it服务人员管理程序

it服务人员管理程序（推荐8篇）

it服务人员管理程序 篇1

根据国务院令第263号《导游人员管理条例》及国家旅游局令第15号《导游人员管理办法》的规定，导游管理服务机构应为注册的社会及兼职导游人员建立档案，对导游人员进行工作培训和指导，建立对导游人员工作情况的检查、考核和奖惩的内部管理机制，接受并处理对导游人员的投诉，负责对导游人员年审的初评。

一、登记注册条件：

凡依法参加导游人员资格考试并取得导游资格证书的人员，除旅行社专职导游人员外，均应在导游管理服务中心进行登记，接受管理。

二、登记注册方式：

1、第一次申请导游证的人员须按照以下程序：

（1）、社会导游人员向导游管理中心提出申请后，填写《申请导游证登记表》；

（2）、导游管理中心接受申请后，对导游人员进行本地景点讲解考核；

（3）、导游人员景点讲解考核通过，填写《社会导游人员登记表》；

（4）、签订《社会导游人员委托管理协议书》；

（5）、签订《社会导游人员服务质量保证书》。

（6）、向导游管理中心提交身份证复印件、《全国导游人

员资格证书》或《全国导游人员等级证书》复印件、二寸照片等其它相关材料。

（7）、领取导游证。

2、已持有导游证，需要变更管理单位的导游人员须按照以下程序：

（1）、原旅行社导游人员预变更管理单位转注册到导游管理中心，须由旅行社出具解聘证明，报行业管理科核检后，在导游管理中心注册。如原旅行社已注销，由行业管理科出具证明，在导游管理中心注册。

（2）、原导游管理中心导游人员预变更管理单位转注册到旅行社，须由旅行社上报行业管理科，经行业管理科核检后，在导游管理中心解除注册关系。

（3）、对于持有导游证或申请导游证，而不从事导游工作或待转籍的人员，须填写《牡丹江市导游管理中心兼管人员保证书》，在导游管理中心登记备案。

三、社会导游人员借聘办法：

1、旅行社借聘社会导游人员应提前预约确认。确认内容应包括：

（1）、旅游团接待计划；

（2）、所需导游人员条件；

（3）、所需导游人员人数；

2、旅行社借聘导游人员须与导游管理中心签订《提供导游

服务协议书》，导游管理中心按照协议要求推荐社会导游人员，并为社会导游人员开具派遣单。

3、导游人员在带团期间，必须持有导游管理中心为其开具的派遣单和旅行社出具的旅游团接待计划。

it服务人员管理程序 篇2

随着移动互联网、物联网、大数据时代的到来,云计算业务迅猛发展,企业的业务数据越来越集中,这就要求IT组织(不管它是企业内部的还是外部的)提供更加安全、可靠的服务,并在提升服务质量的同时,降低维护成本。

为此,IT组织应以服务的生命周期为主线,按需设计服务,并确保服务设计与组织内的各职能单元无缝集成。建立以流程为核心的服务管理体系,在职能构架上实行流程式管理,提供专业化、标准化、规范化的服务。通过IT服务管理平台的建设,规范服务支撑各关键流程的运作,提高服务运营的可视化,为服务质量改进和成本控制提供依据。

2 建设基于ITIL的服务管理体系

IT服务管理的核心思想是,IT组织的主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从(购买IT服务的)客户和(使用IT服务的)用户方加以判断。IT组织实施IT服务管理的根本目标有三个:(1)以客户为中心提供IT服务;(2)提供高质量、低成本的服务;(3)提供的服务是可准确计价的。

2.1 ITIL

ITIL提供了IT组织实施IT服务管理的框架指南,涉及流程、功能定义及组织机构等。IT组织通过ITIL的实践,优化业务流程、提高效率,提高IT服务价值和用户满意度。

ITIL生命周期模型由面向流程的ITIL V2发展而来,定义了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进五个模块。其对应的主要流程模块如图1所示。

2.2 BISL、ASL与ITIL

ITIL定义了IT基础设施的运营管理的框架,BISL(业务信息系统管理库)和ASL(应用服务库)则定义了IT业务管理和应用管理的框架。

图1 ITIL流程模型

IT组织需将三者有机结合起来,才能定义完整的IT服务管理体系,三种框架的结合见图2。

图2 IT服务管理的三种框架

2.3 IT服务管理体系建设

IT组织以IT服务管理的三种框架为依据,根据服务价值链模型进行IT服务管理体系规划,主要包括六方面的内容:

(1)分析业务市场,明确服务需求,确定服务规模、范围及服务等级。

在进行竞争对手及监管策略的分析后,确定细分市场及目标市场。通过业务梳理,明确组织的业务目标,并进行IT服务规划。

(2)根据产品及业务策略,进行能力和资源的分析,制定成本收益目标及服务质量目标。进行服务能力体系的建设,明确服务级别管理要求,从而制定服务监控及服务支持要求,并建立服务运营流程。

(3)建立统一受理平台,受理用户服务请求。

(4)针对不同客户,进行服务支撑方案设计,明确服务运营流程。其中,基本的服务运营流程包括:

●IT服务过程管理:服务受理、故障管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理、服务级别管理及安全管理等;

●IT服务资源管理:服务级别管理、知识管理、供应商管理、备品备件管理等;

●日常运行维护体系:服务监控、日常支撑操作等。

(5)建立通用技术保障体系,为服务提供技术保障。

(6)建立服务评价机制,并持续进行服务改进。

IT服务管理体系架构见图3。

图3 IT服务管理体系架构

3 IT服务管理平台

3.1 平台规划

IT组织在建立IT服务管理框架后,基于人工方式及纸质表单运行的IT服务管理体系,各个流程之间数据无法共享,导致流程效率低下,不利于业务的规模增长,且管理人员无法从现有的业务数据中提供有效的支撑用于业务决策(图4a),要求IT组织通过IT服务管理平台建设及应用,规范IT服务管理流程及数据,确保服务数据在各个流程中的共享,从而提高IT运营效率和服务质量(图4b)。

图4 IT服务管理平台实施前后数据流图

IT服务管理系统作为IT服务过程的管理工具,其建设目的是依据IT组织的服务管理体系要求,对服务交付过程进行管理,从而实现组织的IT服务目标。这些交付过程包括:日常运行维护管理、IT运营管理过程、服务过程的记录、测量、监督和评估等。根据IT服务管理框架,进行服务支撑流程、服务支撑组织、服务管理对象的梳理,明确各流程之间的关系、界面,并对服务支撑各环节产生的信息进行分析规范,规划IT服务管理平台的基本架构(如图5所示)。

