导致薪酬不公平

导致薪酬不公平（精选6篇）

导致薪酬不公平 篇1

我国GDP和人均GDP都是印度的两倍，而薪酬涨幅却不到印度的一半。有人拿这一鲜明的对比数字大做文章，我认为是有失偏颇的。一是因为印度的工资基数本来就比中国低，二是去年以来印度的通胀率一路攀升，后来虽有所缓和，但一直是印度的一大困扰，即薪酬增长的一部分其实被通货膨胀给冲抵了;而我们的情况比印度好得多，所以工资增幅低一些，也正常得多。

对于提高整体的薪酬标准，改善福利待遇之类的呼声，笔者持赞同态度。不过笔者认为，提高工资得讲求策略并分出侧重。长期以来的薪酬症结，并不仅仅是整体薪酬的涨跌问题，而更重要的是公平问题。调查表明，中印两国公司基层工资上差别并不是很大，但就高层来说，经理们和专业人员的收入为印度同等职位的两倍以上。

管理学上有个“鲶鱼法则”，意思是说若在一个团队中引进能干的人才，就会带动其他员工的激情，使整个团队充满活力。如今我们将这一法则视为至宝，对CEO、职业经理等能人器重有加，并给予他们丰厚的报酬与福利，却忽略了广大的普通员工，

一项调查表明，国企经营者年薪是员工平均工资的13.6倍，最高差距达50倍。如此大的工资差距面前，情绪低落，愤愤不平，都是普通员工可能出现的反应。企业决策与经营者对企业的贡献率虽比普通员工要高得多，但是没有千百个“螺丝钉”式普通员工的辛勤劳作，企业的高效益高利润率也是无源之水。

企业薪酬体系设计的不合理现象比比皆是。比如一些国企为了在转轨时期的市场竞争中提升竞争力，常进行并购重组、股份制改造等系列措施。企业内的员工服从无偿性调配，薪酬标准照旧，而外聘人员的薪酬按市场标准支付。这显然是一种有失公平的做法，势必会影响员工的积极性，从而影响企业效益，而效益如果低下了，员工薪酬增长将变得更加缥缈。

员工薪酬徘徊不前的另一个原因是企业内部缺乏一套激励措施。许多企业没有把员工的实际工作绩效与薪酬联系起来，这样很容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的心理惰性。而又由于普通员工在企业薪酬体系设计中话语权的缺失，只能乖乖地遵守规定、接受条例，在这样一种缺乏沟通的环境中，员工原来的心理落差将越来越大。

前段时间有位经济学家说工人工资不能涨，否则攀升的劳动力成本将会把外资吓跑了，这实在是荒唐至极。我国与印度薪酬的鲜明对比及效率低下，跳槽频繁的事实给企业以相当的警示――工资不涨不行，并且应该首先从普通工人、普通职员开始。没有相对公平的薪酬体系，就没有企业的繁荣，也就谈不上将来整体薪酬增长的可能性了。(东方愚)

导致薪酬不公平 篇2

公平思想渊源已久,尤其是在儒家思想影响根深蒂固的中国,儒家素来就有“不患寡而患不均”的政治主张,这反映出人们更多关注的是相对公平而不是绝对公平。在当代企业管理实践中,公平理论越来越受到员工和社会的关注,随着经济的发展,组织行为的日益复杂,加上组织的内外部文化思想的互相冲突,组织的薪酬管理中的问题日益突出,不公平现象时常发生。无论什么形式的利益分配总会有一些人感到不满意。这种员工对公平感知的不满意在不同职类群体中会对组织产生不同的影响。主观上与客观上的比较果真就有那么大的差距?怎样的薪酬政策和薪酬水平才能平衡企业内部的利益分配,消除更多的不公平感?

1 企业薪酬战略中的不公平现象

1.1 拖后的薪酬战略

在创业阶段,企业成本的承受能力很弱,不能提供给员工高薪酬,企业一般会采用拖后的薪酬战略。这个阶段企业往往支付普通员工低于市场工资率的薪酬,仅支付给核心员工相当于市场工资率的薪酬,以期拥有核心、带动团体正常运转。但是随着企业的发展,普通员工因为不堪长期低于市场工资率的薪酬而转投其他公司;核心员工往往因为向上发展受限而另谋高就。

1.2 薪酬谈判失误

员工与人力资源部门由于信息的不对称,加上员工的个人原因,可能使得员工的薪酬低于该企业同岗位的薪酬水平,比如:2005年,L为夫妻团聚,从上海辞职后到北京It业的A公司发展,刚到北京的L不太清楚上海与北京的薪资差异,也不太了解他所从事的岗位的当地市场工资率,就草草以10000元的月薪爽约,而他在上海是15K的薪水。半年后,L的经验和能力得到公司的一致认可,他的工作已经无人可以替代,这时L发现和其同样岗位的其他员工的薪水都有12000~15000元,L联系好新单位后辞职;另一种可能是企业过高的估计了员工的能力而造成薪酬过度,反而引起了同岗位的他人的不满。

