮助的。一张设计优秀的平衡计分卡应该能够清晰地体现出战略。因此如果你拿到了一张记分卡，你就应该可以利用反向逻辑推导出战略。

衡量体系的含义

典型的绩效考核系统都是一些单个衡量指标的集合，如资本回报率、客户满意度和次品率等。每个指标可能都具有权威文献或实践经验，甚至咨询公司的研究和支持。公司会举行相关会议来说明这些指标的妙处和如何应用。但孤立的衡量指标很难描述和管理组织的价值创造过程。

举个人力资源指标的例子，如员工流失率。这个指标可以被改进，根据员工对组织重要性的不同，衡量不同类别员工的流失率。如某个公司前一段时期某类员工的流失率为10%，这一比例可能对公司的发展是有好处的。公司可以与同行业或者同地区的其他公司进行比较，这种标杆方法可以进一步提高人们对这一观点的认识。如果同类公司的流失率达90%，那么10%的流失率就已经很好了。但这种标杆方法并没有体现出降低核心员工流失率的价值所在。它的真正价值在于，通过保持核心员工，可以增加客户满意度和忠诚度，从而提高公司收入。组织的价值不是来源于无形资产或内部流程中某些指标的改善，而是通过这些指标的改善影响到客户和财务成果，从而创造价值。

如果只用孤立的衡量指标就不能反映出无形资产和内部流程的改善对提高绩效的意义。战略地图内含的因果关系有助于清晰地理解这种转换关系和价值创造的过程。一个公司一般会提出3类战略主题，也是对公司几年内不同时期的定位：近期，实现优异运营；中期，提高客户价值；长期，开发新产品、新市场。这3个主题合在一起，能帮助管理团队管理和平衡短期与长期的绩效驱动因素。

利益相关者和关键绩效指标记分卡

很多组织都声称他们已经拥有平衡计分卡，因为他们使用了财务和非财务混合的衡量方法。当然，这样的衡量方法要比之前采用的单一财务指标“平衡”了一些。然而，这些所谓的平衡计分卡内含的假设与理念和我们所阐述的战略记分卡完全不同。在现实中最常用的其他记分卡有两类：利益相关者，关键绩效指标记分卡。

利益相关者明确了组织的主要委托者：股东、客户和员工。此外，还经常包括供应商和社区。记分卡定义了公司为三类不同利益相关者实现目标，并设定相应的衡量指标和目标值。

例如西尔斯百货公司（Sears）的第一张记分卡就是围绕3个主题开发的。

1．极具吸引力的购物场所

2．极具吸引力的工作场所

3．极具吸引力的投资场所

这些公司衡量系统的构建都是以3类主要利益相关者为核心的：客户、股东和员工，尤其是对客户和员工满意度的衡量，可以确保他们感觉到了公司对他们的关注和重视。从这个角度看，他们好像实现了平衡。然而，这类记分卡没有说明如何实现这些相互平衡的目标。愿景描述了理想的结果，战略必须说明如何实现这些结果，如何使员工、客户和股东都满意。因此，利益相关者记分卡不足以描述出组织的战略，也不能作为管理系统的基础。

利益相关者记分卡缺少的一个关键因素是，它没有说明达成目标的驱动因素是什么，如清楚的价值定位、开发新产品和新服务的创新流程、客户管理流程、技术或者员工达成战略所需的技能和素质。对于一张设计良好的记分卡来说，客户角度的价值定位，内部流程角度的所有流程，以及学习和成长角度的全部内容，都明确了组织将如何实现战略目标，这3个角度和财务角度都对战略同等重要。

而关键绩效指标记分卡在生产和医疗保健类组织中最常见，当这些公司向“平衡计分卡”体系转化时，他们通常基于已经建立的体系，把现有的指标归类到平衡记分卡的4个角度。如果是信息技术部牵头设计的记分卡，我们发现很多都是关键绩效指标记分卡，因为它们喜欢把公司数据库视为项目的核心。

油田公司十一五发展主题和战略 篇4

“十一五”乃至今后一个时期，公司总体发展思路是：两大主题、五大战略。

两大主题是：“整体成长、和谐发展”。“整体成长”即实现三方面成长：油气规模成长，“十一五”末油气当量达到400万吨以上；以技术、人才、管理为要素的核心竞争力成长；员工收入稳步提高。“和谐发展”即追求两个和谐：实现与

指挥部共同发展，油田内部和谐稳定；实现油地和谐，双方和睦融洽。“整体成长、和谐发展”既是公司“十一五”的两大主题，也涵盖了油田发展的追求目标，指明了企业未来的发展定位。

五大战略是：油气增长战略、科技创新战略、人才强企战略、管理升级战略、共同发展战略。五大战略就是今后我们工作的五条主线，是展开科学统筹、周密部署的主力阵地。

第一，油气增长战略。

核心内涵是“箭头朝上”，即“十一五”期间实现原油产量止跌回升，天然气较快发展，完成历史性转折。油气增长战略直指油田发展要害，是油田实现“整体成长、和谐发展”的核心，是全体**石油人的希望寄托和众目焦点。

战略目标：“十一五”期间，新增油气储量2.5亿吨；产量稳步上升，“十一五”末原油产量达到230万吨（含合作区块）、天然气20.9亿方，油气当量达到400万吨以上。

