酒店绩效薪酬方案

酒店绩效薪酬方案（精选9篇）

酒店绩效薪酬方案篇1

薪酬设计按步走

薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。建立一套’对内具有公平性，对外具有竞争力’的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。

绩效差异的平衡

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。

一、解决考核本身难易程度设置的不同带来的影响。

有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：

（1）方法一：

在指标设置的时候，根据部门考核的严格程度，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。

（2）方法二：

这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。

二、解决部门经理对考核尺度的理解和把握不一致带来的影响。

调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：

（1）方法一：

设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。

示例：某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.（2）方法二：

在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：

第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为：（先部门绩效再个人绩效，将个人绩效与部门绩效挂钩）

调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%

对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。

第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。

调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值

部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分

如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数

第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：

调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数

比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.（3）方法三：

酒店绩效薪酬方案篇2

一、绩效及其绩效考核的含义

1. 绩效的含义。

虽然日常人们生活中,绩效出现的频率非常高,它常常作为衡量一个人对团队贡献的大小,但是作为一种管理学中的名词它却有其特殊的学术含义。如何理解绩效的确切含义对于后期以此为指标衡量一个人贡献的高低具有决定性的意义。一般学术界认可的绩效含义有两种,一种将绩效定义为行为,另一种观点将绩效定义为结果。前者认为绩效是与组织的战略目标、顾客的满意度以及所投资的资金的关系直接相关,应该将其定义为结果,只有这样才能对工人的劳动进行量化,持这种观点的人以伯纳迪恩(Bernadine)为主;而将绩效理解为行为的人则认为,衡量个体对集体贡献大小的指标不能仅仅考虑最终的结果,有时达到某种结果的过程也非常重要,比如该过程中该个体与其他个体成员人际关系的交互作用对于维持集体的某种地位也非常重要,但是这种指标仅仅依靠结果的高低就可以衡量的。综合分析发现,绩效的两种截然不同的观点都有一定的道理,只不过在使用绩效作为衡量指标时需要因事而异。

2. 绩效考核的含义。

通过以上分析,我们知道绩效其实有两种不同的定义方式,而且这两类定义在解释贡献值大小时均能在一定范围内行的通。绩效考核,顾名思义,就是对绩效进行量化,通过对比一定的参考值对绩效本身的大小进行评判。由于绩效本身的双面性,因此绩效考核的方式也应该分为两类:第一类就是如何对结果形式的绩效进行考核;第二类就是如何对产生结果的行为方式进行考核。绩效考核方法的选择直接关系到考核本身的公平性,对于绩效考核的顺利实施也会产生决定性的影响。

3. 绩效考核的功能。

绩效考核的功能可以分为两种,第一种为目标管理功能。所谓目标管理功能其实是针对绩效本身作为结果而言的,以企业或者校务的最终目标为导向,督促目标执行者一直以目标为方向,在管理者的不断监督下,充分发挥自身的主管能动性,直到绩效结果的实现。第二种为激励功能。绩效考核无非就是以某种利益为诱饵,使得绩效考核者这些鱼儿充分发挥自身的优势使劲游向终点站;考核不是最终的目的,激励才是考核存在的内在意义。

二、国内外教师绩效考核理念的对比

无论哪个国家的团队,对员工进行绩效考核时均不能达到百分百的公平,但是针对我国职业教育绩效考核方面,这种不公平性尤为突出,造成这种不公平出现的根本原因应该是绩效考核理念之间的差异,因此有很必要比对国内外绩效考核的理念,以期找到我国绩效考核领域的不足,为职业院校以绩效考核为基础的薪酬分配方案的制定提供一些借鉴。

1. 国外教师绩效考核方式趋于多元化。

西方国家对于教师绩效考核的方式也经历比较长的适应期,最初英国的教师绩效考核制度多以控制教师为主,采取的许多措施均是要求教师应该以统治阶层的统治为根据,教育处服从上层阶级的学生,防止阶层之间的流动为最终的目的。而直到上世纪80年代,以英国为主的西方社会才纷纷将教师绩效考核的方向转向针对教育本身的教学方式、教学质量以及教师队伍质量高低的考核。然而近几十年来,绩效考核制度的发展是以美国教育考核制度变更为主体的。现阶段美国境内针对教师绩效考核以“多元化”为原则,针对不同类型的教师制定了与之相符的考核方式,比如Van Sciver于1999年提出了以“楷模”、“效率”、“有待改进”以及“不甚满意”四种不同类型的内容为依据提出了考核教师的“发展原则”,这种考核方式的好处就是四种类型的考核方式不甚相同,对于增加考核的公平性具有明显的促进作用。

2. 国内教师绩效考核方式的研究还有待于提升。

国内对于教师绩效考核还处于起步阶段,尤其对于绩效指标的制定还是处于“仁者见仁”的阶段,对于是否进行动态考核还是进行多元化的考核,学术界还存在很大的争议。但是无论如何,学术界达成的共识就是职业技术学院教师绩效考核应该包括对教师职业发展的人文关怀,不能仅仅以“教学量”等硬性指标为考核的唯一参数,否则不能从根本上激发教师的教学以及科研热情。另外一点,学术界对于考核的方式也形成了较为统一的看法,考核方式应该是考核者与被考核者共同制定的,在执行过程中应该透明化,只有这样考核才会是在相互信任的基础上进行的。

三、基于绩效考核为基础的职业院校薪酬分配存在的问题

总体而言,针对职业院校的以绩效为考核方式的薪酬分配的研究还是处于比较空白的状态。以上两个部分主要从理论阶段对绩效以及绩效考核的具体含义、国内外绩效考核的方式进行了较为详细的探讨,只有对以上内容有了详细的认识之后才能对以此为基础建立的薪酬分配制度的特点有更为深入的认识。本节主要分析基于绩效考核为基础的职业院校薪酬分配制度的特点进行较为详细的讨论。

