人力行政部工作流程图

人力行政部工作流程图

人力行政部工作流程图 篇1

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日期： 年 月 日

1招聘计划制定管理工作流程图、招聘计划制定工作流程图

招聘计划制定管理工作流程图各部门流程开始提出用人需求汇总人员需求信息否确定招聘需求人员资格要求管理行为确定费用确定时间编写招聘计划书确定招聘方式及渠道审核否审批编码执行者行政部流程名称行为实施环节监控者行政部经理总经理流程结束

招聘管理工作流程图

2、招聘管理工作流程图

流程名称行为实施环节招聘管理工作流程图编码执行者行政部否监控者行政部经理否审核是否审批总经理流程开始制定招聘计划根据计划发布招聘对简历进行筛选管理行为初试复试否背景调查办理入职试用人员需求部门经理参加面试通知面试审核审核流程结束

招聘录用工作流程图

3、招聘录用工作流程图

流程名称行为实施环节招聘录用工作流程图各部门编码执行者行政部流程开始对面试合格人员发出入职通知办理入职手续监控者行政部经理管理行为业务培训入职培训带新员工到相关部门报到新员工工作安排试用期管理考核是办理转正手续办理辞退手续流程结束

合格否

4、培训计划管理工作流程图

培训计划定制管理工作流程图流程名称行为实施环节培训计划定制管理工作流程图各部门编码执行者行政部监控者行政部经理总经理流程开始培训需求调查培训需求管理行为汇总培训需求否制定培训计划审核否审批培训实施流程结束 劳动合同管理工作流程图

5、劳动合同管理工作流程图

流程名称行为实施环节劳动合同管理工作流程部门经理编码执行者行政部流程开始监控者总经理整理新入职人员及劳动期满者资料审核管理行为否是审核否办理离职手续是签订合同存档流程结束

6、考勤管理工作流程图

流程名称行为实施环节考勤管理工作流程各部门编码执行者行政部监控者行政部经理总经理流程开始制定考勤管理制度员工打卡/补签单等执行考勤管理制度审核批准出勤记录汇总否编制员工考勤报告审批处理考勤结果报财务部流程结束 办公设备购买管理工作流程

7、办公用品申请及采购工作流程图

流程名称行为实施环节办公设备购买管理工作流程各部门编码执行者行政部监控者行政部经理总经理流程开始否办公设备购置清单管理验收行为登记汇总申请审核否审批购买入库使用发放流程结束

办公用品领用管理工作流程图

8、办公用品领用管理工作流程图

流程名称行为实施环节办公用品领用管理流程各部门编码执行者行政部监控者行政经理开始填写办公用品领用单否管理行为否是审核审批是发放办公用品签字记录相关信息领用办公用品结束

值班管理工作流程图

9、值班管理工作流程图

流程名称行为实施环节值班管理工作流程图编码执行者值班人员监控者行政部流程开始否审批行政部经理制定值班方案是执行值班方案管理行为明确工作内容处理临时任务落实任务处理来电来函整理文件并及时报告听取报告并作出指示登记汇报接待协助安全保卫换班流程结束

车辆使用管理工作流程图

10、车辆使用管理工作流程图

流程名称行为实施环节车辆使用管理工作流程各部门编码执行者行政部否审核办理车辆使用手续查询车辆使用信息监控者行政部经理流程开始车辆使用申请否审核管理行为确认车辆状况车辆调配驾驶员安排车况确认提供车辆车辆使用车辆使用完毕登记信息流程结束

车辆维修管理

11、车辆维修管理工作流程图

流程名称行为实施环节车辆维修管理维修机构编码执行者行政部流程开始车辆日常检查监控者行政部经理发现维修需要否审核是提出维修申请管理行修理为通知提车检查验收费用结算送修登记维修车辆信息维修信息登记流程结束

宿舍管理工作流程图

12、食堂管理工作流程图

流程名称行为实施环节宿舍管理工作流程图餐厅编码执行者行政部经理否审核监控者总经理否审批流程开始制定餐厅管理制度执行餐厅管理制度售饭前检查管理行为发现问题并解决问题执行服务标准执行餐厅卫生管理标准执行餐厅物品管理标准接受考核流程结束

宿舍管理工作流程图

13、宿舍管理工作流程图

人力行政部工作流程图 篇2

曾国藩是清代历史上一个不容忽视的人物。他生于嘉庆十六年 (1811年) , 卒于同治十一年 (1872年) 。他死后, 清政府给他以最高嘉奖, 在专发的上谕和祭文中对他大加赞扬, 称其“学问纯粹, 秉性忠诚, 持躬清正”, 实为大清“股肱心膂之臣”。毛泽东同志也说过, 余于近人, 独服曾文正。曾国藩的为官为人之道历来受到重视, 他的用人行政更是倍受青睐。在他留下来的家书、奏稿、日记和诗文中无不渗透着他的用人思想。

一、曾国藩的用人行政艺术

1. 慧眼识贤, 不拘一格, 知人善任。

(1) 不拘一格, 广纳人才。曾国藩选人不拘一格, 他认为:“人才以陶冶而成, 不可眼孔甚高, 动谓无人可用”。曾国藩选用人才, 不论出身、资历和地域。因此, 他能从普通人群中发现人才。如, 杨载福原本是长江上一个放排的穷汉, 后经曾国藩推荐, 迅速成长为湘军水师的重要首领。 (2) 量才器使, 用人所长。曾国藩指出:“当其时, 当其事, 则凡才亦奏神奇之效……故世不患无才, 患用才者不能器使而适用也。”他用的是人才的长处, 从不因一个人的小毛病或本来通过教育规劝就可改正的毛病而弃用他。湘军将领鲍超实则是“有盛气, 而无远谋”, “往往过猛而不顾其后”, 但曾国藩用的就是他的盛气。同时, 又用其他将领之才以“补益之”, 或是自己亲自写信告诫他“贵军冲锋之时, 千万要严整队伍, 不可散乱”等等。实际上, 曾国藩在使用这些人时, 也在历练他们。在谈到王必达时, 他说“人才难得, 如王守之才, 若稍加以凝静, 必可练成好手”。 (3) 明责授权, 用人不疑。《孙子兵法》中说:“将能而君不御者胜。”就是说用人不疑, 充分授权才可制胜的道理。曾国藩在咸丰十一年四月二日的《与沅弟书》中说:“弟信又欲急战, 余则送鲍公 (超) 渡江之后, 一概不管, 缓急听其自主矣。”其用人思想可见一斑。曾国藩在湘军中实现一级管一级, 不越级指挥, 这种军制使部下有极大的独立性, 对提高作战效率不无裨益, 更是把“明责授权, 用人不疑”落实到了实处。

