任正非的管理理念

任正非的管理理念（通用7篇）

任正非的管理理念 篇1

技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术 人际技能：自己单独在团队中与其他人和睦相处的能力 概念技能：对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能

Part2 接下来我们将从三个方面探究任正非收到称赞的原因。

一个人想获得他人的称赞，人格魅力是十分重要的。任正非面对挑战，主动迎接。在企业发展阶段不断提出革新，果断勇敢。

“居安思危，思则有备，有备无患”，“凡事豫则立，不豫则废”。华为掌门人任正非2001年写下《华为的冬天》提醒华为人常思危机、做好准备，至今被企业界奉为圭臬。曾经的巨头纷纷摔倒、消失，而三番两次敲响“狼来了”警钟的华为反倒成了新的“领头羊”，由此可见一斑。

华为说冬天一定回来，我们要变革。是的，我们要变革。我们要在变革中精兵简政，提高效率。变革是热血沸腾的，而创新就是这热血。变革是适度的，是以提高企业的经济增长率我依据的，所以我们的创新是要适度的。盲目的创新，换来的是在变革中血的代价，这是一种我们谁都不想付，而且是谁也付不起的代价。

他的个人魅力还体现在华为员工的军规中。

永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。努力 你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题。坦诚

造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。诚实 公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。诚信

作为职业管理者，拥有非凡的管理能力是收到称赞的必备条件。任正非拥有较高的概念技能和技术技能。以及危机处理能力。

材料中的概念技能和技术技能分析。

在前不久很火的电视剧欢乐颂中出现过这样的危机。安迪手下的刘思明，工作经常犯相同的低级错误。他做的收购策划案大数据后面多了一个0，成本多了几个亿，被安训斥并要求当晚返工完成，谁知刘返工时过劳深度昏迷。消息披露，安及公司遭舆论谴责，刘家人到公司哭闹，老板办公室被围。面对危机，公司上下的表情：

安迪：认为自己没有错，但如自己能委婉点、小声点，是否可以避免悲剧？她内疚，决定出面安抚刘家人。

老板：谭宗明让安回避安心工作，并派人保护她；告诉安没有错，自己会出面解决，商量后也会给刘家一笔钱，但这仅出于人道而不表示公司有错；召集员工座谈会；接受记者采访。公司：发布事件通告。

员工：座谈会上谭表示公司将请专家对员工进行心理疏导等，员工反对，认为安认真公正，人品和能力数一数二，没什么错，做好工作是本分，问题在于员工自身要提高素质。采访：谭接受记者采访，如实真情相告。记者如实报道，认为不能让新闻暴力毁了一个好人。舆论危机平安度过。

谭应对危机的策略很得当。在外界看，这个危机起于人文关怀的问题，但内部看，确确实实息于人文关怀，员工的仗义执言就是明证。谭深谙人文关怀的重要，这在平时他对安的工作、生活、爱情、友情和身世等问题上表现得很突出。安刚来上班时为下属的工作低效和差错恼火，谭就适时出来充当安和员工的减压器。面对危机，谭对各方也体现了人文关怀，使得危机处理顺利起来。可见，人文关怀在企业很重要。在华为任正非也面临危机（结合材料）

如何利用好非正式群体也体现了管理者的能力。组织中的非正式群体能量独特，他们在体制外八仙过海各显神通。22楼“五美”就是这样一个群体：华尔街精英中的“冷美人”，富二代里精灵古怪的“小妖精”，出身贫寒高颜值慕虚荣的“胡同公主”，无背景无实力简单率真的“小蚯蚓”，文静内敛的大家闺秀“乖乖女”。她们面对各自生活中的一地鸡毛，无论是痛苦还是欢乐，都自由真诚地相互支撑着、释放着、分享着，也对群体成员所在组织发挥着不可小觑的作用。

这些无不与群体成员的相互帮衬有关。企业中存在各种非正式群体，引导他们发挥正能量，是一个重要课题。在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。” 注解：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。与人大教授规划《华为基本法》

但是人无完人，金无足赤，任正非在人及能力反面有所欠缺。举例。对比樊胜美，曲萧筱

同样是在电视剧欢乐颂中，安迪的红星集团收购战略，曲筱绡的GI项目代理，无论大小，都在考验着管理者的战略能力。战略目标（结合6-9段）

2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”

注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。

我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是„„

注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。

企业家能够及时进行反省做好批评与自我批评，也是走向成功的关键。

2015年在瑞士达沃斯接受采访谈与苹果的差距（结合材料第五段批评与自我批评）打造世界品牌：无关乎世界品牌，要做到真正为客户服务

谈与苹果的差距：表面的外观质量。拍照技术有差距苹果本身的软件性能就很好 最大的长项：傻。大家都是务实能干，勤奋

偏执狂般的危机意识，坚持自我自评，要敢于自我颠覆，这样才能不断发现自己的问题，顺应时代潮流。

Part3 作为华为总裁收到人们的称赞，最主要的原因还在于话我的业绩突出。

用数字说话是体现成绩的最直接方式。截至2015年底，HUAWEI SmartCare® CEM在全球建立或辅助运营30多个业务运营中心，为TOP30运营商中的14家提供服务。精品网方案帮助客户提升品牌口碑、提供差异化业务体验、提升热点区域及重大事件的体验；已为全球75个国家120家运营商的 40000多个热点提供室内全联接解决方案。华为与运营商联合创新的基础设施使能系统催化剂项目“运用未来运营模式架构（FMO）建立模型驱动的Hybrid业务编排”，荣获 TMF “Best Adoption of Frameworx”奖项。为255个云数据中心提供集成服务，帮助运营商平滑实现跨大洋、超大规模数据中心整合迁移。NFV/SDN集成服务在全球部署70多个NFV和SDN商用项目。管理服务助力运营商快速向ICT融合运维转型，实现价值创造。通过生态圈合作和Open ROADS Community运作，孵化ICT转型最佳实践，推动产业发展。

大企业生存之道在于有独特的企业文化。提到华为，许多人便想到狼性文化，甚至误认为是狼性文化促进了华为在世界企业之林崛起，但是殊不知，华为狼性文化背后，还有另外两种动物精神隐现——乌龟精神和眼镜蛇特质。2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。华为的狼性其实是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注。许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则是：永远做乙方，永远以乙方的心态面对大大小小的客户。华为规模小的时候对客户保持敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自己的客户保持敬畏。自我批判是拯救公司最重要的行为，但随着国际市场的开拓和全球竞争的展开，华为的决策管理者却更多开始谈论“乌龟精神”。

任正非眼中，理想的乌龟精神的实践，是发现一个战略机会点，华为随即能够千军万马压上去，后发式追赶。

眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。具体而言，以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。除此之外还有多方面的因素：

一是华为对行业的洞察。数字商业浪潮袭来，消费者的体验和消费方式发生了巨大改变，华为将其总结为ROADS，即：实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、服务自助（DIY）和社交化（Social）。基于这样的行业洞察，华为及时快速的调整了自己的运营商业务发展战略，从过去由产品驱动、服务支撑转为产品与服务双驱动。基于双驱动战略，华为通过将咨询与系统集成服务，与运营商和产业一起，实施ROADS体验驱动的运营重构和ICT基础设施重构。

二是根据运营商不同的发展战略，与产业合作伙伴充分合作，为运营商提供兼顾现状与中长期目标的最适合的商业解决方案。三是提供强大的专家和管理服务平台。华为在运营商服务业务市场，已是远远的领先于竞争对手。敢于投入人力和资金是华为在这一领域领先的重要原因。四是华为的运营服务能力得到了行业的认可。

五是随着与外界交流的日益频繁，华为的神秘感早已不再。开放、合作、共赢，也已成为这家公司近年来发展战略中的关键词。

开放是公司生存下来的基础，如果我们公司不开放，我们公司最终会走向死亡，开放要以自己的核心成长为基础，加强对外开放合作，华为坚持开放的道路不动摇，开放是我们的出路。华为提出公司的运作是耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定，平衡和不平衡间交替进行，这样的公司才能保持活力。

任正非一直讲低调，华为的成功意味着成千上万的企业倒闭，把别人饭碗砸了，不得不低调，他要猛劲的按住那帮年轻人躁动的心，这就是一种妥协。在华为的决策体系中充满争吵和妥协，通过争吵，通过妥协，集中大家的智慧，在这种氛围中形成正确的角色，达成共识。宽容是领导者的成功之道，只有宽容才会团结大多数人与一些认知方向，只有妥协才能坚定不移的在正确的方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。

这些不知道加到哪里

1、对公司的规则、制度非常重视，华为需要有灵活的运作机制和组织结构体系，但这个机制和组织体系一旦确定下来，必须要严格遵守。

2、鼓励创新，但一定不能偏离主航道，防止盲目创新。

4、一定要同时制定短期目标和长期目标。

5、鼓励合作，尤其是与竞争对手多交流，最好能共同制定行业标准

6、提拔干部遵守严格的制度：要能使所在部门盈利，同时要有战略贡献。

任正非的管理理念 篇2

——周士渊

谁是中国最富有的人?这一问题包含两层含义:一指手中握有的现钱多;一指创造的社会财富多。后者如袁隆平, 他发明杂交水稻, 解决了几十亿人的吃饭问题, 其背后的财富无法用金钱衡量。

谁是中国最富有的企业家?很多人可能会想到比亚迪董事长王传福等人。细心的人会发现, 在近年来各种中国内地富豪榜中, 鲜见一个人——华为总裁任正非。作为一家年营收入近1500亿元的民企老总, 他的钱与其他企业家相比, 显得十足“寒酸”。

华为2009年年报显示, 公司去年销售收入达1491亿元 (约218亿美元) , 同比增长19%;净利润183亿元 (约27亿美元) , 同比增长29.9%。在全球通信设备行业不景气的情况下, 华为2009年可圈可点, 无论是营收还是净利润, 都赫然走在行业前列。

年报中华为还首次披露公司股权状况, 令人惊讶的是, 与其他民企创始人动辄占股多达50%相比, 截至2009年底, 任正非持股比例仅区区1.42%!2009年, 华为员工持股人数61457人, 持股成员全部由公司员工构成, 约占9.5万名员工总数的64.7%。年报公布后, 有人给任正非算了一笔账, 他的股权“权益”约6.15亿元, 即使加上每年所得股票分红, 身家不过7.5亿元人民币。作为一家非上市民企, 员工持股比例如此之高, 老板持股比例如此之低, 令人震撼!