2 薪酬战略中不公平现象的分析

2.1 在创业阶段中使用拖后战略而造成的不公平现象,主要是

企业所处的创业初期,人员少,规模小,资金不充裕,招募大量高技术人才也不太现实,由于招聘资源紧张,所以招募的很可能是一些刚进入劳动力市场的没有工作经验,但富有工作热情和创业冲动的群体,他们很可能不计较短期内的低于市场工资率的薪酬,但是随着时间的推移,这些充满工作热情的年轻群体会很快融入工作,并逐渐成长为企业的中坚力量的时候,薪酬低廉的问题就会显现出来,要么加薪,要么走人,看着户头上紧张的资金,怎么加?不加的话,眼见你的竞争死敌早已在双手欢迎他了,白给别人培养人才了。创业初期招募的核心员工本来是看好企业的发展和前景的,加上薪资水平也还过得去,本想着等企业发展起来后,可以靠职务的升迁和股票期权的兑付而实现自我价值,到头来才发现,自己带起来的人手总是留不住,总是耗费大量的精力去培养新人,希望开拓的新项目老是因为资金断链而搁浅,终于在一次次的失望之后郁郁离去。

2.2 使用领先战略的大多处于成熟阶段的企业,资金雄厚,企业

采用领先战略以招募紧缺人才和形成竞争优势。义煤集团的对部分紧要的工程技术人才进行优厚补贴,确实吸引了大量人才来义煤工作,但是也大大的挫伤了所有未享受到补贴的技术管理人才的工作积极性。一个本科生,在义煤干了十几年,开到手里工资也就1200元,享受技术补贴的本科生一上班就比他每月多开2500元技术补贴,是工资的2倍,一般说来,对员工发放等于工资1倍的奖金激励,一定是意味着本人作出了重大贡献,或是比他人有着突出的成就,那么长期发放相当于2倍工资的技术补贴是否真的就“准确”地体现了生产技术人才与其他管理人才在能力、经验、工作态度、工作忠诚度上的悬殊差距?与之向对照的是,一些刚毕业的学生,工作能力差强人意,没有经验,工作态度不能令人满意。最典型的是一个有本科学历转行干采煤的师傅带着刚分去的中专生,学生毫无工作经验,工作不虚心,因为专业不对口,师傅不能拿到补贴,还没刚毕业的中专生的薪水多,这是对义煤集团薪酬政策完全倒挂的真实写照。

3 解决不公平的方法

虽然处于创业初期的企业无法提供高水平的薪酬但可以通过提高未来的收益来作为补偿,例如在一些高科技的企业中,企业支付给员工基本薪酬会低于市场的水平,但员工却可以获得企业的股票和股票期权,这种基本薪酬和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业员工的招募和企业保留员工的能力反而会有助于提高员工对企业的承诺度,培养他们的团队意识改善绩效。企业在初期阶段是十分重视团队合作的,在薪酬的设计上就要侧重于群体绩效的奖励而不是个人。利用收益分享和成功分享计划比较有效,这样的计划将大大提高员工的创业激情和战斗力。除此之外,由于企业发展的空间很大,工作都富有挑战性,团队合作的精神又带来了良好的同事关系,这些非经济性的薪酬将会给员工很大的安慰,从而弥补薪酬政策的不足。

使用领先的薪酬战略必须权衡企业内部各方的利益,义煤的高额补贴技术人才做法必然挫伤大量管理人才的积极性,实事证明,薪酬的过度支付对激励对象的激励效果有限,反而让企业内部其他员工产生不公平感,影响团队战斗力,尤其是像义煤这样的处于成熟阶段的大型国企,企业文化决定了不公平必然导致消极怠工,生产力低下。如果为了招聘所需人才,可以给关键专业的人才一定数额的技术补贴,但是其他管理人才可以拿到关键专业技术补贴的80%~40%;或者是对所有的管理技术人才都采用基本工资加绩效工资的薪酬设计,进行岗位评价和岗位分析,依据岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等提取岗位评价薪酬要素组织人员进行评估,通过对评估结果进行统计和分析得出每个岗位的绩效工资,才能消除公司内部员工的不公平感,重新凝聚人气,提高企业的战斗力。

4 总结

导致薪酬不公平 篇3

关键词：薪酬公平感 分配公平 程序公平 人际公平 信息公平

一、前言

薪酬对于员工是对其提供劳动或劳务的回报，对于企业是引导员工关注客户需求、提高自身能力素质和提升工作绩效的激励手段。企业在薪酬管理中首先要保证合法目标，即企业实施的薪酬制度要符合国家或地区的法律法规及政策条例；其次要实现效率目标，即通过成本控制，用适当的薪酬成本给组织带来最大的经济价值；最后要实现公平目标，即薪酬分配的合理与平等，实现分配机会的公平、分配制度的公平、分配过程的公平和分配规则的公平。薪酬公平与员工的薪酬满意度、工作满意度密切相关，直接影响着员工的工作态度及绩效结果，所以企业在薪酬管理中要以薪酬公平为主要目标，密切关注如何提升员工的薪酬公平感。

