转型发展心得体会范文

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转型发展心得体会范文 篇1

党的十一届三中全会以来，山西煤炭工业紧紧抓住改革开放的历史机遇，以艰苦奋斗、勇于创新的精神促进发展，用了30多年的时间，使山西省成为全国最重要的煤炭能源基地。从1978到2007年，山西共生产煤炭82.4亿吨，是改革开放前28年的7.44倍，占全国生产总量的1/4以上；累计外调煤炭58.6亿吨，是改革开放前28年的7.4倍，占全国省际间净调出量的70%以上；山西煤炭出口20多个国家和地区，煤炭出口占全国的50%以上。煤炭工业不仅有力地保障了国家经济建设，也成为山西最重要的支柱产业。

与此同时，山西也为煤炭产业的蓬勃发展付出巨大而沉重的代价，如煤炭开采过程中资源回收率低，导致全省煤炭资源浪费惊人；严重破坏了水资源，加剧了水资源短缺；资源综合利用程度低，共生、伴生资源破坏惊人；多年的大规模开采，造成矿区土地塌陷、水土流失、生态衰退和严重的环境污染等。

另外，山西煤炭在造富一方的同时，由于资源的不可再生性越来越突显出可持续发展的瓶颈。主要依靠煤炭资源来发展经济的模式已难以为继。站在何去何从的十字路口，山西省委、省政府痛定思痛，选择了大刀阔斧的改革。那就是——转型发展。

省委书记袁纯清说，山西将依托四条路径实施转型：工业新型化、农业现代化、市域城镇化和城乡生态化。其中工业新型化被视为转型跨越之本。

山西煤炭转型发展之路

2006年4月，国务院决定在山西省开展煤炭工业可持续发展政策措施试点工作。2007年，试点工作进入全面实施阶段。这一“煤炭新政”主要包含四项经济政策：征收煤炭可持续发展基金、有偿出让煤炭资源矿业权、提取矿山环境治理恢复保证金和提取煤矿转产发展资金，为实现煤炭工业可持续发展建立起有偿使用资源和恢复生态环境的长效机制。

2008年4月24日，山西省人民政府办公厅《关于进一步推进我省煤炭工业可持续发展政策措施试点工作的意见》出台，重点强调抓好生态环境恢复治理、资源合理开发、煤炭安全生产、转型转产、社会事业等关键环节，加快推动全省煤炭工业的可持续发展。

2009年4月，山西成立“煤矿企业兼并重组整合工作领导组”，省长王君任组长，副省长陈川平任副组长，其他成员均为山西省煤炭工业局、国资委等机构的高层。这是山西煤炭产业发展史上规格最高的领导小组，从一个侧面反映出山西对此次煤炭资源重组整合的决心。

截止2009年底，山西煤炭资源整合已经取得重大阶段性成效和突破性进展。煤炭行业生产规模化、经营集约化、技术现代化、产权多元化的格局已初步形成。企业主体由2200多家减少到130家，形成4个年生产能力亿吨级的特大型煤炭集团、3个年生产能力5000万吨级以上的大型煤炭集团，基本形成了以股份制为主要形式，国有、民营并存的办矿格局；矿井数由2600座压减到1053座，平均单井规模提高到年产100万吨以上，煤炭工业进入历史最好的发展时期。

这场全国瞩目的山西煤改不仅提升了山西省煤炭行业抗风险的能力,也大大提高了煤炭行业的安全生产能力,有效地改善了煤矿安全保障程度,煤矿安全事故明显减少,百万吨死亡率大幅下降。据统计,全省煤炭百万吨死亡率由2005年的0.902下降到2009年的0.328，今年1至9月为0.2412，相当于全国水平的三分之一。

历史已经并将继续证明，兼并重组整合真正开创了山西煤炭工业科学发展新篇章。2010年，立足于新的发展基点，全省煤炭资源回收率和循环利用率、原煤洗选加工率、主要污染源治理达标率、煤层气（瓦斯）抽采和利用量都得到显著提高，煤炭工业真正成为了全省转型和跨越发展的中坚力量。

山西煤炭转型进行时

正是有了政府坚强的后盾，30多年来，山西煤炭行业不断创新发展思路，立足煤，延伸煤，超越煤，狠抓产业产品结构调整，全面推广煤炭生产洁净化，煤炭洗选加工能力不断提高，产品结构不断优化，优质动力煤、炼焦精煤、高炉喷吹煤等附加值高、市场竞争力强的产品比重不断上升。煤、电、油、气、化多业并举、多元发展的格局初步形成，一个新型综合能源基地正在悄然崛起。2009年全省煤炭行业实现非煤销售收入1281亿元，同比增长26.58%。其中省属五大煤炭集团实现非煤收入1186亿元，同比增长29%，占其总收入的比重达49.36%。

在潞安集团，可以看到煤炭生产过程中产生的中煤、煤泥、矸石和瓦斯进行发电，富余电量用于发展电石乙炔化工及多晶硅产业，电厂产生的粉煤灰和乙炔化工产生的电石渣用于生产烧结陶粒、水泥及砌块等新型环保建筑材料，贫瘦煤、瘦煤、气煤和焦煤进行炼焦，对焦化厂的副产品焦油和粗苯进行精深加工，生产各种高附加值化工产品。同时还看到通过煤炭气化多联产发展煤基合成油等，真正做到了把煤炭“吃干榨净”。

像这样的循环模式，山西还有塔山循环模式、西山洗中煤发电循环模式、晋煤绿色循环模式等十多个循环经济发展模式。

除了“煤炭”本身，山西实现工业新型化的另外一条重要路径是做强做大煤炭相关产业。一是依托煤机制造优势，围绕煤炭装备制造业高端化，实现由采掘文明向制造文明的转变，实现由煤炭装备买入省向制造省输出省的转变。二是围绕煤炭运销形成的巨大运力发展现代物流业，实现经济运行效率大幅提升。三是围绕煤焦冶电等高耗能产业的清洁生产发展节能环保产业，实现环境压力向发展动力的转化。