2. 赏罚分明, 恩威并施, 善用激励。

曾国藩善于用激励。他的激励是建立在“人性善”的基础上, 他认为, “大抵人才约有两种:高明者好顾体面, 耻居人

□北京马银河

后, 奖之以忠, 则勉而为忠, 许之以廉, 则勉而为廉。……卑琐者本无远志, 但计锱珠, 驭之以严则生惮, 防之稍宽则日肆。”此谓人才有别, 应当因人而异。 (1) 有功必赏, 功过不抵。从心理学上讲, 人们行为的动力来源于各种需要, 当人们产生各种需要后, 就会引发出某种特定的行为。而“赏”便可以最大限度地调动人才的主观能动性, 发挥其才能的最大效能。在坚持这一原则时, 还要注意奖赏务速, 赏罚据实和功过不抵。若不然, 就会造成功过混淆, 毫无界限。曾国藩在每一次打胜仗之后都会总结分析, 评定参战人员的功劳。该给钱的给钱, 该给官的给官, 该荐举的荐举。这一招振作了湘军的士气, 也大大提高了部队的战斗力。 (2) 有过必罚, 不论亲疏。曾国藩对己对下严格要求, 尤其是立下的军令, 更要求必须做到。他认为“视委员之尤不职者, 撤参一二员, 将司役之尤不良将, 痛惩一二举”, 那么“自然人知儆慎, 可望振兴”。 (3) 掌握分寸, 励人有度。激励人才在实践中也有一个“适度”的问题。奖赏惩罚过高过低, 都不利于整个人力资源整合的全局。当年曾国藩战败, 欲跳江自杀, 康福救了他。之后康福又有军功, 但如何奖赏他, 让曾国藩着实费了一番思量。最后, 曾国藩暗地里以康福的名义买下一座宅院和三百亩田, 并迁一户老实人家住进宅院, 代康福收租。康福知道后, 感激不尽。湘军上下也称赞曾国藩不以官谢私恩的品德。励人有度原则在这里起到了关键性的作用。

3. 整合高层, 注意团结, 加强领导。

前面也谈到, 人力资源中的核心是人才, 而人才又有领导与非领导之别。对领导层进行有机整合, 是曾国藩用人行政的重要组成部分。对领导层进行整合, 注重其团结和分权集权问题, 在现代领导科学上讲, 是一个领导体制的问题。曾国藩采取的类型类似于层次制和机能制。层次制是指“一个组织从纵向划分为若干层级, 每一个下属层级对上一个级负责, 每一个层级的领导范围完全相同的领导体制”, 机能制是指“领导机关中平行的设置若干部门, 每一个职能部门所管辖的范围都以本行政机关的整体为对象, 只是各部门管辖的内容分工不同而已”。当然, 曾国藩采取的领导体制并不能算是严格意义上的层次制和机能制, 他所组织的湘军只是封建社会的一个特殊军事集团。他在湘军中实行一级管一级, 下级对上级负责, 上级不能越级指挥, 就明显地体现了层次制的特点。在高层中也是这样。在整合高层方面, 曾国藩自己也以身作则。他十分注意团结领导人才, 他指出:“以才自足, 以能自矜, 则为小人所忌, 亦为君子所薄。”在这一观念的指导下, 曾国藩强调领导人才之间应当保持协作精神, 而不能恃才自傲, 否则便会影响大局的发展。

4.“催才”有术, 储备资源, 形成梯队。

这实际是进一步培育和开发人力资源, 形成人才“梯队”的问题。 (1) 善于教化, 德育为先。曾国藩考察人才时注重“德才兼备”, 所以曾国藩在对人才进行教化时, 也注重德的培育。他在训练湘军将士时, 十分重视向将士灌输封建礼法, 把精神教育摆在第一位, 强调“训”重于“练”。当然, 他也进行军事训练, 试图从思想、军事两方面入手, 把湘军训练成一支劲健、强悍的新军。 (2) 创造环境, 精雕细琢。在培养人才方面, 曾国藩强调人才“皆由勉强磨练而成”, 强调《中庸》所说的“人一己百, 人十己千”, 即强调人的主观能动性的作用和实践出真知的过程。他不承认天生的天才, 而主张后天的磨练。这是对我国传统人才观的继承和发展。他把培养人才的方法归纳为四项:“曰教诲, 曰甄别, 曰保举, 曰超擢”。培养人才的四个方法, 是一个整体, 是有着前后的连续性和循环作用的过程。 (3) 广储资源, 构建“梯队”。曾国藩意识到, 人力资源的持续开发和“可持续发展”是至关重要的。况且“大厦非一木所支, 庞业以众志而成”, 一旦局面形成, 及早寻接班人, 着手构建人才“梯队”。一个完整的人才梯队, 既包括正在发挥功效的人才, 也包括在接受培训和锻炼的“第二梯队”人才。曾国藩以培养接班人的方式解决了“第一梯队人才”和“第二梯队人才”整合问题。接班人是储备资源, 这一特殊的身份使得“第二梯队人才”与“第一梯队人才”, 在组织的共同目标的引导下有机整合起来, 他们相得益彰, 为组织的发展贡献力量。