1. 薪酬满意度普遍不高。

薪酬满意度反映了教师对教学科研工作满意度的直接体现,人也是感性动物,一定的薪酬刺激能够激发他们的工作热情,合理的薪酬制度能够最大限度的激发一个人的潜能。员工对于薪酬存在很强的满意度能够使得他们对自己工作的极大认可,这种认可可以转化为对自我价值的实现,此时一种成功带来的喜悦能够最大程度的促进工作效率的提升,进而工作热情可以得到最大程度的释放。相反如果薪酬满意度维持在较低的水平则会导致教师工作热情的锐减,在这种情况下,倡导“教师应该以服务教学为己任”的鸡汤式的鼓励方式已经完全不能调动职工们的教学能动性,因此如何满足教师对薪酬满意度的提升对于职业院校行政人员而言是一项很有挑战的工作。

2. 绩效考核指标不科学。

现如今,我国职业院校薪酬分配考核指标存在很严重的不科学性。职业院校的本质任务就是为社会培养大量的适应经济社会发展的高端技术性人才,而完成这一使命的主体就是职业院校的教师。为了更好的监督培养任务完成的情况,各高校均制定了一定的指标,用以考核教师任务完成的质量。但是现阶段绩效指标存在严重的“嫁接”现象,即生搬硬套将其他学校的指标强加到自身学校的考核上,这种不符合院校本身学科配制特点的嫁接往往导致考核指标设置的不合理,进而降低了薪酬分配满意度。

3. 薪酬支付结构不公平。

薪酬结构公平与否也是相对的,基于管理学中公平理论的观点,职业教育背景下教师薪酬管理方面主要存在三种层面的表现形式:第一种就是外部公平,即职业高校教师与其他行业薪酬的对比;第二种就是职业学校内部教师间薪酬的比较;第三就是行业内部教师薪酬的对比。无论是哪一层面上薪酬结构出现不公平的情况,教师的教学积极性都会受到一定的影响。在我国职业教育薪酬分配体制下,造成由于薪酬结构不公平而导致教师负面情绪比较严重的原因就是职业学校内部教师间薪酬间的巨大差异。如果领导层在人文层面在给予这些人员极大的关怀,势必会增加他们劳动的输出,否则一直抱怨的负面情绪最终会影响整个教学任务的完成质量,不利于学校的良性发展。

四、未来职业院校教师薪酬分配的展望

前三节主要分别从理论出发对绩效以及绩效考核的具体含义做了进一步的讨论,并且在分析国内外职业院校教师绩效考核理念的基础上,指出了我国职业院校以及绩效考核为主的薪酬制度存在的问题。本节主要在以上分析的基础上,结合已有的经验提出一定的建议,希望以此对于解决现阶段薪酬分配制度遇到的难题有所帮助。

1. 建立多层次的薪酬分配体制。

虽然现阶段职业院校教师薪酬分为基本工资以及绩效工资,但是绩效工资的层次感并不完善。因此学校在制定评价标准时应该妥善制定多层次的薪酬分配体制,真正让有能力的教师在薪酬上有所体现,让老师对待多层次的薪酬体制有所体会,而不会使得他们为了拼命完成指标而顾此失彼。

2. 建立健全透明的绩效考核制度。

有时我们职业院校的教师内心对待薪酬的不平衡感往往是由于评价指标不透明造成的,为了消除彼此的顾虑,建议职业院校定期将评价方式以及各位老师的成果统计欲与公布,在透明化的绩效考核制度下,接受各位教师的监督,这样会在一定程度上减少教师对某些考核制度的抵制。

摘要：在职业教育发展的浪潮中,院校内部薪酬分配方案的不合理性越来越多的体现出来。造成这种局面的主要原因就是绩效考核制度的不合理性。本文首先从理论层面讨论了绩效以及绩效考核的具体含义;然后以此为基础对比了国内外绩效考核制度,接着通过以上对比提炼出我国现阶段职业院校薪酬分配方案的不合理性,最后在充分调研的基础上提出了对于改善这种薪酬分配不合理的一些建议。

关键词：绩效,绩效考核,职业院校,薪酬分配

参考文献

[1]谢军.职业院校教师薪酬激励机制存在的问题与对策研究[J].师资培养,2015,(35):10-13.

薪酬与绩效篇3

二这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子，于是。猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃，这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃，就这样过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多。猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门，猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?

动力

三猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心，但是过了一段时间。猎人发现。猎狗们捉兔子的数量又少了。而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害，于是猎人又去问猎狗，猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?

长期的骨头

经过思考，猎人决定不再将骨头的数量与是否提到兔子挂钩，而是每过一段时间。就统计一次猎狗捉到兔子的总重。按照重量来决定猎狗一段时间内的待遇。于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量部增加了。猎人很开心。

但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉的兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉到兔子的数量下降的就越厉害一于是猎人又去问猎狗，猎狗说：“主人，我们把最好的时间都奉献给了您，但是随着时间的推移，我们会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?”