11月5日，壶关县与山西三元煤业有限公司在北京大学博雅国际会议中心签约总投资240亿元、年产40亿立方米煤制气的煤炭原位气化项目。同时，山西三元煤业股份有限公司也与北京大学签订了地下煤炭原位气化技术服务合同。该项目计划用地下气化技术制造氢气、甲烷及其他煤气产品，最终进行地下气化煤气联合循环发电、合成氨、合成二甲醚、合成油、提取纯氢。该项目的实施完全符合建设新能源基地的要求，体现了科技含量高、附加值高的要求，是山西实施转型发展，跨越发展，建设气化山西、净化山西的又一个亮点。

转型之路，希望所在

根据规划，“十二五”山西的GDP总量、财政总收入、城乡居民收入等主要经济社会发展目标都将实现翻番。“这是一个宏伟的设想，也是一个通过努力拼搏完全可以实现的理想。”山西省委书记袁纯清说。

负重转型的山西能否实现这种跨越？这种跨越式发展又能否真正解决山西固有的产业结构不合理、生态环境恶化、城镇化水平低等问题？不合理的产业结构能否扭转？

这一痼疾实际上早已引起省委、省政府重视。在2009年山西就连续出台了十大产业调整振兴规划。不仅包括煤、焦、冶、电等传统支柱产业，还包括文化、旅游、装备制造、特色农产品加工等新兴产业。今年省委省政府再次提出要大力发展装备制造、现代物流、节能环保、新能源新材料、高新技术、文化旅游等新兴产业。

山西的转型发展，就是要推动发展由主要依靠资源开采、初步加工向资源深度开发、深度加工转变，由外延扩张向内涵提升转变，由传统产业独大向多元发展转变，由粗放、高耗、低效、单一线性发展向集约、低碳、高效、多元循环发展转变。要以建设国家新型能源和工业基地为基础，努力建设全国重要的现代制造业基地、中西部现代物流中心和生产性服务业大省，早日建成中部地区经济强省和文化强省，在中部崛起和全国竞相发展格局中再造一个新山西。

与此同时，随着全省煤炭资源整合与煤矿兼并重组工作的进一步推进，省内“煤老板”估计有数千亿元的资金从煤炭领域退出，这笔庞大的资金该往哪里投？转型中的“煤老板”该如何选择适合投资的项目，或更好地渗入高新技术等领域？政府还需要积极开辟投资渠道、加大力度，真抓实干，真正为他们创造良好的投资环境。

在第三届中国（太原）国际能源产业博览会上，国家五大电力集团公司先后与山西省签订能源领域合作框架协议，在“十二五”期间在山西集中建设一批煤电外送产业基地和煤气电化运循环经济产业园，五大电力集团将在山西投资5000亿元，进一步延伸煤电合作。这些项目的落实，将有利于山西省加快煤炭资源的本地转化，提升煤炭资源附加值，实现“绿色、低碳”转型。

随着煤层气、风电、太阳能、以及水电加速融入能源图谱，山西创造能源的方式正逐步向多元化拓展，由此可见对中国的能源市场格局产生新的影响。山西省社科院副院长潘云表示，未来五年，山西应将更多注意力放在“山西能源中心”的建设上，建设以煤基产业为核心的能源中心，以此来扶持综合能源基地建设。

山西省委、省政府坚定地认为，山西要建设综合高效可持续发展的新型能源基地，就要跳出“唯煤”思路，围绕煤炭，着力实现煤炭经济的综合高效发展。未来5年，山西省将在加快晋北、晋东、晋中三大煤炭基地建设的同时，大力推进煤炭加工转化，发展电力、焦炭、煤层气和焦炉煤气、煤基醇醚燃料和煤基合成油等综合能源产品，大力发展与煤炭相关的产业，形成煤-电-铝、煤-铁-钢(铸)、煤-焦-化等多种产业链条。

山西省委、省政府以壮士断腕的决心和矢志不渝的毅力，在三晋大地上开展了规模空前的转型跨越发展行动，努力实现黑色资源到绿色发展、地下资源到地上资源同时利用、煤炭资源变为产业资本的转型跨越，推动经济社会又好又快发展，在全面建设小康社会征程上创造美好新生活。

转型发展心得体会范文 篇2

一、内部控制体系存在的问题

2005年, 森工集团制定并下发了《内部控制制度实施要点》, 各子公司在内部控制实施要点的基础上, 普遍修改和建立了内部控制制度, 取得了一定的成效。但在近年审计部门开展内部控制制度评价审计时, 尤其是通过2007年三季度开展了重点企业的内部控制专项调研, 发现内控制度还存在缺陷。一是制度没有形成体系, 规范的业务内容不全, 审计部门仅就内部控制比较应急项目提出要求, 没有按照内部控制制度体系、评价体系和执行体系的总体框架分步建设, 缺乏总体性。尤其是在审计过程中发现有些地方存在内部控制的缺陷和漏洞, 没有明确的规章制度来遵循;二是制度建设不全。企业制定内控制度基本是岗位责任制的内容, 制度只规定岗位人员应负的责任, 对具体业务流程中审批、授权、制衡、监督及报表等要求没有制定, 缺乏可操作性;三是已建制度存在缺陷。制度中授权不清晰, 一个业务流程由多个部门分别制定多个制度及一个业务流程由一个部门完成等;四是制度执行存在偏差。由于制度本身规定内容不全, 要求不明确, 缺乏操作性, 执行的伸缩性较大, 出现很多漏洞, 造成经营损失;五是对制度监督不够。没有形成经常性监督机制, 对制度的执行效果缺乏评价, 制度不能随业务扩大而不断修订和完善。这些都影响和制约着集团公司管控, 更制约了内部审计工作在内部控制评价和监控方面的发展。

鉴于上述情况, 审计部门充分认识到制度建设方面存在的缺陷和不足, 增强了内部控制制度建设的紧迫感。内部控制制度体系建设作为内审部门工作重点, 作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措, 在企业发展壮大中具有举足轻重的作用。建立内部控制体系, 使全部经营项目都可纳入可控状态下的规范化轨道, 利于审计工作对风险的监控和确认, 也有利于集团和各子公司的发展, 为集团公司长远发展打下坚实的基础。

