绩效改进计划

绩效改进计划（精选7篇）

绩效改进计划 篇1

篇一：个人绩效改进计划规范模板

绩效改进计划

先生/女士：

在20年月日至20年月日的考评周期中，你的绩效结果未能达到任职岗位的要求。根据公司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予你绩效及行为改进的机会。有关改进计划内容如下：

一、绩效表现中存在的不足：

二、原因分析与改进举措：

三、绩效改进计划

1、绩效改进期：个月，自月年日止。行调整或解除与你的劳动关系。

员工本人签字：日期：20___年___月___日 直接上级签字：日期：20___年___月___日 人力资源签字：日期：20___年___月___日

篇二：关于绩效考核存在的问题与改进措施

关于绩效考核存在的问题与改进措施

从9月的绩效情况看，主要在具体操作上和个别考核指标上存在部分问题：

一、关于绩效考核的具体操作问题

阐述；

标的考核分数没有按相应考核指标的达成率进行评分；

导致办公室无法核实工作完成情况。

1）增加人事上的第三方监督，在绩效考核表上则体现为增加“人事评分”和“最后核定分数”两项，通过“人事评分”对考核情况进行监督、核实考核成绩并给出评分；“最后核定分数”即员工最终核定的绩效考核分数，它由“自评分“、”上级评分“和“人事评分”三项加权平均取得；

2）要求各被考核人员及各部门负责人，再给出“自评分”和“上级评分”的同时，须在“考核情况说明”一栏上阐述员工个人对应项目的工作表现概况，分数评定依据；

3）对于硬性指标的考核，每月由财务部核定数据后给到各部门，部门依据硬性指标的达成率核算相应项目的评分，人事经理在评分时，进行再次核对；

4）对于涉及各类报告、明细清单的考核项目，部门在提交绩效考核表时，须同时提供相应的支持文件作为相关项目的评分依据。

5）为提高被考核人员工作的工作积极性，做到有奖有罚，更好地实现绩效考核的目的，在硬性指标的考核项目上，不再设定上限分数，在员工超额完成考核指标的情况下，允许对应项目的实际考核分数超过设定的标准分数，具体评分根据指标的完成率进行核算。

二、关于具体绩效考核指标的问题

1存在问题：目前顾客使用公司购物卡的销售业绩系统直接划归到卖场零售，导致9月出现销

售业务人员之客户因使用购物卡支付，系统自动将相关销售业绩归到商场管理部。改进措施：1）关于顾客使用购物卡消费产生的销售额，不再记入当月公司的销售业绩；

2）对于卖场现场卖出之购物卡金额，记入当月卖场的销售业绩并按商场管理部的销售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案； 3）对于销售部卖出之购物卡金额，记入销售部当月的销售业绩并按销售部的销

售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案；

4）对于卖场的零售业绩，为了更有效的考核至个人，要求信息部调整系统并开

通商场管理部负责人相应的查看权限，使其可以直接查询到每个场馆的销售

业绩，按各场馆的销售业绩考核对应场馆人员的业绩指标。

5）对于公司商场管理部、销售部除外的其他人员，卖出购物卡的，仍按购物卡的销售提成方案执行，但相关金额不计入商场管理部或销售部的销售业绩。

2、库存周转天数指标：

存在问题：目前系统中只能核算库存周转率，无法核算库存周转天数，导致相关被考核部门

的人员此项指标无法核算考核分数；若将该项指标改为库存周转率，则无法无法

确切有效的反映商品的周转情况；

改进措施：由信息部和财务部沟通，必要时联系软件系统的工程人员，调整系统，增加该项

数据，且数据应细分至每个场馆的库存周转天数。

3存在问题：原指标设定为不良库存总金额的10%，但被考核部门（采购部）对不良库存的界

定不清晰，导致无法准确核算；且除历史遗留问题的不良库存外，在现在的正常

运营情况下，亦会不断产生新的不良库存；

改进措施：关于历史遗留问题产生的不良库存，由商场管理部负责人重新核对、整理出商品

清单，采购部按清单处理此类不良库存，要求每个月处理1万元的该类商品；另关于现正常合作过程中出现的不良库存（指临期、过期和长时间无动销之商品），每月须同时进行处理，指标未每月处理5千元的此类商品；鉴于此，考核指标“不良库存处理率”改为“不良库存处理金额”。