战略实施重点——上下游一体化发展：

一是以油气勘探为战略龙头，坚定不移地奉行“大发现”策略，集中精力寻找扭转局势的重大战略性发现。“十一五”期间，油气勘探唯有做大才有出路。为此，要抓住两个主攻方向：一要做强做大火焰山中央隆起带，这是“十一五”期间勘探主战场。要上下盘兼探，东西头对进，新增石油储量1亿吨，落实建产100万吨的储量基础。二要扩大三塘湖盆地岩性油气藏储量规模，新增储量7000万吨。要推进三个重点突破：突破胜北凹陷中浅层岩性油气藏勘探；突破小草湖、丘东地区构造岩性气藏勘探；突破**二三叠系、三塘湖中下组合、新区裂谷盆地群勘探。五年新增探明石油储量1亿吨、控制1亿吨，新增探明、控制天然气储量500亿方。

二是以油气田开发为战略基础，奉行“精细开发”大策略，抓住老区治理和新区接替两大任务，把握油气生产两个重点，全力实现油田硬稳产。“十一五”期间，油田开发唯有精细是正途，唯有精细是良策，唯有精细才能挑战采收率、低渗透和难采储量动用三个极限，才能促使油田开发步入良性循环。为此，一要在老区走“精细”开发之路，推广油田精细油藏描述，搞好老油田精细综合治理，推行精细生产管理，最终提高油田采收率10。二要加快三塘湖和稠油储量动用步伐，这是“十一五”硬稳产最现实的接替区。在三塘湖，要尽快促使超前注水开发矿场试验取得更有说服力的效果，早日建成50-80万吨原油生产规模；在吐玉克，要加快稠油注水和注天然气吞吐试验，力争建成原油生产能力50万吨。三要从战略高度推进天然气增效工作。加快天然气勘探和产能建设步伐，新建天然气产能7.56亿方；要实现丘东、米登、温吉桑气田5-6年稳产。

三是以下游发展为战略补充，做长做强油气产业链。“十一五”期间，要对下游产品进行战略性布局，逐步实现由原料型产品销售，向高附加值产品销售发展。为此，一要做精销售，要发展和细分目标市场，提高竞争实力和赢利能力。二要做大甲醇，形成24万吨年生产能力。三要做优天然气综合利用，提高天然气增效能力。四要做强中油燃气公司，增强市场生存能力和自我发展能力。

第二，科技创新战略。

核心内涵是“增强核心攻坚能力”。即通过攻关和创新，使技术系列与面临的对象更匹配，基础研究对勘探开发的支撑更有力，科研机制更具活力。科技创新战略承担着引领未来的重任，是油田实现“整体成长、和谐发展”的支撑。

战略目标：形成适应油田勘探开发新对象的主体技术系列；促进基础研究水平上一个新台阶；建立有利于激发创造热情的科研管理体制。

战略实施重点——抓住主体，推进两翼：一是以勘探开发技术创新为主体，实现主体技术跨越式发展。走引进开发、联合攻关、自主研究之路，从瓶颈技术攻关、主体技术完善、超前技术储备和成熟技术规模推广四个层次展开持续攻关，推进地震、钻井、测井、采油工程等6项勘探核心技术、5项开发核心技术的创新和发展，初步形成一套具有**特色、适合油田地质状况、有一定超前性的勘探开发技术系列。二是以基础研究和理论创新为一翼，增强勘探开发突破后劲。要针对制约勘探突破、开发稳产的盆地基础地质和油藏难题，展开区域基础地质条件、沉积储层、油藏描述、开发规律等方面的基础研究，提出指导生产的基本地质理论、观点和勘探开发大方向。三是以科技管理体制创新为一翼，深挖体制潜力。明确油田几支科研队伍定位，理顺关系；大力完善科研运行体制，探索更有效的科研激励机制。

第三，人才强企战

略。

核心内涵是“人力资本增值”。即通过系统的人力资源开发，在“发现、培养、使用、优待”的人才生产链上形成优势组合，提升油田人力资本的价值。人才强企战略承担着从根本上增强企业发展的重任，是油田实现“整体成长、和谐发展”的关键。

战略目标：员工队伍素质显著提高，以“实用性、复合型、高精尖”为特点的三支品牌人才

队伍初步建成。

战略实施重点——建立四种机制，搭建四个平台。一是建立完善唯才是举为导向的人才挖掘机制，搭建人才充分展示、公平竞争的平台。二是建立完善以大教育、大培训为主导的人才资本积累机制，搭建有计划、系统培养人才的平台。三是建立完善以唯才是用为导向的人才资本开发机制，搭建合理科学使用人才、充分发掘人才潜力、人岗高效结合的平台。四是建立完善以政策激励为导向的人才优待机制，搭建不同层次人才享受不同优待政策的平台。通过实施完备的人力资源开发流程，提升员工队伍整体素质，建立一支120人左右，由专家、学科带头人、技术骨干组成的技术人才队伍；建立一支120人左右，系统掌握现代管理理论，有较强计划、组织、协调、领导、控制及解决问题能力的管理队伍；建立一支280人左右，拥有较高操作技能的高级操作人才队伍。