二、建立内部控制体系的框架

内控制度体系建设是一项系统工程, 是一个层次分明、内容完整、衔接有序、整体互动的有机统一体。这是与过去只单纯强调制度建设最大不同点。内控体系与原来的企业管理办法和岗位责任制不同, 内部控制要求授权清晰、控制点明确、业务流程由不相容职能的部门分别完成。如何建立一套行之有效的内部控制制度, 审计部门成立了由董事会、监事会成员及集团公司从事企业管理、法律事务、人力资源管理及财务、审计纪检等方面的主管领导和专业人员组成的内部控制建设办公室, 反复推敲探讨, 制定了内控体系建设方案。主管领导组织并带领制度建设办公室的成员外出学习, 在充分学习国家财政部印发的《企业内部控制规范》 (讨论稿) 17项具体规范的基础上, 学习外部企业的成功经验, 结合审计部门集团的实际, 推出了森工集团的内部控制体系框架。

框架分三个层次:第一层次是集团的基础管理制度, 涵盖公司内部环境, 包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化等内容。第二层次是集团的管理控制制度, 主要侧重于母公司对子公司的管控, 涵盖公司战略、人力资源政策、财务管理、经济运行分析、信息与沟通以及监督检查等方面内容。第三层次是集团的内部控制具体规范, 主要侧重于子公司具体业务的管控, 涵盖子公司资金运营、预算、采购与销售、存货以及对外业务办理等方面内容。

按照集团公司的内部控制制度体系建设要求, 结合集团公司实际情况, 本着“积极稳妥、有序推进”和“分层次、分阶段”的原则实施内控体系建设。合理确定工作的总体目标, 明确各阶段的任务, 促进内控体系建设工作的稳妥开展。

1.确定目标和任务。

由审计部门牵头, 召开了集团公司内部控制建设方案研讨会, 征求总公司内部控制建设牵头部门对拟建的内控制度的意见和建议, 并将意见和建议进行汇总和分析, 制定了责任分工表。对分工明细表列明的工作任务进行研究讨论, 达成一致意见后, 具体确定制度建设的职责分工, 详细规定主管领导、牵头部门、部门负责人、执笔人, 部署落实。

2.下发了集团公司内部控制制度建设方案。

对内部控制制度建设的时间、内容、分工以及方式和方法等内容做了明确规定。

3.制定内部控制制度。

按照确定目标, 确立建设43项制度。审计部门分两大部分, 一是由集团公司总部来制定的制度, 组织各部门编写, 原有的制度进一步修改完善;二是抽调专业人员制定具体规范。两部分齐头并进, 分别完成, 既有合作又有分工。对制度的编写, 审计部门对文档进行了编号, 并统一了文档编制标准, 对于具体控制规范, 还制定了38个业务流程图, 24个关键控制文档, 87张控制证据图表, 明确了41个关键控制点和需规避的风险点。

完成了初稿起草工作后, 又广泛征求和吸收了各子公司的意见, 组织了行业专家、有实践经验的企业负责人和专业人员召开评审会, 对具体业务控制规范和流程进行审议和修改, 并反复推敲, 现已编辑成册, 经集团公司董事会审定通过并正式下发执行。

三、加强内部控制制度建设的对策

1.开展内部控制制度培训, 使内部控制制度收到实效, 提高内部控制审计工作质量。计划采取集中培训、审计人员审前培训等方式, 加强企业管理层、执行人员和审计人员对内部控制制度的学习和理解, 对审计人员要采取专门培训或审前培训, 提升审计人员政策水平和业务能力, 为开展内部控制审计和评价工作奠定基础。

2.开展内部控制制度审计和评价。总体目标:通过审计检查和评估, 公司抓住关键点的控制, 按照内部控制制度开展经营活动, 经营合法合规, 有效地利用企业资源, 保证会计信息质量, 保证企业经济目标的实现。内部控制检查具体目标:针对具体控制规范中规定的41项关键控制点, 各子公司在对关键控制点的执行情况实行自我评估后, 检查组重点评估41项关键控制点的执行情况和执行效果。

转型发展心得体会范文 篇3

推动县域经济结构和增长方式的转型升级

不断推进经济结构和增长方式的转型升级是贯彻落实

鹤峰县发改局局长

姚宏

科学发展观的具体体现。鹤峰县是一个面积大县（2872平方公里），又是一个人口小县（22.14万人），经过近30年的改革开放，县域经济得到了很大程度的发展。2008年，地区生产总值实现 18.2亿元，与 1978年的 5227万元比，翻了 5.04番（每 6年翻一番），平均增长 12.6%，三次产业结构比由 68.0:11.9:20.1调整到 31： 35.7： 33.3，进入工业化初级阶段，国民生产水平、经济结构水平居全州前列。但是，与全省平均比，差距很大：从生产水平看，不到全省的一半（全省 19838元 /人，本县 8229元 /人）；从产业结构上看，第一产业比全省高 15.3个百分点，第二产业比全省低 8.1个百分点，第三产业比全省低 7.2个百分点（2008年全省三次产业结构为 15.7:43.8:40.5）；从增长速度上看，“十一五”前 3年，GDP平均增长 11.5%，比全省平均低 8.9个百分点；从农民人平纯收入上看，2008年全省为 4656元，本县只有 2555元，还是一个经济上的弱县。为了逐步缩小地区差别，尽快实现“小康鹤峰”，有必要深入探讨经济结构和增长方式的转型升级问题。