任正非1988年创办华为, 经20多年励精图治, 华为已成为全球领先的电信解决方案供应商, 中国IT界标杆企业。但与各类富豪榜中的中国企业家相比, 任正非竟远未触及富豪“门槛”。《福布斯》2009年中国内地富豪榜显示, 前40位富豪门槛为14.5亿美元。其中, 拥有比亚迪27.83%股份的王传福财富达58亿美元;希望集团刘永行居次席, 财富净值达55亿美元;排名第三的是娃哈哈集团的宗庆后, 资产净值48亿美元。按任正非上述身家仅1亿美元, 难怪“名落孙山”。而在2009年胡润I T富豪榜中, 马化腾以239亿元成为首富, 网易丁磊175亿元、盛大陈天桥150亿元、百度李彦宏150亿元, 分别排在第2～4位。马化腾去年上半年持腾讯约12%股份, 陈天桥家族持盛大网络约57%股份, 李彦宏持百度约16%股份。

钱, 只是一个符号, 究竟谁创造的财富最多, 人们心中有数。相比欧美设备厂商, 华为已在不声不响中完成了赶超, 成为仅次于爱立信的全球第二大设备供应商。去年, 阿尔卡特朗讯营收为212亿美元, 诺基亚西门子为176亿美元, 分别同比下降11%和18%。爱立信也不例外, 这家拥有134年历史的电信设备巨头, 去年271亿美元的营收出现了微弱下滑。一消一涨, 反映的则是华为的蜕变——它已洗去“低价策略”标签, 转变为靠竞争力立身的全球领先科技企业。

华为在创立初期就注重内部管理, 充分预估企业发展的风险和环境。华为引入西方大公司的实践经验, 在集成产品开发 (I PD) 、集成供应链 (ISC) 、人力资源管理、财务管理、质量管理等诸多方面与国际领先公司开展合作, 在流程、组织、IT建设等方面持续推动管理改进。华为的高速增长建立在高效的管理基础上, 任正非知道, 这是一家全球化公司的必经之路。因此早在1998年, 华为就开始了与I BM的深度合作, 完成了产品到市场的流程管理, 这是它由电信设备制造商向整体解决方案提供商和服务提供商转型的标志。这一年8月, 它与IBM启动“IT策略与规划”项目, 规划和设计华为未来需要开展的业务流程以及所需的IT支持系统, 其中包括集成产品开发、集成供应链、I T系统重整、财务四统一等8个项目, 前两项是重点。从2007年开始, 华为聘用埃森哲启动了CR M (客户关系管理) , 加强从“机会到订单, 到现金”的流程管理。在此前集成产品开发、集成供应链基础上, 2008年华为与埃森哲对CR M体系进行重新梳理, 打通从“机会——合同——现金”这一流程。该流程打通后, 公司运作效率大大提升。

如果说几年前有人怀疑华为, 今天, 那些怀疑者和喜欢挑刺的人已找不出任何理由。在LT E领域, 它已走在整个行业前列, 成为首家被电信运营商商用的电信设备商, 中国在2G、3G通信技术领域完全落后于西方、受制于西方的局面正被一一打破。一家仅成立20多年的企业, 让百年巨头也不得不刮目相看。到目前为止, 在全球50强电信运营商中, 华为已成为其中45家的合作伙伴。中国企业尝试“走出去”的不少, 真正具备国际化思维、视野以及实力的却不多。从2008年来看, 华为国际市场的营收占总营收的比重达75%, 开创了国内超大型企业外销占比的最高纪录。

在华为1997年修改的员工持股规定中, 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体, 努力探索按生产要素分配的内部动力机制。“我们决不让雷锋吃亏, 奉献者应得到合理的回报。”——任正非对财富的理性认识是华为今天做大做强的原因所在, 劳苦功高而不邀功, 财源滚滚而不恋财, 正如他所说:“世界上一切资源都可能枯竭, 只有一种资源可以生生不息——那就是文化。”

很多民企的财富多为创始人个人所有或少数几个人所有, 大部分员工仅是陪衬, 而华为却是9万多华为人共同所有, 它是一个同甘共苦的团队。在任正非看来, 只有员工真正认为自己是企业的主人, 分权才有基础。没有这样的基础, 权力分下去就会乱。他认为, 企业管理层要淡化英雄色彩, 实现职业化的流程管理, 即使需要一个人去接受鲜花, 这人也仅是代表而非个人英雄。任正非推崇“君子取之以道, 小人趋之以利”, 他在一篇文章中说:我们今天是利益共同体, 明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体时, 抗御风雨的能力就增强了, 才可在国际市场的大风暴中搏击。

任正非的“灰度管理”与中庸之道 篇3

任的“灰度管理”让我联想到了中国传统文化中的“中庸之道”。“中庸之道”是中国儒家文化的精华，它的主张是“取中贵和”。这与任正非提出的“‘妥协’其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协”有异曲同工之妙。

中国历史上，有许多人就是通过妥协和宽容成就功业的。比如，晚清中兴四大名臣之一的胡林翼就是一个“灰度管理”的大师。咸丰六年(1856年)胡林翼出任湖北巡抚，主要任务是剿灭太平天国运动，但是不巧的是他遇到的顶头上司湖广总督却是满洲权贵官文，绝大多数人对官文的评价是“为官昏庸，不善政事”，其特点是“三大”——小妾大、门丁大、庖丁大。这样一个所谓的“纨绔子弟”如何能不成为自己“建功立业”的绊脚石呢?胡林翼就采取一些方法，让其母收官文之妾为义女，又处处让利给官文等妥协之举，史书记载：“林翼威望日起，官文自知不及，思假以为重，林翼益推诚相结纳，于是吏治、财政、军事悉听林翼主持。官文画诺而已。不数年，足食足兵，东南大局，隐然以湖北为之枢。”曾国藩说：“林翼坚持之力，调和诸将之功，综核之才，皆臣所不逮，而尤服其进德之猛。”胡林翼就是通过妥协与宽容的“灰度管理”与官文一起为平定太平天国做出了历史性的贡献，也成就了自己“中兴名臣”的美名。

胡林翼的妥协和宽容的“灰度管理”成就了自己，也成就官文。

在现代企业管理的中，有许多的案例来佐证“中庸之道”与“灰度管理”是企业成功的最重要的法宝之一。“中庸之道”使中兴通信稳步前进，能够更好地面对市场的不确定性。“在平和务实、平和主动中追求卓越!”是张朝阳给搜狐立下的一个核心理念之一。那么企业如何更好地将“中庸之道”或“灰度管理”融入企业管理之中呢?我认为有如下几点关系要企业家处理好，否则就不是真正的“灰度管理”。

制度管理与人本管理的平衡

人本管理与制度管理的区别就在于人本管理重视的是“人”，而制度管理重视的是一些“条条框框”。无规矩不成方圆，制度的管理是可以省去许多扯皮和推诿现象，减少企业的运营成本，提升效率。但是，过于严格的制度管理容易导致个性的压抑，创新力的下降和员工满意度的降低。然而，人的觉悟是需要逐步提升的，因此公司要在制度管理和人本管理上寻找一种平衡。

人本管理的核心是管理者对人的尊重、信任和激励，以人为出发点，尊重每个个体的需求，充分给个体发展的机会和条件。其实“以人为本”与“中庸之道”有着密切的联系，如果不以人为本的话，那么高效的团队、和谐的整体就无从谈起。随着员工的知识与经验的积累，企业管理应该逐步地将过于强硬的制度管理转向人本管理。

企业盈利与社会责任的平衡

一个现代化的企业应该承担两个重要的责任，一是为股东创造价值的责任，二是为社会创造效益的责任，两者是缺一不可的。

企业要明白，社会责任不一定就会加重企业成本。其实在当前的中国，由于过去在做企业的时候没有考虑人工、自然资源、环境等成本因素而获得了某种程度的发展，今天强调社会责任无非回到原本就应该做的道路上去，或者说是把过去走错了的路纠正回来而已。主动承担一些社会责任其实是好事，因为过去的那种不顾生态环境、人工利益的那种做法是不可持续的“竭泽而渔”的做法，只有更多地关注社会责任才可能形成一个良性的发展循环圈。

目前，国家电网、中远、联想、海尔、阿里巴巴等许多企业发布企业社会责任报告，为中国企业如何处理自己利益与承担社会责任之间的平衡点进行了尝试。

个体与团队之间的平衡

企业管理效率提升的核心是依靠团队建设，高效团队的标志是平衡和团结。“家和万事兴”，就是用来描写一支高效的团队的。

个体发展与团队合作是一个共赢的模式，但个体和团队之间会存在着相互的博弈。在团队中个体之间会存在差异、矛盾、冲突，一个优秀的团队领导就应该是一个“中庸之道”优秀执行者，会通过不同激励，工作分配，通过协调、妥协、让度，在保证大原则和大方向的前提下完成组织的目标。企业管理者应该把握好这一对矛盾。处理好了，就会使企业欣欣向荣，一旦处理不好，会让企业腹背受敌，如“陆华强倒戈事件”、“爱多胡志标事件”就是一些血的教训。

企业应该尊重和关注个体，特别是一些优秀员工，但是，企业的持续发展中绝对不能够依赖于某一个或几个英雄式的人物，企业的持续发展更多的依靠团队工作来完成。在必要的时候，宁愿牺牲短暂的利益，也要保持团队的威力，团队最终才是企业发展的支撑。快速发展与稳健发展的平衡

现代企业面临着强大的市场竞争压力，大家都在逆水行舟，不进则退。但是过于快速的发展会带来一系列的问题，如企业文化的沉积问题、中层干部的培养问题、产品线的扩张与质量保证的问题等，这些问题都是需要管理者在“快速发展”与“稳健发展”两者之间的相互“拿捏”中求得平衡。

任正非的创业励志故事 篇4

还有一次，任正非去参加一个大型的国际通信设备展览会，香港一家电信公司的首席执行官走到任正非的面前交换名片，任正非谦和而有礼貌地作出回应，当这位首席执行官回到宾馆的客房整理手中那一叠厚厚的名片时，竟惊奇地发现一张华为总裁任正非的名片，他怎么也不敢相信自己的眼睛：我跟任总交换过名片?原来他把那位穿着朴素、和蔼可亲的老人当成了一位普通的参展客户，这让他错过了与任正非总裁面对面交流的机会，令他十分后悔。

华为的一位普通员工向我讲述了一个真实的故事：20冬天，他出差回深圳，在机场遇到任正非，当时只想着当做没看见。没想到任总却主动走过来和他打招呼，问寒问暖，还开车把他先送回家后自己才回去，这一举动让员工很感动。

有很多媒体记者抱怨说任正非总是不接受采访，有点不近人情。而任正非解释说：“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么?说好恐怕言过其实;说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。”他还说：“媒体记者总喜欢将成绩扣到企业老总一个人头上，不然不生动，以虚拟的方法塑造一个虚化的人。我不认为自己像外界传说的那样有影响力，但是很敬业、无私、能团结人。这些年华为有一点成绩，是在全体员工的团结努力，以及在核心管理团队的集体领导下取得的。只是整个管理团队也很谦虚，于是就把一些荣誉虚拟地加到了我的头上，其实难副。”