二、薪酬公平感概述

（一）薪酬公平感的内涵

薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等。薪酬公平并不意味着薪酬分配结果的均等或平均，而是分配的机会、分配的制度、分配的过程和分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等，公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。所以，薪酬公平感实际上是员工对企业薪酬制度、薪酬管理和所得薪酬是否公平、公正、合理的主观认知和判断。

（二）薪酬公平感的维度和结构

目前国内外学者对薪酬管理公平性维度的构成存在一定的争议，相关薪酬公平性维度的研究主要有四种理论：一是双维度论，将薪酬管理公平性分为分配公平性和程序公平性。二是单维度论，认为分配公平和程序公平之间联系紧密，无法在二者之间做实证区分。三是三维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性和互动公平性三部分构成。四是四维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性组成。

由于我国特殊的文化背景，引致员工的薪酬公平感更容易受到互动公平和信息公平的影响，所以越来越多的学者支持薪酬公平的四维结构。伍晓奕等（2006）在研究宾馆员工的薪酬管理公平性时，通过确认性因子和二阶因子分析得出，薪酬管理结果、程序、交往、信息公平性是四个不同的概念，而且是“薪酬管理公平性”的四个组成部分。刘耀中，姜荣萍（2008）通过探索性因素分析和验证性因素分析发现，我国企业员工薪酬公平感四维结构更合理：即分配结果公平感、程序执行公平感、领导评价公平感和信息提供公平感。丁倩（2009）在薪酬管理公平性对组织承诺和工作绩效影响的实证研究中也支持薪酬管理公平性的四维结构。李先鹏、邱颖明（2010）采用Moom（1991，1996）的问卷，选取金融业、IT行业的知识员工作为研究对象，通过数据分析与检验亦得出知识员工的薪酬管理公平性由分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四个维度构成。薪酬公平感四维度分别指：

1、分配公平：1965年美国学者亚当斯提出的公平理论中指出，员工会以自己的状况与他人的状况进行相对比较，以判断是否被公平的对待，而非以某些绝对的标准来判断。根据这个理论，员工会以个人所了解的结果（如工资、奖金、福利、升迁等）与所认识到的投入（如知识、技术、能力、努力程度、教育程度等）的比值，来与他人的结果和投入的比值相比较。如果员工发现自己的投入与结果的比值与别人的比值相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，工作努力。反之，就会产生不公平感。

2、程序公平：1975年John W. Thibaut和Lanren walker依据法律中的公平观点，提出了程序公平观点。程序公正性理论认为人们会依据决策结果所产生的程序对决策结果做出反应，并且在本质上人们认为公正的程序是首要的。当人们无法直接操控某项决策时，公正的程序就可以作为一种间接的控制工具。公正的程序可以让人们觉得，他们的利益在长期中都是可以受到保护的。

3、互动公平：互动公平最初由Bies & Moag （1986）提出，是员工在管理者执行程序时所受到的人际对待的公平认知，它关注组织行为中上司与下属之间的人际互动关系。互动公平理论认为在组织程序进行中，个人所受的人际待遇会影响其对结果公平的评估；因为传统公平理论强调相对比较，但由于个人在评估公平过程时，较有可能采取绝对标准，因此个人所感受到的人际关系，将会影响其对结果公平的认知。

4、信息公平：Greenberg （1993）进一步把互动公平分为信息公平和人际公平，其中信息公平指向员工传递有关信息，解释采取某种分配程序或分配结果的原因，是否给当事人传达了应有的信息，给当事人提供必要的解释。

三、薪酬管理中提升薪酬公平感的措施

企业的薪酬管理包括薪酬分析与设计和薪酬日常管理两方面工作。薪酬分析与体系设计是指对当前薪酬体系的内部公平性和外部竞争性进行分析诊断、明确公司付薪理念及薪酬水平市场定位、薪酬结构以及薪酬构成的设计；薪酬的日常管理包括薪酬成本预算及测算、薪酬发放及薪酬调整等。

（一）薪酬分析与体系设计

1、薪酬分析首先要对企业的薪酬现状进行调查及数据采集，企业要了解企业各类人员的总体薪酬水平、各类人员薪酬构成以及各组成部分的水平和比例关系（如固定薪酬与浮动薪酬的比例等）、企业中的薪酬级别及每个级别的薪酬范围、企业薪酬成本及占总运营成本的比例等薪酬现状，对收集到的数据进行整理，形成详细的现状调研报告。