第四，管理升级战略。

核心内涵是“管理诸要素升级”。即：依靠改革和创新，提升理念、再造组织、理顺机制、优化手段、完善制度、提高效益。管理创新战略承担着整合企业资源的重任，是油田实现“整体成长、和谐发展”的基础。

战略目标：建立先进的管理理念、优化的组织结构、顺畅的管理体系、高效的管理手段，达到一流的管理水平。

战略实施重点——实现五个方面升级：一要提升管理理念。深化以人为本的管理理念，使人成为管理工作的出发点和落脚点。二要再造组织结构。按照“不增纵向层次，扩展横向幅度，提高管理效率”的思路，进行组织优化、调整和完善，增强组织结构的适应性。三要优化管理手段。全方位、全过程、诸环节实现管理信息化，打造油田管理、生产、科研、服务一体化的信息化平台，全面建成数字油田。四要规范管理执行环节。以内控体系实施为主线，加大执行监控力度，规范管理行为。五要提升各项管理工作水平和效益。加强战略研究和计划规划管理，完善财务机制，优化业绩考核体系，建立法律风险防范与控制体系，强化基础工作。

第五，共同发展战略。好范文版权所有

核心内涵是“两个和谐”。即与指挥部互利双赢、共同发展，并建设和谐稳定、繁荣向上的油田；实现油地协调发展。共同发展战略承担着实现油田价值与社会价值统一、油田价值与员工价值结合的重任，是油田实现“整体成长、和谐发展”的保障。

战略目标：核心价值观明确，人心士气旺盛，三方融洽和谐，油区安定有序，员工生活水平稳步提高，节约型、环境友好型企业建设取得显著成效。

建立战略执行能力战略 篇5

一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。

一、好执行能力考虑的因素

(一)好的执行能力必须有好的管理团队

企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力，

高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明;民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。

“非品牌战略”的八大战略 篇6

责任编辑：晓丽

作者/编者：韦桂华

类别：文摘

日期：2002-11-1

41992年以前，格兰仕仅只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业。1993年格兰仕开始进军小家电，并将微波炉选为主攻方向，试产微波炉1万台。到2001年，格兰仕微波炉的国内市场占有率达70%以上，大大超过了国际产业、学术界确定的垄断线(30%)。

不仅如此，凭借“规模优势→成本优势→价格优势→市场优势→销量优势→规模优势”的格兰仕，还将微波炉覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区，现在已占欧洲市场的40%，南美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%，全球市场占有率已突破35%，成为全球规模最大的微波炉生产企业。格兰仕的生产规模已使其为微波炉市场筑起了一道难以逾越的价格壁垒。

令国内中国企业更为惊讶的是，格兰仕的定位，不仅要打造一个“国际品牌”，更“要做世界的家电生产车间”。因此在国际市场，更多格兰仕制造的微波炉并没有打上“格兰仕”的品牌。也就是说，格兰仕走了一条既“做工厂”又“做品牌”的道路：在国内市场，以“成本”与“技术”为武器，全力打造格兰仕“低价格高品位”形象，赢得了国内市场垄断经营的地位；在国际市场，超越先期为跨国公司简单OEM生产的作法，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，使格兰仕融入全球产业链的分工，成为全球产业链中的一个生产环节。国务院发展研究中心陈淮评价说，格兰仕对“做工厂”和“做品牌”的巧妙结合，实际上是对工业化发展客观要求和市场经济发展客观要求的巧妙结合，社会化大生产与充分发挥自身优势的巧妙结合。

格兰仕何以做大？一言蔽之，品牌战略运用准确，市场定位脚踏实地。我们的中国企业也不妨回过头来重新审视自己的品牌战略，走出弱势，赢得市场。放弃品牌战略

中国企业创业起步很艰难，在产品开发、生产制造、市场开拓上都得投入很大的精力和财力。创品牌同样是一项需要耗费大量人力、物力和财力的长期艰苦劳动。一些企业不顾自身的实际，一味争创名牌，适得其反、得不偿失，品牌如“流星”一般，加速了企业的灭亡。因此，中国企业不妨选择放弃品牌战略，以价格优势构筑自己的市场地位。

适合放弃品牌战略的中小型企业一是从事机构制造、中间部件制造的企业，难以形成“产品差别”，用户对产品的品牌要求并不高；二是质量难以统一保证和衡量，或消费者对质量要求不高，无需进行特别的辨认企业，如电力、矿石、铁、坯等；三是人们日常生活中经从事常接触的商品，不需要特别的专业知识就能够辨别真假、好坏，如衣服、食品、饮料等。

我国消费者的主体仍是广大的工薪阶层和农民，物美价廉的商品则是他们的首要选择。实施放弃品牌战略的企业，往往会受到他们的欢迎。因为这些企业产品售价低廉，据资料分析，同样质量的商品，采取放弃品牌战略的企业可降低售价20%-40%，通过大批量生产，薄利多销，同样也能为企业赢较好的经济效益。温州相当部分的企业，采取放弃品牌战略获得成功就是最好的佐证。

应当看到，放弃品牌本身就是一种品牌策略，它不是要企业永远抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中国企业先将远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量。