●用户界面层:是用户访问平台的界面,可根据不同用户的权限及应用访问需求展示不同的用户视图;

●应用层:应用层实现统一接入、一点受理的功能。实现基于服务级别管理的事件管理、故障管理、问题管理、变更发布管理、资产配置管理等服务管理过程的管理。

●基础架构层:为应用层提供基本的数据管理、工作流引擎及基础配置信息管理,并提供API(应用程序编程接口)。

图5 IT服务管理系统架构图

●接口层:实现与监控系统、自动巡检系统及其他第三方系统的接口。

3.2 系统实现

(1)平台基本技术要求

IT服务管理平台在实现和部署方面,应该满足以下几个方面的基本技术要求:

●能够对包括网络系统、主机系统、存储/备份系统、应用系统、终端系统、安全系统、机房动力及环境等资源进行集中统一管理。

●系统结构清晰,能够采用层次化、模块化的设计理念,各功能模块功能独立、松耦合,而系统整体功能完备,便于客户根据需求自由组合。

●系统应具有较强的开放性和扩展性,通过插件体系和数据交换接口,可平滑地扩展系统功能并与第三方产品进行集成。

●能支持各类通用的硬件和操作系统平台。

●可对管理信息进行综合展现,可以根据用户需求定制个性化业务窗口,可支持定制化二次开发。

●满足系统使用过程中容量和效率的要求。

(2)平台开发框架

依据IT服务管理平台,确定平台开发框架采用JAVA技术,与主流平台及数据库兼容。基于模块化架构开发,通过应用API接口实现应用层对数据层的访问,具有良好的可伸缩性和可扩展性,并可根据客户需求进行快速业务部署,满足产品化需要。

系统在软件架构分为五层(见图6)。

图6 系统技术架构图

第一层为展示层,负责处理与用户的交互;

第二层为控制层,负责接收和处理展示层的数据;

第三层为业务层,负责处理系统功能业务逻辑,该层根据功能业务需要,与流程引擎、计划任务调度引擎进行交互;

第四层为缓存层,负责与缓存系统交互;

第五层为数据层,负责与数据库系统交互。

软件架构采用面向对象的设计方式进行整体设计,将业界经典的设计模式引入其中,通过细粒度的分层构架,每层各负其职,互不干扰,达到松耦合的设计目的,将系统功能的变更影响降到最低,使系统更易扩展、更易维护。

(3)流程引擎技术

采用自主研发的流程引擎组件,安全、稳定、灵活、可靠,具备二次开发能力。

●界面友好的可视化流程设计界面,支持拖拽操作;

●支持丰富的流程语义及节点类型;

●支持基于规则引擎的路径选择功能;

●工作流引擎采用先进的核心架构设计,支持分布式部署方式,支持水平扩展,可提供高可用、高性能的服务。

(4)接口管理

基于SOA(面向服务的体系架构)实现,系统中的每个最小执行单元都可以以服务的方式对外提供访问能力;系统提供丰富的对外接口协议,包括:webservice、socket、Restful API、基于数据库级的接口(DBLink、接口表)等,通过这些常用、标准的协议可以方便地与外系统进行数据交换。数据交换格式支持结构化文本(csv、json、xml)等。

4 IT服务管理平台在IT服务管理中的应用分析

笔者所在公司作为电信级的IT外包服务提供商,基于ITIL、ISO 20000、ISO 27001、ASL、BISL等国际标准体系,建立了成熟的IT服务体系,覆盖服务响应、服务交付和服务管控的全过程。在此基础上,依据自身业务特点及服务能力,建设应用IT服务管理系统,实现了电子化的服务流程定义、服务协议管理及服务监督管理等。

通过服务及运维管理过程的电子化闭环管理,实现生产运营的可控性。

该平台实现对服务支撑情况的可视化分析,帮助管理人员进行服务成本分析及服务质量考核,从而进行服务质量和流程的优化改善。

该平台依据主流的IT服务标准建设,具有良好的可伸缩性和可扩展性,可根据客户需求进行快速业务部署,具有良好的市场推广价值。

该平台已在联通集团、联通黑龙江分公司等ITO项目中部署使用,提高了服务及运维管理水平和效率并降低运维成本,提高了客户服务质量及满意度。

参考文献

[1]波恩(荷).IT服务管理国际标准体系[M].北京:清华大学出版社.2009.

[2]Mauricio Salatino.j BPM6 Developer Guide[M].UK:Packt Publishing Limited,2014.

[3]高杰.深入浅出j BPM[M].北京:人民邮电出版社,2009

[4]Frank Niessink,Hans van Vliet.Vrije大学IT服务能力成熟度模型[C/OL].荷兰阿姆斯特丹:Vrije大学.1999.(2015-03-17)[2016-08-24].http://doc.mbalib.com/view/a9b4dfaa25f2f56e40ca46af8666d5bf.html.

IT服务管理进入智慧时代 篇3

在企业与IT有关的支出中,IT系统的运维和管理历来占大头。根据Gartner、IDC等研究机构的调查结果,IT投资中用于IT系统的运维和管理的支出占到总额的70%,而真正用于业务创新的费用不到30%。尽管如此,IT系统仍然不能让人满意,主要表现在随着IT系统日益复杂,维护成本快速增加,同时应对需求变化时灵活性越来越差,系统宕机或者出现其他故障的风险也越来越大。

针对IT服务管理面临的上述难题,IBM于2009年下半年提出了ISM(整合服务管理)的理念。在2010年年初举行的Pulse大会上,IBM又进一步明确了ISM的具体含义及其实现蓝图。4月21日,IBM将Pulse大会的内容也带到了中国,在北京启动了“IBM服务管理与你携手(Pulse Come To You)”中国巡展。

“所谓ISM就是通过可视化、可控化、自动化,实现企业IT设施、人员与流程的互联互通,进而达到业务与IT系统的全面融合,为企业建立融业务与IT为一体的动态架构,为数据中心自动化提供完善的软件平台。而其最终目的正是提高IT服务的能力、降低成本和管理风险。”IBM Tivoli服务可用性和性能管理软件全球开发副总裁John Kogel在当日的主题演讲中表示。