2、在薪酬现状调研的基础上进行企业内部公平性的分析，目的是要了解内部员工薪酬水平的相对公平性，内部公平性分析要基于企业不同的付薪理念来进行。如果企业是基于职位付薪，即以职位价值为基础来支付薪酬，那么内部公平性要分析企业内部不同序列员工（如管理序列人员、技术序列人员、销售序列人员等）、同序列不同职位等级员工以及同一职位上不同任职人员的薪酬水平，以考察职位等级与员工薪酬水平之间的关系来评判公平性；如果企业是基于能力或技能付薪，即企业根据员工所掌握的与工作有关的技术或能力来支付薪酬，则内部公平性要通过对任职者的技能或能力检验和评价来考察员工的技能或能力与其薪酬水平之间的关联性；如果企业是基于绩效付薪，即企业依据个人绩效水平来支付薪酬，则内部公平性的分析要考虑薪酬水平与不同绩效结果之间的关联性。

3、在企业内部公平性分析同时也要对薪酬水平的外部竞争性进行分析，企业要定期或不定期地对市场薪酬水平进行调查，调查对象主要是同行业内或与本企业有竞争关系的其他企业，调查的内容包括同行业的薪酬水平、企业所在地区的薪酬水平及同行业内企业的薪酬构成等，调查的方法可以查阅政府公开的薪酬水平报告、购买权威薪酬报告或委托专业机构进行调查。

在薪酬现状分析与薪酬调查的基础上，企业要制定与其愿景、使命和企业战略目标相结合的薪酬策略。在薪资定位上，根据企业所处的生命周期和人才策略，决定是选择薪酬领先策略或薪酬跟随策略，并要考虑与其他人力资源管理模块的整体协调一致。在接下来的薪酬体系的设计中，企业要考虑职位、技能或能力以及个人绩效三方面的因素，即选择哪种付薪理念。以上这三种付薪理念都有其各自的优势和劣势，企业可以针对不同序列员工来选择适合的薪酬体系。对于管理类人员，由于其职位设置稳定、职责明晰，企业应以“职位”付薪为导向，依据所任职位的重要程度确定固定薪酬，再结合个人绩效结果支付浮动薪酬；对于专业技术人员、研发人员及设计人员等，由于其技能或能力与企业绩效密切相关并且可以增强企业的核心竞争力，所以企业应以“能力（技能）”付薪为导向，通过建立各层次的能力素质模型，对员工进行能力测评，将任职能力与其薪酬联系起来；对于销售类及绩效结果易于量化考核的员工，企业应以“绩效”付薪为导向，建立与员工个人努力和绩效相匹配的薪酬体系，由绩效结果来确定个人薪酬水平，以促进员工更加主动地改善绩效水平，来带动企业整体绩效的提升。

分配公平是薪酬体系设计的基础，只有经过科学的薪酬调研与分析，依据不同职位序列的特点设计出员工认同的薪酬体系，为薪酬的日常管理打下良好的基础。

（二）薪酬的日常管理

薪酬分析与体系设计很大程度上决定了员工薪酬公平感中的“分配公平”，那么薪酬的日常管理则与薪酬公平感的“程序公平”、“互动公平”以及“信息公平”密切相关。

1、提升“程序公平”方面的措施：为减少员工之间的攀比，避免员工对薪酬决策产生不必要的质疑，许多企业实施“薪酬保密”制度，规定员工不允许泄露自己的薪酬信息，而且企业的薪酬政策和制度往往也不对员工公开，所以员工会认为企业在薪酬分配中会存在着“暗箱操作”，这样会大大降低员工的薪酬公平感，对企业产生不信任。为提升员工对薪酬分配程序及分配方法公平的感知，企业应该做到以下三点：一是薪酬公开，即对员工适度公开薪酬决策信息，包括企业整体的薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构等内容，让员工感受到企业的薪酬体系和制度是建立在科学分析的基础上，是摒弃了管理者的私利和个人偏见的，对企业任何人在任何时间所适用的薪酬管理都是一致的，使薪酬管理透明化；二是薪酬参与，即鼓励员工参与薪酬体系设计和薪酬制度的制定，可以定期开展员工薪酬满意度调查，了解员工的期望，听取员工的合理化建议，使分配程序能够代表和兼顾到企业员工的利益；三是薪酬沟通与申诉，即从薪酬体系设计到薪酬方案执行的薪酬管理各个环节，企业将薪酬信息与员工进行交流，允许员工进行薪酬申诉，对薪酬管理中存在的不公平决策进行修正，与员工达成共识。通过薪酬公开、薪酬参与以及薪酬沟通与申诉，使员工感知到企业在薪酬分配程序与方法的公平性，提升薪酬公平感。