贴牌打工战略

走进商场，你可能会选择到一款国际名牌皮鞋、一件世界著名品牌西服，甚至一台功能、造型俱佳的名牌音响，可你是否想到，这可能就是中国沿海地区的某个中国企业制造的？这种接受国际或国内知名品牌的委托，为他们制造合同规定的产品，并打上委托方的品牌，也就是“贴牌打工战略”。说白了，就是要甘于为大品牌打工，愿意为他人作嫁衣，通过大批量生产积累相应的“打工资本”。在国际市场上把这种运作方式称为OEM，是一项十分流行而又行之有效的生产组织形式。我国最早开展“贴牌打工”战略的是服装业、制鞋业，现在已经扩展到IT业，成为一股席卷中国的热潮。

应当承认，在现阶段“贴牌打工战略”对众多的中国企业非常行之有效。一来，“贴牌打工”可使闲置生产能力得到充分利用，设备折旧得以实现，单位产品生产成本下降，职工收入有所保障；二来，“贴牌打工”可以了解、熟悉和掌握先进技术，加快设备更新速度，推进企业技术进步，提高企业的技术含量；三来，“贴牌打工”可以促进职工业务技能的提高，利于技术专家、技术职工的培养；四来，“贴牌打工”能够让企业接受最新的管理理念和管理方法，促进企业整体运行素质的提高；五来，“贴牌打工”可以有效防范市场风险，克服盲目生产导致库存积压的现象。六来，“贴牌打工”可以为今后自创品牌集聚资本、市场、技术等众多有形和无形的优势。以家电业为例，据国外一家权威咨询公司研究预测，到2005年前后，国内综合家电品牌将不会超过5个。也就是说将会有更多的家电企业不得不走上“OEM打工”的道路。

可以这么说，即使再过10年、20年、100年，“贴牌打工”都会作为社会化大生产的一种重要分工协作方式长期存在下去，并随着经济全球化、知识化、信息化的出现，在更大范围、更高层次上展开。

品牌共享战略

所谓品牌共享战略，就是若干家企业共同使用同一品牌，组成一个品牌联合体。通过品牌共享，中国企业可以突破企业规模小、资金力量薄弱、产品类型单一的限制，集零为整，为品牌宣传和扩大知名度创造条件。“共享”是品牌共享战略的基点和核心，这种共享，不仅有着品牌价值的共享，还有着销售渠道、客户资源的共享等，除此之外，共享品牌还有着无偿性、平等性、互利性、共创性、多样性等特点。

但实施品牌共享战略的企业，不是随意的、无条件的，它必须要基于其所生产产品的某种相关性。比如，以婴儿系列产品为中心，生产婴儿尿布、婴儿服饰、婴儿护理品、婴儿玩具等产品的中国企业形成品牌联合体共用一个品牌。在安庆，县域内绿色食品品牌统一打“庆安牌”，建立品牌共享的运作机制，不断向市场推出新颖别致、防伪独特、富有感染力和吸引力的产品。“金六福”则是典型的商业网络与生产厂家的共享品牌，它在中国白酒行业下滑阶段创造了一个奇迹。当然，品牌共享战略也具有一定的负面影响。譬如品牌联合体内单个企业的产品延伸和业务扩展会受到限制，品牌下某一产品的质量因素会对其他产品形成“株连”等。因此，实施品牌共享战略，必须要制定详细的运作规则，否则会随着品牌的发展，出现难以控制的局面。

分散品牌战略

在深圳，有一个海马家居，还有一个香江家居，它们常在同一条街上开门市，产品档次、价格几乎差不多，常有顾客去香江看家居，一旦价格谈不拢，往往是一跺脚跑到海马买了；同样，顾客在海马也有此种状况。几年以后，深圳人才明白，香江海马是一家，一个公司的两个品牌。这种同一企业、同一产品、同一定位，甚至同一市场，采用不同品牌在市场上销售，这种策略就是品牌分散化策略。品牌分散化策略何以取得成功？因为它充分发挥了中国企业灵活变通与低成本的优势，化解了企业初创时的风险。一是区域营销优势得以充分发挥。中国企业由于众多因素制约，难以构筑全国性市场地位，但在某一个特定的区域，较容易建立自己的品牌优势，形成一定的销售市场；二是易于口碑传播。小区域行销能使品牌口碑广为流传，扩大市场影响，还减少了宣传费用，提升了成本领先优势；三是分散化品牌战略往往采取品牌使用权转让方式经营，巨大的利润空间能够吸引一流的经销商加盟，共同打造成区域性名牌；四是在品牌设计上，能够努力让产品与消费者之间的距离最短。某酸梅膏生产企业在武汉打的品牌，用的广告词是“酸酸甜甜、清凉无限”；在上海推出另一个品牌时，口号却是“向家庭供应酸梅汤原料”，主要卖原料，让消费者自己回家去勾兑。因为在上海，人人都知道酸梅汤，也爱喝酸梅汤，这样又省去了打广告的费用。

自创品牌战略

必须承认，我国的许多知名品牌，也是随着企业的壮大而成长的。中国皮鞋行业第一品牌“森达”，领带行业“金利来”品牌，都是品牌跟随企业成长，自创品牌成功的典例。中国企业无论采取怎样的品牌战略，都必须要树立强烈的品牌意识。