John Kogel说,ISM不仅与IBM此前提出的动态架构一脉相承,它还将是IBM“智慧地球”的重要组成部分。“动态基础设施智能地连接起业务与IT资产,数据中心成为“智慧地球”的大脑,它全面融合了各种技术和行业知识,而ISM就是针对性的具体解决方案。正因为此,ISM又有‘智慧地球’的操作系统之称,为‘智慧地球’的落地提供了坚实的平台。”

据悉,目前IBM已经推出了一系列面向行业、面向服务定制和执行以及面向数据中心的各种ISM解决方案,如面向建筑工程、航空航天、能源与公用事业、制造业的IBM Maximo实时资产定位系统等。

在本次大会上,IBM专家就着重介绍了基于ISM理念的“智慧的建筑”和“智慧的产品”解决方案: “智能的建筑”解决方案通过构建关键性的新型基础架构,实现建筑设施的高效运行,为高度智能化的建筑、城市、公用设施等的运营提供支撑; 而“智慧的产品”解决方案则为帮助那些进行嵌入式软件创新、研发智慧的产品提供支持。这些方案无一例外地通过整合IT系统与外围环境多方面的信息,自动地执行相关的工作,从而大大提升IT系统的决策水平,使得IT系统开始变得“聪明”了。

“如何让ISM落地,也就是要让用户接受并从中受益。”对此,IBM软件集团大中华区Tivoli软件总经理许伟利表示,今年IBM在中国的ISM市场战略上包括强调解决方案行业特性、向二、三线城市和中小企业进行拓展、加强与渠道商的合作以及进一步加强理念的推广等。

“中小企业也是IBM非常重视的市场,Tivoli专门为中小企业量身定制一些ISM解决方案,如IBM Tivoli Foundation等,这些方案能帮助中小企业迅速改善IT管理水平,从而提升企业价值,获得满意的投资回报。”许伟利强调说。

浅谈IT服务管理 篇4

什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”，这不是“IT系统管理(IT System Management)”的缩写，而是指“IT服务管理(IT Service Management)”。

伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。

IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。

图1：ITSM服务管理系统逻辑结构

IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。

对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。

在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。

二、ITSM的标准：ITIL

“流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL(IT Infrastructure Library，IT基础架构库)。

早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的最佳实践中得到萌芽。到，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO0。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践方案。

图2：ITSM闭环管理模型

ITIL最早是被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。

三、 ITSM面临的问题和挑战

IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。

所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。

 •变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性;

 •复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序;

 •成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率;

 •安全性：规章、安全性和审计能力;

而IT服务管理面临的挑战，主要有：

1、IT资产管理的挑战

 •设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。

 •设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。

 •设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。

 •设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合，

 •设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。

2、合同管理的挑战

 •目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面;对合同的乙方不能形成比较客观的评价。

 •设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。

3、运维管理的挑战

 •维护的系统众多，凸现人员的配置不足。

 •故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息;故障处理流程没有实现自动化。

 •维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。

 •遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。

 •没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。

 •月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率 、维护及时率等指标缺乏统计工具。

4、绩效管理的挑战

 •需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。

 •领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。

 •服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。

 •外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。

IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。

四、 IT服务管理的解决与实施

今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门(IT服务商)付费，以减少资源浪费，提高生产效率。

简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与;前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。

由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。

基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案:

1.集中的IT资产管理数据库(硬件和软件);

2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统;

3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程;

4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。

部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。

基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。

在实施过程中，要注意一下几点：

 •按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ;

 •培训、变更、推进;

 •结合绩效考核等管理手段;

 •使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具;

IBM IT服务管理解决方案 篇5

IBM（中国）软件部Tivoli资深技术专家代永杰先生

各位来宾下午好！刚才听了一些规划，让我们去设计，我这相当于一个具体的东西。

我们简称ISM，这个里面有一个主要的目标，就是把我们前面提到的这些ITIL、COBIT变成实际、落地的东西，这就是我们ISM起到的作用。

我们先回顾一下，前面都讲了要做IT的治理，业务流程，业务目标的设定，那么在这个过程里面，我不详细去讲了。我们看一下传统的IT服务监控管理，包括它的内容和我们现有IT服务管理之间的一些差别。

首先在传统IT服务管理里面，我们不强调持续的ITIL和其他基本流程，很难走向更加成熟的流程，可能会遇到这样一些问题。现有一些IT服务管理扩展了这样一个问题，我们把这个问题解决的时候，通过一些IT服务更大的试图，达到这样一个效果。

尽管我是代表IBM公司来讲，我现在看到在中国我们做了很多工作，是全世界独一无二的，为什么这么讲？因为我们有全世界最多的人口，我们做的IT系统，比如做全国的人口系统，这个系统没有任何参考的规模让你参考，比如你参考世界上每一个国家人口的资源能达到中国13亿人口？没有。世界最新五百强银行，工商银行已经排到了金融领域里面第一个。我们交易量也是全世界独一无二的。所以我们这里为什么讲也是一个抛砖引玉，现在已经做成这样一个结果，大家可以在我们后面做的过程里面去发挥。这是Gartner IT报告，我想IT服务管理怎么理解？因为很多东西是翻译过来的，不是好理解。看ITIL一些资料的时候，刚才我们老师在讲，我还是不太理解什么是IT管理，但是真正去做的时候有很多自己的东西去做。

今天大家回去之后，其中有一个Gartner来讲，是三化，我们提到四化，四个现代化是比较早的提法。在IT服务管理里面这三化是可见的，我们这里翻译成中文不是特别好翻译，可见性、控制化和自动化，每个部分我稍微解释一下。可见性，IBM提的三化并不是说我们要做三化，其实我们做了大量的调查，很多CIO和CEO谈到IT系统的时候，尤其是我们针对做IT服务管理很多牵头的部门是一个IT服务部门，这样一个部门在整个企业里面，我现在接触很多客户，没有哪个客户说我们系统做得非常好，而是费力不讨好的工作，如果大家关注你的时候，往往基本上你这边出了问题，大家关注你，比如老板发不出邮件，或者我的业务系统不能工作，这时候才想到IT部门，如果进入大家关注点的时候，往往是很难受的阶段。如果做得很好的时候，也有问题，你没法表明自己做得有多么优秀，这个就是IT运维部门遇到最大的挑战。那么在这个挑战里面，我们去问CICU，提到很简单，做的很好，我看不到，怎么能表示出来？所以可视化是整个IT运维老板最关心的一件事情。