2、提升“互动公平”方面的措施：由于薪酬公平感中的“分配公平”主要来源于员工之间的相对比较，那么员工对“互动公平”的感受则主要来源于上级在薪酬管理中是否公平地对待了自己，即员工个人与上级之间的人际互动关系是否影响到了员工的薪酬水平。为了提升员工对“互动公平”的感知，在薪酬管理过程中，为使员工感受到其上级主管非常了解自己的工作表现并且公正地对其进行了评价，企业应该做到以下三点：一是在绩效目标制定阶段，要实现上级主管与员工就工作目标达成一致，双方围绕员工职责、企业和部门的目标展开讨论和沟通，从而形成员工的个人绩效目标，并以书面的形式确定下来。二是在绩效计划实施中，上级主管要认真观察并记录员工在绩效期间的绩效表现，最好的办法是走出办公室自己去观察，而不能间接地听取其他人的汇报，对于关键事件要及时记录并形成员工绩效管理档案，作为绩效评价的依据。三是重视绩效辅导与考核结果反馈，在绩效周期内上级主管根据员工的工作进展、工作成绩和工作中存在的问题等进行沟通，了解员工的需求并且积极提供必要的帮助，与员工共同寻找解决问题的方法与措施，帮助员工达成绩效目标。通过绩效辅导不仅可以前瞻性地发现问题和解决问题，还可以促进上级主管与员工建立良好的人际关系，提升员工对上级主管的信任感；在绩效周期结束时，上级主管要就员工在整个考核周期内的表现及结果进行反馈面谈，让员工阐述自己的观点，在肯定成绩找出不足的同时提出下一绩效周期的改进计划。通过上级对员工进行的绩效辅导与沟通，让员工感受到良好的人际互动关系，将会影响员工对薪酬公平的认知。

3、提升“信息公平”方面的措施：在薪酬管理中，尤其是处于调整薪酬或发放浮动薪酬阶段，企业内部时常会有所谓“内幕信息”的出现，随着这些企业内部尚未公开的、只有少数运作人员掌握的信息不断扩散，会引发员工的不信任。为了提升员工对“信息公平”的感知，企业可以在薪酬重大调整前，召开薪酬沟通会，面向全体员工全面地阐述公司相关的薪酬调整政策、定位、具体方案和流程方法，公开薪酬信息；在薪酬调整结束后，根据薪酬变动的结果，上级主管领导要对员工耐心地解释对其薪酬决策的过程，使员工理解薪酬分配的程序和标准，提高员工的认同与信任。

四、结束语

薪酬公平是薪酬管理中非常重要的原则，“公平性”在薪酬管理中也是非常重要的议题。薪酬公平感是员工个人对企业薪酬管理是否公平的一种心理感知，具有较强的主观性，它直接影响员工工作态度和工作行为，进而会影响企业整体的绩效和利益。因此，企业应当高度重视并着力提升员工的薪酬公平感，从分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性四个维度出发，寻找提升薪酬公平感的有效途径，进而促进员工的薪酬满意与工作满意，发挥薪酬管理对员工的激励作用。

参考文献：

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如何处理好薪酬制度的公平性 篇4

内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。

薪酬的内部公平特点

薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点：

1．薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。

2．内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。

3．与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。

员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。

4．追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。

薪酬的内部公平内涵

根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容：

1．关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。

2．薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。

（1）关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。

（2）关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。

显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。

3．强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。

实现薪酬的内部公平方法

根据上述实现薪酬内部公平的要点，企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内部公平：

1．建立并宣传合理的公平观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬”（total compensation，或称总量薪酬、整体薪酬）。

2．职位评价。职位评价（iob evaluation）就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。

3．基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保评估的公允。

4．秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。

基于公平性的薪酬系统设计 篇5

当今, 人力资源被越来越多的企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。企业都在思考如何吸引和留住人才, 采用合适的方法激发和调动人才的主动性和积极性, 为企业服务, 为企业创造价值, 而薪酬是吸引、保留和激励人才的关键手段。

薪酬管理, 就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中, 企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时, 作为一种持续的组织过程, 企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通, 同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

对于任何企业的薪酬管理, 一般都要达到公平性、有效性和合法性三大目标。其中企业和员工最为关注公平性。公平性是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知, 公平性是薪酬制度的基本要求, 合理的薪酬制度首先必须是公平的, 只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。其实可以说薪酬问题在很大程度上就是一个公平的问题。

1 薪酬管理系统的公平性

根据管理阶段的不同, 薪酬管理系统的公平性可以划分为薪酬管理结果的公平性和薪酬管理过程的公平性。根据员工所选参照对象的不同, 薪酬管理结果的公平性又可以分为薪酬的外部公平性、内部公平性、绩效报酬的公平性。