4存在问题：原此指标的被考核部门（采购部），均按部门的平均指标直接考核部门内的每个

人，没有按个人的实际完成情况进行核算考核分数，导致无法考核个人工作的实

际情况，影响工作积极性；

改进措施：由信息部负责调整系统，增加各场馆商品动销情况的显示和动销率的核算，并开

通相应导购人员所负责场馆的查看权限，使每个采购人员都能直观的查看自己所 负责的场馆商品的动销情况。

5存在问题：原考核指标对于客户丢失的情况没有明确的界定，另部门在考核此项指标时，亦

没有提供相应的支持文件，导致该项考核指标无法准确核算；

改进措施：1）关于客户丢失：超过3个月无购物的客户，即定义为客户丢失；若该类客户

在3个月后又重新到我司购物，则属于当月的新增客户；

2）销售自行建立客户数据信息库，对于所有购物的客户，均须记录相关信息，包括客户名称、联系方式、采购物品、金额、采购时间、是否付清货款等；

由部门助理对信息库进行维护，相应采购人员进行情况跟进，并及时将跟进

情况反馈至助理处维护数据库信息；

3）关于此2项指标的考核，部门须提供相应的清单供人事经理核实评分。篇三：工作绩效改进计划

工作绩效改进计划

篇一：员工绩效改进计划 员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。

一、绩效改进计划一般按照以下程序： 1.寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。2.分析原因 员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。可能引起员工绩效差距的原因一般包括： 员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。3.决定是否改进 并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。4.找出可能的方法 绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。5.制订改进计划 首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。6.绩效改进的实施、检查和新的计划 绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。

二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：

1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。3.绩效改进计划要注明具体的时间。4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。篇二：hr必读之绩效改进计划 绩效改进计划又称个人发展计划(individualdevelopmentplan，idp)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的 关键。

一、制定绩效改进计划的基本原则 在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则： 1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。4.“smart”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。

二、制定绩效改进计划的准备工作 1.选择合适的时间 选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。2.选择适宜的场地 通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。3.准备相关的资料 在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。4.主管的心理准备 在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。

三、制定绩效改进计划的流程 1.回顾绩效考评的结果 每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。2.找出有待发展的项目 有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的 项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。3.确定发展的具体措施 将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。4.列出发展所需的资源 “工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。5.明确项目的评估期限 工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。6.签订正式的改进计划 当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

四、制定绩效改进计划的案例 刘先生是a公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。

五、实施绩效改进计划的要点 1.保持持续的沟通 员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。2.注意正强化的运用 绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。3.适当采取处罚措施 在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以 在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。篇三：制定绩效改进计划 估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。

一、选取待改进方面的原则

1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。

2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。

3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。

4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。

二、绩效改进的四个要点 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：

1、意愿。员工自己想改变的愿望。

2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。

3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。

绩效改进计划 篇2

第一, 坚持认真分析员工的绩效考核结果, 找出员工绩效中存在的差距。绩效差距是指目前的绩效和理想的绩效之间的区别。产生绩效差距的原因往往错综复杂, 这要求人力资源主管必须深入调研, 挖掘深层次的原因, 找出大原因、中原因和小原因。很多时候对绩效问题解决的失败往往是由于只看到了表面的症状而忽视了深层原因的分析。当我们能找到并能根除引发问题的根源之时, 绩效问题解决的可能性自然就大大提高了。原因分析是连接识别绩效差距和对其适当干预的关键环节, 是绩效技术强有力的支柱。原因分析的方法主要有: (1) 分层分析法。是一种把收集记录的原始数据按照不同的目的加以分类整理, 以便分析问题原因的方法。分层是指依一定属性划分的类或组。分层的目的是为了将不同性质的数据和错综复杂的影响因素分析清楚, 找到问题症结所在, 对症下药, 解决问题。 (2) 观察法。是获取实践活动可靠信息的一种重要手段。它是通过对操作过程或工作现场进行全方位多角度地观察和了解, 掌握第一手资料, 为分析原因、证实观点提供依据。 (3) 访谈法。是通过个别访问或小型座谈会形式, 与工作人员直接沟通, 了解更深层次的信息, 为证实观点提供可靠依据。 (4) 问卷调查法。是在有关员工中随机取样, 获得样本, 并向他们发出调查问卷, 通过回收问卷的分析来得出所需要的信息。 (5) 约束分析法。约束理论注重系统改进, 系统由一系列相互关联的流程组成的。一是识别系统中存在哪些约束;二是寻找突破这些约束的办法;三是让其他流程与约束流程同步, 使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施;四是具体实施第二步中提出的措施, 提升约束环节的能力, 使第一步中找出的约束不再是企业的约束;五是当你突破一个约束以后, 一定要重新回到第一步, 寻找下一个约束环节, 开始新的循环。