二、曾国藩用人行政思想的借鉴

1. 对选拔企业接班人的启示。

曾国藩多次提出, “国家之强, 以得人为强”。对现代企业而言, 选拔出一批优秀的人才, 关系到企业的发展和兴旺发达。 (1) 选拔接班人要以知人为先。据记载, 曾国藩观察人细致入微, 他善于从五官、情态等外在表现推测人的内在素质。从现代意义上讲, 这是心理学的一个方面。现在企业知人的方法越来越多, 可以有知识测试、心理测试、领导素质测试、情景模拟、面试和评估等方法。这种测试对预测未来工作业绩会有帮助, 是可取的选拔接班人知人方法。 (2) 选拔接班人要坚持德才兼备。关于人才标准, 曾国藩在日记中写道:“司马光曰:‘才德全尽, 谓之圣人;才德兼亡, 谓之愚人;德胜才, 谓之君子;才胜德, 谓之小人’”。当才与德不可兼得时, 他认为:“与其无德而近于小人, 毋宁无才而近于愚人”。 (3) 选拔接班人要全力以赴。曾国藩的举才思想应用于现代企业公开选拔人才的过程中, 就是要全力以赴、诚心诚意, 不能嘴上说求才, 心里则是“姜太公钓鱼, 愿者上钩”。邓小平也曾强调:“现在就是要选人民公认的坚持改革开放路线并有成绩的人, 大胆地放进领导机构里, 使人民感到我们真正真心诚意搞改革开放。”

2. 对企业使用和培养人才的启示。

(1) 有效使用人才。“事业之成, 成于人才”, 正如毛泽东指出:“政治路线确定之后, 干部就是决定因素。”对现代企业来讲, 首先, 强调对人才要知人善用。对人才不能大材小用, 小材大用, 应做到人尽其材, 才尽其用。第二, “勿以小瑕而弃大材”。曾国藩指出, “凡有一技之长者, ……断不可轻视”。要唯才是用, 扬长避短, 尽可能为人才发挥优点创造条件。邓小平也强调:“是人才的, 即使有些缺点与弱点, 也要放手使用”, “人才只有大胆使用才能培养出来。”第三, 要注重采取适当的激励措施。邓小平强调:“要认真贯彻党的知识分子政策, 充分发挥他们的积极性和创造性。”企业人才管理不只是调整好人与事之间的关系, 还要在此基础上, 通过一些激励措施来调动人才的积极性和创造性。第四, 利用人才相互吸引。曾国藩说“求人之道……又如蚨之有母, 雉之有媒, 以类相求, 以气相引”, 这是以青蚨母子为喻, 说明物以类聚的道理。这就是启示我们要积极任用优秀人才, 并要通过他们吸引来同类人才并大胆使用。 (2) 有效培育人才。曾国藩把培育人才当成一件乐事, 他说:“君子有三乐, 而‘宏讲人才, 诱人日进’为其一乐。”这个观点值得借鉴。现代企业应首先确定培训的内容。在知识经济时代, 说到底还是知识和人才的竞争。这对人才的知识更新和素质再造提出了越来越紧迫的要求, 对各类人才进行教育和培训也就显得更为迫切。必须针对企业和个人的实际需要, 确定学什么, 培训什么。还要注重道德情操的培养。如何培训也是需要考虑的。应建设和完善企业人力资源培训的机构网络, 逐步形成符合本企业实际情况的培训机制, 努力构建学习型企业。

人力行政部工作流程图 篇3

一、全区人力资源和社会保障法制工作的重点

围绕自治区党委和政府工作大局，进一步强化依法行政和行政复议规范化建设，增强做好行政复议工作的责任感和紧迫感，坚持依法公正受理审理案件，以有效化解矛盾，维护社会和谐稳定作为行政复议的重点，以改革创新为动力推动行政复议工作，进一步加强行政复议队伍建设。一是加快推进地方人力资源和社会保障法律法规体系建设，推动做好《广西壮族自治区实施〈劳动合同法〉办法》的调研起草工作，推动尽快出台。此外，还要加强规范性文件法审、评估和清算工作。二是加强规范各级人力资源和社会保障部门依法行政。坚持科学民主决策，进一步规范各级人力资源和社会保障部门的具体行政行为。三是努力做好社会矛盾化解工作，着力推进行政复议规范化建设，加强行政复议工作，切实提高行政复议水平，高度重视和做好行政应诉工作，同时，进一步加强行政调解工作。四是进一步加强公务员队伍依法行政能力建设，树立依法行政的良好形象。

二、全区人力资源和社会保障政务服务工作目标

坚持执政为民，以“深化政务公开，畅通政府信息公开，推进政务服务”为目的，加强政民互动，接受群众监督和评议，提高政务服务水平，为全区经济社会发展创造良好的政务环境。一是进一步加强政务服务窗口的规范管理，确保窗口无超时办件、无投诉现象。二是积极开展重大项目联合审批活动，认真做好被征地农民保障方案审核工作。三是按照自治区的部署，继续深入推进扩权强县工作，确保任务的圆满完成。四是做好行政审批项目的清理和项目操作规范修订工作，贯彻落实好自治区明确的行政审批项目清理结果文件。五是积极开展政务服务窗口的“创先争优”活动，认真组织实施政风行风群众满意度评议评价活动，组织窗口工作人员深入企业送服务；召开服务相对人座谈会，吸纳促进窗口工作的意见建议，打造政务服务意识更强、政务服务水平更好、群众满意度更高的政务服务窗口。六是加强对本系统基层政务服务工作的检查和指导。促进广西人社系统政务服务窗口整体水平的提升。