猎人决定论功行赏，在分析汇总所有猎狗捉到兔子的数量与重量后。规定如果捉到的兔子超过了一定的量，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定的骨头猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量、一段时间后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不为自己捉兔子呢?”于是，一些猎狗离开了猎人，为自己捉兔子去了。过了一定的量，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定的骨头猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量、一段时间后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时。其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不为自己捉兔子呢?”于是，一些猎狗离开了猎人，为自己捉兔子去了。

骨头与肉兼而有之

绩效薪酬考核管理方案篇4

一、指导思想

以正确政绩观为基础，以加强党和政府执政能力建设，提高党委、政府管理能力和服务水平为目标，紧紧围绕发展第一要务，进一步转变职能，改进机关作风，提高工作效能，降低行政成本，加快推进经济发展方式转变，建设服务型政府，为继续打好“五大战役”、大干“”之年，全面打造极具活力、侨乡特色、生态宜居的闽江口南岸中心城镇群提供有力保障。

二、组织领导

20xx年度我镇绩效管理工作在长乐市委、市政府领导下，具体由镇绩效管理工作领导小组负责，镇绩效管理工作办公室负责组织实施。市委督查室、市政府督查室、市发改局、市统计局等市直单位是绩效管理工作目标责任单位和数据采集单位。我镇也相应明确绩效管理工作目标责任领导和责任人，具体分工负责，切实加强对绩效评估工作的组织领导和具体实施。

三、工作内容

绩效管理工作的主要内容，包括绩效目标设定、绩效责任分解、绩效运行监控、绩效考核评估、评估结果运用等五个方面。

(一)绩效目标设定。按照长乐市设定的绩效管理指标考核体系，根据长乐市委、市政府和市直部门分解下达的工作任务，以及镇党委、政府今年确定的工作部署，科学设定20xx年度绩效管理目标。

(二)绩效责任分解。根据年度确定的绩效管理目标，从提升工作绩效入手，分解和细化年度绩效工作任务，科学制定工作实施方案，提出具体的工作内容、工作质量⒐ぷ鞔胧⒐ぷ魇毕蕖⑹毙蚪鹊囊锏降脑て谀勘辏姑恳幌罴ㄐ勘甓悸涫档较喙氐脑鹑尾棵藕驮鹑稳耍纬稍鹑温涫堤逑怠=⒃鹑巫肪恐贫龋魅吩鹑巫肪堪旆ê痛胧繁N艺蚋飨罴ㄐ勘甑穆涫怠

(三)绩效运行监控。由镇绩效管理工作目标责任部门负责，针对年度各项绩效指标和工作目标，进一步健全运行机制，制定具体的落实措施和考核办法，推进绩效目标的落实;掌握绩效指标运行情况，及时发现绩效运行中的问题，研究解决办法，确保镇党委、政府年度工作任务的完成。

(四)绩效考核评估。采用定性与定量相结合的方法，综合运用指标考核、公众评议、察访核验3种考核方式，对年度绩效实现情况实行一次年终综合考评。

(五)评估结果运用。为进一步加大绩效管理工作力度，充分调动各部门工作积极性，更好地贯彻落实市委、市政府各项工作部署，力争20xx年度我镇绩效管理“保良争优”等次目标的实现，镇党委、政府将根据市本级绩效考评取得的成绩，对绩效管理工作落实完成好的相关部门和相关人员给予相应的绩效奖励。

四、考核方法

1、指标考评(占绩效总分的80%)。由市统计局牵头，市直各工作目标牵头单位、数据采集单位配合完成。绩效考核指标由统一考核指标和特色考核指标两个部分组成，统一考核指标占80%，特色考核指标占20%，设定7个一级指标、32个二级指标和69个三级指标：⑴经济发展、⑵科技教育、⑶环境与绿化、⑷民生改善、⑸社会管理、⑹依法行政、⑺加减分指标，由目标牵头单位、数据采集责任单位和数据采集配合单位负责细化分解，并进行年终考评。(详见附件1、附件2)。

2、公众评议(占绩效总分的20%)。由市统计局负责，市效能办配合完成。参加公众评议的人员有镇人大代表、政协委员、企业经营者、城镇居民户或农村居民户。针对不同群体设置不同的公众测评表和问卷调查表，公众评议的抽样方法采取分层次、多阶段、等距随机抽样，同时兼顾地理分布的均衡性和经济有效的原则，以保证样本有较好的代表性。公众评议的主要内容是我镇贯彻落实市委、市政府重大决策部署情况，维护群众利益、依法稳妥处理侵害群众利益问题情况等，目的是为了全面了解和把握人大代表和政协委员、企业经营者代表、居民对当地政府围绕发展大局、关注民生、体察民情，促进经济发展和社会全面进步的实际成效的满意度，以促进我镇牢固树立和落实科学的发展观和正确的政绩观，提高行政效能和工作效率。

3、察访核验(倒扣不超过2分)。由市效能办牵头，主要采取暗访督查、查看资料、现场调查等方式进行，重点对建立健全绩效运行机制、加强机关作风、规范权力运行、行政办事效率、推行政务公开、办理效能投诉及“12345”诉求件等6个方面的内容进行监督检查，并根据察访核验情况进行累计扣分。具体工作根据市里制定的察访核验工作实施方案进行。

五、工作步骤

(一)工作部署和制定方案阶段(20xx年6-7月)。结合工作安排和要求，制定下发《潭头镇绩效管理责任分工实施方案》，及时组织传达，认真部署和落实。

(二)绩效管理评估阶段(20xx年7月-20xx年3月)。年终指标考核于20xx年3月前完成，由市绩效评估工作领导小组牵头，市统计局组织各目标责任和数据采集单位对20xx年度我镇工作绩效进行全面客观地考核;公众评议由市统计局组织实施评议调查;察访核验为不定时间不定次数进行。镇相关目标责任部门和责任人，要与上级相关目标牵头单位建立沟通与联系，要适时掌握各项指标的评估考核动态和指标运行情况，按序时要求落实完成好各项指标，以达到绩效管理目标。