第二, 坚持主管人员与员工共同制定绩效改进计划。员工绩效改进计划, 是根据员工有待发展提高方面所制订的一定时期内有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下, 由员工自己来制订, 并与主管人员共同讨论, 就有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平、期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等内容达成一致意见的实施计划。主管人员应提供员工实现计划所需的各种资源和帮助。员工绩效改进计划通常包括以下几方面的内容: (1) 有待发展的项目。通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的方面。这些有待发展的项目可能是现有水平不足的项目, 也可能是现有水平尚可但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多, 但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高, 所以在员工绩效改进计划中, 应选择那些最为迫切需要改进且易改进的项目。 (2) 发展这些项目的原因。这种原因通常是由于在这方面的水平比较低, 而工作任务完成或员工未来发展又需要其在这方面表现出较高的水平。 (3) 目前的水平和期望达到的水平。绩效的改进计划应该有明确清晰的目标, 因此, 在制订员工绩效改进计划时要指出需要提高项目的目前表现水平是怎样的, 期望达到的水平又是怎样的。 (4) 发展这些项目的方式。将某种有待发展的项目从目前水平提高到期望水平可能有多种方式, 如自我学习、理论培训、研讨会、他人帮助改进等。对一个项目进行发展可以采用一种方式, 也可多种方式同时实施。 (5) 设定达到目标的期限。任何目标的确定都必须有时限的要求, 否则这一目标就没有实际意义。同样在员工绩效改进计划中, 要确定经过多长时间才能将有待发展项目的绩效从目前水平提升到期望水平。

第三, 坚持周密考虑执行过程中可能遇到的障碍、阻力, 并预先设计好对策。解决能力发展中存在的问题和障碍主要有: (1) 知识障碍。如果员工没有掌握好工作的必要信息, 那么知识障碍就会发生。如公司的新员工不知道谁是公司的决策者、谁是主要影响人等。 (2) 技能障碍。如果员工知道怎样完成工作, 但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能, 这时技能障碍就会发生。例如, 员工们已经学过怎样操作新设备, 但因操作技能不够而无法进行有效率的操作。 (3) 过程障碍。如果员工不能有效的处理一系列的事件来取得某一业绩的话, 那么, 就是过程障碍。员工们很善于处理每个单独的任务, 但他们缺乏把所有的任务按正确的次序排好, 并用适当的时间完成任务的能力。 (4) 情感障碍。情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。如一些员工担心产生矛盾而不愿意坚持他们认为是正确的东西, 担心失败而不敢设定有挑战的目标等。分析绩效障碍属于哪一类范畴十分重要, 因为克服障碍的方法来自这一分析。在能力发展的过程中, 必须充分了解员工的技能和能力目前所处的状态、妨碍员工获得更好业绩的障碍以及事业目标和他们的愿望。根据这些信息, 员工们才能在经理的支持下制定出可行的目标和行动步骤来改变他们的行为, 取得他们所期望达到的绩效。

第四, 坚持在绩效改进过程中鼓励员工参与。这里的员工参与是指让员工参与到整个绩效改进过程中来。包括绩效差距的自我分析、与主管共同发现实现绩效目标的困难与障碍等。人力资源主管在与员工进行绩效沟通之前, 应要求本人做一些事前分析, 包括分析自我的不足、组织或上司的不足该分析主要涉及到工作流程、工作沟通等方面内容。实际上, 绩效改进不只是组织对员工绩效提出要求, 员工也会对组织在制度、流程改善方面提出要求。这些都要有员工的参与。社会心理学的大量研究发现, 当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态, 他们一般会倾向于坚持立场, 并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此, 在制定绩效改进计划的过程中, 让员工参与计划的制定, 并且签订非常正规的绩效改进契约, 也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的, 这样他们就会以倾向于坚持这些承诺, 履行自己的绩效改进计划。如果员工们的计划只是口头确定, 没有进行正式签字, 那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

第五, 坚持在绩效管理的过程中, 与员工保持高质量的绩效沟通。之所以冠之以“高质量”三个字, 是因为在目前的国内企业, 绩效沟通更多只停留在形式上, 常常是简单地要求员工签字认同上司的自评结果。绩效沟通的要点是放在认识差距、解决问题上。员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划, 达成了绩效契约, 但这并不等于说后面的计划实施的过程就会是完全顺利的, 主管就可以高枕无忧, 等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中, 员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现, 这时也需要对计划进行调整, 使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面, 员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难, 员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态, 他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助, 持续的沟通有助于问题及时得到解决。绩效沟通的频率, 最好是管理人员每隔几周就与员工做一个非正式的、简短的面谈, 如每个月度谈上十分钟。每个季度谈的时间稍长一点, 年度沟通则需要花费更长时间。

绩效改进工作坊 篇3

企业高管常常郁闷：怎么年年考核，年年不好？怎么明明给了方向就是做不到？中层常常纠结：上面给的指标越来越难完成，对下面提的要求常常走样。我也很想做好，可是从哪儿下手呢？培训部门常常头疼：你们说要上什么课就给你们上什么课，怎么业绩不好还怨我们培训不到位？

