目标考核管理办法

目标考核管理办法（共9篇）

目标考核管理办法 篇1

2适用范围

本办法适用分公司各部门、车间、全体员工。

3术语和定义

3.1 责任部门:负责具体目标运行、控制部门。

3.2 监督部门:提供责任部门所需数据信息，提示责任部门指标运行趋势，并提出改进建议、指令部门。

4职责

4.1综合管理部负责与各责任部门沟通并下达公司目标管理各项指标，并每年进行一次管理评审。

4.2各责任部门负责本部门目标管理指标的分解，监控指标完成情况，并对提供数据信息的及时性、完整性、准确性、真实性负责。

4.3各监督部门提供责任部门所需数据信息，提示责任部门指标运行趋势，并提出改进建议、指令。

4.4 各部门具体负责的目标，详见《2012年分公司目标管理目标责任分解表》。

4.5责任部门负责的目标管理各项指标，必须按公司归口部门要求进行分解并落实责任人，编制《目标责任分解表》，每月填写《目标管理工作计划（完成）卡》，对指标异常的进行原因分析并制定整改措施。

4.6各部门分管的目标，计算方法按股份公司2011《指标辞典》规定执行。有疑问或不理解计算公式的内涵时，必须随时与公司归口职能部门沟通，确保分管目标管理指标的落实；目标管理指标需要自行计算的，涉及的数据不能低于公司2011年财务预算数据，公司归口部门有明确指标的，由责任部门负责申请指标并通知综合部联络员，由综合部联络员转化为本公司指标。考核办法

5.1 各责任部门负责的指标，涉及到分公司“经济责任制考核”的，按《分公司经济责任制考核办法》考核。

5.2其它指标在公司进行的“目标管理运行结果评价”评比排名中名次不能低于第3名，否则视情况通报批评或进行经济处罚。

5.3公司管理评审提出的整改项，各部门无条件整改，否则视情况通报批评或进行经济处罚。

6相关文件

6.1股份公司2011运控字3号《股份公司2011年目标管理实施指导意见》。

6.2股份公司2011运控字3号附件：《指标辞典》。

6.3《2011年分公司目标管理目标责任分解表》相关记录及保存期

7.1 《目标管理工作计划（完成）卡》保存期 3年

目标考核管理办法 篇2

目标管理法是由管理大师彼德·德鲁提出来的, 它由员工与上级协商制定个人目标, 个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定, 并与他们尽可能一致。该方法利用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准, 以制定的目标和时间框架作为对员工考核的依据, 以制定目标的详细步骤作为对员工个人工作目标的支持。在人力资源管理中采用目标管理法进行绩效考核, 有以下好处:一是目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容, 结果易于观测, 所以较少出现评价失误, 也适合对员工提出建议, 进行考核反馈和改进指导。二是目标管理体系中各管理层目标具有系统性上级的目标是每个部属必须通力合作才能达成的“共同目标”, 因此, 上下级间均有分担整体目标的意识, 产生休戚与共的团结感, 形成团队合作的精神, 并汇集力量达成公司的整体目标。三是由于目标管理的过程是员工共同参与的, 因此, 能够较好地提高员工工作积极性。四是目标管理使得上级及部属都变成目标导向的人, 均能集中精力来追求明确的目标提高工作效率, 同时也增强了部属的责任心和事业心。五是工作目标的确定使得上司更加清楚部属完成工作目标所需的权责, 便于上司实施恰当的授权同时部属也因为恰当的授权, 增强工作的责任感和自我管理意识, 也便于其对工作结果的负责。在实施目标管理法管理时, 企业必须有实现组织目标的组织信念和组织决心。

以目标管理为基础建立有效的绩效管理体系, 既要重视结果更要重视过程。有效的绩效管理是绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈四个过程的有机结合与循环。