三、宣传工作总体安排

紧紧围绕民生为本、人才优先工作主线，着重抓好政策解读、舆论引导、典型宣传、文化培育等工作，切实增强人力资源和社会保障宣传工作的针对性、时代性、群众性和实效性。加强策划，突出重点，完善机制，创新形式，推进人力资源和社会保障对外宣传工作新发展，为广西人力资源和社会保障事业发展营造良好的舆论环境。一是按照《2013年全区人社系统宣传工作要点》，加强人社系统宣传工作的组织和领导，不断提高宣传工作能力和水平，进一步提升广西人社系统在各级领导、社会和公众中的形象。二是创新宣传工作的方式和形式。要加强策划，突出重点、亮点和政策宣传。紧紧围绕人社工作的中心和重点，找准切入点，创新宣传形式，组织打几场宣传攻坚战役，抓住走在全国前列的亮点、重点工作和政策，搞好组织策划，让领导干部和先进典型走进电视台、电台、网络进行专题宣传和系列宣传。要进一步加强宣传阵地建设，形成立体化的宣传格局。要加强与媒体的合作，争取各大媒体对人力资源和社会保障工作的大力支持。要善于跟媒体打交道，切实加强对新闻单位的联系与服务。要加强各级网站和各类本系统媒体建设工作。全区人社系统要大力支持区厅门户网站建设，积极向门户网站输送稿件和相关信息，及时答询网民关注的各类信息，切实把回应网友的关注作为转变作风的措施来抓好。完善广西电视台驻本厅电视台记者站建设，探索开展自办视频访谈节目。同时，要支持做好报刊发行宣传工作，努力提高人社报刊的覆盖面。三是创新各类宣传形式。通过文艺表演、演讲和以案说法等群众喜见乐闻的形式，深入基层企业和用人单位宣传人社法律法规和政策，在经办机构和基层社会保障所印发资料。四是完善宣传工作机制，形成宣传合力。宣传部门要发挥指导、组织、协调和服务的作用，做好重大政策、重要活动、重要工作的宣传策划和组织实施工作，各业务部门要对推进本业务政策、活动、工作的宣传工作负责，各部门单位要在本厅、局的领导下，形成宣传部门牵头组织协调，各部门单位各负其责的工作格局，大家要按照工作职责和任务，把相关工作落到实处，形成宣传合力。五是提高宣传效率，强化激励措施。要坚持定期新闻发布（通报）制度和不定期的专题新闻通报制度；进一步推进与新闻单位合作机制建设，通过专题策划会、调研会等，共同谋划开展宣传工作。建立完善宣传奖励和新闻发稿通报机制，争取对对外宣传报道、网站信息发布、网上问题答询等多种方式给予奖励和通报表扬；进一步调动本系统工作者积极性，进一步加强通讯员队伍建设和培训，提高他们的工作能力和水平。六是进一步加强舆情监控工作，提高舆情引导能力。进一步完善舆情监控和报告制度，完善舆情监控和管理系统建设，加强对重大舆情舆论的正面引导。七是创新工作方式，进一步完善政务公开政府信息公开工作机制，积极做好政府信息公开统一平台建设工作。八是组织做好2013年度“六五”普法考试工作，做好普法宣传工作和培训工作。

四、调研工作的总体思路

人事行政部工作流程目录 篇4

（草拟稿）

一、人事日常工作流程：

1、人力资源规划：（1）公司组织结构设置流程；

（2）部门编制计划（定岗定编）流程；

（3）工作分析、岗位说明书拟定流程；

（4）公司发展战略任务分解流程；

（5）人才储备、职业生涯规划流程；

2、招聘管理：（1）社会招聘流程；

（2）校园招聘流程；

（3）内部竞聘流程；

3、培训管理：（1）外部培训流程；

（2）内部培训流程；

4、绩效管理：（1）公司部门绩效考核流程；

（2）公司中高层管理人员考核流程；

（3）公司基层员工考核流程；

（4）绩效面谈操作流程；

（5）绩效考核指标设定流程；

5、薪酬福利：（1）薪酬制度制定流程；

（2）员工工资核算流程；

（3）社保办理流程（社保增减、缴费、信息维护）；

（4）社保卡发放流程；

（5）员工生日礼金、结婚礼金、奠仪发放流程；

（6）员工住院探望流程；

（7）员工薪酬调整流程；

（8）员工晋升管理流程；

（9）节假日礼金发放流程；

（10）人事行政报表汇总流程；

6、员工关系：（1）员工入职流程；

（2）员工转正流程；

（3）员工离职流程；

（4）劳动合同签订流程；

（5）员工考勤管理流程；

（6）员工休假管理流程；

（7）员工体检管理流程；

（8）员工旅游组织活动流程；

（9）员工奖惩流程。

二、行政日常工作流程：

1、行政工作：（1）公司工商变更流程；

（2）公司年审流程；

（3）公司注册流程；

（4）公司增资流程；

（5）文件/制度签呈发文流程；

（6）行政月报表流程；

（7）消防、安全管理流程；

（8）突发事件处理流程；

（9）人员出入管理流程；

（10）办公室环境改善、绿化流程；

（11）节假日管理工作流程；

（12）通讯费及时更新流程；

2、后勤管理：（1）；

（2）办公用品管理流程；（采购、领用、申请）

（3）日常会议管理流程；

（4）年会组织管理流程；

（5）参观接待管理流程；

（6）名片印刷发放流程；

（7）快递收发流程；

（8）电脑耗材等购买流程；

（9）机票、餐饮等订制流程；

（10）物管水电、房租等交付流程；

3、档案管理：（1）档案收集工作流程；

（2）档案归档与维护管理工作流程；

（3）档案借阅与归还管理工作流程；

（4）档案销毁流程；

4、印章管理：（1）印章刻制管理工作流程；

（2）印章使用流程；

（3）印章损坏、销毁管理流程；

5、车辆管理：（1）车辆年检管理工作流程；

（2）车辆加油流程；

（3）车辆使用流程；

（4）车辆维修、保养流程；

（5）车辆肇事处理工作流程；

（6）行政租车管理流程；

6、固定资产：（1）固定资产管理流程；

（2）低值易耗品管理流程。

三、拟做企划/市场类工作：

1、网站建设；

行政调解工作流程 篇5

行政调解按照申请、调解、履行、回访、结案归档五个步骤进行。

一、申请

（一）当事人申请

1、申请。行政机关处理矛盾纠纷时应当主动告知当事人有申请行政调解的权利；对行政处罚、行政许可、行政强制等行政执法案件的行政调解应当在行政决定作出之前告知行政相对人。当事人申请行政调解，可以书面申请，也可以口头申请。

2、受理。行政机关接到当事人申请后，要认真进行审查，凡符合下列受理条件的，应在五个工作日内决定是否受理，并及时告知申请人；不予受理的，要向当事人说明理由。

（1）调解对象是与本案有直接利害关系的当事人。

（2）该矛盾纠纷与该机关行政职权有关。

（3）该矛盾纠纷具有可调解性。

（4）各方当事人同意行政调解。

对两个以上行政机关都收到行政调解申请的，由有管辖权的行政机关办理；对两个以上行政机关都有管辖权的，由先收到行政调解申请的行政机关办理。行政机关对管辖权产生争议的，报上级行政调解指导中心指定管辖。