正如大家所知，管理的目标就是达成绩效。因此，许多企业都格外看重绩效考核，希望通过考核引导和激励促使绩效的达成。但回归到管理的本质层面，改进远比评估更为重要。绩效改进对企业来说是无处不在、无时不有的问题。外部咨询公司能帮助企业解决一时的问题，却解决不了长远问题。所以，根本性的解决方案是：管理人员自己能够具备发现问题并并改进绩效的能力。只有这样，企业才能持续有效地改进绩效。

绩效技术最早由国际绩效改进协会（ISPI）在20世纪60年代末到70年代初提出，并且在美国等国家得到了长足的发展，其显著的实践指导价值使绩效技术受到商业界越来越多的关注。绩效技术（HPT）能够帮助管理人员使用系统流程为组织中的团队或个人增加价值，并与利益相关者共同努力，产生可测量的结果，最终达成绩效改进。

“绩效改进工作坊”就是以普及绩效技术为核心目标，分步骤详细讲解绩效改进模型——绩效技术罗盘中的“探索发现”“设计开发”“实施巩固”和“评估改善”，并且将绩效技术的“关注结果”“系统思考”“增加价值”“伙伴协作”四个原则融入其中。不仅讲授绩效技术的应用工具和方法，也通过案例分享的方式展示绩效改进项目的设计思路。

课程收益

如何进行绩效改进 篇4

如何进行绩效改进

课程描述：

绩效考核的目的，不是为了批评员工，而是为了让员工通过考核，认识到自己的不足，弥补自身的不足，并更好地为企业服务。这就要求HR们做好绩效改进的工作。

通过本课程的学习，您将了解到绩效改进的重要性；同时，我们将通过案例，为您讲述绩效改进的具体技巧。

解决方案：

他山之石，可以攻玉！

虽然各行各业在做员工绩效改进时，都有不同的方法和技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们更好的完成绩效改进，提升个人绩效，从而提升组织绩效。

绩效改进作为提升绩效的重要环节，有三个方面值得注意。

一是要明确绩效改进责任。

二是要制定有效的改进计划并加以实施。

三是做好不同改进结果的应对。

绩效改进的第一步就是明确绩效改进责任，需考虑各种影响考核成绩的因素，有针对性的确定责任人，并做好改进思想的沟通与灌输。

制定绩效改进计划时，首先要结合实际情况，有针对性地确定绩效改进目标。

在绩效改进的操作过程中，往往会遇到员工、领导对改进目的、作用和方法提出质疑，这时就要求HR与改进人及执行人保持持续的沟通，并对改进目的等做好培训。为避免在实施改进计划的过程中，发生执行人不负责的情况，可安排专门的HR进行督促，监督计划的执行。

在完成绩效改进计划后，针对不同的结果要有不同的应对方式，要注意分析不同结果的成因，做到区别对待。

最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“绩效改进”的完整流程。

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何进行绩效改进。

（思维导图可以下载后放大看，更清楚！）

相关课程： 如何做好背景调查 如何处理绩效申诉 如何选择外部培训机构 如何组织素质拓展活动 如何调整绩效目标

企业绩效薪酬改进方案 篇5

份数：2

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关于企业薪酬制度改革一些基本思路

薪酬作为企业对员工所做贡献的回报，在员工心目中，不仅仅是自己的劳动所得，在一定程度上还代表着员工自身的价值及企业对员工工作的认可，甚至员工个人能力和发展前景。薪酬制度管理作为现代企业管理的一个最重要和最核心的组成部分，其管理的好坏，不仅关系到员工的切身利益，而且会影响到企业经营战略的实施。因此，科学有效的薪酬制度能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。我们这次将要推行的薪酬制度改革，其目的就是为了逐步建立起与市场经济相适应的现代企业薪酬分配制度，逐步完善企业内部的激励机制和分配与方式，促进管理层面提高素质，起到激励先进、鞭策后进的作用，进而带动企业步入良性循环，推动经济运行质量和经济效益的提高。

我们企业现有的绩效薪酬方案，生产绩效按实际产量和工资含量计算，不考虑人员增减，体现了减员增效原则；而经营绩效按月份、全年实际人数计算，特别是在年终分配中按实际人数计算，企业减员效益未能得到体现，一定程度上束缚了企业减员的积极性。基于上述现状，现提出了企业绩效薪酬改进方案。

一、指导思想

通过制定科学、合理的绩效薪酬改进方案，用政策引导企业按最优化人员配置来组织生产，以“高效率、高效益、高薪酬”原则来精干员工、干部队伍，最大化激发员工潜能，同时把富余人员分流至缺员的岗位上，使员工队伍结构逐步趋于合理，素质逐年提高，走出一条“用人少、效率高、效益好”的发展道路。