如何自创品牌，中国企业要注意把握自创品牌的三种“巧力”。一是“借”。向中华民族博大精深的文化“借”。如“红豆”、“娃哈哈”、“浏阳河”等；二是“抢”。以敏锐的眼光发现可能成为未来有价值品牌的东西，抓紧抢注。如“哈利?波特”、“米卢”、“泰坦尼克”等；三是“口传”。中国企业要充分发挥口碑的力量，在一个地区打响品牌。

当然，中国企业自创品牌，需要具有前瞻眼光、文化内涵和国际化意识，注意品牌附加值的创造和积累，克服品牌命名时的先天不足。SONY在50年代只是一个替人家生产电子晶体管的小企业，但在积累，蓄势之后，SONY应运而生，并最终成为一个国际化品牌。

叶茂中先生曾打过一个恰当的比喻，小企业的发展犹如一次长途旅行，启程的是产品，抵达终点站的是下个完整的品牌，关键就是在于你选择的路线和到达的方式！

贴牌与创牌并行战略

根据自身的实际，针对不同的目标市场采取不同的品牌战略，使贴牌和创牌相得益彰就是贴牌与创牌并行战略。格兰仕、长虹、小天鹅、澳柯玛等家电知名品牌走的就是这条路。

格兰仕、长虹、小天鹅、澳柯玛的实践证明，做品牌与做OEM并不矛盾，通过OEM，企业可以变“竞争”为“竞和”，既可以向外方学习经验、技术和管理，为锻造自己的品牌争取时间，以支持企业的长期利益，还可以快速实现品牌的低成本扩张，从而达到双赢的目的。

必须看到，当前国内企业采取这一战略的大多是大型企业。中国企业由于自身条件的限制，要想将“贴牌”和“创牌”并行，绝非容易，必须慎之又慎。虚拟品牌战略

众所周知，闻名世界的耐克公司，是全球最大的运动鞋品牌商，它没有生产厂房，也没有完整地生产过一双鞋。其凭借公司的资源，专攻设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸OEM给劳动力成本较低国家的企业，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到各地市场。

走进华联超市，你可以发现，从针线包、螺丝电线、文具用品、水暖配件到护手霜，你能找到许多以“华联超市”为品牌的系列组合袋装小商品。这些商品当然不是华联超市自己生产的，其针线包来自江苏一家不知名的企业，而护手霜则产自上海高姿化妆品公司。耐克、华联超市的这一做法，其实就是虚拟品牌战略。这两年活跃在中国中高档童装市场的美国“米奇妙”、“史努比”，日本的“巴布豆”„„其经营模式也基本上是虚拟化经营。

所谓虚拟品牌战略，就是自己拥有一个品牌和品牌整合的概念，围绕其核心即品牌概念，通过一个完整的思路去驾驭每一个环节，带动更多的社会资源来参

与。可以这么说，在中国加入WTO后的今天，将会有更多的中国企业实行虚拟品牌战略，将有限资金集中到品牌经营和产品设计上，以求迅速提升品牌的市场影响力和竞争力。恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中国企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌并一举抢占了国内掌上电脑最大的市场份额。最近，在国内制鞋业，“七匹狼”也打出了虚拟品牌的旗号。

品牌租借战略

既然有些品牌可以实行虚拟经营，这同样也为中国企业提供了商机——租借品牌。利用自己在国内市场的一些优势，如劳动力成本、经销渠道、客户资源等，租借某一国际品牌，使自身优势与国际品牌巧妙结合起来，借国际品牌的影响力迅速拓展销售市场，扩大自身的规模和实力，同时也帮助国际品牌登陆中国市场。中威公司，就租赁了美国迪士尼公司的米奇妙、史努比、米奇小队友、卡通天地、芝麻街等品牌，租期为15年，在国内市场获得了巨大成功，可谓省钱又省力、赢利又得市。

尽管未来的经济，将更多地由大企业、大品牌来主宰，但中国企业依然有着强劲的发展潜力。在世界服装名牌论坛上，美国PA咨询集团公司常务顾问朱迪思·巴尼特女士曾明确指出：品牌化是一场马拉松，而不是短距离疾跑。

在未来竞争中，中国企业究竟应选择什么样的品牌战略，不同的企业有不同的回答，同一个企业在不同的时期甚至针对不同的市场也有不同的选择。但中国企业在任何时候都必须要恪守的是：市场就是品牌。产品在工厂里生产，品牌在消费者的头脑中产生，要牢牢盯紧消费者、买家和市场。只有赢得了市场，占领了消费者的头脑才能真正形成中国企业自己的品牌。

基于战略地图的预算框架构建 篇7

一、现行预算管理的局限性

现行预算管理主要针对企业的内部环境,一个封闭的内部系统进行的。在现今所倡导的以变应变的市场观念下,企业的经营和管理都要适应动态市场的需要。它要求预算管理过程的开放性,以缩小企业经营管理和实际环境之间的差距。由此,现行预算管理已经表现出诸多局限:

(一)现行预算管理缺少战略导向

创造和保持竞争优势是维系企业生存与发展之道的首选,而提出成功的战略并使之成为贯穿于企业管理全过程的实际行动,则是企业迈向成功的关键。由于现行预算管理以企业外部环境相对平稳、市场竞争不很激烈、企业单纯以追求利润最大化为目标的逻辑为基础,它较多地关注于短期财务目标的实现,而不是企业长期战略的执行。而且,企业多数员工也并不知道其作业是否支持企业整体战略。由于不知道如何将预算目标体现在预算和作业中,导致了战略与预算的分离,这种分离通常会导致企业战略无法真正地贯彻。