1.1 外部公平性薪酬的外部公平性, 也称为外部竞争性, 关注

的是本企业员工的薪酬与外部劳动力市场或其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较的结果。薪酬水平的高低直接影响着企业的竞争力。薪酬水平太低, 将会产生外部不公平, 使企业在劳动力市场上失去竞争力, 导致优秀员工的大量流失, 致使企业的生产经营、科技开发、市场拓展战略不能得到有效实施, 导致企业核心竞争力下降;薪酬水平太高, 将使企业成本开支增加, 影响企业产品服务的市场竞争力, 降低企业赢利水平, 也不利于企业的健康发展。

1.2 内部公平性薪酬的内部公平性强调的是一家企业内部不

同职位之间的薪酬对比问题。在企业采用职位薪酬体系的情况下, 员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬进行对比, 从而判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。这种比较的结果不仅会影响员工是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去、是否愿意接受晋升的态度, 而且会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中员工之间的合作倾向, 以及他们对企业的忠诚度。

1.3 绩效报酬的公平性绩效报酬的公平性, 指的是员工们同那

些在同一企业中与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平比较。这种比较主要体现在员工认为尽管自己所作的工作与其他员工相同或类似, 但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的薪酬差距, 企业通常用绩效加薪或其他绩效奖金等方式来体现员工对企业的贡献以及不同的个人对企业贡献的差异性。

1.4 薪酬管理过程的公平性薪酬管理过程和薪酬的实施方式

也会影响员工对企业薪酬制度的公平性的看法, 暗箱操作式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任, 而公开、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策以及由此而制定的薪酬制度, 则往往容易形成员工对企业薪酬公平性的认同, 使其接受起来更为容易。

当企业的多数员工认为自己得到的薪酬是公平的, 那么这些员工就会努力工作, 以提高自己的薪酬, 这就使企业人力资源管理工作能够顺利开展。反之, 当企业的多数员工认为自己得到的薪酬是不公平的, 那么这些员工就会消极对待工作, 或者选择跳槽, 这就会导致企业人力资源的大量流失, 严重影响企业人力资源管理工作, 进而影响企业的竞争力。

2 薪酬系统设计

薪酬系统的设计要经过进行职位评价, 进行市场薪酬调查, 设计薪酬结构, 设计绩效薪酬, 制定公开透明的薪酬政策, 方案的测评、实施、调整等几个阶段。

2.1 进行职位评价职位评价也称工作评价, 是职位价值的评价

方法, 它是在职位分析的基础上, 以职位说明书为依据, 对组织中的各个职位本身所具有的特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价。通过排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对职位的价值进行综合比较, 确定组织中各个职位的相对价值的过程。

职位评价主要解决薪酬的内部公平性问题。通过职位评价, 一方面, 可以比较企业内部各个职位的相对重要性, 得出职位等级序列;另一方面, 可以为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准, 消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异, 使不同职位之间具有可比性, 为确保工资的公平性奠定基础。

2.2 进行市场薪酬调查市场薪酬调查是指企业通过收集信息

来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个过程。市场薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时, 需要参考劳动力市场的工资水平。通过市场薪酬调查可以确定基准职位的薪酬水平, 其他职位的薪酬水平可以根据其与基准职位的相对价值和基准职位的薪酬水平来确定。

在薪酬调查前, 首先要确定将要调查的基准职位, 调查的对象, 薪酬调查的内容。基准职位一般选择能够代表整个职位结构、重要而又相对稳定的、职位内容容易确定且具有一致性、所需技巧具有相似性、公司类别相当的职位。薪酬调查的对象一般选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司, 重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容, 要有上年度的薪资增长状况、不同职位和不同级别的基本薪酬、基本薪酬浮动的范围、奖金、长期激励措施和福利状况以及薪酬政策等方面的信息等。

接着企业选择调查的渠道、方式, 设计调查表进行调查。企业可以选择的调查渠道有政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构, 他们的薪酬调查各有自己的优缺点, 企业要结合自己的情况选择调查渠道。调查方式主要有问卷调查、电话访谈、派出调查人员实地访谈、集体访谈等。

薪酬调查的结果, 是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上, 首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。接下来, 企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上, 还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略:市场领先策略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。选择了合适的薪酬策略之后可以进一步提高薪酬外部竞争力。

2.3 设计薪酬结构经过职位评价这一步骤, 可以得到表明每个

职位对本企业相对价值的顺序、等级, 分数或象征性的职位价值金额。在找出了这样的理论上的相对价值后, 还必须据此转换为实际的薪酬值, 才能有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。

核心企业与供应商协同战略的博弈分析

余欢 (广西工学院)

摘要:本文基于完全信息的博弈模型, 对供应商与核心企业进行合作分析。在此基础上, 使用委托———代理机制, 对供应商与核心企业进行二次博弈模型的建立和分析, 研究得到双方企业在重复博弈的情况下, 供应商保持诚信能使其利益最大化。针对以上情况, 提出供应商与核心企业协同战略, 即共赢战略和信息化建设。