1、我现在运行的情况是什么样子？

2、我可以表明我对你的业务支撑什么样子？所以在这里面，可能大家觉得可视化就是图形化的显示，并不是这样一个简单的问题。

为了能够表示的更好，我通过六个步骤给大家做一个演示。

第一涉及到对整个IT的经过。首先要知道我自己的系统是什么样子的。其次在这个里面，只有自己IT基础设施的监控，以前做IT运维的时候，确实是忘了一点，我们服务的对象。IT服务管理自己的理解就是在你IT服务管理过程里面，加入你对业务的支持和了解情况，然后表达出来，这真是建立在你的IT服务管理。

第二直接加入我所服务用户自己一些体验，这些体验数据通过一些能够表示出来的数据进行测量和显示。

第三要知道我自己IT组织内部是什么样子。如果你自己家底或者自己的一些系统都搞不清楚的话，怎么表明这个系统管得很好呢？

第四，我们可能还要加入一些业务指标。如果你提供给CIO的信息或者CEO的信息只是你的IT，比如今天系统运行CPU正常，这有什么意义，他可能关心你正常的情况下，导致我的业务运行的数据到底什么样？他要看到这样一个可视化。

第五，我们要通过一系列报表能够展示出来。

第六，你如果想作为一个很好的可视化，你只是能够看到，但是你还要能够做到对这些资源的控制。

我们现在看一下，在监视部分，包括很多部分，比如这里有网络，还有一些WAB服务器、组织，所有这些IT资源在它运行过程里面都可能会发出这样那样的事件或者故障的一些信息，那么这些信息，我们首先能够监控到，从你不知道这个系统，到你能够监控到这个系统，这是一个变化。你都监控到之后，客户基本还遇到一个问题，怎么把这些信息进行有效处理，这个涉及到信息的汇聚、集成，这只是技术的手段，最终目标，在更多的事件里面能够找出根本的问题。

再往后，第二个部分，这里一定要加上，我对客户的一些体验。我为什么加到这个部分？因为我们主动监控，我们可以监控到机器CPU运行情况，但是现在随着网络应用的发展，很多客户确实可能报的问题不是在你的服务器里面，而是在他整个连接过程里面出现的问题。比如有一个网上银行，可能在上海的客户会报一个问题说，我连的时候很慢，但是如果在北京的客户可能就没有这个问题，这可能出现在线路上。但是对于整个IT部门来讲，这都是一个问题。比如说上海这个客户报过来问题之后，你说这个问题我还不知道，我要去查一下、确认一下，这样的话就是你的客户期望值问题，客户跟你说，你还不知道这个问题发生。但是你如果能够从客户报过来之后，你给他的答复，他说这个问题我们现在确实看到了，这个问题在发生，但是我们在采取一系列步骤，在找到问题的原因，在解决，这可能给人的感觉不太一样。因为IT服务管理，已经从阳春白雪逐渐走向了千家万户。

最近有一个报告说，中国网民人数已经超过了美国，以前美国最多，而且有人还做了一个文章，中国现在由于这么多网民，我们民主进程可能变成一些方式已经发生了变化，通过网络进行。这体现在很多的业务系统，一定要从客户的体验，因为网络很多地方是不可控的，如果客户报问题的时候，你能够发现，或者在他报问题之前，你就把问题解决掉了，这确实能够体现你运营维护的水平。我曾经见到一个客户，在很多同业里面受到中央的表扬，表扬的时候，他跟我讲，不是我们不出问题，我们也出问题，但是我们出问题的时候，第一时间我们看到，在总部没有发现的时候，我们已经在下面解决掉了。

第三个部分，看到业务服务的依赖关系。这在很多客户里面，曾经有一个客户到另外一个客户看了资产管理之后，他提了一个问题，我们当时想了一下，你做资产管理有什么用？为什么要做资产管理？你做IT管理的时候，资产管理是你自己要管的一个家底，如果对这个家底不了解，怎么把它管理的更好。你知道这些IT组件，每个东西上面装了哪些设备，它的配置是什么样子，配置之间依赖关系是什么样子，你如果能做得更好一点，你做配置的时候，经常在中国，现在如果大家到各个IT信息部门去看，如果做了大的数据中心以后，实际上它的整个运维方式没有发生根本变化，这就是我基于现在中国客户的变化，去了以后他说如果网络有问题，去找网络管理员，甚至有专门的分部门还叫网络中心，但是这种情况在变化。还有一个部门是主机服务器数据库的，还有一个专门数据库，每个部门都看自己的那块，大家在想，如果这样协调工作的时候，出了问题。比如说这个系统当掉了，大家第一反应就是查查是不是网络的问题。那么你在整个过程里面，我见过一个老总，数据库是他管的，我可能管不了，我是做系统的，但是他有了问题肯定找我们，以前是什么情况我也不知道。在国外有一个调查，实际上大多数的业务不可用，最终的原因是由于IT部门自己做的一些变更导致的，这平均有75%左右。

我们再退一步来讲，如果这个问题出现了，再找谁什么时间做了这个措施，没人站出来告诉你，首先第一点，你还有一个办法，我去追踪，在你追踪的时候发现没有好的手段，别人做了什么变更你不知道，实际上你如果知道这个情况的话，原来做了变更，变更之前什么样子，你恢复成变更之前的配置，很可能问题解决就很简单。在配置管理里面，你要自动发现问题，在变更之前做分析，一旦变更之前做分析不够的话，还能有手段，知道变更的是什么，我好能做恢复。

第四个部分，这里面想强调IT管理的时候，大家一定要把眼光放远一点，一定要跟我们的业务结合在一起。如果你在你的业务部门里面，或者CEO能够看到这有多少个交易链条，哪些成功、哪些失败？这对他来讲非常关心。但是现在出了很多报表，或者我们看到一些仪表盘，如果是IT运维部门，基本出来都是CPU、内存这些信息，业务部门看的时候，第一个可能觉得跟他来讲关系不是很大，他更关心作了多少笔交易。如果放一个平台上，我支持你做了多少交易，你这个是错误的，错误原因我告诉你，那么这个太有价值。

基本上我们做了这么一个应用，这是给不同人看不同的界面。绿色表示正常，红色是已经达到现在服务水平的临界值，可能要做努力的情况。在这边整个基础设施的状态，业务的状态。这边可能就是它的一些业务数据，比如整个你的交易吞吐量是什么样子的，跟我们基线处于什么样的情况，交易的响应时间是什么样的。这对业务部门来讲是非常温馨的配置，如果放在一张纸上表示的话，你就有了跟业务部门沟通的基础。