二、薪酬制度改革原则

1、坚持效率优先、兼顾公平原则：薪酬水平提高必须建立在“高效率、高效益”的基础上。

2、双赢：在“效率、效益”提高同时，同步提高员工薪酬水平。

三、基本方案

从影响劳动生产率的四个因素和提高劳动生产率的四个途径来改进，更多关注人力资源的经济投入、人力资源的组织和配置、员工激励、全员整体素质的 上报：苏总

份数：2

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提高四个方面。

1、在《企业经营业绩考核方案》中增加劳动生产率这一指标，权重指数为0.2。

2、定员人数

按《企业经营业绩考核方案》中劳动生产率指标确定的人数和2010年5—9月份平均人数各占50%来确定定员人数。

3、月份和全年人均收入按定员计算，实际人均收入仅作为工资宏观调整的参考因素。

4、将企业招聘人员纳入定员以内。

四、预期取得效果

1、先进的薪酬制度，将直接提高企业凝聚力和知名度，影响企业对人才，尤其是对高层人才的吸引，从而决定未来企业能否在竞争中取胜。

2、在公司内营造一种精员增效氛围，最大限度释放企业的生产力，实现企业效益的最大化。

3、形成“能者上，庸者下”的竞争机制，实行岗位竞争，促进岗位间人员的合理流动，达到优胜劣汰，提高干部队伍整体素质，从而在企业中形成一支支高素质、强有力的经营管理团队。

4、通过全员素质的提高，使设备产能得以最大释放，产品品质进一步改进，质量成本进一步降低，进而带动企业整体效益提高。

企划部

我国企业绩效管理现状及改进建议 篇6

绩效管理的概念于20世纪70年代后期提出, 80年代后期开始, 随着管理学理论和实践研究的发展, 我国企业绩效管理先后经历了主观评价阶段和德能勤绩廉评价阶段, 90年代已经发展到了目标考评与量化考评阶段。绩效管理是是基于企业战略目标的一种管理活动。通过企业绩效管理可以保证员工的工作状态、工作技能、工作产出与组织目标保持一致。绩效管理注重的是过程, 通过过程来控制结果, 而对过程的注重主要体现在绩效管理过程中持续的沟通辅导及员工能力的提高, 最终目的在于绩效改进及实现战略目标。绩效管理体系应包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈及面谈、绩效结果运用等环节。绩效管理工作出现之前, 人力资源管理实际上没有完全脱离计划经济下的人事管理模式。正是绩效管理职能的出现才使人力资源管理由人事管理转变为人力资本管理。

在企业人力资源管理过程中, 绩效管理起着核心作用。面对日益激烈的市场竞争, 越来越多的企业已经意识到绩效管理在提高企业绩效和获取企业核心竞争力方面的重要作用。企业战略目标的实现在于企业绩效的高效达成, 而企业绩效可以看成是由每位员工的绩效有机构成的。因此只有对所有员工的绩效进行管理、改进提高, 才能提升企业的整体绩效。可见, 绩效管理对企业战略经营目标的实现具有非常重要的意义。

二、我国企业绩效管理的现状及存在的误区

1999年6月国家财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合颁布企业绩效评价体系, 提出了企业开展绩效评价的战略部署, 标志着我国企业全面正式启动了绩效管理工程。许多企业都实施了绩效管理, 并且基本上所有企业都设置了绩效专员或绩效主管等相关专业管理岗位, 这些绩效管理人员基本能够熟悉并运用“目标管理法 (MBO) ”、“关键绩效指标法 (KPI) ”、“平衡计分卡 (BSC) ”等工具。从表面上看, 我国企业在绩效管理方面已经取得了较好的成绩。但是在己经实施了绩效管理的企业中, 大多数企业在绩效管理方面做出了大量复杂工作, 却很少得到企业领导和员工的认可, 普遍遭到抱怨境况, 认为不公平、不合理、流于形式、浪费时间。目前的绩效管理工作并没有取得预期的理想效果。根据2006年世界经济学会的评估, 绩效管理被列为最难的管理难题。据某机构2012年对国内500多家企业高层管理人员的调查反馈, 在“我国职业经理人的十大困扰”中, “绩效考核”排在第一位。这也反映了我国企业开展绩效管理工作的现状, 很多企业心有余而力不足, 只能尴尬的维持现状, 绩效管理俨然成为一种“烂尾工程”。从大量的调研结果和企业现实状况可以看出, 目前虽然绝大多数企业都不同程度地开展了绩效管理, 但大部分的绩效管理存在着明显的不足和误区。

1. 企业的绩效管理与企业的战略目标缺乏统一。

根据绩效管理的涵义, 企业的绩效管理应该与战略目标实现统一。但是, 在已经实施了绩效管理的多数企业里, 各个下属单位或部门往往会根据本单位或部门的特点和工作重点, 来提出业绩管理的标准和内容, 这种方式不可避免地会与企业整体战略目标发生冲突, 从而出现经过绩效管理及考核, 各个下属单位或部门表现都良好, 可是企业整体绩效却不理想。

2.