关键词:供应商核心企业博弈

中图分类号:F713.32

0引言

供应链核心企业与供应商之间的博弈分析一直是近年来学术研究的重点, 但大多数研究都集中于博弈合作模型的建立和分析, 很少针对核心企业对供应商的管理建立博弈模型进行分析, 因此也很少据此提出双方协同发展战略或策略。供应商质量的高低影响核心企业项目完成的质量, 进而影响顾客服务水平, 从而影响整条供应链的收益。另外, 根据委托———代理机制, 核心企业 (委托人) 面临着供应商 (代理人) 道德障碍 (1) 的风险。又由于供应商与核心企业在现实中最可能的是趋向于长期合作而非一次性合作, 因此, 针对供应商进行管理的博弈模型的建立和分析便具有现实意义。本文正是在上述背景下, 建立合作博弈和供应商管理博弈, 从而提出如何实现供应商与核心企业战略协同。

1完全信息动态博弈的假定

完全信息是指自然不首先行动或者自然的初始行动被所有参与人准确观察到的情况, 即没有事前的不确定性 (2) 。模型假定核心企业与供应商对市场情况能准确掌握, 合作契约运行前景及合作所需物资能够事先预计。市场情况发生大幅变动的情况毕竟较少, 所以, 这是大多数供应商与核心企业合作的情况, 也是变动发生的基础, 所以, 在这里先讨论完全信息情况下的博弈。

2供应商与核心企业合作博弈

好的供应商能使核心企业实现经营目标, 满足顾客需求, 建立顾客忠诚度;而不好的供应商则使核心企业面临信誉缺失的风险进而影响其经营质量。因此, 慎重挑选供应商就是核心企业与供应商的首要博弈。在核心企业占据主导地位的情况下, 往往是核心企业做决策是否要选择某供应商, 同时供应商根据核心企业的决策作出自己的决策。假定核心企业A与其一个供应商B进行合作博弈, 合作即双方通过谈判方式达成协议, 然后一致行动;不合作即双方不能达成谈判协议。该模型中供应商与核心企业的支付矩阵如图1所示。

如果双方信息完全, 则对供应商与核心企业来说, 纳什均衡策略是 (不合作, 不合作) 。因为对于A来说, 若能预期到B不合作, 则其最佳策略是不合作, 因为比起其合作, 它的收益1比0大。同理, B的理性策略是不合作。尽管这一策略组合是纳什均衡, 但并未达到帕累

托最优, 这样的结果对双方都不利。而且, 假设得出了与实际情况不相符的结论。

因此, 在现实的供应链管理中, 我们应当修订上面的一些假设。我们假设经济人的有限理性, 而且核心企业与供应商不可能完全了解对方信息。所以, 不完全信息存在, 博弈也由一次博弈变为无限重复博弈。假定贴现因子 (2) 是a, 且双方在对方合作时, 自己也采取合作;一旦对方采取不合作, 则自己也用不合作以还击。在A选择合作的前提下, 若B不合作, 其收益为7;若B合作, 其收益为5+5a+5a2+……=5/1-a。只要5/1-a>7, 则纳什均衡为 (合作, 合作) 。即a>2/7, 该均衡存在。在现实经济中, 只要经济是稳定运行的, 贴现因子都会满足这一条件。

3 供应商管理博弈

一旦供应商与核心企业双方达成协议合作, 根据委托———代理机制, 委托人面临着道德风险, 即核心企业面临着供应商是否会滥用其信任的风险。这里的滥用信任包括:提供不合格或存在质量隐患的产品;补货不能在合同规定的时间内送达;退货超过核心企业规定的

摘要：薪酬问题在很大程度上就是一个公平的问题, 只有公平的薪酬才能够吸引、保留、激励员工。本文从薪酬公平的内涵分析入手, 提出了进行职位评价、进行市场薪酬调查、设计薪酬结构、设计绩效薪酬、制定公开透明的薪酬政策等措施, 保证薪酬公平得到真正的实现, 有利于对我国企业薪酬管理实践进行指导。

关键词：薪酬管理,公平性,薪酬系统设计

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社.2007.

[2]王长城, 姚裕群.薪酬制度与管理[M].高等教育出版社.2005.

[3]孙静.论薪酬的公平性问题[J].当代经济2004. (8) .