很多外界人士在评价任正非时总是用“冷酷”一词来形容。任正非脾气暴躁、性格坚韧、刚毅而偏执，说话直来直去，不留情面。从华为国际化道路的历程中不难看出，华为就如任正非本人的性格一样，富有冒险精神、进攻性十足。在华为员工的眼中，公司的运作规范、严谨，对纪律的强调尤甚，服从第一。但是任正非的内心却有着细腻的柔情，他坚强刚毅的背后却是柔情似水，甚至充满浪漫主义的情怀。我们可以从他写的《我的父亲母亲》、《悼念杨琳》、《北国之春》等文章中深切地感受到这一点。

有时候，任正非看到员工们的文艺表演和深圳改革开放30年所取得的成就，回望华为20多年的心路历程时，会禁不住泪流满面，脑海中总会出现参军和创业时的艰苦岁月。

任正非的管理理念 篇5

2013-12-10 点右边关注我—> 新财富杂志

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文章来自正和岛《决策参考》

口述：彭剑锋（中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长）

批注：北京大学国家发展研究院院长 周其仁

摘编：贾林男、杨焱

“贤”就是黑暗中的那盏灯

这次同正和岛企业家走进华为，一起系统地听了两天课，彭剑锋教授在华为总部1996年奠基时就在现场，讲的都是一手的学问，收获很大。

企业跟人一样，不管路走多长，关键的就几步。所以研究企业，要会还原，就是柳传志常讲的“复盘”。华为从两万块钱起家，现在做到2000多亿，中间哪几步很关键？对中小企业而言，要还原到跟你类似的决策环境中去学习。

再看任正非这26年，一方面是决定打市场的方向，可这个决定越成功，带来的管理问题越大，处理不好死得更快！因为他要带更多有想法的人去打市场，这可是撕心裂肺的事！一起干起来的人，开始想法很一致，但后来每个人追求都不一样，持续作战能力也不同。但任正非在每个阶段都有办法：农村团队怎么飞跃成做城市团队，然后怎么能做国际团队？跟不上队伍的人怎么处理？二次创业阶段，华为有300个高级干部去做分销商，让你挣钱，但别妨碍公司发展，再后来7000人全体下岗再上岗，宣誓重新聘用……天呐！都是非常人之所为。我们很多企业垮就垮在市场发展太快，市场好你拿不拿？拿了做的了吗？任正非的功夫是一手拿单子，一手练队伍，这两个能力非常匹配。

小农经济是我国实现现代化的很大障碍，在我看来，华为对中国企业界最大的贡献就是让15万员工差不多有统一意志，让15万人实现团队生产。企业家不是个人英雄，越是大英雄，就越有本事将兵一万、十五万，释放团队生产增量。

最后一点冲击心灵的，就是“见贤思齐”。任总当年从部队回来，当时格局多高？没有后来那么开阔，雄心也没有像后来那么大。这给人什么希望呢？格局也好、胸怀也好、企业家精神也好，能不能学？其实最难学的东西也是可以学的，靠什么学？就是见贤。靠近厉害的人，你就会变得厉害起来，没想法也会变得有想法，小想法会变成大想法。以我的经验，行行业业要想办法见出类拔萃之辈，一流的教授、一流的领导人、一流的企业家，姚明也行，靠近他们就不一样，人都有一个心理能量，碰面以后就会有想法。

中国教育强调务实，叫人们不要好高骛远，不要“心比天高，命比纸薄”，我劝各位，即使“命比纸薄”也要“心比天高”，要把心理能量张开来。“贤”的概念很好，不完全是术，还包括心理能量、企业家精神、忍耐，这个东西最难学，光读书没有用的，只有“见贤思齐”。

搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难，很多事情会挤到你头上，有没有心理能量忍，靠什么帮你挺？就是企业家精神。“贤”就是黑暗中的那盏灯。

华为发展四阶段

研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革，不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶，转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。

华为历史可以归结为4个阶段：

第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。

第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这8年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多，差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。

第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。它不再是简单的卖通讯设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。

2011年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。今年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下？

任正非从来不提“转型”、“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。

一没钱二没市场，靠什么突围？

和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。1987年，任正非碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理商。

老任虽是个军人，但在部队上过大学，在部队时也是一个科技创新能手，得过全军技术创新二等奖，被选为十二大党代表，参加过郭沫若主持的全国科技代表大会。虽然他称自己一不懂技术，二不懂管理，但其实他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具备的。

华为第一次创业时期有哪些举措呢？

首先，没市场怎么办？华为与地方邮政系统结盟，成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，募集参股资金5500万元。当年每个地市的邮电局，都与华为成为了利益共同体，因为是一家人了，所以产品可以卖进去。后来这个合资公司一把卖掉7.8亿美元。

如果这几千名邮电员工都到华为总部，那治理结构就乱套了，这就是任正非聪明的地方，怎么办？跟他们形成利益共同体，但在治理结构上，不能让他们影响华为的产权结构。

第二，没钱怎么办，靠什么吸纳人才、留住人才？

只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是靠未来的预期收益，就必须给股权。很多人都有一个疑问，说华为没上市，资金链怎么能不断？华为员工内部融资持股计划从1990年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了7.8亿美金，3COM卖了40亿美金，加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不到这么多资金，华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。

员工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长，比如说今天给你10万股，50%的分红，马上第二年分5万分红，如果员工把本金和5万分红拿走，企业现金流肯定吃紧，但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你20万股，你干不干？你一看，50%的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共投入20万股。到了第三年，又有50%的分红，你要拿走10万股，公司又告诉你，我给你40万股，你干不干？这样既把人才留住，又实现了内部融资。当然，这是当时中国特殊环境下的特殊做法，今天企业学不来，要学那是非法集资了。

一次创业时期，华为面临很多过不去的坎。没有自主创新产品，面临资金流和人才双重短缺，老任曾说，研发失败我就跳楼。当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前，必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快，老任就把所有投资压到半数字程控交换机。但这时候，生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑，半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。老任跟这位工程师讲，我给你资金，你自己组建人才，你来牵头研发数字程控交换机，这正是老任非常厉害的地方，一个生产线上的工程师提了建议，就敢让他带团队悄悄地干。如果当时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了。

1995年以后华为为什么开始搞变革？就跟我们现在很多企业一样，企业发展到一定规模，个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的矛盾凸现，企业一定要变。

周其仁批注 1：介绍“决策树”的概念给大家。物种生长像树一样，成长总要分杈。对应企业，企业家每天要做很多决定，选择干这个还是干那个，选对了，以后就是执行，就是享受。所以还原过程中，非常重要的就是复盘分杈点。

彭剑峰老师讲的华为第一个分杈点，是当年辽宁一个电信局的农话处处长告诉任正非，交换机赚钱，做交换机吧。这个消息很多人都知道，很多人也在做，任正非在这个分杈点上做了什么，让他跟别人区别开来？

1、做代理。这对资金要求是很低，你有机器，我帮你卖。

2、办了一个邮电系统员工参股的合资公司。26年前邮电系统垄断市场，当时电话全部控制在邮电系统，怎么卖？他做了一个关键行为，虽然邮电部门权力很大，可它是一个很穷的部门，通过让邮电局职工入股组成合资公司，这样就会同意让这个机器进去，大家形成了利益共同体。

3、自己搞研发。一般代理做得好，能赚钱了，就开始满足了。如果任正非只管数钱了，也许华为今天也是窝在某个地方的一个小公司。当然，任正非有个人天分，在军队搞技术开发，参加过全国科学大会，眼界不一样。他不甘心只帮别人卖机器，边卖边琢磨，还请来专家去拆机器，只要进入中国市场的机器就拆，仿制、组装，然后研究技术路线，还原提升。过程中也做错过，但从拆到做，华为的技术基因也在这个时候显露出来。在这个分杈点，他跟90%的业内竞争对手拉开了距离。

另外，率先踩上对的行业非常重要，当时的IT、通讯产业成长空间就比别的产业的高。千万别认为市场是现成的，市场跟你的决定有关，是你选的结果，是你斗的结果，选对了，“哗”地就进入了一条上升通道，创业的困难就解决了。

华为第二个分杈点，从代理迅速转成自有设备销售。调研发现城市市场更肥，可是代理商只给你代理200门的，杀不进去。任正非厉害之处——试，产品做得不行，再试，最后做成了CC08程控交换机，一举打进增长弹性更高的城市市场。其次，非常重要的影响是，进口到中国的国外交换机开始降价了，这引起了国家高层的注意。

华为董事长孙亚芳曾给我介绍，这件事非常关键，华为当年很多动作是冲着利润去的，没想到撬开了巨大影响力。国家邮电部发现CC08对中国信息产业革命非常重要，就上报给朱镕基，朱镕基指示去调研，看看华为是不是一家好公司。

审计署几十人的队伍就进驻华为查账，当时任正非在国外，听说国家机器开进来，还能扛吗？怎么办？摊开，让他们查。

这时候有一个非常关键的分杈点，就是企业平时干了什么，都在账上。审计结果，华为基本上是家很规矩的公司，并不是没有瑕疵，但没有当时流行的很多乌七八糟的事。后来，朱镕基带着四大行长给华为做过专项办公会议，通知国家银行支持华为，所以华为一开始的信贷道路是这样打开的。

天下事就是这么一步步起来的。很多企业以为平时管得严点很吃亏，关键是你不知道今天做的事，对以后会有多大影响。

第三个分杈点，市场一大，发现队伍跟不上了。为什么搞《华为基本法》？大动干戈去搞组织管理？因为早年打农村市场的队伍，打城市就费劲，于是启动管理革命。从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里真是罕见的。

第四个分杈点，城市市场之后下一个市场是什么？海外。当时国内通讯业高速成长，华为为什么去做海外？最初连续5年亏损，还坚持做，直守到云开日出，最后2005年海外利润超过国内利润。什么力量把华为推向海外？

我们还原到2000年前，中国从2G往3G跳，但标准和模式都是国际公司GSM的，所以中国要上大唐那个TD-CDMA标准，但大唐这个标准老不熟，老不发牌，中国决策体制又不透明，国内很多设备开发商，像UT斯达康、中兴都去发展小灵通了。要不要做小灵通？华为面临重大分杈点。在自主研发了CC08程控交换机这件事后，华为有一个经验总结，从国家战略布局考虑，邮电部是不喜欢小灵通的，任正非决定不走这条岔路，决定杀向海外市场，海外市场成熟啊，2G到3G的技术路线都很清楚。怎么打海外市场？任正非再次借用外脑，提出“削足适履”。

从“企业家的企业”到“企业的企业家”，你绕不过去的几道坎

1996年—2004年，华为第二阶段最关键的事情是什么？

华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。创业初期华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。进入城市主流市场以后，直接要跟中国电信、中国移动打交道，华为采取了哪些措施？