在绩效管理的计划阶段, 主要任务是管理者根据组织战略目标与员工共同制定部门目标及员工个人的工作目标。目标管理的思想核心是重视成果、重视人的因素。企业中的每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献, 朝着同一方向, 融成一体, 产生出一种整体的业绩。管理者围绕目标进行管理, 而不是对下属行为的监控, 其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标, 让他们靠自己的积极性去完成。因此, 对于绩效管理方案的设计, 应该有一个长远和系统的考虑, 需要确定一个明确的方向和长远的目标, 即绩效管理的出发点和落脚点。为此, 在绩效管理的设计之初, 必须明确企业的战略目标, 它所体现的是用绩效管理带动企业整体综合管理水平的提高, 也是企业的竞争力所在。企业的战略目标对绩效管理具有导向作用。将总体战略目标作为绩效管理考核的设置方向, 实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计, 把公司的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标, 通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此, 必须建立全面平衡的绩效指标体系, 并及时根据公司经营情况的变化进行动态调整。

具体操作中, 可依据以下思路: (1) 首先要求企业制定中远期发展目标, 从而使企业有一个清晰的发展蓝图。 (2) 通过目标体系明确个人和部门的责权利, 消除“死角、暗区和交叉带”。同时, 目标管理的公开透明性, 有利于考评的公正性, 从而促进企业目标考评体系的进一步完善。 (3) 根据目标管理一致性的特点, 使个人目标、团体目标和企业目标融为一体, 既避免了本位主义, 又能集思广益, 从而实现全员参与管理, 形成整体合力, 助推企业的更大发展。 (4) 合理确立分配指标, 在目标分解过程中, 一要针对每个单位的实际确定其指标和工作目标, 不能搞一刀切;实物类目标可以根据承担责任大小, 将目标分解给各单位部门, 给予相应的挂钩比例;专业管理由各职能部门根据工作分工实施再分解和考核;二要建立与工作绩效紧密挂钩的激励机制。 (5) 通过上下级共同制定目标, 便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制, 从而可以实现企业发展目标的多点控制。

为了让绩效考核起到促进组织目标实现的作用。目标制定要体现以下原则: (1) 一致性原则。管理目标层次要与组织的层次相适应。目标的分解过程遵循“参与决策”的方式, “由上而下”结合“由下而上”, 让全体员工共同参与目标的选择, 并对如何实现目标达成一致意见。通过加强沟通和反复论证, 让团队队员既能站在战略的高度, 从全局上把握区域市场与公司的发展方向, 又能深入到实践操作的每个细节上, 目标的一致性与清晰性获得提高, 在执行过程中, 就能够有的放矢。 (2) 具体化原则。指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统。 (3) 可衡量原则。指绩效指标必须量化, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 (4) 可达到原则。指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标。 (5) 现实性原则。指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察, 具有明确的截止期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则。管理层和员工要上下一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高执行能力。

由于目标管理是以重视工作成果为出发点, 以制定和实施目标为手段, 动员系统内全体成员共同实现组织目标的管理方式。那么, 使用科学的分析与评价方法, 客观、公正、准确地对目标实现的程度进行目标考核就显得至关重要, 目标成果的考核和评价, 直接影响目标管理的效果, 如果方法不当, 就会影响和挫伤员工的积极性和创造性。因此绩效考核阶段是目标管理的一个重要环节, 是在人力资源管理中, 顺利实施目标管理, 循序渐进地推进目标管理的关键。所以, 在绩效实施与管理阶段, 管理者应通过观察记录员工的绩效实施情况, 及时掌握员工绩效实现情况, 发现员工绩效存在的问题, 并为员工提供顺利实现绩效目标的指导和帮助, 协调员工个人目标与组织目标的一致。为提高绩效评估的有效性, 使评价结果更公正、合理, 在目标管理法中, 可加入一种新的考评机制, 如他人考评与自我考评相结合, 以完善评价过程。自我考评的加入不仅可以更深入地激发员工的工作主动性、积极性以及合作、沟通能力, 而且还可以帮助员工了解自己的优势和劣势, 增强自我认识, 使之产生一种内驱力。同时, 他人考评与自我考评相结合的评价反馈过程亦有助于避免组织目标与个人目标的偏差, 为下一轮准确有效地修正目标作好准备。

在绩效评估阶段, 要依据绩效计划阶段制定的员工工作目标, 对照其目标的达成情况对每位员工进行评价。找出哪些企业目标顺利完成, 哪些企业目标未能按期完成或根本就没有做。通过实际绩效与绩效目标比较, 对企业员工进行奖励或处罚。应认真总结目标管理过程中的经验和教训, 找出目标没有按期完成的真实原因, 认真加以解决。在最后的绩效反馈面谈阶段, 主管应依据每个员工的绩效评价结果与其进行沟通面谈, 倾听员工对评估结果的看法、申诉, 为员工制定相应的培训和改进计划及下一个周期的绩效目标。在员工考评过程中, 通过考评者和被考评者的双向交流和信息分析, 使员工对考评的目标有更明确的认识, 以有助于组织目标的实现和绩效评估效率的提高。