第五个部分，不同人要看不同的界面。

第六个部分，我们看到这些东西还能够监控。随着整个业务集中，你可能会说我有一个数据中心，在这个数据中心里面，有些应用需要的情况下，需要这样一个情况，比如我有两个业务在支持，这两个业务支持的时候，白天A业务比较忙，B业务晚上比较忙，如果有比较好的方式，白天把比较多的由B来跑，同样在有限资源情况下，这可以实现。我们在2001年的时候，在美国做过这样一个项目，这个项目支持两个项目，一个是美国网球公开赛，还有DNA计算。基本上点击率最高的时候是在开赛的时候，提供机器是在30个不同的城市，然后里面的机器应该有500多台机器，这些机器在运行的时候，如果网球公开赛开赛的时候，把2/3用到网球公开赛里面，没有开赛的时候，把其中的90%用到科学计算项目里面。这个浮动的过程，通过自动化的过程来做。

这里有一个资源池的概念，平常里面的信息在需要的时候拿出来，如果不需要再还回去，是这样一个过程。在这个过程里面，我们总结一下，整个可视化里面，有的时候我们也叫做IBM的BSM，业务服务管理，从架构上来讲，是实现这样几层，最下面一层是基础架构，在我们每个系统里面可能不存在，有网络系统这样一些内容，在上面我们通过一些有IBM软件，或者其他软件工具，我们把信息、依赖关系、数据提取出来之后，通过统一分析、自动化平台，然后把它发布到相应、不同人的界面上去，比如关心整个业务部门的总经理，或者关心IT部门的总经理，或者IT流程的经理，看到的页面一定是不一样的视图。

刚才讲的实际上是一个问题，在技术里面可能是一个三角形的，在下面可能涉及到信息和工具是最多的，比如有的人可能关心我的硬件什么样子，我的操作系统是什么样子，我的数据库应该有不同的工具达到这个效果。再往上进行归总之后，下面叫预管理，包括性能、应用、交易，这个系统汇聚变成维护管理的平台，在这个平台再往上就是面向业务，有这个平台，对业务支撑是什么样子，通过业务的视图做一个跟业务部门的沟通。

控制。以前也叫ITSM，我们在2006年10月份的时候，叫做ISM。这里面一个主要的变化，实际上IT在运行的时候，现在一个发展，第一要跟我的业务结合；第二，因为现在很多部门里面，你的IT信息不仅仅是给你自己来用，可能还给其他部门，这些部门跟我们有关系的，比如一些资产管理部门，现在很多企业里面，或者国内一些行业里面都在用台账，这种台账都不是人工的方式，用电子方式管理，比如我的物业，电机运营情况能不能管理系统，面临电子台账，自动判断它的配置。这里面实现资产的有效的控制，控制在这里面主要体现这样一个范畴。

自动化。在自动化里面，第一个例子为什么要实现流程的自动化？在国内我遇到很多客户，我们现在有一个转变，以前怕出问题，现在实际上也不怕出问题，因为出了逐渐多了，有些问题是已知，这个问题解决起来并不是很难，但是在任何IT服务部门服务过程里面，实际上出问题也是体现我们价值的部分，从另外一个角度来看。但是怎么对这个问题处理，处理怎么记录，能不能收集更好的一些已知的问题，这是我们服务流程能够帮助你做到的事情。

那么流程自动化的时候，IBM提供的方案不仅限于流程，包括资产管理，这也是我们IT部门对我们业务部门或者对我们客户提供的一个产品。

比如说有一个新员工到我们公司里面，可能需要笔记本，或者需要一个打印机的配置，这都是一个请求，不仅仅是他是一个故障，而他提供一个请求，这个请求能不能在你IT系统里面运行起来，达到一个统一的平台的支持。

在我们做解决方案的时候，我们也吸取很多ERP的概念，这个概念有三条很重要：

1、自放向上的设计，IT管理。

2、避免多平面的需求，能够有一套统一的架构，有一个平台。

3、工作内置最佳实践，代替流程的需要。这个并不是很绝对，每个企业不太一样，有的企业可能有飧鲎式鸷湍芰χЦ侗冉细甙旱淖裳延谩?br> 三化怎么实施，我们提出七个解决方案，分成五大类，有IT运维里面的三个，安全运维、存储运维和企业运维还有运营商的运维。

1、IT运维里面有服务提供和流程自动化，我们有相应的解决方案，帮你在这几个层面，最佳实践流程、故障事件或者把资产信息统一在同样一个管理平台里面。

2、服务性能的可用性，这也给我们提供了一个方案。

3、安全和风险管理。这里面包括身份管理，企业里面怎么做整个企业身份识别。有一个同事告诉我说，我今天加入了IBM，但是我在原来公司里面帐号，他原来的帐号还能用。人走了以后，跟他相关的信息还没有在原来公司里面删掉。

4、资产和财务（财政）的管理，这也是在协议里面比较关心的事情。

5、在电信方面，电信运营商管理，其中有三个主要的解决方案： 一是服务质量的管理。二是集成运维管理中心。三是技术管理中心。

在这里面，大家可以看到，这是我们小的项目，在一些客户里面实施的时候，左边是大的目标，体验管理、架构管理、依赖管理。右边的步骤是具体一些管理的项目，比如服务台的管理，或者网络管理，或者一些平台和系统的管理。那么在这个管理过程里面，很多客户，比如说他关心体验，可以在服务台里面具体体现accident（事件）管理，我更喜欢翻译成突发事件的管理。

这是IBM在这些方面的优势，比如我们管理能力的广度，在行业领先性方面、整合性、集成性方面，IBM技术整合方面，大家看到一些趋势，IBM有三大为客户提供的产品：第一个是硬件。第二是软件。第三部分是服务。软件里面我们会有五大品牌。ISM不仅仅对ITIL的落地，而且这里面我们还拷贝其他一些认证的工具，如果大家有兴趣的话，我们专门针对客户，经常说ITIL只讲怎么做，我们提供一个工具，这个工具告诉你这个流程对应哪些工具、哪些流程，怎么思考，大家可以去看，应该有中文版。

基于生命周期的IT服务质量管理 篇6

来源：信管网

2011年07月06日

【信管网：项目管理师专业网站】

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IT服务管理让企业对IT应用的认识上升到了一个新的高度。那么，该如何评估和测量IT服务的质量?上一期里提到的基于生命周期的IT服务管理正是为解决这一问题而提出来的。下面将具体介绍这一方法。