一、经济结构与经济增长关系问题。经济结构对经济增长的影响主要表现为三个方面：一是产业结构的影响，二是城乡结构的影响，三是体制结构影响。一般情况下，产业结构的影响以第三产业为核心；城乡结构的影响，以城乡居民收入相对差距为核心；体制结构的影响，以私营民营经济的比重为核心。过去，本县经济结构演进与经济增长关系呈现以下特征：、产业结构变化对经济总量增长影响很大。产业结构一般要经过第二产业大于第一产业大于第三产业和第三产业大于第二产业大于第一产业两次大的飞跃。本县从 20 02年开始，第二产业增加值超过第一产业，往后的 6年，第二产业的比重从 43.9退到 2008年的 33.6；第一产业从 3 8.4退到 30.8，第三产业由 23.4上升到 33.6。相关分析认为：第三产业的比重每上升 1个百分点，县域生产总值就增长 0.9亿元。值得注意的是：本县经济结构第一次飞跃，是在经济总量很小的情况下发生的飞跃，现阶段全县的经济总量水平（GDP）在全州八县市中最低，2008年比宣恩少 3.3亿，比来凤少 1.4亿，比咸丰少 2.1亿；而本县的国土面积比宣恩、来凤、咸丰分别多 152、1533、342平方公里，一产业的增长空间比较大。第二产业对第一产业低位超越，动量少、贯性小，结构的稳定度低；第三产业比重上升主要靠投资增量的拉动，三产业内部缺乏增量支撑。

2、城乡结构变化对经济总量增长影响弱小。城乡收入差距满足由小变大、由大变小、最后趋于平衡的规律。在差距拉大的过程中，对经济总量增长产生正向影响：大量农民工进城参与城市建设，从事城市二、三产业，农村留守劳力的土地资源使用量增加，劳动生产率提高，外出务工收入参与农村生产、生活条件的改善，一定区域内越显著，对经济总量增长影响就越大，被称为“城乡二元经济” 或“农村哺育城市”； 在城乡差距缩小的过程中，国家转移支付力度增大，工业谋划农业点面扩宽，土地经营权向能手集中，城市资本投向转向农村，被称为城市返哺农村。2005 年，本县的城乡收入差距系数为 0.23（1-农民人平纯收入 /城镇居民可支配收入），2008年为 0.27，“十一五”前 3年，城乡收入差距系数上升了 0、04，基尼系数由 0.39下降到 0.35，进入城乡差别缩小阶段。值得注意的是：在本县城乡收入差距扩大过程中，城市化进程缓慢，2002年为 20.4%，2008年为 25.7%，6年增长 5个百分点，比全省平均低 15个百分点，城镇产业承载力弱，绝大部分农村劳务工流出了境外，进入转型期后，地方财力配套支持力不够，城市经济力量单薄，对县域经济增量影响有限。3、体制结构变化对经济总量增长影响显著。我国处在社会主义初级阶段，需要建立与初级阶段生产力相适应的生产关系和上层建筑，包括所有制制度、分配制度、民主政治制度等，检验的标准不是框框条条，而是 “三个代表”，是否是科学的发展。改革开放 30年来，本县经济体制结构发生了深刻变化。在农村，从以家庭联产承包责任制为基础的双层经营制度过渡到全面实行土地租赁制度，1988年县政府出台了《土地租赁经营试行办法》，明确土地由村委会集体所有，由村委会出租，并将承租对象延伸到村外、乡外、县外的社会法人； 1997年县委、县政府又出台了《关于认真做好延长土地承包工作的通知》，2000年在全县范围完成了农村土地二轮承包，2004年取消了“三提五统”，广大农村的管理费用和公益事业发展由国有集体经济承担，为农村私营民营经济的充分发展奠定了长效性基础。在城镇，分两步创造民营经济发展环境。第一步，1986-1996年 10年期间，实行以租赁承包为主要形式的改革，1988年县政府制定了《深化企业改革、完善企业经营》试行办法、《企业租赁经营试行办法》和《放活科研人员、放活科研机构暂行办法》，逐步取消产品统购、定购、排购制度，逐步取消钢材、化肥等主要生产资料价格双轨制，大力推行国有民营、公有私营和租赁经营制度，市场经济得到初步发育。第二步，1997年以后，改革重点转向产权制度和人事制度，将县管国有集体企业资产全部推向市场，与职工解除了劳动合同关系，至 2001年，除中央下伸的国有企业外，在竞争性领域没有一家县属国有企业，县域经济基本实现了民营化。2008年，全县民营企业和个体工商户注册总数发展到 3843户，民营经济从业人员占全县二、三产业从业人员的 90%以上，实现增加值占县域生产总值的 52%，提供税收占财政总收入的 80%。改革开放以来，鹤峰人民始终保持“开放包容、勤劳朴实、执着追求、自强不息、敢为人先”的“鹤峰精神”，造就了一批企业家和文化名人，有力的推动了经济社会快速发展。值得注意的是：体制创新的潜力减弱以后，企业发展的主要形式是技术进步和创新，主要标志是自主知识产权和知名品牌。

转型发展的心得体会 篇4

首先，_x分别对会计学院、人文学院、机械与车辆工程学院转型以来所做出的业绩进行了总结。

朱盛萍老师就会计学的总体转型概述为定位“三高”、实施“三项”、改革“三类”，

定位“三高”指紧盯产业发展制高点，应用技术型人才定位高，社会服务水平高。实施“三项”指全方位改革人才培养模式、全方位加强师资队伍建设、全方位创建教学科研平台。改革“三类”指深化特色实验班的引领式改革、深化创新创业项目的融入式改革、深化师生考核评价的导向式改革。并在实施和改革的内容中详细列举了会计学院转型以来所做出的业绩。

胡老师主要提出了转型发展中的三个关键点，第一个关键点深刻领会转型发展核心思想。这个核心思想就是产教融合、校企合作。第二个关键点就是准确把握转型发展的根本目标。这个根本目标就是学校的建设高度，转型发展是为了让学校变得更强、更有活力、更有特色。第三个关键点就是明确转型发展的根本任务，从宏观、中观、微观将根本任务具体定位为宏观就是明确转型发展的根本任务，中观的维度指的是课程的转型，微观的维度指的是课堂的转型。徐九南老师就机械与车辆工程学院的总体转型从七个方面进行了总结分别是：