首先是市场部集体辞职。1996年，有一次任总把我和孙亚芳叫到一起，说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳就提出，我带着市场部所有高管集体辞职，之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评。老任说这个主意好。当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选，如果这次被选下去了，一定服从组织的安排，到组织最需要的地方去，烧不死的鸟是凤凰，就要被组织折腾。”

被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。

集体大辞职之后华为开始搞职能优化，提高总部的专业化管理能力。那时开始抓人力资源建设，抓财务建设，抓战略管理。任总当时提出“狼狈机制”，即狼狈协同，前方打仗的是狼，前腿很发达，后方支持的人是狈，后腿很发达，就是西方企业的“内部客户”，任总用了一个形象的词叫“狼狈为奸”，就是前后端一体化。华为后来引进IBM，搞客户化组织，它是有基础的。

企业发展到一定阶段，一定要协同，要内部运营要一体化。中国很多企业做不到，如何真正基于市场、基于客户去打通流程？实现研产销内部一体化运营？你的组织运行模式必须要进行变革。

当进入国际市场，需要流程化的组织、职业化的队伍时，很多干部的思想观念又跟不上了，所以华为这时候又搞了一个内部大创业。什么叫内部大创业？其实企业内部很多人天生是当小老板的料，他们的业务能力很强，你给他们一块市场，很快就能打开，而你一旦说做事需要流程，过去穿便装，现在要穿西装、打领带、穿皮鞋，他们不习惯，就会跟组织对抗。如果你的合作伙伴天生就是当老板的料，趁早把他请出去，顶多创业时候用他一下。

这时候华为搞内部大创业，劝退300个这样的干部，你不按流程做可以，变成我的经销商，比如说李一男是1500万股，那时候1块钱一股，我给你1500万设备，你去卖，卖完以后这就是你的创业资金，这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体系，这样就把300个干部变成了华为的经销商。

市场部大辞职解决什么问题？总部开始建人力资源部、财务部，很多东西要统到总部来，我把这个过程叫做“去掉山大王，倡导组织文化”的职能优化阶段。内部大创业解决什么问题呢？叫“请出胡司令”，要从“企业家的企业”变成“企业的企业家”。我们一次创业时都是“企业家的企业”，企业就是我的，我是制度的制定者，我说了算，可以破坏制度。当变成“企业的企业家”就不一样了，老板也要受到约束，你必须建立组织规则，必须有流程权威。

为什么我们很多企业做到一定程度了，大家都不担责任？就是因为你这个企业只有领导权威，没有建立流程权威，也没有专家权威，有了专家权威、流程权威，企业的全员责任体系才能建立起来。

从1996年市场部大辞职开始，华为的组织变革是一个持续的过程。创业时期避免一人占一个山头，要经历“一切缴获归公，反对山头文化”阶段；变革期，一切行动听指挥，反对本位主义；再往上走，到流程化时期，反对论资排辈，一切归零；再往后，就是持续奋斗，反对不思进取。

注意，华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做：

一个是以客户为中心，华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这个一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。

第二，任正非强调持续艰苦奋斗。而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业，发现出事一般出在两个方面，一是老板做到一定程度后太狂，为所欲为，对制度、法律没有敬畏感，还有一个就是享乐主义，一旦懈怠，就没有了奋斗精神。任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。

此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。从任总开始时刻保持清醒的头脑，危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工进行自我批判，他说一定不要搞群众运动，一定要运动群众。

回过头来说，为什么现在很多企业体会不到流程再造带来的变化？别忘了，流程背后是人的观念，如果你的企业还是权力导向、自我导向，而非客户导向，那你的流程越画越长，这个流程就没用。我认为华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效的管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。

“评价无时不在，无处不在”是怎么做到的？

有人问任正非，你主要干什么？老任回答两个字：分钱。他提出要学索马里海盗，科学解决了合理分赃的问题。人力资源的核心问题是利益，背后其实是评价。如果没有评价，给得越多，员工会越抱怨。但评价又是管人里面最难的，如何评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢？

华为人力资源管理里面最厉害的正是评价体系，叫“评价无时不在，评价无处不在”。今天有岛亲把华为卫生间都拍了照，说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好，说自己公司卫生间也要有香味，但总是一会儿香，一会儿不香。问题就出在管理不规范。华为会测量，香味多久会散去，都有标准。另外华为司机接人为什么从不晚点？都是做了精密统计研究的。

周其仁批注 2：学华为考评体系，有一点要当心，华为是不是把所有人全纳入考评对象？不是的，凡是市场有价的东西，统统花出去。一个公司对市场信息，尤其是人力的市场价格要非常敏感。公司是市场里的公司，不利用市场系统，把所有人都纳入企业内部管理是会崩溃的。你看奔驰这样的公司，能外包的全部外包，总装都可以外包，最后就是品牌、设计、市场自己做。

什么东西市场结不清楚呢？你看为什么EMT（经营高管）团队要宣誓？我签单给你，单里面有没有回扣，含不含水，这是管理的重点，要考核市场上不容易出价的风险。

一个企业不光老板要舍得给，有时候老板给完，员工并不满意，这是因为你背后缺乏给钱的依据。

任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。1996年我们进驻华为后，最有名的就是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。

华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。学华为学什么？我认为华为背后这套人力资源机制、制度体系是最可学的。

华为从一次创业到二次创业，跟其他企业不一样的地方是，做顶层设计不是简单地摸着石头过河，先把思路捋清楚，我怎么干，分配体系向谁倾斜。现在民营企业面临的最大问题是什么？头痛医头、脚痛医脚，所有的绩效制度、分配体系全是应急的，缺乏顶层设计。

根据本企业特点，未来激励哪些人，分配重心是什么，建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值，然后怎么进行分配，这是最重要的。

华为当年就提出一个评价系统，一个企业价值创造的载体是员工，实际上要从四个方面来看，一个是价值创造的能力，这叫能力评价，然后是在价值创造中的地位，这叫责任与风险承诺，在价值创造中的表现，这是态度，价值创造的结果，这是贡献。依据这四个，建立起企业科学公正的评价体系。能力、责任、态度、贡献究竟怎么考核，这是华为人力资源管理最具有特色的，也最具有操作性的东西。

周其仁批注 3：在华为听课，感受一点，最大的生产力是人，可最难发动的生产力也是人。因为人身上所有的生产力只听他自己的，除非他认同你的目标。如果公司的目标和员工的目标不一致，就是你麻烦的开始。越是市场成功的公司，管理人的挑战越大。

经济学有个概念叫团队生产。如果一个人能扛10斤，5个人扛50斤，这个算术之和不叫团队生产。团队生产一定要有一个增量，企业存在的意义之一就是要解放团队生产力。

一人扛10斤，五个人扛50斤，要老总干嘛？谁为老总付费？五个人扛70斤，用5斤小米请来一位老总，这叫团队生产，否则不如解散公司去搞个体户。现实中，我们很多公司比个体户还差，低于个人算术之和，人们在一起还闹，还给你扯皮捣乱。

现在80后、90后这帮孩子，主意都大得很，麻烦来了，人的个性越强，团队生产越麻烦，除非有更高的团队增量，否则没有办法让人家到公司来工作。

好，麻烦又来了。

这个增量怎么算？你公司有一亿利润，生产部门多大贡献？销售部门多大贡献？传达室多大贡献？5个副总各有多大贡献？团队增量怎么分配到每个成员头上去？这是企业管理最高的学问。任总讲他的工作是分钱，分不好，就有人在团队里搭便车，当所有人都滥竽充数，乐曲就吹不出来了，等发现都晚了。

中国人冲劲是有的，但有了冲劲怎么协调？

我们在团队生产方面特别薄弱，什么道理？传统的小农经济是一家一户的，我们没有庄园，没有一个大团队一起合作、分工的传统。作为中国老总，到哪里寻找团队生产的资源？亲情没用的，中国人也不信教，不像西方中世纪生产规模很小时，就有大学、教会、修道院这种组织。

任正非从哪里学？

第一，学国际大的跨国组织，这一点华为学得非常彻底。下文中彭老师会讲到一个细节，华为内部请客谁付钱？上级付钱。这不是华为发明的，所有的国际大公司都是这样的规定。为什么上级请客，是要保护公司的利益。中国公司通常是办公室主任付钱，马仔和老总一起出去，用公司的钱消费，马仔回来报帐，老总批同意，这个窟窿在中国公司得有多大？

第二，向军队学。军队是在战争环境下用国家强制力造就出来的团队。林彪出山海关3万人，回来100万人，中国人有这个本事。共产党也好，解放军也好，在组织管理上与企业有很大的互通性。

在座企业家年龄不同，做法也不一样，但都要去挖掘你自己的组织资源榜样。要认清中国小农经济两千多年，团队生产上是相对薄弱的，偏偏我们的市场又非常大，商务决定不对，你可能还活得长一点，就怕商务决定对，越对越跟不上，那就死得更快。

任正非的功夫是什么？一手拿单子，一手练队伍，他这两个能力非常匹配。

“饿狼逼饱狼”：华为人才如何脱颖而出？

稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。

华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准；三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。

华为最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到12分，你才有资格申请更高一级，都是环环相扣。

有人问为什么在华为，人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。

民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。又有人提出，说我天天参加任职资格，我业绩不行，行不行？这就是现在很多民营企业做得，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。华为不然，要想参加任职资格培训，有一个前提条件，绩效考核一共15分，必须达到12分以上，这就避免有的人一味的参加能力晋升，但是业绩做不出来。就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的不配套，华为是责、权、利、能四位一体。

人性大师任正非：怎样保持干部队伍纯洁性？

2012年岁末，任正非写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。规则在此，所有的人都朝着一个目标聚焦去努力，这叫“力出一孔”；企业大了，很多人开始损公肥私，在公司身上割肉，那企业肯定完蛋，因此还要“利出一孔”。华为搞EMT（经营管理团队）宣言，就是强调高层不能以权谋私，不能在外面兼职，不能搞关连交易，你的利益必须来自华为公司本身。

大家都问华为离开任正非行不行，在我所接触的企业里面，华为真正打造了坚实的高管团队。2002年、2003年是华为最困难的时候，首先2001年李一男出走，从华为挖走了好几百位骨干，几乎掏空了华为核心技术班子；同一时期，任正非的母亲出车祸身故，老任那时正陪着国家领导人在国外访问。当时老任母亲身上没带身份证，就当老百姓送到一般的医院去治疗抢救，后来人就去了，给老任的打击是非常大的，企业做那么大，到关键时刻，连母亲都照顾不了。

当时老任抑郁了一年，又得了重病，作为老板压力确实太大了，而且那时候他觉得，我对员工这么好，权力、利益都给你们了，为什么还背叛我？他想不通。那时真是最痛苦啊，也是华为最危难的时候，那一两年他已经很少管公司了，基本上靠一个团队在管理。

目前华为15人高管团队里，最晚进入华为的是1996年，因此华为高管团队都是自己培养的，不是空降，都是参加了当年《华为基本法》讨论的一批年轻人。团队全部是硕士以上毕业，全部是名牌大学出身。