(三)总结表彰阶段(20xx年4月后)。镇党委、政府将对市委、市政府对我镇绩效管理工作实施情况所作出的评估结果进行认真分析总结、查找不足，落实整改措施。并对在本年度我镇绩效管理工作中表现优秀、良好的相关部门和人员进行表彰并给予相应奖励。

六、工作要求

(一)统一思想，加强领导。全镇上下要充分认识开展政府绩效管理工作的重要性和必要性，加强组织领导，有关领导要亲自抓，切实把这项工作摆上重要议事日程。要认真学好绩效管理工作有关文件，准确把握其精神实质，研究制定落实的措施和办法，确保绩效管理工作扎实有效发展。

(二)明确责任，形成合力。绩效管理工作涉及面广、难度大、各相关部门和人员要知难而上，以高度的责任感，积极主动地做好各项工作，做到既各司其职，又通力合作，形成整体合力。要把绩效管理的每项具体任务都落实到实处、专人负责。认真做好资料采集、数据分析等工作，推动绩效管理工作协调运作、有序开展。

(三)求真务实，注重实效。要按照提速增效、服务发展的要求，以求真务实的作风抓好绩效管理工作，做到实事求是，防止和克服形式主义、走过场，认真落实数据质量领导责任制，各部门负责人是第一责任人，并将此项工作纳入个人的绩效考核档案。

酒店绩效薪酬方案篇5

（草稿讨论稿）

一、2014年薪酬分配及绩效考核方案制订原则：

（1）企业保持和提高盈利能力才能获得生存和发展，才能保证职工的各项利益，才能保证股东的各项权益。本方案确定了通过对各经济单元的利润完成情况的考核进行薪酬分配的办法，目的在于推升公司各经济单元的盈利能力及符合市场发展的管理能力，以实现公司的利润目标和可持续发展。

（2）推动各层面的绩效考核，打破“大锅饭”，实施“分灶吃饭”和“优绩优酬”，充分挖掘各经济单元的创新能力和盈利能力，实现公司、职工、股东利益的最大化。

（3）结合扬子及周边地区的工资水平及社会劳动力平均价格水平，合理制定公司的薪酬水平和职工收入水平。以绩效考核、生产发展、管理提高来带动公司职工收入的持续增长。确保检安公司人均工资水平的增长不低于扬子地区的平均水平。

（4）通过本方案的实施建立有助于人员流动的核算和分配机制，继续推动各类人员的合理流动，建立有助于人员流动的核算和分配机制，以便各单位能高效率、低成本、零用工风险地完成各项订单任务。

二、分配方案思路：继续实行“工资总额基数包干、超额利润比例提成”的薪酬分配和绩效考核方案。

三、利润指标制订依据

各车间、分公司的利润指标由财务部下达，依据如下：

（1）股东大会确定的检安公司利润目标；

（2）2014年公司财务预算方案及各单位目标指标方案；

（3）参考各单位2011年至2013年利润与费用完成情况的历史数据；（4）取消补贴收入，内部核算办法及价格逐步与市场接轨。

四、利润指标：

利润指标确定办法：方案

一、各单位2011-2013的平均利润的50%加上人均（含子公司）1万元，上述之和剔除补贴收入后的一半作为2014年各车间利润指标；

方案

二、取消人员补贴后，各单位利润指标均为零。

五、费用指标：具体由财务部下达。

六、工资总额包干基数： 1、2014包干基数仍按13月薪测算，保持职工考核收入与固定收入的合理比例，以确保“奖勤罚懒”的绩效考核力度，调动职工积极性。

2、根据检安公司及子公司2014年初人数，根据财务部门工资预算的分解，分别确定各单位工资包干基数，各单位工资指标由工资包干基数加上历年工资积余组成。

3、单位月度奖金分配基数由工资指标除以13月，再并综合考虑人员流动及其它因素确定。4、2014终了，进行工资和利润考核分配的结算，确定年终分配的水平。

七、考核办法

1、实行月度利润考核预兑现，办法如下：单位累计月度利润完成月度利润进度指标实现盈利的，按计划数预兑现；单位累计月度利润未完成月度利润进度指标的，单位月度利润未实现盈利的，按计划数的90%进行预兑现。考虑各单位的收入及成本的结算时差，车间二次分配时允许在人力资源部下达的奖金额度的±10%的范围内浮动。月度利润完成情况由财务部考核。

2、年终分配为工资包干积余数+利润提成奖，利润提成比例为30%，另提成5%作为车间经营费用和主任奖励基金。没有完成利润指标的单位，年终分配仅在当年包干基数余额内分配。按利润实际完成数与指标数的差额的10%扣减下一工资包干基数，按月执行。

3、车间中层干部收入与车间在岗职工的收入挂钩，平时预发，年终根据考核结果和利润指标完成情况兑现发放。车间中层干部收入=基本考核收入+利润提成奖+其它经济指标考核单项奖，基本考核收入不超过车间在岗职工平均收入的1.6倍, 利润提成奖中干合计为超指标利润的10%。车间中层干部人工成本进入车间成本核算，但不计入车间工资总额包干基数。科室部门主管年终经营兑现奖奖按车间主管平均利润提成奖的90%发放，科室副职按科室主管年终经营兑现奖的80%发放。

4、为控制用工法律风险和安全风险，公司鼓励内部人员合理流动，订单型人员借用由牵头部门办理相关手续，非订单型人员借用须经总经理审批，人力资源内部调配借用办法和价格如下：（1）检安公司员工为450元/天，子公司员工为250元/天；（2）车间之间因生产互借人员，在执行上述价格进行检修收入结算的同时，由借入单位支付借用人员的奖金，为80元/天；车间之间的生产型流动也可按车间之间的议定价进行结算。