(二)现行预算编制内容片面,难以适应适时调控的需要

现行预算主要通过财务指标来对企业的经营活动进行规划,并且将财务指标作为日常经营活动控制的依据和考核的标准。由于预算指标局限于单一的财务指标,依据的是长期销售预测或目标利润,未考虑驱动企业价值增值的非财务因素。从当今企业竞争环境来看,这是非常片面的。在实践中会使企业预算管理滞后于企业发展,预算管理沦为一种事后的考评工具,进而引发企业短期行为,不利于企业长期竞争优势的培育和维护。并且,预算体系只能反映结果,无法发现导致结果产生的原因,不能及时发现价值增减变化的力量,不利于适时调控。

(三)现行预算阻碍了企业内部部门之间和业务单位之间的沟通和协调

现行预算是以部门为基本单位来编制的,因而预算管理更多关注单一部门的运作,预算总目标也通过层层分解到每个部门,预算鼓励责任单位为自己的目标而奋斗,因为业绩评价与考核是以实际部门目标和单位目标为基础的。因此,现行预算管理缺乏有效的纽带将各部门联系在一起。

(四)现行预算管理难以实现资源的最优配置

由于现行预算通常利用成本会计系统提供的信息,考虑到预算期内的各种因素的变动,相应增加或减少有关资源的预算金额,以确定未来一定时期的预算。这种方法不改变数量基础成本计算方法的资源消耗假设,掩盖了以往资源使用的浪费和低效,使资源得不到最优配置。随着知识经济的发展,在高级制造系统下,以数量基础成本计算方法计算的资源消耗明显失真,以此为基础编制的预算也就难以实现资源的最优配置。

二、基于战略地图的预算管理模式的提出

(一)战略地图的原理介绍

20世纪80年代后期和90年代,对业绩评价的研究迅速升温,由卡普兰和诺顿创建的平衡计分卡成为平衡模式中的杰出代表,其最重要的贡献之一就是在评价指标体系中引入了非财务指标,突破了传统仅仅依靠财务评价的单一局面。平衡计分卡作为一种战略执行工具认为:组织经营业绩的提升不单单局限于财务运作,财务的结果来自于组织满足客户的能力、组织的学习和成长以及组织内部流程的改进,财务目标是这些目标因素的结果,同时财务目标是实现组织发展战略的核心要素。平衡计分卡提供了一种全面的评价体系,它从财务、客户、内部流程以及学习和成长这四个层面向组织内各层次的人员传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命,最终帮助组织达成其目标,从而有效地解决了传统方法的局限性。

随着平衡计分卡的应用和发展,出现了战略地图。它是在平衡计分卡的理论体系上进行的丰富和完善。战略地图其实就是一种可视化的战略描述工具,它将组织战略可视地、清晰地在平衡计分卡上表现出来。在阐述平衡记分卡的四个层面时,把各层面集合起来,以战略地图的形式来表达。战略地图已超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架和战略执行工具,它成功地将组织战略分解为具体的目标值和行动方案,直至每个人的目标和行动,不仅丰富和完善了平衡记分卡理论体系,而且还与平衡记分卡一起构成了一个完整的战略执行体。

(二)基于战略地图的预算管理模式的可行性

从上述可知,战略地图就是将一个平衡计分卡上的不同项目纳入一条因果链内,从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系起来,使员工能很好地理解企业的战略。它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作,朝着企业的既定目标前进。战略地图能够描绘出许多内容,以显示特定改善措施与理想结果之间的因果关系。从更广的视角来看,战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源转化为实实在在的成果。基于战略地图的预算管理模式结合了全面预算管理和战略地图,在新的条件下显现出其可行性:

1. 利于体现全局思想,更好地实现预算管理的协调职能。

从战略地图看来,企业要想取得良好的业绩,就必然要求各部门的通力合作,否则企业战略目标就无从实现。一方面,通过在不同部门之间建立相互关联、相互支持的目标以及通过改进业务流程,加强跨部门的信息交流来帮助加强部门的协调沟通;另一方面,通过链接公司、部门、个人三个层面的预算目标于一体,在这一部门完成自身目标的同时,也因目标之间天然的联系推动了其他部门目标的完成,部门之间达到了良好的协调和平衡。战略地图的预算管理模式为部门之间协调矛盾和消除壁垒提供了润滑剂。

2. 可体现战略管理的思想。

战略地图是把公司的战略和一套财务性与非财务性的评估手段联系在一起的一种工具,它突出强调指标体系的战略相关性,要求部门和个人业绩指标要与组织的整体战略密切关联,从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合的战略实施系统。基于战略地图的预算以企业战略为编制起点,根据平衡计分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划,针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理,是战略目标的数字化形式。