企业做大了以后，选高层干部一定要以德为先，因为高层干部掌握的资源太多，诱惑太大，必须自查自纠，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再进行价值判断，因为诱惑太大。

华为检查完干部，会让干部自己提出整改措施，大家继续干，这是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒体将老任描述成一个凶神恶煞的形象，但我认为老任本质上是一位很善的人，所以我想写一篇文章叫《善者任正非》。

我们现在很多老板是对别人要求太苛刻，一看犯点小错误，一刀就干掉，这样就没人给你干了。水至清则无鱼，人至察则无徒，有的时候还要保他。水太清了也不行，水太清了要搅一搅，如果太浑了，就下点药把他杀一杀。华为搞EMT宣言，不仅是针对高层，现在也包括中层干部。企业做大了以后，很重要的就是要保持干部队伍的纯洁性。

后端标准化，前端个性化

华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一杆子插到底，快速反应。这个阶段一直持续到1999年，后来觉得直线职能制管不过来，企业出现多种产品、多个市场以后，所以要分权。

当年最早包政老师搞了一个事业部改造，老任一看，说你是学GE的，GE是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利已做大企业，就把包老师方案否了。

华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，有时候几个婆婆在这里协调。所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织，加强客户群系统建设。到2007年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后来所提出的“铁三角”组织模式。

所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，我是依据这三类人来做决策。

任正非受到2003年美国打伊拉克的启发，大家知道，美国打伊拉克时，你见不到美军与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零一个一个都干掉了。

玩这套游戏的前提是什么？后台必须专业化，否则就乱套了。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿，用华为改革办主任说大概有200多亿人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。

企业一定要后端标准化，前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力，你去授权给一线，企业就是个体户，所以我们现在很多企业是个体户的集中营。

举个例子，当年华为是怎么打非洲市场的？首先是深入前线做调研，了解到在非洲要卖设备，必须要搞定总统，他既是三军首脑，又是大买卖人。怎么跟总统成为朋友呢？华为人发现总统对斗鸡研究很深，为了投其所好，当地经理马上制定作战方案，反馈到华为总部，总部马上把中国的斗鸡专家请过来，研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源，把中国最好的斗鸡选出来拍照，写关于中国斗鸡文化的书。当有中国大使拜访这位总统时，就送出这本斗鸡的书。非洲总统如果来中国访问，提出要看斗鸡比赛，我们就设计斗鸡场。这是整个组织客户化运行，一旦发现战略性的机遇，所有的资源配置给你，这就是为什么很多人离开华为以后，包括别的企业从华为挖走副总，大都不成功的原因。

削足适履，下决心学！

从1998年开始，华为系统引进世界级管理咨询公司管理经验，在集成开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制与IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国家应用研究院等30多家企业合作，短期内好像花了钱，但是长期来看，老任认为这是人力资本，不求人才所有，但求人才所用。

这跟三星的观点差不多。三星跟华为有一点相通，经营管理干部一定是自己培训的，很少从外面聘请，自己培养的人才价值观相同、战略执行能力强，能够“力出一孔、利出一孔”。但专业人才，三星认为，我要进入一个新行业，顶尖技术人才靠自己培养不出来，所以李健熙上任后就推行三星进入一个新领域，不是自己培养人才，而是挖，全世界谁的技术最高，我用国际市场价3到5倍的价格把最好的团队挖来。有专家还做了一个测算，当待遇高一倍的时候，企业文化对留人还能起作用，当待遇达到3倍的时候，企业文化就失灵了，李健熙当年就是用3-5倍的市场价全世界挖人。华为不是通过高薪挖人，而是通过和世界顶级公司合作的方式，谁专业我就用谁。

当年任正非带领华为高管走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等公司，回来马上写了一篇文章，说只有认真向大公司学习，才会使我们少走弯路，少交学费，“IBM的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富。”

1998年华为请IBM做咨询，花了5.6个亿，他提出“先僵化，后优化，再固化”，削足适履。学人家不能形式主义，引进来的这套机制两三年不变。他说学任何一个东西，既然人家是好东西，如果你越穿越觉得舒服，说明它的东西不先进，你不舒服，才说明人家的好。

老任说，别看花了5亿多，我雇佣了全球最顶尖的200多个专家，如果给他们发工资，肯定比这个高，所以我是合算的。

周其仁批注 4：各位可以去试试，要把自己的公司真正国际标准化，削足适履，要砍脚，要砍头，哪有那么容易？可任正非就是不依不饶，先把自己的脚砍了装进去，学会了再调整，再固化。

有些中国公司用国际咨询公司就是为了上市，包层皮儿好看。叫做“中学为体、西学为用”，不当真的。华为不然，财务系统、人力系统、人事系统，一个系统一个系统地改，都让国际最好的咨询公司帮助设计，诊断还不让你走，直到解决问题才可以。

任正非：“血洗”型人才

任正非虽然不跟国内的企业家打交道，但是全球最顶尖的企业家，他一个一个拜访。他认为只有跟比你水平高的人打交道，你才感受到压力，你才进步得快，你只有永远谦虚做学生，才能学得东西。

周其仁批注 5：见贤思齐。相信一条，格局也好，胸怀也好，企业家精神也好，最难学的东西是可以学的。

记得有一次和任正非在瑞士达沃斯见面，我注意到他不去听会，而是在小镇旁边租下一座会所，川流不息的见全球各界顶尖人物。

作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步确立目标，也要分步确立，要强化团队形成正反馈。

搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难，很多事情会挤到你头上，有没有心理能量忍，靠什么帮你挺？就是企业家精神。“贤”就是黑暗中的那盏灯。

企业家并不是有钱人。我曾写过一篇文章，企业家是钱永远不够的人。为什么钱永远不够？因为要干事，心比钱大的多才是企业家。所以为什么要讲诚信？诚信才能用别人的钱。

今天问任正非钱够不够，对他的梦想来说，不够，企业家最重要的就是这个东西，是一种生命冲动，一个梦，这是推动人类进步一个非常重要的能量。

另外，他基本上一个礼拜要读一两本书，每天看几本杂志，他的思维是很活跃。《读者》文摘他是必读的，不光自己看还送给别人。

华为所有的管理运动，要么是学植物，要么是学美国、学毛泽东、学军队，都是通过生活化的案例进行学习。吴春波老师对此有一个总结：

华为向外国学习：学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。

华为也向我党学习：八项规定、自我批判、多劳多得。今年新搞了“八项规定”，比如说请客要领导请，不允许下级请上级。

向军队学习：上甘岭、呼唤炮火、上校连长，西点军校、铁三角。

向企业学习：去年华为学海底捞、学顺丰快递，老任让所有的高管去海底捞免费吃顿饭。

向动物学习：狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁。

向植物学习：所有薇甘菊。

向建筑学习：都江堰、罗马花园、长城。

向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习……

老任基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，所以我认为任正非是学习型人才，企业家就要终身学习。

任正非请了数位教授做顾问，他们的办公室和老任办公室挨着，只要有时间，老任虽然不跟媒体打交道，但一有时间就跟教授们泡在一起辩论问题。有时候他跟你拍桌子，辩论完他就走了，隔了一会，他又晃回来跟你聊，发现他刚才你批判他的观点已经变成他的了，而且从他口里说出来比你的水平更高、更有质量！

有一次《中国经营报》采访我，我说任总经常“血洗”我们这些人大教授的观点。后来老任在去东北的火车上看到了这篇报道，说：“彭剑锋讲得对，我就是要„血洗‟他们的知识！”

周其仁批注 6：彭老师讲到一个词，“血洗”，知识只有“洗”完以后才是你的。

什么叫决策？运用一部分公共知识，大量运用你的个人知识，再加上直觉。

很多成功的老总没读过多少书，但个人知识丰富，悟性好，善于总结提炼，能够举一反三。好的东西从来不是简单复制，任正非也去看IBM公司，但他没有重复IBM的路。一个人最值钱的知识是个人悟过、驾驭得了的那部分。

下一个倒下的会不会是华为？

华为未来面临的问题是什么？10月中旬，华为刚刚开了年终干部大会，三个CEO一人提一个问题：

第一个CEO提出，华为的下一个目标是什么？华为敢不敢喊出超越美国的目标？

第二个CEO提出，华为如何从追求规模增长转向追求长期有效增长？

还有一位CEO提出，华为如何应对颠覆性创新？提出华为要加大前瞻性研究，要做基础研究，不能只一味追求市场。所谓的客户导向，不光要适应客户需求，还要超越客户需求。

华为今年做了改革，把开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率，做基础研究，把你失败了多少次作为一个考核目标，鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”的做原创性创新。这是华为的一个关键转型。

还有一招是集中资源，压强原则，迅速跟上。老任提出，好在我们不是上市公司，在需要资源的时候，可以把钱押在战略性投资上。

此外，就是要建立广泛的客户基础。如果没有广泛的客户基础，颠覆性创新一旦没有抓住，华为很快就会倒下。但如果你有广泛的客户基础，我的其它产品能够迅速转化为客户需要的东西，企业就仍然能获得很好的发展。

（周其仁推荐语及批注未经作者本人审阅）

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华为任正非谈管理 篇6

新华网北京6月17日电 6月16日，华为创始人任正非面对国内媒体有问必答，就华为的管理、接班人、上市、人才和企业文化等问题进行了阐释。以下为采访实录：

提问1：几年前来华为专访费敏，第一句话是华为不差钱、华为不上市，第二句华为不宣传。从企业总量来看这是是不对称的，所以华为在外界来看很神秘。最近投放一些广告，立意是向李小文院士学习，代表了公司什么意图？

任正非：大家都说要揭开神秘面纱，其实揭开后一看有什么呢？满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传，虽然我们有450亿美元销售收入，但过去却只有350个客户群，如果定向宣传成效会大得多。

如何对客户定向宣传呢？当利比亚战争发生时，我们没有撤退，当地员工自己分成了两派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自维护各自地区的网络。中间交火的地区的网络，就由华为的员工维护。我们不怕牺牲，用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定，是我们的最大社会责任。当日本3.11地震海啸发生时，福岛核泄漏，我们员工背起背包，和难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备。当智利九级地震发生时，我们有三个员工困在中心区域，当恢复通信后，他们打来电话，接电话的基层主管也是傻的，说地震中心区有一个微波坏了，要去抢修。这三个员工傻乎乎地背着背包，就往九级地震中心区去抢修微波。逆避险的方向，去履行自己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客户还是信任我们，现在华为还在增长。

提问2：你也经常讲华为管理问题上的不足，但媒体心目中，管理还是华为的法宝，支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理不如西方的地方，以及华为管理的特色是什么？或者说，您认为华为管理的优劣势是什么？

任正非：你没注意到我今天讲演的主题，是在批判不要片面地理解“蓝血十杰”，我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。“经营之神”的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务，那个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。我并没有说我们已超越了西方，还是依托西方的管理。