5、加强对各类人员工资的管理：

（1）转岗人员工资管理。因个人身体原因和岗位胜任能力等原因要求转岗的，须本人提出书面申请，经车间职代会讨论，车间同意后报公司审批，并报公司工会备案。转岗人员一律在批准次月起易岗易薪。

（2）下列人员执行随岗工资、取消奖金的待遇： a、因个人原因不参加公司的安全培训的人员； b、特种作业岗位无资质证且拒不接受调岗的人员； c、拒不参加公司职业健康体检的人员；

d、因现场作业违章或造成业主损失被业主遣返人员； e、符合提前退休条件，但本人不愿退休又不同意转岗的人员。

f、上一因个人原因（除病假）连续三个月没有参与公司各项工作的人员。

6、公司机关各类人员系数按2013年的规定执行。

7、公司加班费标准仍按70元/天计算，待国家政策或公司集体合同修订时再作调整。

8、退出岗位的各类人员仍由原单位管理，公司给予原管理单位工资费用补贴，但其工资费用、人工成本不计入原单位。

9、各单位奖金分配方案须报人力资源部备案后执行，八、本方案自公司2014年职代会代表团团长联席会议讨论通过后执行。

酒店防损部绩效考核方案篇6

一、目的

为保证酒店安全目标的实现，提高安保人员的工作积极性，为安保人员的薪酬调整、奖励、惩罚等提供准确、客观的依据，特制定本方案。

绩效考核的目的是引导员工改进工作，督促管理人员制度化管理的有效手段。本着公开、客观的原则，根据酒店及部门的各类管理制度确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。绩效考核必须用事实说话。绩效考核过程中，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决，避免影响团队凝聚力。

二、绩效考核实施

（1）防损部年终奖的80%是根据酒店每月经营性指标考核，剩余20%作为非经营性指标进行制度化考核

（2）安保人员的绩效考核由月度考核和半考核及考核组成，半及考核是员工半年及当年绩效考核分值的总和取平均值。（3）安保员的绩效考评工作由安保领班负责月度考核。

（4）安保领班由安保经理负责月度考核，班组月度考核分值平均值将作为领班工作考核分，班组平均分未达到90分的扣除该月总分的10%。

（5）防损总监负责对安保经理的月度考核，各领班月度考核分值平均值将作为经理工作考核分，领班平均分未达到90分的扣除该月总分的10%。

（6）防损总监以整个部门的月度考核分值平均值将作为总监工作考核分，部门平均分未达到90分的扣除该月总分的10%。

三、绩效考核结果

（1）总经办依据绩效考核的结果确定安保人员奖金的发放数额。（2）部门总监运用绩效考核的结果制订员工培训计划，提高安保人员的工作质量。

安保人员月度考核表

浅析酒店从业人员薪酬与人才流失篇7

1 酒店从业人员薪酬的现状

从目前我国酒店从业人员的调查中, 我们可以看出, 影响员工离职的最重要的前10位因素分别是:收入水平;企业整体管理混乱;上下级沟通;上下级关系;用人制度;发展机会;宿舍;保险;酒店提供的培训;酒店发展远程。 (1) 我们可以看出, 位列第一位的收入水平。 (2) 因此, 酒店从业人员收入水平低, 薪资结构的不合理是酒店人才流失的最主要的原因, 它直接导致了薪资机制的失效, 产生的直接结果是酒店从业人员薪酬待遇普遍低于社会其他行业, 再没有按照招聘时承诺的或者是企业的规定给予一定的激励措施和福利保障, 如社会事业保险、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金, 不提供奖励、晋升空间等激励机制的辅助形式和如:津贴、食品发放、带薪休假等福利形式, 从而使得酒店从业人员缺乏安全感, 许多员工为了追求较高的工资、更好的生活保障和职业发展空间而选择了新的酒店, 或是重新择业, 进而退出酒店行业。

2 酒店从业人员的流失原因

酒店从业人员流失率高的问题得到了酒店管理者和从事酒店方面的研究学者的普遍关注, 而高员工流动率也伴随着酒店经济损失、员工士气受挫, 积极性降低、酒店形象受损等诸多的负面形象。进而, 笔者从如下几个方面分析酒店人才流失的原因:

(一) 受到传统观念的负面影响, 酒店从业人员工作非常辛苦, “服务在第一线”, 却得不到社会公众的普遍尊重, 刚刚从事工作的应届生不愿意从基层做起;有工作经验的酒店从业人员更愿意成为管理者而不是最基层的服务人员;长期从事酒店工作的人员自尊心、自信心受到日积月累的打击, 压抑时间过长, 如果做不到中高层管理者, 常常会另谋出路或是离开酒店。

(二) 酒店行业本身就存在着一些普遍性的问题, 如:酒店业薪酬福利待遇低, 发展空间小, 职业生涯广度和深度都不够, 缺乏专业的酒店管理人才培养体制等;同时, 管理不够人性化也是导致酒店管理专业人才离职的原因。

(三) 酒店从业人员年龄普遍较低, 思想方面尚不成熟, 对自身的认识不够, 个人定位不够明确, 职业稳定性较差, 存在着年轻化、人员素质不高、思想波动性大的普遍现象。

3 酒店从业人员薪酬与人才流失的对策

酒店行业作为劳动密集型和智力密集型的行业代表, 想要摆脱酒店从业人员流失率高的经营现状, 必须采取相应的改善措施, 积极转变传统的酒店经营理念, 重视人力资源管理, 构建合理有效地薪酬激励机制, 切实地把握住每位酒店员工的心理, 吸引住更多的、高素质的酒店管理人才, 保证酒店业能够长期的、稳定的、健康的发展。