(一)提高思想认识、坚定综合改革转型发展的信心，

(二)坚持以学科建设为引领、促进专业建设的特色发展，

(三)通过产教融合校企合作构建课程体系，

(四)搭建校企合作的平台，

(五)建设工程实训中心，

(六)建立校企课程联盟、共同进行课程开发，

(七)加强双师双能型教师队伍建设开展针对性教育。

在产教融合、校企合作和实训中心建设方面详细列举了该院的定位汽车产业、引进江铃汽车传动系统、建设3D打印实验室等内容。

其次，胡老师就南昌工学院参与的教育部第四期地方高校转型发展研讨班(重庆)有关情况汇报。此次研讨班教育部学校规划建设发展中心主任陈锋、孙诚、中国教育科学研究院高等教育研究中心研究员孙诚及中山大学原校长黄达人等人组成。通过该研讨班的学习，认识到技术进步和经济转型决定了国家推进地方高校转型的必然性和重要性，国家正在推进高校分类管理和应用型高校评估体系建设工作，认清了国家关于转型发展的整体趋势。

最后，_x校长分别就此次研讨会进行了总结。

王斌董事长首先就南昌工学院转型发展以来所做出的业绩进行了肯定，其次对介绍在国家“十三五”规划建议中，转型发展将成为“十三五”高等教育改革的战略重点。因此，我校师生要认清国家转型趋势。在国家的大趋势下我们南昌

工学院应该做到以下几点：

(一)在国家的“十三五”规划中，可以看出国家对于转型的重视。因此我校教职工要进一步加强紧迫感、提高认识，转型要真正沉下去，转型过程中要保持定力、戒骄戒躁。

(二)教师队伍是转型发展的重要部分。因此我把教师队伍转型单独提出来，作为学校谋划转型的关键和突破口。

1、构建多元化、个性化的教师学习培训体系，引导教师转型，

2、加强应用型教师的引进和人才梯队的建设

3、制定对兼职教师的比例和管理办法，使兼职教师的聘任具有制度保障

4、建立促进教师队伍合理流动的科学考核评价与竞争淘汰机制。

李校长指出我校转型发展过程要从制度、教师队伍、校企互惠共生、市场对接机制、学科发展机制、当地文化六各方面进行重点建设。但我校师资、设备底子薄、部分教职工思想比较保守，如何在这种基础上应对新形势、新技术的转型挑战，实现弯道超车是我们学校全体教职工必须面对的问题。希望全校教职工认真学习国家七号文件的十四项主要内容，在国家的大方针政策引领下、将我校打造成全国知名转型试点高校。

企业转型发展思考体会（精选） 篇5

XX市XX控股有限公司经市国资委批准成立，为国资委授权的国有资本运营机构，对授权经营范围内的国有、集体企业资产履行投资、运营、监管职能，承担保值增值责任。控股公司成立至今已经7年多时间，时至今日，控股公司自身及周边客观环境都发

生了巨大的变化。近两年来，按照国资委“逐步将控股公司打造成集团公司”的总体工作部署，控股公司一方面做好劣势企业的改革调整工作，关注弱势群体，保稳定，惠民生；另一方面加速资本运营，盘活存量资产，促发展。积极探索创新“资产盘活、资源整合、资本运作”方式，改善存量资产质量，提高收益水平，为公司集团化建设做好了战略性铺垫。

国有投资控股公司是一个新型模式，是我国投资体制改革及国有企业改革调整的产物，相对于其它国有企业，一无经验、二无模式可循，其运营方式千差万别并且一直在探索、完善、调整之中。国内大家都认可运营比较成功的是国家开发投资公司，一方面担当不良资产加工厂，对移交不良资产处置，对资不抵债企业的依法清算，退出市场，将处置收益再投入到优势企业；一方面担当优势企业孵化器，将划入企业的优势业务电力、煤炭、港航、化肥等重组整合，并扶持做强做大，逐步搭建以资本为纽带的母子公司管理架构，通过资产及业务优化组合，部分优势企业上市，实现了资产资本化，资本证券化的良性循环，这一转换提升了国有资本的价值并且提高了流动性。我公司前期实施的分类管理及当前积极推动搭建母子公司管理架构与其不谋而合。

根据公司集团化公司建设的战略目标，结合自己感受，我谈谈以下几点。

1、多一点忧患意识，控股公司成立以来，大家一直感觉是特设机构，是机关，运营费用享有财政资金；监管困难企业的改革也主要依靠政府拨付改革扶持资金。当前控股公司拨款越来越不及时，改革扶持资金申请的难度越来越大。上个月参加省国资委座谈会，交流中得知，大部分地市投资控股公司是与国资委平行的监管运营机构，这类似于当年国资局与国资经营公司的关系，监管范围扩展到市政、公用事业，财政给予全额拨款并列入正常预算；一部分类似省投资控股公司，持有优良公司股权，每年定期分红非常可观。以上两个基础控股公司都不具备，依靠自身改革发展的大趋势不可避免。古语云“生于忧患，死于安乐”，假如我们不能未雨绸缪，主动转型，将来会非常被动。

2、多一点效益意识，能否持续创造足够的效益，是我们长久立足之本。当然，前些年我们创造了不少社会效益，给控股公司带来较高的社会美誉度，我们要利用好这一基础，继续争取政策及资金的扶持。随着公司内外部环境发生的变化，将来我们更需要以经济效益为中心，努力创造更多的经济效益，只有这样，公司才能逐步步入良性循环，广大员工的福利待遇才能逐步提高，才能同步分享社会发展的成果，而不是成为遗忘的角落。党的十八大提出到2020年收入倍增的目标，我们的收入能否倍增或者更高幅度增长，取决于我们未来的效益。在拟订战略规划的基础上，建议公司实施预算管理，加强开源节流的计划管理及过程管控。

3、多一点市场意识，大家要把控股公司当作企业，是市场独立竞争的主体，而不是管理机关，这么多年来，大家一直把控股公司当作管理机关，甚至还号称“小国资委”，国家现在逐步将事业单位改为企业单位，从当前的环境及将来的发展方向来看，我们都不可能转成事业单位，只有转变思想，向资本运营型投资控股公司转变，按照市场法则运营，从市场中寻找发展机遇。

4、多一点创新意识，控股公司监管资产量大，抵押查封多，质量差，收益低，监管企业大多数停止生产经营，仅靠房屋租赁维持，这些年来，机关本部人员主要精力放在服务及监管方面，要参与残酷的市场竞争并且获取足够的经济效益，需要大家打破这么多年的封闭格局及惯性思维，多一些创新意识。山东魏桥创业集团有限公司抓住纺织行业压锭时机快速扩张，依靠自身热电优势，在国家限制电解铝产业的背景下，逆势发展，并于2012年进入世界500强。控股公司的转型发展，也要向魏桥创业集团学习，敢闯敢试，积极寻找培育新的经济增长点。