（二）行政机关启动调解。

行政调解也可以由行政机关根据案件情况，在征得各方当事人同意的基础上启动。

二、调解

（一）行政调解事项告知

行政机关受理行政调解后，应当及时告知当事人调解起止时间、依法享有的权利、应当遵循的程序、注意的事项等，使当事人明确行政调解的有关要求，帮助当事人正确行使自己的权利。

行政调解应当自受理之日起20个工作日内终结，重大复杂的矛盾纠纷经调解机构负责人批准后，可以延长10个工作日。

（二）调查

行政机关要根据双方的争议事项进行必要的调查，采用调查证人、现场勘验、询问当事人等方法了解争议的事实及矛盾纠纷的焦点，以利有的放矢地开展调解工作。

（三）实施调解

1、调解方法。要根据当事人的诉辩主张，积极宣讲有关法律法规，分析利害关系，平衡当事人之间的利益和冲突。注意调解的艺术和方法，要坚持情、理、法并用，多做思想疏导工作，使双方互谅互让，促使当事人自行和解，使调解体现人性化的要求。

2、调解参加人员

（1）调解主持人。对重大复杂的争议案件，行政机关的主要负责人应当主持行政调解；其它争议案件，由当事人选择调解工作人员或行政机关负责人指定调解工作人员进行行政调解。

（2）当事人。行政调解事项的当事人应参加调解，当事人可以委托代理人参加调解。

（3）第三人。争议涉及第三人的，应当通知第三人参加。

（4）其他受邀人员。行政机关调解纠纷，根据需要可以邀请当事人所在基层人民调解组织、有关单位、专业人士等参加。

3、调解程序

（1）行政调解开始时，调解工作人员应当宣布行政调解纪律，核实当事人身份，宣布当事人应享有的权利和承担的义务，宣布行政调解人、记录人的身份，询问当事人是否要求回避。

（2）行政调解过程中，当事人应当提出证明事实的证据，并对所提交的证据的真实性负责。

（3）调解工作人员依据各方当事人提供的证据以及本行政机关在行政调解过程中收集的证据认定案件事实，找准纠纷的焦点和各方利益的连结点，引导当事人达成解决纠纷的行政调解协议。行政调解结果涉及第三人利益的，应当征得第三人同意。

（4）在调解过程中，行政机关应当制作调解笔录，全面、客观记载调解的过程、内容。调解笔录应当由参与调解的人员签名。

（四）调解终结

1、达成行政调解协议。行政调解达成协议的，由行政机关制作《行政调解协议书》。

（1）调解协议应当包括以下内容：当事人的姓名或者单位名称，法定代表人姓名、职务；争议的案由及主要情况；当事人协议的内容和调解结果；履行协议的方式、地点、期限；当事人签名、调解工作人员签名，加盖调解机构印章。调解协议不得对各方当事人增设超越法律、法规规定的权利和义务。

（2）调解协议的效力：行政调解协议书自各方当事人签字之日起生效，对调解当事人具有约束力。

2、未达成行政调解协议。调解未达成协议或者调解协议生效之前一方反悔的，或者行政调解结果涉及第三人的利益而第三人不同意调解协议的，行政机关应当终止行政调解，制作《行政调解终止通知书》，根据案件性质，告知当事人申请行政复议、行政诉讼、行政裁决或者仲裁的权利。

三、履行

达成行政调解协议后，当事人应当自觉履行。行政机关要督促各方当事人积极履行。一方当事人不履行协议的，另一方当事人可以寻求相关法律救济途径。一方当事人为促成达成调解协议而在调解过程中或调解协议中作出的不利于本方的陈述，不能作为通过其他形式处理该纠纷的事实依据。

四、回访

行政机关对达成调解协议的争议，应当及时组织对各方履行调解协议结果进行回访，巩固调解成果，注意发现问题，督促调解协议的实现。

五、结案归档

行政助理工作流程 篇6

每日工作：

1、开前台电制（柜台插座、大堂插座、LED灯、招牌灯）

2、开功放，用酷狗放音乐

3、打扫前台卫生，帮老板娘换杯温水

4、打开通讯前置，采集考勤数据（账号：qt1、无密码）

5、开始一天工作

每周工作：（10天为一周）

1、制考勤打卡异常报表，并打印公布（1号、11号、21号）

2、交补卡单给曾总签名（3号、13号、23号）

3、导出保安巡检数据（账号：系统管理员、密码：333）

4、饭堂报表

5、考勤表

6、生产部人员明细表交厂长（1号、15号）

每月工作:

1、行政费用（5号前）

A.餐费明细表、B、宿舍租金明细表、C、宿舍水电费明细表、D电话费、E、其他

2、考勤汇总表-迟到早退明细（5号前）

3、车辆费用统计表（10号前）

4、补办IC卡扣费明细表（公布）

5、补卡超3次扣罚明细表（公布）

6、入职、离职汇总表--按工号升序排序（5号前）

7、调薪、人员异动明细表（10号）

8、员工延迟发放工资明细表（1号）

9、发最新员工银行卡明细表给财务

10、更新最新通讯录

11、在一卡通排班（5号）

12、抄宿舍水电表（25号）

办理入职工作流程：

A、新员工填写“员工基本资料登记表”的联系电话、紧急联系人、入职渠道、家庭情况和上交2张相片 B、交相关主管填写和签名“员工基本资料登记表”的分配部门、岗位、入职日期、福利待遇 C、复印身份证、毕业证书、驾驶证、相关操作证 D、签订“劳动合同”和入职指引 E、办IC卡工牌（贴相片）、基本资料录入花名册、安排宿舍

办理离职工作流程：

A、员工填写“离职申请表”并交相关人员签名、离职协议书 B、收工牌、宿舍锁匙、电话、办公用品 C、填写“委托书” D、签当月考勤

E、如工资结算当时上交财务，工资同步统一月头交

工作注意事项：

论人力资源管理业务流程重组 篇7

一、基于信息技术的人力资源管理流程重组的意义

“人力资源管理工作流程重组”就其本身的含义来看, 是为了提高人力资源部门的工作效率和质量, 进一步服务组织的战略目标而对人力资源部门的资源、工作程序与流程进行重新设计。但就业务流程重组的步骤, 方法及内容来看, 又涉及到信息技术的系统介入。这一特点使人力资源管理业务流程重组既具有管理问题, 又有“技术”层面的含义。两者互相渗透, 高度融合, 以服务组织战略目标为指南, 建立新的人力资源管理工作业务内容和流程, 开创人力资源工作的新局面。具体来说, 它有如下意义:

1. 建立整体目标导向

在业务流程重组的过程中, 通过分析人力资源部门工作的目标, 科学地论证作业流程所形成的价值量并以此为基础对细分的工作进行重组, 赋予常规的人力资源管理工作新的价值, 并使部门全体人员都能从整体上把握人力资源管理工作的全面貌。在以科室为核心的流程方案中, 强调的是科室的职能, 完成的是“一条线”的工作目标, 而通过对工作目标的梳理, 数字化系统加以实现的业务流程重组强调的是作业流程所形成的价值链, 目标是提升整个流程的价值量。比如人力资源管理工作从以前的主要体现管理的职能到逐渐增添服务的内容, 在流程重组的过程中, 可以有相应的内容通过数字化的整合予以体现。

2. 提升作业效率

业务流程重组的一个重要目标是能提供工作的规范性和高效率。通过建立人力资源信息管理系统, 实现信息共享、可以在线分析, 便能为各种政策的制定提供更有价值的信息。通过透明的规范化的流程和授权机制对部门的决策体系和执行体系进行调整, 推动传统的金字塔式的管理结构向平面网络式管理结构转变。上级主管可以通过网络和系统内部的业务软件直接了解到人力资源管理业务办理的详情和实际进展情况, 变层层审批为直接监控, 省去了层层上报和批复过程中的大量中间环节, 从根本上提高工作效率, 使部门的执行力变得更强。同时, 在信息系统的帮助下, 人力资源部门内部的信息便能快速传递和共享, 及时堵住一些因为信息缺乏而出现的漏洞。

3. 优化工作过程

计算机应用系统的设计者通过对传统人事指令、报告的单据和报表加以分析, 就能明了指令、报告的产生于何处, 谁会利用这些资料, 其中的环节有哪些, 是否会出现信息盲点。特别是发现可能需要共享这些资料的部门其他人员, 观察他们利用这些资料的方法, 部门的信息流便会清晰地呈现出来。基于信息管理的组织人力资源管理工作业务流程重组通过着手分析人事信息流, 找到阻碍组织决策体系和执行体系有效发挥作用的地方, 找到那些使人力资源信息流不通畅的环节, 便能很好地规划出进行业务流程重组的内容, 为部门信息化找到建设发展的入口, 从而优化工作过程。

二、基于信息技术的人力资源管理流程重组的主要特征

根据人力资源管理工作流程范围和重组特征, 可将人力资源管理工作流程重组分为以下三类:

1. 原业务范围内的流程重组

传统人力资源部门的界限清晰的垂直管理体制使较多的管理人员奉命而为, 这些管理人员一般只执行一些非创造性的统计、测算、汇总、填表、接待等工作, 这些工作很多计算机完全可以取代, 而计算机的网络化延伸, 可以使一些接待工作失去继续存在的理由。这些垂直体系在糅合了信息技术以后的业务流程重组, 使人力资源管理职能机构更加扁平, 运作更加高效、透明, 使减员增效成为可能。

2. 跨业务范围的流程重组

传统人力资源管理工作的划块管理, 使得工作分类的边缘非常明确, 部门科室之间的业务有时虽然关联程度很高, 却分裂进行。比如人员易动后的工资变动, 如通过计算机程序的操作, 这是瞬间可以完成的工作, 但大多数人力资源管理部门还是分头进行, 所以就会出现职务变化工资没有变化, 人已调走工资还在发这样的现象。跨越职能的人力资源管理业务流程重组就是要进一步打破条块的分割, 以更合理的目标为工作导向, 以信息系统为基础, 将传统工作条块结合, 交叉作业, 使许多工作可平行处理, 从而可大幅度地减少工作环节, 改善工作质量, 提高工作效率。

3. 跨部门的流程重组

人力资源部门和其他部门的沟通, 虽然有网络可以联接, 但往往协作不够密切, 反馈不够及时。特别是有多个分支机构的大型组织, 沟通的时效就更低。采用信息化的流程重组, 就可以使相关的业务沟通更加迅疾, 人为程序进一步简化。

4. 形成新兴业务中心

在传统的管理中, 强调专业化的部门设置, 一切以部门自身运做为核心, 而业务流程重组则更加注重观察来自员工的需求和问题, 并及时在部门的分工和合作中满足这样的需要。数字化信息系统的利用, 使这种业务的生成具有不大量增添人力资源部门人手而高效实现的可能性。比如, 在线咨询中心, 信息发布中心, 员工数据服务中心, 员工自助培训中心等。通过这些新兴业务的生成, 促使组织人力资源管理工作由管理型向服务型转变, 塑造出一个以人为本的人力资源部门新形象。

由以上四种类型的业务流程重组可以看出, 各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。计算机技术和人力资源管理业务的高度组织和结合, 是人力资源部门工作流程重组的核心内容。进而言之, 一方面, 信息系统建设以流程再造为前提, 为主线。随着人力资源管理业务流程再造的深入, 信息系统不断提高其集成化、智能化, 以及网络化的程度。另一方面, 面向流程的信息系统建设, 驱动人力资源部门的业务流程优化和再造。信息系统的科学规划和建设, 使得信息的收集、存储、整理、利用和共享更为方便快捷, 使得人力资源管理工作的链状结构的高速贯通或并行结构的顺畅连接成为可能, 从而打破了人力资源部门传统的专业化分工, 提高工作效率, 实现质的飞跃。

三、基于信息技术的人力资源管理流程重组的主要步骤:

1. 业务流程战略规划阶段

主要是明确人力资源部门的战略目标, 认清人力资源部门的工作发展方向, 并在此基础上定义业务流程远景和信息系统战略规划, 以保证流程再造、信息系统目标与人力资源部门的目标保持一致, 为未来工作的进行提供战略指导。