(一) 运用科学的管理机制, 构建良好的人力资源管理制度。

从招聘酒店员工第一步开始, 全过程实施以人为本, 充分了解和倾听员工的需要和请求, 尊重员工的合理化建议, 培养酒店的员工主人翁精神, 构建良好的人力资源管理制度。

(二) 构建合理有效地薪资激励机制, 提高酒店的竞争力。

制定合理有效地薪资激励制度是酒店业发展的重要条件, 是提高酒店竞争力的必要手段。通过良好的薪酬激励机制, 一方面可以吸引有能力的酒店管理人才就职, 很好的挽留住酒店的核心人才, 另一方面, 有了保障性的福利和激励措施, 酒店员工更能安稳地去工作, 没有后顾之忧地全身心的投入到酒店经营管理活动中, 全面地提高了工作的积极性和工作的效率。

(三) 增大酒店从业人员的培训力度, 提供良好的职业晋升空间。

酒店从业人员年轻化的现象普遍, 人员素质水平不高, 需要进行酒店专业知识的培训和专业技能的实训与讲授, 如:入职基础知识培训、岗前技能培训、酒店礼仪培训、消防安全培训等职业培训内容, 有助于提高员工的自主学习能力, 激发员工的潜能;同时, 应该结合每位员工的特点, 为每位员工制定个人的职业生涯发展方向, 将个人的需求与企业的发展结合在一起, 进而形成联动机制, 提高个人的职业竞争力与酒店的核心竞争力。

参考文献

浅议企业绩效薪酬的构建篇8

摘要:文章综合个体绩效薪酬模式和集体薪酬模式的优点,提出了整体绩效薪酬的设计理念,并且将绩效薪酬划分为岗位绩效工资和奖金两部分来解读,实现绩效薪酬长短期激励相结合,通过将考核结果运用到岗位绩效工资和奖金的分配中,实现绩效与薪酬的成功转化。

关键词:岗位绩效工资;奖金;整体绩效薪酬

中图分类号:F272.92 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)24-0001-02

1 绩效薪酬的内涵

1.1绩效薪酬的概念

绩效薪酬通常是将业绩和薪酬联系起来,目的在于激励员工更好的工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或企业的业绩与薪酬的明确联系,薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性;其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系,薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。绩效薪酬包含两个要素:岗位绩效工资和奖金。

①绩效工资。绩效工资是将员工的薪酬与员工的工作努力程度和劳动成果直接挂钩确定的薪酬。绩效工资通常是变化的,既可以是长期的,也可以是短期的;既可以与员工的个人业绩挂钩,也可以与员工所在的团队或整个企业的业绩相挂钩,同时还可以与员工个人、团队、企业结合为一体的综合业绩相挂钩,绩效工资随员工业绩的变化而变化。

②奖金。奖金是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量支付给员工的货币奖励。奖金是基本薪酬制度的一种辅助形式,取决于工作业绩的大小,可以根据个人的工作业绩评定,也可以根据部门或企业的效益来定,奖金可以弥补计时工资、计件工资的缺陷,其目的在于对员工进行激励,鼓励其保持良好的工作效能。

1.2 企业绩效薪酬的功能

绩效薪酬源自薪酬,因而具有薪酬的一般功能,企业绩效薪酬作为企业内个人或团队的业绩来支付其相应个人或团队报酬的一种分配方式,有效将企业与个人的需求相结合,达成真正的双赢,因而,绩效薪酬具有特殊的功能。

①一定程度上,绩效薪酬充当了劳动契约的约束机制。传统意义的劳动契约,企业向劳动者支付报酬,并且通过报酬的支付能够从劳动者的身上获得有价值的产出。员工为组织创造价值,企业为员工创造的价值买单,这就建立了企业与员工利益的相互连带机制,员工创造的价值高,得到的薪酬也就越多,反之越少。

②绩效薪酬更具有明确的导向性。在绩效薪酬体系中,首先要有一整套完善的绩效管理体系,能够公正、公平、合理的度量和判断员工的努力及其创造的价值,绩效管理度量指标与企业战略相联系,能够代表为企业所认同的工作行为和业绩产出。

③绩效薪酬可以更有效的激励员工。员工通过自己的辛勤努力,其绩效得到了公正的评价并获得相应报酬,也获得了公平感和成就感的心理满足。这种效应能够更好的强化员工的工作动机和工作努力程度。由于绩效薪酬通常是与员工为企业做出的贡献相联系的,它鼓励员工追求更高的绩效,亦能在员工中营造积极的工作氛围,有利于组织总体绩效水平的提高。

2整体绩效薪酬模式构建

整体绩效薪酬模式构建根据企业的生产经营特点和战略目标进行设定,明确所有雇员各自的绩效目标,根据企业的目标评价结果和实施,设计人力资源的工作绩效考核方案和工具,并用这些考核方案和工具对企业所有雇员进行定期考核。最终根据考核结果,设计绩效工资及其奖金发放方案。

传统绩效薪酬模式主要有个人绩效薪酬模式和集体绩效薪酬模式两种,两种模式各有利弊。本人试着兼顾两种薪酬模式的优点,提出了整体绩效薪酬模式的概念,对绩效工资采用个人绩效薪酬模式,对奖金部分采用集体绩效薪酬模式,具有以下优越性:

首先,整体绩效薪酬强调个人的竞争,又强调团队的合作。

这就撇开了原来个人绩效薪酬只注重个人努力,而不重视团队合作的工作行为,同时也克服了集体绩效薪酬重视团队业绩而不重视个人努力的工作行为。整体绩效薪酬模式将两种模式实现有机整合,使员工个人努力能够得到衡量,同时团队合作又能使员工获得团队工作的乐趣,使员工获得归属感。

其次,整体绩效薪酬是短期与长期激励的结合。

绩效工资部分,是相对于短期激励的,员工在工作周期内的工作绩效程度通过绩效工资的体现,有利于员工在工作中能够及时调整自己的工作目标、工作态度、工作的方式等等。而奖金是相对于长期激励的,将奖金划分为半年奖和年终奖,一般的,将半年奖和年终奖的比例设置在1∶3左右。通过半年奖发放,一方面是为了鼓励员工在下半年的工作中再接再厉,另一方面,通过半年奖的体现,同样可以起到让员工认识到自己上半年的工作业绩。

再次,整体薪酬实现了员工或者组织绩效考核与结果利用的统一。通过员工的周期性考核,可以衡量员工的工作绩效。通过对组织的绩效考核,可以看出组织的绩效,同时也可以判断出,在组织的绩效产出中,员工所做的贡献对部门业绩产出所做的贡献大小。

这一结果运用在对奖金的构建上,通过对员工实际对组织的绩效贡献,年终奖金的发放采用自上而下的顺序。绩效优的部门可以获得更多的奖金分配,而绩效贡献率越大的员工,在部门奖金分配时,获得的奖金也就越多。

3 绩效薪酬的转化

绩效薪酬的转化包括两方面的内容,一是岗位绩效工资,二是奖金,其中奖金按照一定的比例和前提假设,分为半年奖和年终奖。在企业薪酬体系中,企业薪酬代表的是企业可见的人事费用,它与企业的薪酬总额有关,在薪酬总额中占有一定的比例;将企业薪酬分为基本薪酬、津贴与福利、奖金三部分,基本薪酬分为岗位基本工资和岗位绩效工资,奖金分为半年奖和年终奖。

①岗位绩效工资转化。岗位绩效工资定义为员工所在岗位档次的标准绩效工资与员工月度绩效系数的乘积。

根据员工的月度绩效工资,可以计算部门月绩效工资总额,它等于部门所有员工每月实发绩效工资的总和;根据部门的绩效工资总额,可以计算企业的绩效工资总额,即所有部门每月实发的绩效工资总和。

②奖金的转化。奖金分为奖励员工上半年度工作绩效的半年奖和奖励员工全年工作绩效的年终奖。员工个人奖金为个人半年奖和年终奖的总和,部门全年奖金为部门半年奖和年终奖的总和,公司奖金为公司半年奖公司年终奖的总和。

半年奖。员工个人半年奖是根据员工半年内的工作绩效而定的,假设员工在下半年仍然留在企业,并且能够创造同等于或高于比上半年更好的业绩。因此,员工半年奖的取得应当直接与员工上半年的绩效工资相挂钩。

员工个人半年奖的计算可以用员工1~6月实发绩效工资的总和除以一个系数,这个系数计算后能够使得半年奖与年终奖保持一个适当的比例即可。

根据员工个人半年奖,可以计算部门半年奖总额,它等于部门所有员工半年奖金的总和;同理,公司半年奖总额等于所有部门半年奖金的总和,也等于公司所有员工半年奖金的总和。

年终奖。首先需要计算企业年终奖,然后根据部门对企业业绩贡献的大小计算部门年终奖,再根据个人对部门绩效贡献的大小计算个人年终奖,采用自上而下的分配顺序。公司年终奖总额的计算是用应发人事费用总额减掉实发的岗位基本工资和绩效工资,扣除年度的津贴和福利总和,再减去公司实发的半年奖的总额得出的结果。

其次,计算部门年终奖总额,部门年终奖金总额是与部门对组织的绩效贡献相联系的。部门年终奖金总额是部门绩效贡献率与公司年终奖金总额的乘积,部门绩效越高,所得的部门奖金总额也就越多。同理,员工个人年终奖金的发放,也是参照员工个人年度绩效在部门绩效中所占的贡献比率,员工个人年终奖金为个人年度绩效贡献率与部门奖金总额的乘积。

4 绩效薪酬构建需注意的几个问题

绩效薪酬制度虽然已经被很多企业接受,但是,企业在制定并实施过程中仍面着诸多挑战。本人认为,绩效薪酬必须从企业的战略目标出发,以绩效为导向,把绩效体现在薪酬激励中,体现对内激励性和对外竞争性。才能从根本上保证人力资源的竞争优势,并转化为市场竞争的优势。

第一,必须以完善的绩效考核机制为基础。如果没有明确、合理、可衡量考核机制就会使员工的业绩含糊不清,如果业绩考核工作缺乏透明度,无法反映业绩原貌甚至失之公平,更会打击员工的积极性。

第二,要获得员工的有利支持。现代企业中,员工希望企业不再把他们当作传统意义上的“雇工”,而是希望能够参与到企业各种活当中,在实施绩效薪酬的时候,人力资源部门要做好与员工的沟通工作,如果员工能够了解绩效薪酬的来龙去脉,那么员工对绩效薪酬方案本身以及对公司的认同感也会大大的加强。

酒店经营管理绩效考核方案篇9

一、目的：激发资源潜能，稳定创业热情，发挥人才优势，提高管理水平，鼓励创新发展，创造最佳效益，有效地整合、开发、利用有限的人力资源。

二、考核组织架构及层次：（参照酒店组织结构图）

三、绩效考核项目和评分标准：

1、执行总经理：1）管理规范；2）经营策略；3）服务质量；4）营业额；5）毛利率；6）费用率；7）人力成本控制；8）安全卫生；9）投诉率；10）考勤考绩；11）员工管理；12）硬件管理；13）意见和建议；14）违规违纪；15）完成临时工作任务。