提问3：第一，机场有很多书，最多的就是华为和阿里巴巴。书里总结了很多华为的成功经验，但也是雾里看花，总结的成功经验放在任何一个企业也是适用，你说的无论是望星空还是打仗，最总还是要打粮食，除了这么质朴的管理思想还有没有其他的管理思想？第二，你还很谦虚地提到华为存在很多问题，但我们看来，华为是很有竞争力的公司。现在您要带领华为成为一个行业领导者时，华为面临什么挑战？

任正非：第一，社会上有很多写华为的书，我没有看过。这些书只要有人看、有人买，他们能赚点钱，也是我们对社会的贡献。哪怕是骂我们的书。人们的思想是一点点被影响的，如果能影响一部分人也没什么坏处。就像互联网，我们要看到这些年文化的进步，互联网的正能量还是很大的，不要总看它负面的。这些书多数还是正能量，我们是要肯定的。但和我们没有一点关系，赚的钱也没有分给我们。

我希望通过你们向媒体们转述我们的观点：无论媒体是否理解我们所写的文章，别改动我们的原文，可以评论和批评。有些对我们批评很厉害的文章，我们在公司内部都会转发，让大家听听正面和负面的声音。

我想讲两篇文章为例子：一篇是《进攻是最好的防御》。这是在无线部门的讲话，是指我们要进攻自己，批判无线。他们认为自己的产品有层层防线，可以防止别人超越。我说故宫的门槛是最低的，但当年你敢随便跨吗？简单不等于没门槛。未来网络也许会简单化，我们要构筑简单化时的优势。结果媒体把意思改成我们要反攻美国，曲解了文章本意，那学啥呢？ 还有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我们是给高端专家、干部讲的，要望星空。却被媒体改为华为说自己怎么崩溃、怎么灭亡，以吸引眼球。高端专家、干部要多参加国际会议，多与别人喝咖啡交流，在宽松的环境下，可能听到世界最高层的人讲话的真谛。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口传达到博士、准博士……，培育未来的土壤。这两个锥型体连接在一起就是一个拉法尔喷管，拉法尔喷管就是火箭的发动机，产生强大的动力，火箭就上天了。这样，华为的未来才会像火箭发射器一样。而现在华为很多高级干部还是关在家里做具体工作，守着时间打卡。参加国际组织不够多，参加组织不敢当主席，参加国际大会也不敢发言。我们现在也要走向世界，叱咤风云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，这是传递给大家一个工作方法。媒体就改成华为崩溃，因为我们讲到华为怎么崩溃，目的是说如何面向未来。

我们内部也是很开放的，我们的网上也有很多批判性的文章。最近人力资源部做了个决定，大概有70万次点击批评。就给去年评A的员工多发点奖金，结果网络一片批评，说你们这个决定是有没有规律，做决定不能这么随心所欲……。你们以后还会不会这样，没有规律员工就不知如何遵从。

我们不怕批判，不怕反对，但是不要曲解我的意思，万一改错了，责任是你的还是我的？你又不承担管理责任，怎么能改我的文章呢。所以媒体可以批判、评价，我们都可以接受。提问4：华为发展过程中强调危机意识，今天你又提到了防止华为泡沫化，华为已经成为一流公司，有没有面临什么危机压力，泡沫化问题有没有体现？

任正非：首先，外界都说华为公司是危机管理，就是我刚才所讲的，这是假设，不是危机意识。诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……

我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了。不是危机意识，这就是是假设，假设未来的方向。

为什么我们能行业领先呢？就是我们率先提出“管道”这个概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出大数据这个词。这比别人对管道认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据，后来演变为大数据。那几年谁愿意做管道呢？自来水公司不如阿里，腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年，因为早一两年准备了，所以我们的经营效果比他好，不是机遇，是假设。我是假设个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。

提问5：今天您70岁，虽然还不老，但世界很多比您年轻的企业家，已经在未来接班人上布局。我们关心的不是未来谁做您的CEO位置，您在外界看来是商业思想家，用思想管理公司，未来谁能接过来您精神领袖的接力棒？

任正非：先讲我两个朋友的故事。一个朋友是AIG创始人柏林伯格，88岁，每天早上做50个俯卧撑，晚上做50个俯卧撑。他88岁到深圳来，跟我谈到三年以后他就退休了，他把公司交给谁。其实钱伯斯找接班人的时候，他本人也征求过我的意见，虽然我们是竞争对手，还是有有益的交流的，当然，我不知道他们谁接班更好。另一个朋友是马世民，现在应该是78岁了。大前年9月7号，在他伦敦办公室请我吃饭，让我伸头出去看碎片大厦。那个碎片大厦有1680英尺，老头子三天前沿着绳子，从上面顶上溜下来。我们出国，经常遇到七、八十岁的老头亲自开飞机来接我们，也许是为了证明他们不老。在国外来，很多人是生命不息、奋斗不息。我是中国人，不会像他们一样，是会老的。

华为公司接班机制已经在网上讲很多了，徐直军已在媒体上说过了，华为接班人是太多了，不是太少了。但有一点明确，我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司。我已经发文说明过了。

提问6：华为一路走来走到了中国企业的前面，对中国社会肯定有很多感受。您的成功最感谢中国社会的什么？最抱怨的中国社会是什么？中国社会给您的优势和障碍是什么？您认为是中国社会必然性大一些？还是您们这些比较努力，偶然性大一些？

任正非：我们为什么做了“李小文”广告，其实我们很多员工都不听我们的，包括高级干部，他们常常不看公司的文件夹，而是从互联网上吸取能量。所以做个广告也是给员工看的。目的还是希望华为继续踏踏实实地做事，坚持艰苦奋斗精神。

我们对中国社会最感谢的是什么，最感谢中国的教育，因为教育才能给我们提供这么多人才，我们才能作战。教育最感谢的是农村教育的改进，因为没有农村几亿孩子的进步，就没有高等教育的基础。

但是我们认为目前对农村教育的重视不够，说农村最漂亮的房子是学校，我承认，但是为什么不写最绅士、最有钱的人是教师呢？如果农村的中小学教师都是最有钱的人，大家都会争着去做教师，让最优秀的人才能培养更优秀的人，未来中国是不可估量。

未来10~20年内一定会爆发一场技术革命，从硅时代跃进到石墨时代，你怎么知道农村孩子不成为世界技术革命的主力军呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、准博士，他们担负起祖国为世界作出贡献的能量。当然他们也可能会是工人、技师、职业经理人……，打好了社会基础，使得中国社会能持续前进，几十年后，中国梦就可能实现。

第二，希望社会要宽容，人都是有缺点的，他自己会改进的，不必大家这么费心去帮他寻找。乔布斯、比尔·盖茨……，都有缺点，宽容使他们伟大。一个人完美多累啊，他在非战略机会点上，消耗太多的战略竞争力量。孩子应该是优点突出、缺点突出，他才能找到自己的爆发点。年轻人要简单，阿甘就是一个傻孩子。别人说你要好好向雷锋学习才有希望，他就向雷锋学习了，当了班长。然后还要学，就变成排长，才有机会作连长、营长。作到旅长、军长后……，他就能把社会的负能量变成正能量。而很多人天天在网上找信息来批评，消耗了自己，成全了“阿甘”。社会要宽容，中国就会出现乔布斯、比尔盖茨……。现在，社会进步很大，中国是很有希望的。

提问7：我有两个问题想问您。第一，关于管理：华为到现在为止还在不断向西方公司学习，因为西方公司确实在管理上建立了范本，且不说IBM、埃森哲，美国人发明了福特生产法、日本人发明了丰田生产法。他们是流程和方法。从业绩来看，华为目前是第一了，华为有没有可能在五年、十年之后总结出一套可供同行学习的方法论？

任正非：其实我们总结的方法来自于中国五千年的文明，也来自共产党文化。五千年文明讲“童叟无欺”，就是以客户为中心；共产党讲“为人民服务”，也是以客户为中心。我们为客户服务，我想赚你的钱，就要为你服务好。客户是送钱给你的，送你钱的人你为什么不对他好呢？其实我们就这点价值，没有其他东西。

时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。华为实现流程化后，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。

我们是为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱。所以华为没有独特的文化，没有超越中国五千年的基础文化。将这种文化精神付诸实施，比如“艰苦奋斗”、“冲锋在前”、“不让雷锋穿破袜子”等。

继续问题：我看过好多华为的书，所有的书都是定性，我也读过一本丰田的书，这是一本定量的书，大量的流程图表，我认为这个很有价值。华为会不会出一本这样的书？

任正非：：因为时代变化太快了，所以无法定量。刚定量完，就被推翻了。定性的东西还有可能有相当长的影响力，定量的东西不会有影响力。

中国文化和美国文化有很大区别，美国、英国这些国家的孩子上课时，讲的是大视野、大历史，如何做领袖，到全世界去“捞钱”。中国文化是要好好做工程师，是工程师的摇篮。为什么我们的创新文化不够？因为我们定位的不是做领袖，而是做工程师，工程师的方法就是模仿。在这个文化的基础上，照着书上去创业，不一定会成功。问题：关于技术，您之前讲话说到，华为技术专利都是最追随性的技术，而大的技术革命都是原创性引发的，那华为怎么成为技术革命时代的弄潮儿呢？

任正非：“弄潮儿”只是为了表示一个决心。我们不是科学公司，总体还是一个技术公司、工程公司。我们也要在这个时代里不甘落后，不是说真能够引领世界，而是说了一个大话。因此，能不能做时代“弄潮儿”，如何做？是另外一回事，这是我们在精神上说一句大话。提问8：进二十年来，依靠激励机制和管理流程华为取得了高速发展，但当前行业面临很多挑战，包括全球经济放缓，互联网思维冲击，以及很多90后员工进入公司，等等。包括联想的柳传志也说过，现在的员工对发动机文化不感兴趣。请问华为如何对新员工保持激励？号召他们跟向您这样的60、70后的员工一起奋斗？

任正非：其实我们面临的现实，人才也在流失。哪个企业说要IPO，我们的人也会往那儿跑，我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。而我们做的是大平台，不可能激励少数人，需要激励的是十五万人，如果十五万人的待遇都提得很高，就要客户给很多钱，谁愿意给？

我们为什么要长期坚持艰苦奋斗？我和你们在一起交流，喝咖啡不用付钱，但若是我一个人坐在这里喝咖啡，是需要自己付费的。因为客户不可能出钱让你去打高尔夫，那他不如自己去打。所以客户出钱，就是让你要艰苦点，好好干。