3. 能针对战略行动计划编制确保战略行动开展所需资源的预算。

由于战略地图可很好地将企业的整体战略与日常经营行动结合起来,将战略地图引入预算管理,可以实现企业战略目标与经营目标的结合,长期目标与短期目标的结合。利用战略地图,企业制定预算目标以战略为出发点,以战略为基础进行预算管理,其本质上是对未来的一种管理,通过规划未来的发展指导现在的实践,对企业战略起全方位的支持作用。企业预算方案能体现企业的战略目标和经营思想,是企业最高管理层对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策和经济责任的约束依据,是企业整体的经营管理方案和作业目标。而具体目标的制定也就体现了资源的有效配置。

4. 将财务指标和非财务指标相结合,提高管理效率。

战略地图将平衡计分卡上的财务与非财务项目纳入一条因果链内,使希望达到的结果与这些结果的驱动因素相联系起来。基于战略地图编制的预算将不仅能够关注企业整体经营的财务结果,还能关注非财务层面的发展,很好地解决了现行预算的不足。由于驱动因素的优化也就预示最终希望达到的结果的实现,从而使企业管理关注相关驱动因素,及时发现相关驱动因素的变化并进行调控,使管理更具有针对性,提高了管理效率。

三、基于战略地图的预算框架构建

(一)基于战略地图的预算框架构建思路

1. 以平衡计分卡为依据,与战略地图相融合。

战略地图不仅丰富和完善了平衡计分卡理论体系,而且还与平衡计分卡一起构成了一个完整的战略执行体,将组织战略可视地、清晰地在平衡计分卡上表现出来。基于战略地图的预算框架构建首先要体现平衡计分卡的优势,以平衡计分卡为依据。只有以平衡计分卡为依据,才能通过对从过程到结果的整个价值创造过程进行全方位的管理,使企业避免短期行为和次优化行为,确保了企业的长远和整体的利益;才能有助于企业一方面通过财务视角保持对企业短期业绩的关注,另一方面又通过非财务视角明确揭示企业如何实现其长期的战略发展目标;才能帮助企业寻找其成功的关键因素和相应的关键绩效指标,通过因果关系链,将其长期目标层层分解为短期目标,从而确定企业付诸行动的长期战略目标。

2. 以战略为导向。

一个企业的成败关键看企业有无正确的战略。企业内部经营管理要以战略为导向,而战略的执行需要通过预算对资源进行合理的规划和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。基于战略地图的预算框架构建必须以战略为导向才能对战略起到支持作用。它要为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供思路和方法。通过与企业关键成功因素和关键绩效指标相结合建立起自己的管理体系,描述企业的战略框架,并通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间的相互作用来表现组织的战略管理轨迹,将公司的战略付诸于行动,从而实现预算计划、实施、控制、考核、改进以及企业战略实施、战略修正的目的。

运用战略地图的思想,我们可以将企业的战略分解为一系列战略主题,画出其战略地图并形成不同层面的战略目标;然后,运用平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值;最后,为实现特定指标的目标值,制定战略行动方案并落实预算。战略地图为企业明确目标提供了很好的方法,它提供了一个战略的可视化表示方法,显示了结构适当的平衡计分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。如何根据企业战略制定科学合理的预算目标并进行衡量控制是预算管理的一个难点。基于战略地图的预算框架下每一个分预算的完成情况,都可以通过总战略预算中相应的一些指标预以衡量和控制,使得预算和控制能够得到较好的结合。

3. 以作业为基础。

现今预算体系中存在两大缺陷:首先,仅仅关注财务方面的指标,而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标;其次,标准成本体系在将间接成本和支持成本(管理费用)分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。平衡计分卡解决了第一个缺陷,提供了一个全面的能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的衡量框架。作业成本计算则要解决第二个缺陷,即现行的成本计算方法导致的失真成本信息在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。

在作业成本法下,成本分配的基本路径是:企业资源按照资源动因分配到各个作业,各作业中心费用再按照作业动因最终分配计入产品、服务、顾客。以作业成本计算提供的信息为基础,可编制作业为基础的预算(称作业基础预算)。作业基础预算是以产品或劳务的需求量为起点,以作业为核心,预测作业需求量与资源配置的一种模型。使用作业分析法,作业基础预算可将企业生产经营过程中可能存在的不增值作业和增值作业的低效部分消除,降低作业成本,优化作业链—价值链,培育竞争优势,从而在增值高效的基础上配置未来经营期间的资源,提高企业的经营业绩。基于战略地图的预算,需要对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底的再设计,从而获得以成本、质量、服务和速度等指标来衡量的经营业绩显著提升,但它必须要以作业为基础。

(二)基于战略地图的预算框架的构建

战略地图包括一系列相关的目标和指标,运用因果关系说明企业组织的战略,各业务部门、责任中心、企业员工围绕着企业的战略地图来建立自己的计分卡,说明他们是如何影响企业战略目标的实现。与此对应,基于战略地图的预算框架构建如下:

1. 确定战略目标并进行沟通。

企业必须根据其愿景和使命,在SWOT分析、市场定位以及生命周期分析的基础上确立自己的战略目标。企业在确定公司战略时,通过对企业面临外部的各种机会和挑战以及企业自身的竞争优势和劣势分析(即SWOT分析),以进行准确的战略定位。通过企业的SWOT分析确定战略目标之后,在管理层内进行沟通,征求大家的意见,使大家对战略目标达成共识。