5、多一点学习意识，人(劳动者)是最活跃的能动的要素，任何经营活动都需要人，人才是最活跃的先进生产力，再好的业务，再好的蓝图都需要人去实施描绘。去年，公司招聘一批人员，根据集团化建设及发展需要，建议下一步继续招聘部分急需的专业人才。但是引进外来人才只是辅助，公司应加大内部人员交流培养的力度，广大员工应根据公司战略规划，结合自己实际岗位需要，进一步加强业务知识的学习和储备。

融合创新、转型发展 篇6

主要业绩

1.全面保障安全播出,强力支持节目覆盖。

(1)强化安全防范,确保安全播出。贵州省网始终把保障安全播出作为首要政治任务来抓,全省130 个各级各类机房365 天无播出事故,全网实现“春节”、“两会”、“贵阳生态文明国际论坛”、“十八届三中全会”等各重大宣传保障期零秒停播,切实保证了各级党委、政府的政令畅通。

(2)发挥网络资源优势,强力支持节目覆盖。一是支持贵州卫视“对等落地”和“台网联动”工作;二是将贵州卫视高清频道送入省网试播;三是支撑贵州卫星科技发展公司境外节目进入星级酒店运营;四是支持中广传播贵州分公司“睛彩贵州”节目入网传送;五是支持“强县新闻”,威宁、仁怀新闻,“国酒茅台新闻”等入网传送,大力支持节目覆盖工作。

2.收入利润持续增长,收入结构不断优化。

(1)超额完成年度经营计划指标。2013 年,贵州省网权责收入完成率为104% ,现金收入完成率为106.8%。

(2)用户规模不断扩大。2013 年贵州省数字电视用户比上年增加30 万户;高清互动用户较上年增加近50%。完成农村直播卫星“户户通”建设工程200 万户,农村直播卫星协议服务用户约100 万户。

(3)增值业务发展势头强劲。基本收视维护费占总收入比例持续下降,从占经营性收入比例从上年的69 降至55%;高清互动电视、新媒体信息发布业务等市场化增值业务占比上升至45%, 企业抵御市场风险的能力进一步增强。

3.大力推进筹备上市,公司治理步入规范。

2013 年,贵州省网充分利用省政府办公厅下发的《贵州省广播电视信息网络股份有限公司上市工作方案》,充分借助上市工作领导小组的力量,依托“上市专题会议”、“上市简报”、专项汇报等形式,推进上市工作取得阶段性成果。主要表现为:公司广电系统股权实现了从“分散到集中”;顺利完成“战略投资”引入,促进公司法人治理结构的完善;筹备上市其他工作顺利进行。

4.“户户通”和农村广电长效服务体系建设稳步推进。

2013年,贵州省网大力实施“户户通”工程和农村广播影视长效服务体系建设工程。通过有效组织,科学调度,精心指导,如期完成了200 万户农村直播卫星“户户通”工程建设任务,受到了国家新闻出版广电总局的高度肯定;采取“无线DTMB—T覆盖为主、有线覆盖为辅”的方式,大力推进农村有线电视延伸覆盖工程,完成270 多个行政村的建设工作;500 个乡镇综合服务站为全省350 多万农村直播卫星、有线电视、无线电视用户提供管理维护服务,放映农村公益电影5.6万场,基本形成“五位一体”的农村广电公共服务新格局。

5.网络建设和产业开发齐头并进。

2013年,贵州省网新增投资5.1 亿元,全面完成所有市(州)、县级城市双向网络改造和“三网融合”相关平台、系统的建设,筑牢应对“三网融合”竞争的网络基础;“拆开围墙办产业”,以开放融合的心态与外单位合作,领先全国同行业,研发推出基于“三网融合”的“广电网络多彩云电视”系统及“多彩云高清”、“多彩云互动”、“多彩云跨屏”、“多彩云宽带”等子品牌,且大部分已上线商用;天网工程已签约3 个市(州)等,涵盖了政务、机要、公安、交通、教育、水利、烟草等行业。这些新业态的开发和运营,有力地巩固了企业发展的产业基础。

6.技术创新成果丰硕。

2013 年,贵州省网又获得3 张国家级名片:一是自主研发的电视综合门户系统( 多屏看) 获得国家新闻出版广电总局“科技创新奖科技成果应用与技术革新类一等奖”(这是贵州省广电系统有史以来获得的最高技术奖项);二是荣获科技部颁发的2013 年“国家火炬计划重点高新技术企业”称号;三是荣获国家工商总局“全国重信誉、守合同企业”称号。另外,贵州省网还获得了“贵州省创新型企业”称号,并被评为“贵州省创新型领军企业”,获得贵州省重大科技专项立项扶持,扶持资金443万元;获得中国广电行业趋势年会颁发的“2013 年度创新应用奖”。目前,贵州省网已累计获得7 张国家级名片,获得实用新型专利5 项,获得软件著作权登记证书17项;申请发明专利7项、实用新型专利4 项。这些科技发明专利、证书和奖项的获得,在增加贵州省网自主创新技术积累,增强发展后劲的同时,也树立了企业良好的创新型企业形象。

7.管理创新成效显著。

2013年,针对管理创新,贵州省网主要开展了以下几方面工作:

首先,强化计划预算管理,全面实行“收入利润倒控法”预算新模式。进一步明确“强化收入、主控成本、审慎投资、确保利润”的预算原则,将“成本控制权”下放到市(州)、县分公司,并配套制订了管理办法和考核方案,在强化企业计划预算的同时,也促进了“精打细算”管理机制的建设,成本意识明显增强,增收节支的办法和成效明显。

其次,注重绩效考核,全面推行“上评下、下评上、部门互评、内部考评”四个维度的考核评比办法。力求全公司的绩效考核更加科学规范,更加公平合理,真正考出“正能量”,考出“真动力”。为充分调动员工积极性、主动性,增强归属感和团队意识,贵州省网积极争取省人事劳动部门支持,完成了《企业年金方案》的审批工作,制订并下发了公司《企业年金实施细则》。