对绩效管理的理念认识不到位, 很多企业强调绩效考核而忽视绩效面谈和绩效改善跟进督导, 认为绩效管理是针对过去已完成工作进行的考核及评估, 其本意是进行绩效考核分出等级, 用于嘉奖和考核惩罚。

3. 绩效管理方法选择不合理。

很多企业因为对绩效管理方法的认识不够, 直接将书本上的绩效管理制度和方法、其他企业实行的绩效方法运用到本企业的绩效管理中。这种照搬照套的方式简单实用, 难以取得理想的绩效管理效果。

4. 考评指标体系设计不合理, 导致绩效管理效度缺失。

绩效考评是绩效管理的重要组成部分, 而绩效考核的合理性又取决于考核指标选取。很多企业绩效管理不同程度地存在指标的选取不合理、各指标所占的权重不合理、缺少针对性和可操作性等现象。考核指标体系设计不合理往往会导致那些工作量越大、工作难度越大的员工, 受考核的可能性就越大, 这就不可避免地形成“鞭打快牛”的负激励效果。

5. 绩效管理过程缺乏沟通渠道和透明度。

绩效管理是一项科学、系统的管理方法, 各个环节和参与者都密切关联, 如果绩效考评的任何一个环节出现问题, 都会导致考评结果的失真。在很多企业由于在绩效管理工作中缺少了沟通和相应的培训, 导致主管人员和员工不清楚考核应该如何进行, 也不清楚考核的依据和标准。同时, 由于对绩效管理相关知识的缺乏, 导致员工对绩效管理的参与热情不高, 并不同程度的出现了抵触心理和行为, 对整个企业的绩效管理工作产生了较大阻力。

6. 绩效计划管理缺少中间调整机制。

不管是年度还是月度绩效计划, 都是在计划周期的期初设定的, 随着工作开展过程的变化, 有好多工作是期中出现的, 并且作为主要工作占用了大量的工作时间和精力。期末绩效考核时就会产生漏项, 导致评价不够客观。

7. 强调人力资源部门而忽视其他部门。

绩效管理不仅仅是人力资源部门的事, 而是各个职能部门、各级领导的事。人力资源部只是员工绩效管理的归口部门, 负责员工绩效管理工作制度文件的制定、绩效管理体系的建立、绩效管理工作的组织实施及结果运用等工作。

8.

绩效考核评价过程容易存在晕轮效应、人情压力、近期行为偏见、从众心理、趋中趋势、个人偏见及盲点等操作误区。

三、改进建议及对策

1. 提升企业绩效管理理念。

企业应从战略高度看待绩效管理工作。绩效管理不仅仅针对已完成的工作进行考评, 而是通过对员工绩效的完成情况及完成过程进行分析, 寻找企业及员工的发展瓶颈并设法改善, 最终实现企业发展的战略目标。因此, 企业应该加强绩效管理理念的宣传, 消除抵触心理, 使所有人员认识到企业实行绩效管理的根本目的是帮助员工持续成长。员工只有对企业绩效管理认识到位, 才能够积极主动地参与到绩效管理中。

2. 建立高绩效企业文化。

企业文化是企业内在的核心价值观, 是一种无形胜有形的管理方式。例如IBM的力争取胜、GE的追求完美、Haier的创新等等。企业文化是以观念的形式来引导和约束企业和员工的行为, 使员工的思想意识能够为实现企业战略目标而凝聚在一起。优秀的企业文化能够使员工产生一种潜在意识和价值观, 并形成一种习惯或行为规范, 在无形当中使员工个人的奋斗目标与企业经营发展目标保持一致。可见, 企业要成功的实施绩效管理, 最大程度地发挥企业经营潜力, 就必须建立一种与企业的绩效管理系统相适应的高绩效的企业文化。因此要明确的告知员工工作成功的定义, 以目标为导向, 鼓励员工从多渠道改善自我, 加强学习, 不断提高自己的各项素质, 更好地为企业发展作出贡献。