2. 运用战略地图,化战略为预算目标。

战略目标转化为具体预算目标是将企业战略与预算规划相联系的关键环节。它通过对战略的描述形成战略地图,并将战略地图转换成平衡计分卡的目标和指标。战略地图就是企业需要的交流战略和执行战略的过程和系统,它不仅使企业的关键关系可视化,而且明晰了创造预期结果的因果联系,包括企业如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出。更重要的是战略地图可以让员工明了其工作和企业战略间的联系,使员工在企业目标下的协同工作成为可能。在实践中,企业管理者通常会为不同的战略目标绘制不同的战略地图模式。战略地图的绘制就是从企业总体战略目标开始找出能够到达目标的平衡计分卡路线的过程。

3. 运用平衡计分卡,化预算目标为预算,确定预算的框架。

企业组织确定平衡计分卡之后,各业

务经营单位、责任中心、企业员工运用上级平衡计分卡来确立自己的平衡计分卡,分级平衡计分卡要能够展示他们如何影响企业战略的实现,并提供清晰的资源需求。即在平衡计分卡的基础上,将预算目标转化为预算指标和指标值,构建企业的预算。

总之,在全球市场竞争中,企业由于缺乏一种强有力的战略实施机制,经营管理常常显得力不从心。企业如能构建基于战略地图的预算框架,就能够克服现行预算管理的缺陷,有力地支持企业战略的实现,提高企业的管理控制能力,应对国际国内激烈的市场竞争。因此,基于战略地图的预算框架构建不仅从理论上来说具有可行性,而且从实践的角度来看,它也将具有良好的应用前景。

摘要：近年来,企业所面临的经营环境、管理理念和模式及组织结构都发生了巨大的变化,现行的预算管理已难以适应企业发展需要,变革与创新势在必行。把战略地图的思想融入预算管理,对预算框架进行重新构建,可以增强预算的适应性和有效性。

关键词：战略地图,平衡计分卡,预算框架

参考文献

[1]刘俊勇.化战略为预算——基于战略地图的预算编制[J].中国总会计师,2006,(6).

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素质教育是教改的战略主题 篇8

在此教育背景下，由王英教授和陈新亮副研究员研究的学术成果《大学生“双服务”素质教育模式研究与探索》于2013年11月在湖南人民出版社正式出版。本书以教育部人文社会科学研究规划基金一般项目《大学生“双服务”素质教育模式的研究与探索》和河北省社会科学基金项目《大学生“双服务”素质教育模式的实践与探究》的课题阶段研究成果为基础，紧紧围绕“培养什么人，怎样培养人”这一重大问题，针对目前大学生素质教育面临的重要问题，提出既要培养大学生的个人素质，又要培养大学生的社会责任感，促进“服务学生和服务社会有机结合”（简称“双服务”）的大学生素质教育模式，是高等教育改革的新成果、新尝试、新探索。

大学生的创新精神和实践能力是大学素质教育的重要内容，创新精神和实践能力体现在德育上是开拓精神、敢闯精神、求是精神、负责精神、追求精神和个性心理素质，好奇心、兴趣、爱好、创新情感、创新需要、创新动机、创新意志等构成了个性心理素质，体现在智育上是科学的知识结构、科学的智力结构、科学的能力结构，是知识、思维、能力的有机融合，即自学能力、逻辑思维力、形象思维力、创造思维力与思想力、道德力、个性心力、实践力的有机融合，体现在体育上是健康的体魄和旺盛的精力，体现在美育上是内在美与外在美的统一、科学美与艺术美的统一、内容美与形式美的统一、心灵美与行为美的统一。随着科学技术的突飞猛进，国力竞争日趋激烈，人才资源的竞争成为各国的发展战略，而创造力是人才培养的核心，这就要求各类高等学校为个性化、创新性人才培养提供良好的环境和机制，优化知识结构，丰富社会实践，提高学习能力、实践能力、创新能力，为国家培养经济社会发展需要的拔尖创新人才。“精深广博的高度综合的知识结构，是创造性思维和行为的基础，是与创造性思维和行为等必然相伴的构成要素。”

王英教授等所著的《大学生“双服务”素质教育模式研究与探索》一书，进一步明确了服务学生、服务社会的有机结合；第一课堂、第二课堂的有机统一；提高学生专业素质、增强社会责任感的有机结合。对大学生素质教育进行了系统的研究和实践，探索了“服务学生与服务社会有机结合”的大学生“双服务”素质教育新模式，通过充分发挥团学组织的优势，丰富校园文化活动，积极组织开展校园科技体育文化艺术节和科技、文化、卫生“三下乡”社会实践、志愿者活动、大学生学术作品、创业计划“挑战杯”竞赛、高雅艺术进校园、参观爱国主义教育基地等活动，以开发大学生人力资源为着力点，以“服务学生成长成才和服务经济社会发展”为主要内容，以推行《大学生“双服务”素质拓展计划认证手册》为依托，以“完善组织、健全机构，优化内容、细化指标，明确责任、规范程序，数字认证、动态管理”等四个方面为推进方略，在思想政治与道德素养、社会实践与志愿服务、科学技术与创新创业、文化艺术与身心发展、社会活动与社会工作、技能培训及其它六大类项目引导和帮助大学生完善智能结构，促进大学生成长成才，增强服务社会本领。