IT服务是一个动态过程，它包括设计、协商、提供、使用和终止5个过程;相应地，IT服务管理，包括IT服务质量管理也应该是一个动态过程。

IT服务的生命周期

从生命周期法的观点看，IT服务质量管理由四个阶段组成：设计、协商、实施和反馈。我们将基于生命周期法的IT服务质量管理定义为：以客户为中心、利用SERVQUAL对ITIL服务过程的质量进行设计、协商、实施和评审的管理方法。首先，服务提供者根据客户的实际情况和需求，对服务的质量水平、质量参数和成本等进行计划和设计;然后，服务提供者和客户就服务质量进行协商，这是客户和服务提供者之间平衡并达成一致的过程，标志是双方签订服务质量协议(或在服务水平协议书中对服务质量的声明);之后，双方根据服务质量协议，对IT服务质量进行控制、监督、改正和提高，并在需要时重新进入第二阶段;最后，双方对整个服务过程的服务质量加以评审，确定相关费用。这四个阶段的关系如左图：

IT服务质量管理生命周期

具体来看，基于生命周期的IT服务质量管理具有下列特点：

1.系统地管理IT服务质量。IT服务包含9个服务流程和一个服务职能，评价它们质量的方法和指标有很大的不同，如24×7小时的支持、多少用户有一个联系人和响应时间等。本方法从整体上系统地管理这些服务，使客户满意。

2.与IT服务流程本身紧密结合。在决定提供IT服务时，一方面以客户的角度，根据SERVQUAL的原理，考虑怎样才能使客户满意来设计服务;另一方面，以服务提供者的角度，从成本、收益和风险等角度确定能提供和保证的服务质量。服务质量本身就是服务协商阶段的一项非常重要的内容。在提供和实施IT服务时，服务质量是双方交流的共同语言，实施服务质量管理与提供IT服务是一个不可分割的过程。最后，只有在评审服务质量，双方确认服务水平协议执行情况后，才能终止服务。

3.有效反馈。与ISO9000和Malcolm Baldrige(美国国家质量奖)不同，本方法提供了适用于服务过程的具体服务质量评价指标，故可通过更有效的反馈，改正服务、提高服务质量。

四个生命周期阶段的实施

通过之前的分析，我们识别了IT服务质量管理的“对象”(ITIL)，找到了一把有效的“尺”(SERVQUAL)，并提出设计、协商、实施和评审的IT服务质量生命周期管理法。下面将对生命周期每个阶段怎样实施问题逐一分析。

1.设计阶段

具体来说，服务质量设计阶段需做以下工作：

(1)根据提供的服务，分析客户质量需求。

(2)根据客户质量需求进行“成本-效益”分析。同一质量标准的IT服务对不同的客户可能成本不相同。比如，服务质量要求是在1小时内重启客户的主机，对主机分散的客户和主机集中的客户成本可能差别很大。进一步，如果将这个任务分包给第三方，对成本的影响也需事先加以测算。最后，即使某一单项服务质量保证从“成本-效益”分析不可行，但从整体上也许是可行的。正如戴尔公司的经营哲学“我们有限承诺，但超值交付”，服务提供者也应该对服务质量的“成本-效益”进行分析，以保证所作的质量承诺是可行的。

(3)风险分析。即使“有限承诺”也是有风险的。由于信息系统和信息技术对企业战略及其业务运作越来越关键，并且随着信息技术的发展，信息系统也越来越复杂，前后一致地有效管理IT服务质量对服务提供者是巨大的挑战。质量风险可分为两个方面，一是为了提供某种质量要求的服务，服务提供者所面临的风险，另一个是，如果服务质量没有符合要求，要弥补客户损失的风险。

2.协商阶段

根据服务复杂性的不同，协商阶段可能是一个非常耗费时间和精力的过程。双方至少要就下列问题进行讨论并达成一致：

(1)质量评价指标。归纳起来，质量评价指标分为四类：基于时间的指标：如7天×24小时技术支持、一年中网络崩溃的时间不超过1小时等;基于数目的指标：如系统在业务高峰时允许最多100个用户同时使用，每多少个用户有一名技术支持等;基于频率的指标：如每隔2天备份一次客户的数据库等;基于服务条款的指标：如服务提供商为客户提供的技术培训等。

(2)免责条款。它规定在何种情况下，如不可抗拒的自然灾害等，服务提供者可免除因此而没有达到服务质量标准的责任。

(3)惩罚条款。当服务质量没有达到事先制定的标准时，怎样惩罚服务提供者，或者当因此造成客户重大损失时，怎样弥补损失。

(4)协商机制。出现质量问题时，该如何协商。

(5)术语表。双方彼此确认评定服务质量时使用的关键术语，并书面保存。

3.实施阶段

实施阶段既是前两个阶段成果的应用和检验，更是后阶段即评审阶段的分析基础。实施阶段实质上是一个控制、监督、测量和改进的不断循环的过程。控制是参照ITIL的“最佳实践”标准，对IT服务过程中的各种活动进行控制，使其按要求运作;在这个过程中，还要对服务质量进行监督和测量，确保服务符合质量要求;在正常情况下，定期或不定期测量客户满意度，调整服务过程，提高服务质量。若出现质量问题，就应该和客户一起找出原因并加以改正或改进。

在IT服务变得很复杂的情况下，可以(有时甚至是必需)采用某些辅助工具来管理服务质量，如HP公司的HP Firehunter可以实现高度客户化、扩展化的网络服务管理功能。

4.评审阶段

评审阶段是对前面三个阶段作综合分析和评价。它主要有两个作用，一是“评定”，即从整体上评定所提供的IT服务是否达到服务水平协议规定的质量标准，是否让客户满意;另外一个是“审核”，即IT服务提供者对自己提供的IT服务全过程进行审核，找出不足和差距，加以总结，反馈给相关部门和人员。

走向动态的IT服务管理

如前所述，传统的IT管理是面向技术的管理。而基于生命周期的IT服务管理则是面向业务和应用，科学地配置设备、人员及流程。实践证明这种转变能够解决客户最常提出的疑问—如何制定一个科学的流程，再按照这个流程针对不同的IT应用配置相应的人员与资源，使IT运作得最好，既可满足业务需求，又不至于有资源的浪费。一般来说，这项工作的过程是：首先，在了解客户IT环境与应用目标的基础上，与客户协商共同制定一个完整的客户服务计划，其内容涵盖了IT服务的各个环节，如：日常管理记录、紧急处理流程、变更管理等;而后在实施的过程中对此计划还会不断地评价和改善，使客户所有与IT相关的资源配置都达到最优。最后进行评审并加以总结，以形成最佳实务(Best Practice)。