3. 为绩效管理提供组织保障。

为了切实保证企业绩效管理系统的有效性和可行性, 必须采取“抓住两头、吃透中间”的策略。一方面, 要获得企业高层领导的支持, 只有这样才能获得整个企业的人力、物力、财力支持;另一方面, 要赢得一般员工的理解和认同。绩效管理对一般员工来说是一种压力, 他们可能以消极的态度完成上级交办的工作。因此, 绩效管理人员应采取多种方法使员工对绩效管理的重要性和必要性有深入的认识, 使他们认识到绩效管理对他们的职业生涯发展有着重要指导作用;另外, 企业的中层领导是绩效管理工作的中坚力量, 他们即是被考评人又是考评人, 其作用发挥的好坏直接关系到一个企业绩效管理工作的质量和效果。

4. 强化绩效面谈及改善作用。

绩效面谈是整个企业绩效管理中的重要环节, 应给于足够重视。绩效面谈为主管与员工讨论工作业绩、挖掘潜能、拓展发展空间提供了良好的途径和机会。同时上下级之间的沟通, 能更全面地了解员工的态度和感受, 从而加强双方的了解。在考评结果反馈给下属的过程中, 主管人员应循循善诱, 使员工明白其工作中的优缺点, 鼓励自己发现和分析问题, 实现自我的认知和突破。因此, 主管人员应学会掌握绩效面谈的技巧并有效地运用, 使绩效面谈充分发挥员工绩效管理加油站的作用, 实现个人与企业共同改进和提升。

5. 形成有效的绩效管理动力传导机制。

绩效管理的目的是提高个人和组织的绩效。而在提高个人和组织绩效的过程中, 绩效沟通、绩效结果应用起到了动力传导的作用。绩效管理是由一系列连续的管理活动构成, 绩效结果的运用既是一轮绩效管理过程的结束, 又是下一轮绩效管理过程的开始。通过绩效管理各环节的不断循环, 可以使员工和企业绩效得以持续提升。绩效沟通贯穿在绩效管理工作的全过程, 通过提高员工的胜任特征, 让每位员工主动地学习、改善自我、提高工作质量。绩效结果的应用是指在绩效管理周期期末, 根据考评结果, 按照既定的激励系统和政策进行兑现。但是, 绩效不能只与工资或奖金挂钩, 而应运用多种激励手段。例如职业生涯发展通道晋升和授予相关荣誉等。

6. 提升绩效管理过程的全员参与度和透明度。

绩效管理是一项全员管理活动, 因此员工主动参与绩效管理的程度和绩效管理工作的透明度显得尤为重要。在实施绩效管理的过程中, 员工担心和顾忌绩效考评标准的客观性和公平性, 怕自己被蒙在鼓里, 受到不公平的待遇。所以, 企业应该邀请职工代表参与到绩效管理制度和系统的规划与设计的全过程, 使他们对绩效管理工作有更加全面、深入的理解和认同。

综上所述, 企业绩效管理系统是以服务企业战略目标为根本出发点。因此, 需要从企业战略的高度来看待绩效管理实施过程中出现的问题, 牢记企业实行绩效管理的根本目的, 注重打造绩效管理的有机闭环, 积极探讨研究, 克服企业绩效管理中存在的问题和不足, 完善提高绩效管理系统, 充分发挥绩效管理的加油站作用和激励作用, 实现企业绩效的提高, 形成企业竞争优势, 达到企业的战略经营目标。

参考文献

[1]冯英浚等.绩效管理与管理有效性[J].中国软科学, 2003, (4) .

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[4]何琪.从绩效考核到绩效管理[J].社会科学论坛, 2007, (4) .

[5]陈霖.企业中层管理人员差异化绩效管理研究[D].海南大学, 2012.5.

[6]付亚和, 许玉林.绩效管理与绩效管理[M].北京:电子工业出版社, 2003.

[7]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

浅析绩效改进的误区与对策 篇7

绩效管理是管理者为确保员工的工作活动与工作产出能与组织目标保持一致而进行的一系列管理过程。绩效管理是企业人力资源管理的核心职责之一,决定着整个企业行动的方向,对组织目标的实现起着至关重要的作用,是组织赢得竞争优势的关键所在。

在现实中,企业的绩效管理工作多是把关注点放在“绩效评估”上,其过程往往只过分重视绩效评估及其方法,即关注员工的绩效,关注绩效的结果是什么,而没有把焦点放在绩效评估的最终目的——绩效改进与提升上;同时也往往忽略了对不胜任或绩效欠佳的员工制定绩效改进的计划及选择有效的绩效改进方法。

一、绩效改进的意义

绩效改进是绩效管理的核心环节。绩效改进是按照绩效改进计划,通过管理人员与员工的双向沟通和辅导所做的一切改进绩效的活动。其实质就是一步一步地指导、帮助员工改善工作绩效。绩效改进计划是指根据绩效评估的反馈结果,制定的一系列改进工作的计划和安排,包括做什么、谁来做、怎样做和何时做等内容的安排。