2. 业务流程分析阶段

在系统分析方面的优势使信息技术人员在这个阶段发挥重要作用。在此过程中, 信息技术人员和人力资源管理人员, (两者合而为一最佳) 的任务是根据上阶段提出的战略目标, 将信息技术和人力资源管理业务最大化结合, 以标准原则 (同一内容的概念给予统一的识别标志) , 替代原则 (技术尽可能替代人员) , 缩减原则 (缩减不必要的操作环节) 进行业务流程分析, 识别出关键流程, 以及流程瓶颈。

3. 业务流程重构阶段

在流程分析的基础上分类由这些流程所产生、控制和使用的数据, 对这些数据进行标准化编码, 消除数据的冗余与不一致。并以系统总体逻辑结构规划和设计的形式对人力资源管理工作流程进行进一步优化, 重组相关业务内容和程序。

4. 对新的业务流程实施试运行

新的业务流程必须实施试运行, 在试运行过程中对部门员工进行信息化知识和新业务流程内容的培训。同时在实施过程要进行及时评价, 评价以管理上存在问题的解决程度作为标准, 建立新流程的完善机制。

人力资源管理业务流程重组和信息化实现是人力资源管理工作面临的一次质的飞跃。这个过程不可能一蹉而就。上述四个步骤也是基础和提高互动, 核心和全面互动的过程, 这个过程可以分成两个层次:

第一层次以人力资源管理工作战略目标为依据, 建立和优化满足日常工作需要的人力资源管理流程和信息平台。这个层次的重点工作是以现有人力资源部门各专业分类工作为基础, 以人事战略目标为导向, 对部门工作进行条块梳理, 条块整合, 条块搭桥, 并同时搭建信息平台, 建立人员的各类基础信息数据库, 即对人力资源部门日常大量的基本信息进行流程化的输入、整理、归类, 纳入计算机自动管理, 满足日常现代人力资源管理工作的需要。

第二层次是根据人事战略发展的需要, 生成新的业务流程, 扩大和延伸人力资源管理信息网络的覆盖面, 建立一个扁平精干, 高质高效, 团结合作的团队和人性化、智能型、安全保密的人力资源管理信息系统。

四、基于信息技术的人力资源管理流程重组策略

1. 重视信息基础设施建设

基于信息技术的高校人力资源管理流程重组应该是人力资源部门的信息技术建设和工作流程改善同步进行, 没有信息技术人员的参与, 没有高质量的系统软件的开发, 人力资源管理工作流程重构就无法有效实施。

2. 取得领导的参与和支持

领导明确的支持能明显提高工作流程重组成功的概率。因为工作流程重组涉及技术设施和技术人力的投入, 同时, 也是改变人力资源部门模式和人的思维方式的变革, 特别是工作流程重组常常伴随着权力和利益的转移或岗位的撤并, 会引起一些抵制, 如果没有领导的明确支持, 则很难推行。

3. 建立通畅的交流渠道

从人力资源部门决定实施流程重组开始, 部门管理层就要与部门所有员工进行充分交流。要向职工宣传工作流程重组带来的机会和好处, 说明工作流程重组对组织机构和工作方式的影响, 取得职工的理解与支持。没有部门员工的积极参与, 就无法实施这项工作。

4. 选择适当的流程进行重组

在一般情况下, 人力资源部门有不同的科室, 一次性重组所有业务会导致其超出人力资源部门的承受能力。也会影响日常工作。所以要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现人力资源部门战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象, 使员工尽早地看到成果, 积极参与变革, 促进工作流程重组在部门中的推广。

5. 重视人员培训

在信息化流程重构过程中, 人力资源部门要对涉及的员工加以积极培训, 以便使他们掌握不同程度的技术知识与业务知识, 实现流程重构、系统建设和传统工作的完美交接, 同时能够独立地使用建成的系统, 维护自己的核心数据。

摘要：人力资源管理部门按照组织的战略目标, 突破以现行部门内部工作分类为基础的条状清晰分工式业务流程的局限, 在同步建立的信息化系统的帮助下, 分析部门业务流程, 发现传统人力资源管理工作过程中的瓶颈, 通过工作业务流程的重组改善工作绩效。

关键词：人力资源管理,流程重组,信息技术

参考文献

[1]萨师宣王珊:数据库系统概论.高等教育出版社

[2]孙锦和:开发计算机在人力资源管理工作重的应用.人力资源, Vol.37-38

人力行政部工作流程图 篇8

关键词：人力资源管理；问题；对策

中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）23-2-2

0 引言

经过改革开放，经济及社会都获取了显著进步。从行业现状来看，电子商务日益表现出发达的倾向。与之相伴，物流行业也加快了原先的发展速度。从经济角度来看，市场急需优质性的物流人才，用来服务于物流行业。

1 相关基础理论

1.1 物流管理

物流管理包含了如下内涵：物流生产的进程中，物质资料会依照特定规律予以流动。在这种基础上，采纳科学性的物流管理思路来规划物流，做好物流各步骤内的协调及组织、监督及控制等。物流管理设定的根本目标为：在最大范围内，优化调配日常各流程的物流环节。这样做，才能减低耗费的物流总体成本，确保协同配合达到的质量最佳。减小物流成本，从根本入手提升了企业可获得的经济成效。从现代角度来看，现今物流行业根植于信息及控制论、系统论等理论之上。

1.2 人力资源管理

人力资源管理（Human Resource Management）：采纳科学的流程用来监管人力资源。结合人力及物力，适当调配各阶段内的人力资源。经过合理调配，确保符合了最合适的物力及人力比例。与此同时，还需适当调控或者诱导心理及行动，发挥出潜在的能动性。优良的管理实效为：能够人尽其才，吻合企业根本性的培育目标。

2 安能物流现有的人力管理状态

2.1 安能的员工招聘

对于安能物流，现已构建了招聘职员的特定程序。详细来看，若某岗位有待增设新职员，则预备好申请表，部门经理应能填写表格，明晰招聘事由及有待聘任的总人数。经过填表流程，再去递交审核。总监经过审验，确认可批准这个申请表，而后人事部还需核验提交上来的岗位说明。招聘人员获取了信息，先要经过沟通，明确给出来的岗位难点、日常工作职责、应拥有的胜任状态。针对于任职者，就要符合拟定的流程及需要。在全方位衡量之后，才可确认招聘时段及渠道，设定必备的招聘步骤。