第三,进一步推行新型管理模式,提高工作效能。一是精减内部机构,减化办事流程,提高了管理效能;二是强化“指挥部”管理模式,充分发挥指挥部联席会议制度的作用;三是深化干部人事制度改革,将原来属于省公司的部分管理权限下放到各市(州)分公司,提高了决策、管理的效率。

第四,多举措推进人才队伍建设,增强企业核心竞争力。一是积极向省委宣传部、省委组织部申报“贵州广电传媒产业创新型人才培养基地”,目前此项工作已进入贵州省人才办的专家评审阶段;二是采取干部交流任用、选派骨干到基层挂职煅炼、招聘员工、“高清靓人”选拔等方式,加强人才队伍建设。三是充分发挥省、市、县三级机构领导干部“火车头”的带动作用,组织实施了7 期经营管理干部培训班,并采取多种方式进行培训。

第五,创新服务管理,提升服务质量,打造企业良好社会形象。2013年贵州省网各级各相关部门坚持“服务宣传、服务社会、服务大众”宗旨,创新服务工作,打破部门界限,推进“运维合一”工作制度,将市场推广与用户服务紧密联系,从制度及流程上优化服务工作,取得良好效果。省公司先后在贵阳、安顺及遵义等9 个市(州)开展大规模的电话回访工作,为市场营销、服务改进及产品升级等收集大量第一手资料;各市(州)、县分公司结合本地实际开展了进小区服务、上门服务、亮证服务等形式多样的主题活动,积极主动为用户提供优质服务,受到了用户的好评,提高了广电服务的满意度。

第六,有效开展党群宣传工作,勤企廉企、群众路线、用户走访等活动取得实效。贵州省网通过严格执行招投标和工程管理制度,严格执行国家财经法规和国有企业“三重一大”规定,强化公司人、财、物、投融资、运营等内控制度的执行,实现了全年无一例违纪违法案件发生的良好成绩。2013 年年9 月和11 月,中央政治局委员、广东省委书记胡春华和河南省副省长张广智先后到贵州省网视察,对贵州省网改革发展所取得的成绩给予了高度评价。

存在问题和不足

1.在机构完善方面:一是尚未建立公司党组织和纪检机构;二是经营班子和工会组织建设亟需进一步完善和加强。

2.在队伍建设方面:一是专业人才尤其是管理、技术、营销人才缺乏;二是人员结构性矛盾日益突出,基层一线员工出现老龄化、能力差,不适应新技术、新业务发展要求等情况;三是部分干部学习不够,存在精神懈怠、脱离基层、能力不足、执行力差,工作缺乏创新、激情、朝气,工作消极等问题。

3.在基础设施建设方面:基础设施建设偏薄弱,不能有效支撑市场业务的开展。主要问题包括:网络基础设施建设科学规划、统一标准不够,管理不够规范;干线传输网络规划使用管理不够科学,光缆纤芯利用率较低,将会影响网络承载的各种业务尤其是延伸到乡镇的各种用网业务的支撑;全省县级以上城市虽然完成了双向网络改造,但仍然存在开通不到位、网络不稳定等问题,影响到高清互动电视等增值业务的开展,也造成用户对公司服务的不满意;规模较大的乡镇网络的双向化改造尚未启动,影响了增值业务在乡镇农村的推广。

4.在市场运营方面:一是产品的品牌建设、市场宣传不够,用户对公司许多新业务认知度不高;二是城乡用户停机率高、激活率低的问题仍然未能得到有效解决。特别是部分地方由于“户户通”安装统筹得不好,加上工作原因导致农村用户出现流失;三是对“三网融合”的应对、农村市场的开拓等方面还需进一步加强研究,出台更有效的措施和办法。

5.在服务质量方面:一是服务跟不上产品和市场的开发要求,差异化、个性化服务有待加强。尤其是对高端用户和农村服务,亟需加强政策、资金、队伍、管理、培训等方面的要素保障。二是服务考核管理工作需进一步加强。各级各部门都不同程度地存在服务意识不强、服务办法不多、服务质量不高、服务考核兑现不严等问题。

6.在内部管理方面:管理水平、能力与现代大型企业管理的要求还有差距。一是管理上还存在有畏难情绪、怕得罪人,不敢动真格的现象,在干部选拔、培养上仍有论资排辈的现象,影响能干事、干成事的干部员工的工作积极性;二是收入分配上,大锅饭、红眼病的现象还不同程度地存在,不少部门和分公司岗位、人员的正态分布还不尽合理,存在着苦乐不均、干多干少一个样的现象。

发展规划

展望2014 年,贵州省网的发展仍面临着很多困难、挑战和机遇。一是全省工业化、城镇化、农业现代化、信息化发展快速推进和经济社会的快速发展,为企业的发展提供了广阔的空间;二是中央、省委、省政府对贵州省农村广电民生工程高度重视,将对贵州省农村广电长效服务体系建设给予资金和政策上的支持。三是贵州省将全面推进“三网融合”,开展电信网、广电网、互联网的融合发展。这既是贵州省网面临的挑战,也是我们重大战略发展机遇。

可以说,2014 年,既是“三网融合”竞争全面展开之年,也是贵州实现融合创新、转型发展、爬坡上坎的关键之年。在新的一年里,如何把握发展机遇,变被动为主动,实现跨越发展的目标,是贵州省网目前正在认真思考和研究的问题。

1.总体思路

紧紧围绕企业转型发展的总体目标,坚持“以人才为核心,以技术、资本为两翼”的发展战略,坚持“五个统筹”发展方向,按照“连天线、接地气,把握大方向;谋大事、干实事,抢抓大机遇;热思考、快切入,抢占制高点;强管理、重机制,着力练内功”的工作要求,以公司上市为契机,以市场需求为导向,以项目建设为抓手,以融合创新为动力,立足新起点,抢抓新机遇,再创新业绩,努力实现企业社会效益和经济效益的大幅增长。