绩效改进是绩效评估的后续应用阶段,是连接绩效评估和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效评估的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准,更为重要的是员工能力的不断提高以及绩效的持续改进。为了实现这个目标,就应该改变以往的绩效评估方式“向后看过去的结果”,把重点转移到“向前看解决问题”。

二、绩效改进的误区

1.绩效改进就是帮“低绩效者”提升绩效吗?在谈到“绩效改进”时,多数人都是这样认为的。现实中,人们经常将目光聚焦到那些“低绩效者”身上,却忽视了影响员工绩效的内外部环境因素。让员工在这些自身很难控制的因素影响下改进与提升绩效,就显失公平,并难以达到期望的效果。

2.绩效改进谁之责?多数人一直认为绩效改进仅仅是人力资源部的职责。然而,要改进的是全体员工的绩效,高层不动、中层不动、员工不动,绩效又如何改进?

3.绩效改进沟通有效吗?绩效改进重在沟通,而沟通的关键又取决于员工能否采纳管理者的绩效改进意见或建议;否则沟而不通,也是徒劳。管理者与员工之间沟通真的有效吗?

三、绩效改进的策略

1.管理者应准确识别影响员工绩效的内外部环境因素,以规范、具体的职位说明书明确告知组织的绩效期望,通过恰当的绩效评估方法评价员工可以掌控的绩效结果,最终优化整体绩效系统。影响员工参与的一个重要因素是,准确地了解自己在工作上的期望值。如果员工知道自己能做些什么、所做的工作对组织会有什么样的影响时,会更为积极地参与到组织的绩效改进中。

2.高层领导的大力支持和各部门在执行中的积极配合,才能确保绩效改进方案得以切实制定与执行,才能为创造高绩效的企业文化奠定管理基础。要真正让全体员工动起来,还需将绩效改进与薪酬福利、职业发展等与员工切身利益密切相关的机制紧密结合,让员工分享绩效改进的成果。

让员工参与到整个绩效改进过程中来,包括自我发现、共同发现困难与障碍等。让员工在绩效沟通之前,也做一些事前分析,包括分析自我的不足、组织或上司的不足,涉及到工作流程、工作沟通等方面内容。员工在自评结果出来后,要把目标未达成部分的原因,分自我、组织、管理者三个部分,详细列出来,标明改善的时间要求,包括要求组织流程的改善日期等并与管理者进行沟通。绩效改进不只是组织对员工绩效提出要求,员工也会对组织在制度、流程改善方面提出要求,这些都需要员工的参与。

3.绩效沟通是在绩效管理过程中管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行的正式或非正式的沟通过程。绩效沟通是绩效管理的主线,贯穿于整个绩效管理过程中。通过持续不断的绩效沟通,管理者发挥自己的作用和影响力,在理念、目标、方法、结果等方面与员工达成共识,努力帮助员工排除障碍,不断改进和提高员工的业绩,帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。完善的绩效沟通机制是绩效改进的推进剂。绩效沟通的中心及重点应放在解决问题、往前看的层次上。例如,是什么使你的工作变得难以开展?在下一季度,你需要我提供什么样的帮助,才能让你的工作更有效率?你需要我哪些方面的授权?为实现最佳绩效,你希望承担什么样的职责?你提高绩效的计划是什么样的?你准备在多长时间内实现什么目标?等等。同时,进行绩效沟通时,一定要让员工对他们的绩效变化保持应有的敏感性,让他们明确实现高绩效的方法和时间。在这一前提下,管理者再授权,让他们承担相应的职责,使他们深刻理解自己应承担的责任,产生对绩效产出的参与感。这种参与感使他们更乐于主动做出改变,而又不伤其自尊。

4.拟定详细的绩效改进计划,绩效改进计划可以在完成绩效沟通之后,由上下级双方共同完成。绩效改进计划包括双方的期望值、协助资源的到位时间、行为改善的时间表、行为改善的过程沟通等。但是在制定绩效改进计划时,要注意以下几点:一是绩效改进计划可操作性;二是绩效改进计划也要符合“SMART”原则;三是绩效改进计划可以与计划目标制定相结合,目的都是为了员工的绩效提高;四是绩效改进计划的关键是要控制过程,给员工以指导。

总之,在绩效改善计划中,管理人员要进行人性化管理,要注意方式,因人制宜,如提供技术性帮助、创造条件、让员工来找自己帮忙等形式。通过员工工作绩效改进,企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神,推动员工的能力发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队,为企业创造价值。

参考文献:

[1]王 娟:对中小企业绩效管理的几点思考,中国科技信息,2009/08,P147-148.

[2]李芝山:如何制订员工绩效改进计划.中外企业家,2008/12, P36-37.

[3]吕玉胜:浅谈企业绩效考核存在的问题、原因及对策,现代商业,2009/09,P156-157.