我们把价值观分开，没有你们想象中那么好的激励机制能留下人。第一类，华为最聪明、最优秀的人，认为自己的个体价值很高，可以投身到另外的领域；第二类，还有一种员工很聪明，能力也很强，认为外面的公司能够有更大的平台，他们发挥更大的作用，我们也挡不住流失。第三类，华为早期留下的员工都是“傻瓜”，不“傻”怎么会留下来，慢慢爬到这么高位置？因为相信我们，跟着傻乎乎走到现在。为什么我们是傻瓜也成功了？因为我们向西方学习形成了一个大平台，大平台弥补了我们的笨拙。一两个人在前面作战，但后方有几百人、数千人在提供支持，让前面的“傻瓜”看起来就不傻了。

我们现在的政策还是希望把优秀人才进引来，常常也是不知如何办为好。

问题：90后的员工可能跟我们想法不一样，您怎么调整这种差异？如何留住人才？ 任正非：你要吃饭，就得做工。所以90后也总会有人会留下来的，总是有人要吃饭的。如果互联网公司能容纳13亿员工，那我们公司肯定就不存在了。但总是能留下一点。提问9：关于颠覆的问题，知道您对这个问题的基本观点，但有些地方不是太明白，现在比较流行说新技术或商业模式出来之后，会对传统的一些生产方式产生颠覆式的效果，最明显被大家举例最多的就是苹果对诺基亚的颠覆，包括新的数码技术对柯达数码的颠覆。您的观点是说没有改变社会本质，你如何理解这些公司这么快的速度死亡，看起来是毫无征召的死亡，如果你不认为这是颠覆的话，那是什么？

任正非：首先我认为这个时代将来最大的颠覆，是石墨烯时代颠覆硅时代，但是颠覆需要有继承性发展，在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者。因为现在芯片有极限宽度，硅的极限是七纳米，已经临近边界了，石墨已经可是技术革命前沿边了。但边沿机会还是硅时代的领先公司。不可能完全凭空出来一个小公司，然后就领导了时代脉搏，而且石墨烯这个新技术在世界上的发展也不是小公司能做到的。

诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代，工业时代讲究的是成本和质量，世界上能唯一还用二十年的手机就是诺基亚的手机。因为它忘却了，这个时代苹果所推动的移动互联网时代的进步，这点不等于别人颠覆了它，而是它自己颠覆了自己。还有关于数码相机的颠覆，数码相机就是科达发明的，但它在机会上重视不够，也不是别人颠覆了它，还是它自己的。提问10：您有信仰吗？

任正非：：我有信仰，就是信仰现在我们的国家。我们曾经认为资本主义社会是可以极大地解放生产力，但是我们发现，社会差距扩大以后，出现的问题，也使发展停滞。中国三中全会正在走一条正确的路。美国、欧洲、中国三大板块谁先崛起，以前我们也想不清楚。现在想清楚了，中国一定会先崛起。中国最近遇到的是中短期转型困难，长时间一定会解决的，后面会越来越发展强劲。

社会一定要发展，发展需要差距，火车头需要动力。但发展的目的是社会共同进步。问题：您总是讲多打粮食，打到一个什么样的程度才是终点，大家才能休息一下？ 任正非：我不能想出一个目标。粮食是永远没有止境的，五千年来，人总是要吃饭的。我们当然希望不要把自己搞没有了，这是我们的想法，不是客观存在的。

问题：第三个问题，前一段时间，钱伯斯曾说道：“世界上的每一家公司都要面对现实……对于私人控股公司，无论位于地球的哪一个角落，在未来5年内87%都将遭遇重大资金短缺问题，只有约10%能够从中恢复元气。”外界认为这话是说给您听的，您怎么看待？ 任正非：我们已看到这句话。如果大量资本进入华为，结果是什么？一定是多元化，就会摧毁华为二十多年来还没有全理顺的管理。我们今天这么聚焦，管理还做不到端到端打通。多元化管理我们更不适应。我们一定要在5-10年内使自己无生命的管理体系，赶上西方最优秀公司，就得聚焦，少点繁杂。否则这廿多年引进的管理就冲乱了。反之如果不多元化，我们没有资金困难。未来研发经费在80-100亿美元以内，我们有能力。如果变革的速度太快，就有可能把自己所有积累全部失去。所以我们决心不进资本市场，不多元化，如果我们的发展不需要太大规模，怎么会出现资金短缺的问题呢？

提问11：从去年到今年，你很罕见地接受了一次法国媒体的采访，今天也很罕见地见了国内媒体，我想问的是您见媒体的原因是否有美国安全审查给华为带来的压力？

任正非：大家都说我们公司成功有秘密，揭开面纱，发现也很普通。我见媒体，都是公共关系部逼的。我见国外媒体，是因为国外的商业生态环境需要，而国内商业生态环境没有困难，所以没有见你们，但不见你们，又害怕你们有埋怨。

提问12：2005年华为”当时强调的是创新，现在突出强调的是管理，今天您也做了一个关于管理的非常精彩的演讲，讲的是华为对管理的追求，华为想把自己的管理展示给媒体，让媒体展示给公众。我想问的是，管理和创新的关系是什么？是不是华为在发展不同阶段的不同重点？华为现在是不是大到希望通过管理推动创新？

任正非：第一，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。……”这句话，是来源于1996年，我和外经贸部西亚非洲司长石畏山、王汉江在联合国批准伊拉克石油换粮食时，在迪拜转机，飞机降落时，他们说下面是一个中东的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一个香港呢。当时迪拜还是很破落的，不像今天这么好，但迪拜这个国家重视文化建设，国王把孩子们一批批送到欧美学习后再回来，提高整个社会文化素质水平。同时制定各种先进的制度及规划，吸引世界的投资。当时我震撼很大，迪拜一滴石油都没有，所以要创造一个环境，这句话的来源是这样。华为公司也是一无所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一样的。第二，今天我们不是为展览管理而请你们来的，因为公共关系部借“蓝血十杰”表彰大会这个机会请你们来。

创新和管理之间不是要强调什么关系，我们强调管理，实际是西方管理没有在华为落地。我们花了十数亿买来的管理，现在去重新读序论，提出了“云、雨、沟”的概念。“九龙戏水”，表彰蓝血十杰，其实希望水要汇流，不要分流。我们走到今天，其实还是账实不相符，对前端服务、控制也不清楚，主要解决这个问题。但又担心他们过度管理，走向迷途。“蓝血十杰”造就了美国，也拖累了美国一部分企业。

问题：另外一个问题，媒体评价您是商业思想家，您的讲话包括华为的冬天等都在外界引起很大反响，我们很认同，以前也引用过，我们相信从当年华为的冬天到今天的演讲，传出去会引起很多关注。您说的仰望星空，您有价值的想法从来哪里来？您平时都读哪些书？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么样的人？

任正非：我没有使用微信、微博，也没有朋友圈。是广大员工在创造中，我善于向他们学习，才有了这些观点。

提问13：华为在收入规模上是最大的设备商，企业管理和文化管理与腾讯都有相同点，都会以客户的实际需求为导向，您提到互联网思维，当下很多行业都在引入互联网思维，您如何看待这种浮躁的现象？

任正非：互联网思维也不是浮躁。对我们公司而言，要通过互联网思维，使自己内部的电子平台结构调整好。与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人，就多了三十亿美金的消耗。如果我们通过管理改进，这两年就可以节约出两万人去上战场有改善为客户的服务。我们改革就是坚持端到端。互联网时代被认为是网络公司，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了实业。

我们也并没有批判社会上的互联网，是应对我们内部的浮躁情绪，仅此而已。

提问14：您最敬重的公司或者最强大的对手是哪家公司？今天讲了很多现代企业管理制度，也就是西方公司的管理制度。

任正非：我们的竞争对手，就是我们自己。我们董事长讲了，在华为公司的前进中，没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。最大的竞争者就是我们自己。问题:股权是西方公司管理的基础，您仅仅持有1.4%的股份，您是如何控制这个公司的？ 任正非：我不可能按法律形式来控制公司，不是靠股权来控制公司。我就是讲话，你认为讲得对，你就听，认为不对，你就提出反对意见。

我常常也被我们内部反对。我也不坚持必须按我的办，协商着，而不是靠表决。问题15: 华为是一个全球化的公司，困扰也比较多，比如总部搬迁的问题，联想也把总部搬到美国去了。

任正非：华为总部不可能离开深圳，我们从来就没有考虑这个问题。这种说法可能是媒体为了发稿率，在帮我们搬迁。

创新必须为客户创造价值，否则创新是有害的。我们公司还是重视整个结构机制，不完全是技术创新，因为创新必须为客户创造价值。

提问16：20多年华为从一个孩子长成了非常有影响力的少年，在发展历程中，华为是如何成长的，在成长中始终保持活力的最大秘籍是什么？ 任正非：共产党的口号是“共产党员冲锋在前，吃苦在后”。我们其实也是这样，人人都在往前冲，越冲越年轻。现在互联网时代，我们有这么多种西方的表格，拿表格去实践，半年就明白了，再拿一张表格，实践半年又明白了。这样年青人有许多优势。在公司内部会议上，很多高级干部站起来说，我才三十九岁，不到四十岁，可不要给我戴“老干部”的帽子。我认为这就是青春活力。

所以你们不要给华为戴成熟的帽子，我们还是少年，挑不起重担。成年人可以挑100斤，少年还不可以。

提问17：这么多年，华为有很多外国员工、也有很多中国人，华为如何让外国员工融入企业文化？

任正非：首先，我们是中国企业，拥护共产党、热爱祖国是基线。第二，中方员工出国，一定要遵守所在国的法律和道德规则。我们公司有一个法律遵从委员会，还有一个民主选举的道德遵从委员会，来控制员工在国外的行为。外籍员工也要遵守，至少要理解中国。但是在经济化模式上，我们是全球化公司，全世界谁能干，谁就领导公司整体。我们在欧洲、俄罗斯、日本……有几十个能力中心，这些科学家是领导全世界的。

所以我们的组织模式就是一个中国公司，但经营模式已经逐级走向全球化了。

提问18：华为在全球有16万员工，一个人的物理接触和交流是有限的，您站在最顶端，有没有担心掌握不到基层最真实的信息、他们对管理最真实的需求，您怎么解除和掌握这些信息？

任正非：刚才你举例说的不是很高层的几个干部吗？我也不清楚，也不认识，对基层也没有这么了解。

我们是分层、分权的管理方式，每层管理各有各的责任，而不是采取集权性的控制方式。让基层更有责任和权力这个改革可能需要十年左右的时间才能基本完成，说到要做到，十年都不容易。我们现在还处于很朦胧的状态，所以现在要掌握基层动态的难度还更大。太难了，我也不知道该怎么做。

提问19：华为引入了西方的职业经理人，他们在面对华为管理团队时如何适应华为的强势或者奋斗者文化？

任正非：我们现在有四万外籍员工，但是适应较好的大多数是科学家。因为科学家不太管人际关系。最难的是管理者，一进来就被架空了，因为他遇到的都是来自上甘岭的兄弟连，你再厉害，他不听你的，怎么办？这个就很难。赵科林辞职是我批准的，当时我心里很难受。因为他没法生存，没有生存的条件，不能把他扣住。所以我们要逐渐改变，如果世界最优秀的人才都进不来，如何能做到世界最优秀的公司呢？