2.主要经营指标

根据贵州广电传媒集团公司的要求,结合贵州省网的工作实际,贵州省网2014 年发展目标为:经营收入在2013年基础上增长20%左右;新增有线电视用户20 万户,新增高清互动用户50万户,发展宽带用户20 万户。

3.切实抓好10以下项重点工作

(1)切实做好安全播出和安全生产工作。

进一步加强制度建设,落实措施,从人防、物防、技防等方面入手,确保各级各类机房、各类网络安全播出和传输,保证各类重要保障期各类机房、一二级干线实现零秒停播;确保全公司建设、运行维护工作不出现重大的人身伤亡事故。

(2)抓紧完善组织机构建设。

继续为公司的党组织建设汇报、呼吁、奔走,努力推动公司党的组织的尽快建立;充实和完善经营班子、工会等组织建设。

(3)深入开展党的群众路线教育实践活动和集团公司“重制度、勇担当”活动。

切实提高干部职工队伍的担当精神和执行力、战斗力,确保公司管理运行依法依规、风清气正、基业长青。活动要密切结合公司干部队伍实际,以求真务实的精神,有针对性地解决好干部队伍中还存在的庸、懒、散、慢、浮以及“四风”问题,坚决杜绝干部职工违法、违纪行为的发生。

(4)力争实现公司上市,借助资本杠杆撬动公司实现跨越发展。

按照贵州省委、省政府的要求,贵州省网将依托资本运营,实现广电产业发展的转型升级,培育上市主体,推进文化金融产业全面升级,实现全媒体融合、多元运营的跨越式发展要求,贵州省网将按照筹备上市工作计划, 加快上市工作步伐。

(5)积极主动地参与“三网融合”市场竞争。

2014 年,“三网融合”将进入全面竞争态势,受IPTV、尤其是OTT电视等的冲击,广电虽然面临用户流失的危险,但新媒体的发展同样也是广电行业重大的战略发展机遇,贵州省网将充分总结试点工作经验,打好主动仗,大力发展宽带业务以提升用户满意度为目标,坚持“双向进入、分业监管”原则,坚持政治宣传和社会公益服务职责,将自营与联营相结合,巩固和扩大广电网络“多彩云电视”系列品牌的市场占有率,大力开拓网络产业服务收入,力争年度创收任务全面完成和超额完成。

(6)进一步抓好农村广播影视长效服务体系建设。

经过多年的建设发展,目前贵州省的农村广播电视已形成具有有线、无线、直播卫星电视用户近600 万户的规模,建设农村广电公共服务长效体系,建立各级财政、农户和广电网络企业各出一点的固定经费渠道,确保农村广电公共服务长效发挥作用,是贵州省网当前应对挑战、抢占农村市场的最重要工作。

(7)大力推广高清互动等增值业务,形成多业态市场格局。

2014年,贵州省网将坚持“拆开围墙办企业”,以开放融合的心态,广泛寻求在资金、技术及人才等各个领域的合作,不断推进由高清互动、新媒体信息发布业务、付费电视节目、数据业务等多业态组成的市场格局,同时,大力开发企业专区建设、摄影圈、电视教育、多屏看、多彩云业务、酒店个性化服务等新业态,培育和拓展新的业务市场,以不断形成新的业务增长点。在此基础上,加大服务、宣传、市场管理与运营支撑、内容建设等方面的投入力度,贯彻“服务就是竞争力”理念,提升服务能力。此外,贵州省网还将通过省级与市级公司相结合、长期与短期相结合、品牌与产品相结合、自媒体与外媒体相结合等方式,有节奏、有针对性地开展营销宣传策划工作。

(8)推进融合创新,打造新型文化企业。

创新是一个系统性工程,包括观念、技术、管理、营销、服务、合作、文化等一系列的创新。2013年,贵州省网之所以能够超额完成创收任务,收入结构也得到良好的调整,就是创新带来的成果。笔者认为,创新一定要持之以恒,各级各部门一定要大力支持创新工作,大胆创新,先行先试,最终将企业打造成创新型文化企业。

在技术创新方面,要加大对新技术的研发力度,继续探索自主创新研发之路;在业态创新方面,要运用新思维,不断推出新产品,发展新业态;在服务创新方面,坚持“服务宣传、服务社会、服务大众”的宗旨,创新服务理念、思路和方法,进一步提升服务质量和水平;在合作创新方面,要开放心态、广开渠道、多方携手、加强协作,积极推进合作创新;在管理创新方面,着重从行政体制、财务管理、人事考核、薪酬待遇等方面进行创新,以实现公司科学化、规范化、合理化的管理模式,进一步提升管理水平;在文化创新方面,不断加强团队建设,营造良好的企业文化和氛围,不断提升团队的凝聚力和向心力,充分利用团队创新性思维,推进公司文化创新。为激励各级各部门干部职工有效推进创新工作,贵州省网公司将成立创新工作领导小组和创新评审委员会,并设立专门的创新奖项,对经公司评审的创新性措施和成果,无论大小,均给予相应的奖励。

(9)切实加强人力、财务管理服务工作,推进内部体制机制改革。

主要工作包括:不断深化人事制度改革,探索“老人员”的激励退出管理办法,将年龄偏大、不适应工作要求且本人自愿的员工采取内退方式使其退出工作岗位,以解决人员结构性矛盾问题;加大“招才引智”力度,通过高薪聘请、猎头公司等方式,不拘一格地引进、选拔和重用高新技术人才、市场营销精英等,打造一支业务精、能力强、善经营、效率高的高素质队伍;进一步建设和完善干部考核管理工作体系,建立省、市、县三级经营班子考评机制,创新干部选拔任用机制,加大干部异地交流力度,促进人力资源合理流动。

在财务管理方面,开展的主要工作包括:以公司上市为中心、资金管理为重点、成本控制为手段,从制度建设入手,断完善财务内控管理制度,推进财务信息化系统建设,完善资金管理平台和物资管理模块建设,提高工程项目财务管理水平;继续争取税收优惠政策,争取减免企业所得税的税收优惠政策,争取因“营改增”导致公司税负增加的政府补助政策;做好融资筹划,拓展融资渠道,支撑和服务好公司的经营管理工作。

(10)加强网络基础设施建设与管理。