2、总办主任：1）部门日常管理；2）企业形象设计；3）品牌维护；4）企业文化建设；5）企业管理规章制度起草、修订和颁发；6）企业内部报刊编辑、发行；7）企业外联公文管理；8）企业各项证照、章使用、管理；9）企业经营管理文档处理；

10）市场调研；11）企业发展规划；12）企业各项会务组织、安排、记录；13）考勤考绩；14）协调配合；15）工作纪律；16）意见和建议；17）完成各项临时工作任务。

3、营销部经理：1）部门日常管理；2）营销策略；3）顾客档案；4）营业分析；5）顾客关系；6）营业额；7）广告宣传；8）费用控制；9）市场调研；10）环境布置；

11）宴席策划；12）预订接待；13）考勤考绩；14）工作纪律；15）协调配合；16）意见和建议；17）完成临时工作任务。

4、人力资源部经理：1）部门日常管理；2）招聘培训培养工作；3）档案管理；4）绩效考核管理；5）员工晋升晋级管理；6）劳动合同管理；7）薪酬福利管理；8）人力成本控制；9）报表管理；10）考勤考绩管理；11）员工活动管理；12）工作纪律；13）员工思想；14）协调沟通；15）意见和建议；16）完成临时工作任务；

5、财务经理：1）部门日常管理；2）财务预算、决算和计划；3）成本核算；4）费用控制；5）帐目管理；6）营业收入；7）出纳管理；8）固定资产管理；9）报表管理；10）考勤考绩；11）工作纪律；12）协调维护；13）设备维护；14）意见和建议；15）完成临时工作任务。

6、餐饮经理：1）现场管理；2）销售策略；3）服务质量；4）销售额；5）人员调配；6）安全卫生；7）投诉处理；8）考勤考绩；9）员工思想；10）设施设备维护；

11）培训培养；12）违规违纪；13）协调配合；14）意见和建议；15）完成临时工作任务。

7、行政总厨：1）部门日常管理；2）出品质量；3）销售额；4）毛利率；5）产品创新；6）人员调配；7）安全卫生；8）设施设备维护；9）员工思想；10）考勤考

绩；11）劳动纪律；12）培训培养；13）协调配合；14）意见和建议；15）完全临时工作任务。

8、安保经理：1）部门日常管理；2）安全保卫；3）车场管理；4）环境卫生；5）安全检查记录；6）设施设备维护；7）消防安全培训、训练；8）防盗、防毒工作；

9）突发事件处理；10）人员调配；11）考勤考核；12）工作纪律；13）协调配合；

14）意见和建议；15）完成临时工作任务。

9、工程经理：1）部门日常管理；2）水电管理；3）油气管理；4）通风管理；5）音响系统管理；6）内环境管理；7）外环境管理；8）设施设备安装、维护；9）检查记录；10）人员调配；11）考勤考绩；12）工作纪律；13）协调配合；14）意见和建议；15）完成临时工作任务。

10、各个部门主管级管理人员参照其岗位职责设计其考核项目及评分标准。

例服务领班：1）区域现场管理；2）服务质量；3）区域销售额；4）人员安排；5）安全卫生；6）投诉率；7）设施设备维护；8）培训培养；9）员工思想；19）自身素质；11）考勤考绩；12）劳动纪律；13）协调配合；14）意见和建议；15）完成临时工作任务。

11、基层员工参照其岗位职责设计其具体考核项目及评分标准。

例服务员：1）仪容仪表（头、手、制服、号牌、站姿、行走）；2）服务态度（微笑、礼貌、耐心、主动、语言、技能）；3）推销（菜肴、汤品、主食、酒水、饮料、茶艺、技巧、搭配）；4）服务技能及工作效率（托盘、摆台、斟酒、折花、上菜、分菜、餐前、餐中、收市）；5）卫生安全（个人、环境、餐具、台面、门窗、设施、设备）；6）劳动纪律（考勤、考绩、投诉、管理服从、团结协作、完成任务）等。例表1：考核考核项目标准抓好酒店日常管理，抓好酒店正常经营，督导各部门员工遵守各项规章制度，认真履行岗位职责，搞好考勤考核工作，切实执行拟定的工作流程，热情接待顾客，不断提高服务质量，注重声誉和品牌建设，策划营销方案，组织安排好相关活动，通知安排会务并做好记录备查。日常经营活动正常，则可领到当月该项金额

考核工资，每出现一例员工严重违反规章制度或因管理不善使酒

店遭受损失。均扣减当月该项考核工资的5%；每月出现10次，则全部扣除当月该项考核工资。评分标准评分管理规范经营策略

服务质量

营业额

毛利率

……

四、考核程序

1、执行总经理由管理公司总经理考核，每月考核一次，月底上交总公司总裁审核后返回管理公司作为当月绩效考核工资的依据。

2、部门经理由执行总经理考核，每周考核一次，月底汇总上交管理公司总经理审核后返回连锁店人力资源部作为当月绩效考核工资的依据。

3、各部门主管级管理人员由各部门经理考核，每周考核一次，月底汇总上交执行总经理审核后转交连锁店人力资源部作为当月绩效考核工资的依据。

4、各部门基层员工由其部门经理或主管考核，每日考核一次，月底汇总上交部门经理审核，执行总经理审批后转交连锁店人力资源部作为当月绩效考核工资的依据

五、绩效考核薪资计算公式：