导致薪酬不公平 篇6

一、公平理论与饭店薪酬管理的关系

公平理论又称社会比较理论, 是美国行为科学家亚当斯提出的一种激励理论。这种激励理论主要讨论报酬的合理性、公平性对人们工作积极性的影响。其基本观点包括两个方面:一种称为横向比较, 即员工将自己的付出、所得与其他员工的付出、所得进行比较, 进而判断自己所获是否公平;另一种称为纵向比较, 即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值, 同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较, 只有相等时他才会认为公平。

饭店薪酬管理是指饭店管理者在保障饭店成本的前提下建立让员工感到公平的薪酬管理体系, 以此调动员工的工作积极性, 发挥员工潜能的管理过程。饭店保障公平的薪酬政策是良好人力资源管理的表现, 其薪酬管理实践中的制度和方法直接或间接地影响着员工的行为、业绩和满意度, 从而影响员工对顾客和工作的态度, 最终影响到整个饭店的绩效。因此, 将公平理论应用于饭店的薪酬管理具有重要指导意义。

二、饭店员工感受薪酬不公平的动因

1. 传统薪酬模式体现按劳分配和兼顾公平原则不明显

目前我国饭店体制改革正随着社会主义市场经济的发展而逐步深入, 但许多饭店还未触及真正意义的改革, 平均主义的大锅饭心理在饭店薪酬管理中仍占主要地位。

2. 饭店员工需求层次的递增性和攀比心理极易产生不公平感

根据马斯洛的需求层次理论, 当低的需求得到满足后又会产生高的需求, 所以人的需求是无止境的。对于一名刚进入饭店工作的员工来说, 最初可能只想满足生存的需求。而随着技能的提高、经验的丰富、又转为社会的尊重或自我价值的实现。

3. 饭店薪酬管理缺乏适应市场竞争新理念的支持

目前大多饭店对各业务部门的考核指标单一, 主要考虑财务指标, 而对于非财务指标——饭店业务部门的可持续发展指标如饭店人才的培养、社会的美誉度等则缺乏统一的考核。

4. 饭店薪酬管理程序缺少透明度

有些饭店为回避员工之间的攀比, 影响员工的工作情绪和工作合作, 将一些临时性、一次性或年度性的奖金采用发放“红包”的方式。但由于“红包”的非透明性, 许多员工会对“红包”的公平性提出质疑, 他们会通过非正式的渠道了解彼此的薪酬, 而非正式的渠道得来的消息常常是不准确的。

三、实现饭店薪酬管理公平的途径

1. 将报酬投入量化, 正确实行公平原则

将报酬投入量化是一种可行途径, 也是实行公平原则的必由之路。量化既有数字上的也有心理上的, 具体的有指标量化、示范量化、换位量化三种方式。指标量化即选取若干相互独立的指标如财务指标、客流量指标、人才培养提高指标、服务风范指标等组成有机关联的指标体系, 规定各个指标的测试办法, 以及汇总法则, 以便对员工的投入量作出客观判断。示范量化主要通过饭店业务骨干的示范作用, 使薪酬向“三高” (高风险、高技能、高责任) 倾斜。同时可采用年薪制、外出学习等特殊奖励方法, 充分体现高质量劳动投入的巨大效益。

2. 强化岗位分析和个人绩效考核, 薪酬设计体现公平性

岗位分析和个人绩效考核给每个员工提出了一个抽象的“参照人”, 即系统参照人。员工无须与实际的他人进行比较。而是对照自己岗位分析中的职责、工作内容、待遇等来衡量自己的成果。调整和控制自己的行为, 达到一种满意的状态。岗位分析是收集与饭店工作有关的重要信息, 并对某一特定职位的任务、职责, 以及完成此项工作所必须具备的知识、技能、权限、报酬加以详细说明;个人绩效考核就是人力资源部门根据岗位分析中的工作标准, 考核个人工作任务成效和行为表现, 并对员工进行绩效反馈, 以便其加强和改进工作。

3. 增强持续的沟通, 帮助员工正确了解自己和他人的投入和利益比

员工公平感是理想的产出和投入的之比, 其形成是饭店管理者追求的目标, 并对员工之间良好的关系的建立、饭店的发展有重要意义。在薪酬管理过程中, 信息不对称、公平计算因子等变量存在巨大差异的情况下, 饭店需要借助规章制度的力量, 尽量实现过程公平。同时, 加强与员工的沟通, 引导员工不要盲目攀比, 减少不公平感的产生。因为很多事情是没有可比性的, 在不清楚别人的投入情况时, 是不能判断别人的产出比自己的更有效。

4. 肯定和尊重员工劳动, 营造公平文化氛围

良好的饭店文化可以对公平的薪酬管理起到激励和推动作用, 而公平的薪酬管理反过来又可以提升饭店文化内涵。

总之, 饭店管理者结合饭店实际, 将公平理论灵活应用于薪酬管理中, 努力为员工营造一个公平的环境, 并在公平的氛围下激励员工工作的积极性, 就会提升员工工作的绩效, 保证饭店目标的实现。

摘要：薪酬管理是饭店人力资源管理的重要组成部分, 将公平理论应用于饭店薪酬管理中, 强化薪酬的激励功能, 可多角度激发员工的潜能, 提高员工工作效果, 使员工获得公平感。同时, 对饭店吸引和留住人才, 保持良好绩效起到促进作用。

关键词：薪酬管理,公平理论,饭店

参考文献