浅谈IT服务管理及其实践 篇7

1 IT服务管理介绍

1.1 IT服务管理的含义

IT服务管理领域的国际权威组织it SMF (国际IT服务管理论坛) 认为IT服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的方法, 它通过整合IT服务与组织业务, 提高组织IT服务提供和服务支持的能力及其水平。

1.2 IT服务管理的范围

IT服务管理的主要目标或范围是对管理客户和用户的需求进行管理, 使IT与这些需求实现有效的整合。IT服务管理需要确保组织的业务需求以合理的成本得到IT的充分支持。ITSM适用于IT管理, 而不是业务管理。ERP、CRM和SCM等管理方法和软件则是面向业务本身进行的管理或为业务管理提供支持[1]。

1.3 IT服务管理的核心思想

IT服务管理的核心思想是IT组织是IT服务提供者, 其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户 (购买IT服务的) 和用户 (使用IT服务的) 方加以判断。

2 ITSM在电子政务中的应用

2.1 电子政务的现状分析

我国政府部门信息化建设起步于1993年的“三金”工程。2002年《国家信息化领导小组关于我国电子政务建设指导意见》文件的发布, 带动了电子政务的快速发展, 各政府部门信息化应用内容逐渐增多, 基础设施规模不断扩大。目前, 电子政务的现状呈现如下特点:

1) 一些深层次的矛盾和问题逐渐显现, 迫切需要加以解决, 否则会影响电子政务的应用效果;

2) 大量政务信息系统进入应用维护阶段, 人民更加追求电子政务带来的应用和效益;

3) 随着电子政务的不断发展, 越来越需要先进理论的支撑, 需要掌握发展规律, 需要制度做保障[2]。

2.2 电子政务IT服务管理实践框架

2.2.1 服务级别管理

服务级别管理是为签订服务级别协议 (SLA) 而进行的计划、草拟、协商、监控和报告, 以及签订服务级别协议后对服务品质的评价等一系列活动所组成的一个服务管理。

2.2.2 IT服务财务管理

IT服务财务管理是负责对IT服务运营中所涉及的所有资源进行货币化管理的过程。该流程包括预算编制、会计核算和计费等3个子流程。预算编制是组织用于预测和控制费用开支的一个子流程。会计核算是对IT服务运作过程中产生的各种效益和成本进行确认、计量和报告的过程。计费是负责向使用IT服务的客户收取相应费用的子流程。

2.2.3 IT服务持续性管理

IT服务持续性管理就是负责预防灾难、增强IT基础架构的恢复能力和容错能力的流程。它需要确保组织在发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务的持续性运作。

2.2.4 可用性管理

可用性管理是有关设计、实施、监控、评价和报告IT服务的可用性, 以确保持续地满足业务的可用性需求的服务管理流程。可用性管理的目标是客户需求应该和IT结构及IT组织所能提供的能力相一致。可用性管理流程运作过程中需要进行的活动主要有可用性需求分析、可用性设计、恢复方案设计、编制可用性计划、IT组件维护管理、可用性改进、可用性评价和报告等流程。

2.2.5 容量管理

容量管理是一个积极的、前瞻性的服务管理流程, 关注组织业务和IT基础架构之间的关系, 评价和改进现有服务能力, 分析和预测组织未来的业务需求, 并确保这些需求在制定能力计划时得到充分的考虑, 从而据此确定未来应当配置的服务能力的级别;确保当前的IT资源能够发挥最大的效能, 提供最佳的服务品质;确保组织的IT投资按计划进行, 避免资源浪费。容量管理主要包括如下流程:重复性活动、需求管理、模拟测试、应用选型、容量管理数据的存储和编制容量计划等。

2.2.6 服务台

服务台在服务支持中扮演着一个极其重要的角色。服务台的处理方式降低了其他IT支持部门的负担, 提高了IT服务运作的整体效率, 从而降低了IT服务运作的成本。服务台负责处理事件、问题和询问、为其他活动和流程提供接口。这些活动主要包括客户变更请求、维护合同、软件协议、服务级别管理、配置管理、可用性管理和持续性管理等。

2.2.7 配置管理

配置管理流程是指由识别和确认系统的配置项、记录和报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性等活动构成的服务管理流程。

2.2.8 事故管理

事件包括软硬件故障、服务请求, 它引起或有可能引起服务中断或服务质量下降。当多个事件需要同时处理时, 必须根据事件所造成的影响、事件的紧急程度、解决事件的难易程度确定事件处理的优先级。

2.2.9 问题管理

通过调查IT基础架构的薄弱环节, 分析事件发生的原因, 并制定相关方案以防止此类事件的再次发生, 把问题或事件对业务的负面影响减小到最低的服务管理流程, 即为问题管理。

2.2.1 0 变更管理

变更管理是指为在最短的中断时间内完成基础架构或服务的任一方面的变更而对其进行控制的服务管理流程。

2.2.1 1 发布管理

发布管理主要负责计划与实施IT服务的变更, 同时对各个方面的变更进行描述。

3 结论

总之, 电子政务逐渐凸现的运维压力, 已成为影响电子政务系统应用效果的重要因素和进一步发展的主要瓶颈。如何在有限的投入下尽快建立高效、规范的电子政务运行体系, 提高IT管理水平, 改善政务系统的运行现状, 将在相当一段时期内, 成为各级政府所面临和急需解决的重要问题。因此, 根据电子政务的特点和要求, 加快研究制定电子政务IT服务管理的相关方法和理论体系是电子政务建设的迫切需求[3]。

参考文献

[1]孙强, 左天祖, 刘伟, 等著.IT服务管理概念、理解与实施[M].机械工业出版社, 2004:15.

[2]国脉互联:1992-2002中国电子政务过去.式.http://www.echinagov.com/gov/special/special23/index.html.