提问20:因为华为已经做到中国公司最前列，很多人认为一个国家的外交、军事等综合能力对一个公司的前途有影响。您认为华为的进一步发展和中国的发展是有很大的相关性，还是不强的相关性？

任正非的非常道 篇7

这家被称为中国最神秘的通信制造企业，因为一场大规模员工辞退行为而被聚焦——普遍认为，这是为了规避2008年1月1日即将生效的《劳动合同法》。

这是一部备受关注的法律。最保守的估计是，中国的劳动者数量为1.5亿人。如果包含农民工在内，这一数据可能达到3亿。

这也是一部备受争议的法律。立法应该更理想，还是更现实？学者们为此争论不休。

无论如何，这是一部向劳动者倾斜的“善法”，具备强大民意基础，亦被很多人寄予厚望。

不过，法律能否得到有力执行，尚需要观察。“单纯从契约法角度分析，中国的劳动契约法是最严的，但这并不意味着中国劳动者的权益是最高的。”西北政法学院副教授谢德成，《劳动合同法（草案）》课题组专家之一说。

而年底辞工潮的盛行，也提醒我们，如经济学者张维迎所说，“从世界各国的实证研究来看，很多美其名曰保护劳动者的法律，最终给劳动者带来的是伤害。”

最神秘的通信制造企业

大概每一个想和外界沟通的中国人都离不开这家公司。如果你想打电话，需要程控交换机、动动拇指发发短信离不开电话预付卡和基站服务，想上网冲浪，不能没有路由器……

在中国，这些产品大多是由华为技术有限公司生产的，总部位于深圳市龙岗区坂田的这家公司，在中国却并不为人所熟知。

这家中国最神秘的通信制造企业生动地体现着创建人任正非的雄心壮志。当“中国制造”凭借着低价格和低技术含量闻名世界时，他已经成功地把华为这家民营企业带领到了国际一流跨国企业的境界。它是中国最赚钱的民营企业、赢利最好的高科技企业以及世界最大的通信设备制造商之一。

2006年，华为销售收入高达656亿元人民币，其中65%来自海外市场，而据海外媒体透露，今年上半年其收入达到84亿美元，较去年同期增长62%。更为可怕的是其惊人的利润率——在中国电子信息百强企业中，依据企业2006年营业收入排序，联想、海尔、华为占据前三。但在盈利的硬实力方面，华为以41.36亿元居首，远超第二名海尔的15亿元；华为上缴税金74.78亿元，接近前10名另外9家公司之和。

按照《财富》杂志2006年公布的世界500强入围门槛，华为有望成为首家冲刺《财富》500强的内地非国有企业。1988年这家公司创建时，资本仅为2.4万元人民币。

英国《经济学人》的评价是“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难”。

在华为公司崛起的过程中，63岁的转业解放军军官任正非一直保持着低调。他在公司内宣称：“我们不是一家上市公司，没有向公众披露内部信息的义务，只要对政府负责，对企业经营负责就行了。”即便外界有各种正面或负面的猜测，华为也从来不给外人满足好奇心的机会。对于一名中国记者来说，采访他的难度要远远超过采访华人世界首富李嘉诚。

坂田基地里一名负责客户接待的员工告诉我们：“老板有规定，除非是重要客户或者合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说就撤谁的职。”

很多华为的员工都拒绝了记者的采访要求，“如果你没有权利代表华为说，就不要说。”这是华为的铁律之一。

距离华为公司仅一街之隔的是鸿海精密工业股份有限公司，它有一个更为响亮的名字——富士康科技集团。这是全世界最大的电子产品合同生产商以及中国最大的出口企业，像苹果公司的iPod和iPhone、惠普公司的个人电脑、摩托罗拉的移动电话以及任天堂的视频游戏机Wii都是从这里出产的。在和华为公司差不多的面积内，云集超过30万的员工，其中绝大部分是不需要什么技术含量的普通劳工。

来到这里，恐怕才能更真切地感受到中国社会变革的魔幻色彩。一边是中国最优秀的高科技企业，它的技术创新足以到海外“以技术换市场”，而另一边是被英国报纸称作血汗工厂的劳动密集加工型企业。年轻新锐的工程师和流水线上面色枯黄的打工妹并行不悖地出现在一条街道上，而正是这两种完全不同的企业形态创造了中国目前最大的财富来源。

最引人注目的辞职风波

2007年11月，一向低调的华为公司引来了社会瞩目。按照公司的要求，工作满8年的员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升，并且享受一到两个星期的假期。

“先辞职再竞岗”时，所有“自愿”离职的员工将获得华为公司相应的补偿，补偿方案为“N+1”模式。 N为工作年限，打个比方，如果某个华为员工的月工资是5000元；一年的奖金是60000元，平摊给每个月就是5000元的奖金，假如他在华为工作了8年，那么他得到的最终赔偿数额就是10000元（工资+月奖金）乘以“8+1”，计90000元。一名长期跟踪华为公司的记者表示，华为公司在补偿方面的付出可能要远远超出外界猜测的10亿元。

低调的华为公司也许没有想到的是外界对于此举的强烈反应，全国总工会已经介入此事。来自华为方面的消息则表明已经有99.9%的员工重新上岗，其中包括了总裁任正非和董事长孙亚芳。

外界普遍认为华为此举是针对明年1月1日实施的《劳动合同法》。该法第14条规定：劳动者在一家用人单位连续工作满10年的，或者连续订立两次固定期限劳动合同的，除非劳动者提出异议，否则用人单位都应当与之订立无固定期限劳动合同。

事实上，这件事情在华为公司内部却相当平静。本刊采访到的数位华为员工普遍表示除了在感情上有所触动外，并没有觉得公司此举有何不妥。一名研发平台小组的工程师对这些老员工表达了自己的羡慕——工作和公司配股不变，多了有薪假期，而且还收获了一大把现金。

劳动难题

如果对这家神秘公司有多一些的认识，就会发现这件事情并不是多么突兀。

任正非的华为帝国的核心就是在深圳坂田基地——占地约1.3平方公里的华为总部。这里划分为生产中心、机加工中心、华电研究楼、中央研究中心、中试中心、华为大学、“百草园”员工宿舍以及行政中心。划分各区域的街道分别被任正非命名为居里夫人大道、张衡路、冲之路。

坂田基地里有上万名的工程师，在这里可以找到任何一所中国优秀大学毕业的学生。这里70%员工拥有硕士或硕士以上学位，还有几千名博士、博士后。华为公司每年在高校的招聘被称作是“掠夺式招聘”，华中科技大学、浙江大学、电子科技大学的通信等专业毕业生甚至可以在华为公司开同学会。

一名新入职的大学生第一年的综合收入就可以达到十万元。此后伴随着工作业绩的提升，大抵在第三年左右将可以购买公司的股票，内部股每年都有分红，如果资金不够，公司将协助员工获取银行贷款。对于在华为工作多年的核心员工来说，奖金和股票价值占据了收入大头，工资不过是“生活费”。

高工资的代价是高强度的工作。2006年4月28日，25岁的华为工程师胡新宇因脑膜炎去世，在此之前，他在30天里只回过四次家，时间都花在某重点封闭研发项目上，夜里都是在实验室的床垫上度过。

胡新宇事件后，任正非在《华为人报》警告道，有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”

制约华为发展的另一大问题也许是它神秘的股权结构。

目前华为技术有限公司的股东是一个自然人和社团法人。自然人曾经是任正非，现在是CFO纪平，持有约0.98%的股权，社团法人则是华为职工持股会，任正非在其中的持股比例没人知晓。

华为公司的内部员工持股经过了内部股——虚拟受限股——期权的大变化，这其中的腾挪转移外界很难知晓。即便是华为员工也很难搞明白：公司和员工沟通配股和分红情况时，不容许员工复印或留底，沟通后马上收回通知单。

在这种情形下，员工持股更像是公司对于内部员工的一种奖励制度。原因很简单，员工所持股权与公司的净资产毫无对应关系，员工分到了红利，股权却在奇怪的“零”增值。

接班人问题

44岁开始创业的任正非一直在华为内宣扬寻找接班人。曾经，人们看好华中科技大学毕业的技术天才李一男。

李以解决程控交换机问题而受到重用，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总裁，两年被提拔为中央研究部总裁，27岁成为最年轻的副总裁，被人们视作内定接班人。

和任正非有着同样直率性格的李一男，和任情同父子。但在任让他历任营销委员会主任、华为电气总裁、北京研究所所长等职后，30岁的李一男选择了自主创业，这在当时的华为受到了鼓励。任亲自在深圳最好的五洲宾馆送行。

按李一男离别时的承诺，他会做华为数据通信产品的代理商。出乎意料的是，一年后李一男组建的港湾网络公司，引入风险投资基金，开发自主品牌产品，还吸引了一大批华为原来的技术骨干，俨然成为“小华为”。

此举令任正非震怒，尽管港湾的收入连华为的零头都不到。华为还是专门成立了“打港办”，在港湾公司竞标时，以低到两折的价格赔本竞标。对港湾的骨干员工，进行高薪挖角，甚至到了熟悉港湾每一个细节，几乎可以挖走它想要的任何人。

在港湾上市前夕最关键时刻，一封来自华为公司的律师函发到了港湾公司，要求其解释若干知识产权问题，并声明以法律诉讼为底线，彻底打乱了港湾的上市计划。

此时的港湾只剩下被西方巨头收购的机会，当西门子有意收购时，华为派出以董事长为首的团队和西门子交涉。考虑到和华为在3G项目上的战略合作，西门子放弃了收购计划。

事情最终以最出乎意料的方式收尾：2006年6月，华为收购港湾网络，李一男重回华为，尽管还是副总裁和首席科学家，但他已经不再是核心团队EMT成员，而华为副总裁有一百多个。

任正非曾在一封写给华为员工的信中说：“要快乐地度过充满困难的一生。”他坦承，“我也曾是一个严重的忧郁症、焦虑症的患者，在医生的帮助下，加上自己的乐观，我的病完全治好了。我相信每一个人都能走出困境！”

2001年，在《我的父亲母亲》一文中，人们得知了任正非的背景：出身贵州的一个知识分子家庭，七兄妹中排行老大。他的父亲任摩逊“充其量可以说是一个乡村教育家”。

他“文革”时在重庆读大学，毕业后参军。他出席过1978年的全国科学大会和中国共产党的第十二次代表大会。

任正非有很多亲戚在华为公司工作，因为他的原因甚至连名字都改掉了。据华为离职高层透露，任的家人在公司口碑相当不错，但他的弟弟等人创办的关联公司还是享有特权，在一些关键的位置上正是由任的亲戚控制。