2.2 安能的培训

培训内容和方法：

①新员工入职培训

对于入职职员，先要明确现今的公司状态、人事政策及福利、公司运营的总体规程、根本的机制等。同时，还需介绍配套性的安全防控措施。招聘者应能带领新职员前来参观，从概要上了解企业。这样做，才能吻合宏观层次内的认知需要。

②培训管理常识

从目前来看，培训管理常识的流程针对于所有职员，也包含新职员。培训要点设定为根本的管理常识。在培训流程中，可邀请高层讲师并提供亲身实践的机会。案例教学可用来累积经验，指引实践思路。经过管理培训，提升了职员拥有的总体管理水准。在各次培训时，都可借助讲座予以落实。

③培训业务常识

培训业务常识也覆盖于所有职员。在培训进程中，先要明晰日常各流程的配套业务，新入职的职员才能明确物流报价、日常业务范畴、有待协调的各类事项等。明确工作流程，摒除了被动依赖的陈旧思路。经过这种改进，就摒除了单一操作的弊病，这种基础上解析了可供操作的流程及新模式。在了解市场时，还需注重避免并且防控片面的思路。对于物流营销，要增设立体性及多方位的新颖营销途径。从业务角度看，要靠拢于多元化，采纳多样的视角。

2.3 安能的薪酬体系

2.3.1 薪酬构成

安能物流公司的薪酬包括基本薪资、绩效薪资、岗位津贴和员工福利四大块，基本薪资以当地人力资源与社会保障局的标准为准，比如目前重庆区的标准是1250元，重庆安能的基本薪资即为1250元/月的标准；绩效薪资包括全勤奖、年终奖、个人单项奖、团队奖、创新发明奖等；岗位津贴和员工的从业经验、学历水平和职级等息息相关；员工福利主要有员工生日礼品、国家法定节假日的小礼品、团体旅游等。

3 安能物流公司人力资源管理存在的问题

3.1 安能招聘存在的问题

3.1.1 招聘前没有进行工作分析

笔者发现在安能物流的招聘过程中，用人部门经理频繁地更改招聘要求以及所需岗位的工作内容和主要职责。用人部门在准备招聘时不够专业，随意性太强。在招聘的先期，没能拟定有待招聘的岗位，没能明确规划。梳理运作时，也缺失了根本性的支撑。在这种状态下，一旦更改了原先某一流程的招聘，企业将耗费更高先期的总体运作成本。经过数次的变更，增加额外更高的招聘消耗，效率也并不很高。

3.1.2 招聘时没有进行人职匹配分析

在安能的员工花名册中，笔者看到在2014年的3月和4月的连续两个月中，安能员工因为绩效合不合格而被淘汰的员工占当月招聘中人数的8%左右，这个数据充分反应安能新招的员工中很多不能胜任工作，同时也说明安能的人职匹配分析工作在招聘过程中实施不当，需要改善。

3.2 安能培训存在的问题

3.2.1 培训前准备工作不足

培训前期没有给员工相关资料和员工手册预习，导致员工考试试卷很多不及格，近两个月的培训进行了4次，累计计算后及格率平均在65%。课后访谈员工，大部分人反映对考试内容不熟悉。

3.2.2 培训过程中讲师水平不够

根据培训完成后讲师评估表中学员对讲师的建议以及平均分85-90的成绩，可知学员对讲师的满意度不高，说明讲师水平需要进一步提升。

3.2.3 培训使用的方法过于单调

笔者实习的两个月中，安能物流公司为员工进行的培训只采取了一种方法，即利用多媒体进行课堂授课。长此以往，讲师和学员都对培训产生疲倦，最终让培训流于形式。

3.3 安能绩效管理存在的问题

3.3.1 绩效考核方法不当

安能公司对一般员工的考核中由部门负责人负责，带有一定的主观性，对于考核成绩不能达到员工个人的相对公平。在笔者实习期间，有员工到人事部门寻求公平对待，说明员工的考核方法需要改进。

3.3.2 绩效考核指标过多

在安能的绩效考核中，笔者发现总部对运营经理的要求是完成KPI指标中的95%及以上，而KPI指标多达15项以上，几乎没有运营经理能完成此任务。

3.3.3 绩效考核结果应用不科学

绩效考核结果应用中，安能会根据结果进行政策和制度的调整，但是实际过程中，笔者发现，一些政策和制度有变化时，宣传不全面、不及时，导致情况突然变化时，很多员工不知道制度的改变。

4 改进安能物流公司人力资源管理的对策

4.1 招聘的改进

根据安能公司招聘中出现的对岗位不明晰、招聘重复造成成本浪费的问题，招聘进程中还需明晰新增设的职位状态及真实需要。在接收申请后，各部门应能彼此协同，详尽解析多层次内的岗位职责。分解细化的目标，这样即可明确个体职员的深层需要。针对各个目标，应当探寻缺失人员的岗位，寻找拥有相应能力及水准的最佳人才。这样做，相关部门即可明确现今急需的某类人才。

4.2 培训的改进

4.2.1 完善培训前的准备工作

培训中参训者对培训内容不熟悉的问题，可在培训前提前一周或者半月通知参训者培训的全部流程，在每月月初将本月或本季度培训计划张贴在公告栏，同时让部门负责人也通知员工，确保培训信息下达的及时、准确，让员工有足够的时间来预习和准备。

4.2.2 提高培训讲师的水平

对于培训讲师，一方面采取360度考核的方法优胜劣汰，评估者为参训者、人事部主管和部门经理，对不合格者进行培训，培训师可以外部聘请，也可以内部评选，根据公司实际情况选择外部聘请还是内部推荐。

5 结论

结合安能物流公司人力资源管理的问题，可以总结国内物流行业普遍的问题，那么这些问题该如何解决是本论文的意义和价值所在。总之是让人力资源管理的体系有机统一，环环相扣。最后要追求创新性，创新尤其体现在人力资源管理的培训版块，很多课程不能一直沿用以前的流程，要不断开发新的课件，跟上时代的步伐。运营模式也要不断创新，这样才能更好地盈利，为公司积累足够资金去吸引人才。

参 考 文 献

[1] 秦言.关注知识经济[M].天津人民出版社，1998.

[2] 蒋明新.人力资源开发与管理[M].西南财经大学出版社，1999.