后建设时代的IT服务管理 篇8

IT服务管理，信息化的ERP

IT服务管理（ITSM）是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是组织如何运营IT的一种方法论。从另外一个角度来理解，IT服务管理就是把IT当成一种服务来管理。企业或者社会本身，是IT服务的用户或客户，而IT服务的提供方既可以来自企业内部，也可以来自企业外部。

所谓“后建设時代”，从狭义上可以理解为大规模信息系统建设之后的系统安全生产运营時期，也是信息系统的持续改进時期。从广义上看，应该将其理解为信息化工作的成熟時期，在经过了各种IT系统大规模建设之后，企业（组织）需要就要坐下来思考，这些系统（设施）在建设完成之后应该如何为企业的运营发挥有效的、持续的支撑作用。

众所周知，ERP是管理企业物流、人流、资金流等信息资源的一种解决方案。而IT服务管理就是企业（组织）信息化工作的ERP解决方案。

当英国商务部80年代中期推出ITIL体系之后，基于ITIL的ITSM服务理念迅速在全球推广。在此基础上又经由国际标准化组织将其发展成为今天的ISO　20000体系。自此IT服务管理有了完整的方法论体系。

IT服务管理的要素

在“后建设時代”，为什么要将IT当成一种服务来提供和管理7又怎样管理和提供这种服务呢？

进入IT的后建设時代后，大多数关键的业务系统已经上线运行。企业用户关注的不再是要购买哪些设备、软件，建哪些系统7而是关注如何用好这些IT设施，使其为生产运营提供支持（即服务）。同時，IT部门在企业内部的价值也不再以搭建了多少系统、执行了多少预算作为衡量，现在到了关注如何从另外一个维度体现IT的价值的阶段。什么才是衡量价值的最好的手段呢？就是把价值货币化，市场化。

1、服务外包

企业的管理层经常问这样一个问题，IT到底创造了多少价值？为销售收入的增长贡献了多少？而IT部门常常会说，一年解决了多少故障。通常很难计算这些故障不发生会“挽回”多少损失？但是，能不能衡量这些故障的解决“值”多少钱呢？

举例来说，埃森哲（中国）公司，有5个分支机构，全部由位于大连的IT技术支持中心提供服务，每个员工的IT故障与问题都需要通过统一的服务热线向大连“报修”，而每个电话都会被内部“计费”，即每个单位都会定期根据呼叫中心为其解决的“call”来向其付费。IT的工作被“货币化”，甚至“利润化”，即企业的IT部门由“成本中心”转向“利润中心”。

既然是“利润中心”、提供的是“货币化”的“服务”，那么企业外部的IT服务提供者可不可以成为为企业提供IT服务的“候选人”？当然可以，在不涉及企业战略和信息安全的前提下，部分、甚至是相当一大部分的IT（服务）都可以由更有竞争力的外部服务提供者来提供，在提供“价值”的同時，降低成本。这就引出了我们要讲的第一个要素：”服务”要外包。不仅仅是对外要外包，对内也要外包。在企业内部，IT部门自己也要作为一个服务外包提供者向企业用户提供服务，这正是“利润中心”的要旨。

至于IT服务是否一定要对外外包7仁者见仁、智者见智。花旗银行曾经将其IT部门整体外包给IBM，而某位新董事长上任头等大事，就是将IT部门“赎回”，认为这是公司核心竞争力，不可假手他人。

在成为“利润中心”后，企业的IT部门必然会关心其所提供的服务所相应内部成本的性价比，以追求利润“最大化”。这時的CIO已经不再只是最高的IT治理者，而同時兼具“利润中心”，“IT运营中心”的CEO身份，同時也是IT部门最高级别的销售经理，要承担向管理层和内部用户推销其产品（各类IT服务）的任务。

2、SLA（服务水平协议）

服务外包了，IT部门也成为一个内部供应商了，那么以什么标准来衡量其服务质量，向其“付费”呢？

以生活中的餐厅点菜为例，在餐厅用餐時，通常是根据菜单点菜。IT部门也需要将自己能提供的服务，或者说是能做的工作，以某种“服务菜单”的形式向企业用户公开，让大家按需索取（申请）服务，这就是SLA概念中的“服务目录”。

菜单有了（“服务目录”），点的菜多少時间能上呢？在服务较好的餐厅，当你点菜的時候，如果某个菜需要的時间较长，侍者通常会主动告诉你，某些餐厅甚至会主动在菜单上标注。这就是我们说的服务水平中的响应時间及解决時间了。例如，我们与设备维保服务商签订的SLA.7X　2X　4X　8，即每周7天，每天24小時接受用户的设备报修，报修后4小時工程师到现场，（如果需要）备件8小時到达客户现场。

接下来就是价格了。例如，现在来了一个新员工，用人部门在服务目录中选择为其申请一个邮件帐号，IT部门根据SLA在一小時内完成帐号的设置，向用人部门收取“100美元”的服务费（包括创建帐号的操作费，帐号系统的软硬件环境的成本费，系统的运行管理费，机房的用电等等，全部摊销在内）。

至此，通过把服务（内外部）外包，拟定SLA，企业的IT部门最终实现了把自己从“成本中心”变为“利润中心”的转变。

IT服务管理的实施与效益

如今，越来越多的企业采用了IT服务管理的方法体系。宝洁公司自1997年到2001年，采用该体系在4年中节省了超过5亿美元的IT预算，运营费用降低了6％～8％，同時技术人员减少了15％～20％。

不少企业外包更彻底，目前国内外业界不少活跃的IT企业都是原企业集团内部的IT部门剥离外包后的产物。如西门子IT解决方案与服务集团（2011年被奥运会IT服务承包商源讯ATOSORIGIN收购）、三星数据系统（原三星集团的IT部门发展而来）、源自联想集团的护航科技等。

国内的大型传统行业在IT服务管理方面也有不小的举动。如中石化与盈科电讯合作的石化盈科，源自中石油东方物探院的中油瑞飞。2006年12月15日，中国海洋石油总公司的信息技术中心获BSI颁发IT服务管理国际认证（IS020000）证书，成为国有大型企业中第一家通过该认证的内部IT服务提供者。

后建设時代的IT服务管理“云”平台

那么是否一定要在后建设時代，才需要IT服务管理呢？应该说IT服务管理体系是IT管理的高级阶段，也是IT管理成熟的体现，同時是IT工作的基础。所以什么時候、什么阶段采用IT服务管理的体系模式，主要看公司IT治理的成熟度。能够在信息化建设初期借鉴和采用IT服务管理的理念，就如同一个好的IT项目，主要得益于有好的，充分的规划与系统建设与运营体系，而不是选用了最好的硬件设备，软件系统和最优秀的开发团队。