目标考核管理办法 篇3

一、明确考核目的

一套好的绩效考核,应满足三个根本目的:第一,满足企业经营目标。第二,激励被考核者。绩效考核为员工事先设立了考核目标,并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时,能使员工产生满足感和成就感,从而提高企业的竞争力。第三,为管理提供信息。通过绩效考核的实施,使企业的经营目标规划从上到下贯彻。同时,了解人员使用的状况,人事配合的程度,进行横向、纵向的调配,使员工的价值自下而上体现。

二、确定考核指标

绩效考核能否有效运行,关键是考核指标建立得是否科学、合理,能否反映各部门、岗位的关键性数据。这些指标应是具体的、可度量的、能实现的,并要有时间限制。作为水务企业,生产指标和服务指标的完成,体现着企业整体的运营情况。

1.严格运行管理,确定生产指标考核

企业的生产运作,涉及企业的各种生产能力。作为供水企业来讲,出厂水量和售水量是关键指标,直接反映了企业的生产能力。

出厂水是供水企业正常运作的基本因素。在这个环节中,产销差是各个水司关注的焦点,产销差率的高低反映了一个水司的综合管理能力。秦皇岛水司更是把控制和降低供水产销差率作为企业管理的一项重点工程常抓不懈,深入分析研究影响供水产销差率的原因,制定了供水产销差率指标管理实施方案,从供水生产、调度运行、管网压力调控、管网抢修维护、查表收费、水质监测等环节,明确了各单位的工作责任指标,各职能部门分别与总公司签订了责任状,建立起相应的成长绩效考核管理体系,实现生产与效益的对接。

作为企业,有了产出就要出售。秦皇岛水司为实现全年售水工作,制定了以售水量为基本考核目标的运营考核体系,将售水量指标按月份解到分公司和营业、稽查等七部门,分别计算当月累计完成年度计划情况,同时参照上年同期及与上年同期相比的累计增减量考核售水单价和售水收入的完成情况,实现有效的过程监管。

2.履行服务承诺,确定服务指标考核

供水工作直接面向客户,客户满意度作为考核供水企业的服务类指标反映企业在市场上的地位,是供水企业社会效益的具体体现。作为服务型企业,秦皇岛水司从加强软硬件建设入手,严格规范服务工作细则,不断优化供水服务环境,确立了以“晓静服务热线”为依托的“一站式”服务的客户服务体系,以用户满意为标准,自下而上考核各职能部门,建立起一套完整的服务考核体系。该体系运作8年来,客户综合满意率达到100%,收到了良好的效果,已显现出绩效考核的作用。

在考核指标的制定过程中,不仅要考虑企业的基本生产数据,更要考虑客户、管理等各个方面的协调发展。企业经营目标和企业总体目标,是企业所有目标的出发点;专项目标和日常目标是企业总体目标的分解和支撑,两者是协调一致的,要避免各专项目标和日常目标为了短期局部利益而忽视企业总体目标的实现。

三、监控考核过程,完善激励机制

企业生产经营指标的考核,既要考核结果,又要监控过程。秦皇岛水司实现了分公司自我监控、职能部门专项检查、总公司总体分析的良好结合。首先,分公司依计划指标特点将其分解落实到各相关单位,确定月度工作目标。月末召开经济分析会对工作完成情况进行分析、总结,形成了自我监控机制。其次,在专项工作的推进中,各职能部门各司其职、密切配合,确保各项工作的落实。同时,为确保总公司年度计划指标的完成,总公司监测其完成情况,发现问题及时解决,确保各部门间沟通顺畅,为年度计划的按时完成奠定良好基础。

考核体系必须获得良好的激励体系支持才能充分发挥作用,使责任、贡献与薪酬挂钩,否则会影响和制约考核目标的完成。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。秦皇岛水司的激励机制将月度考核与年终奖惩有机结合,每个月各职能部门依据职责分工分别从安全生产、售水收入、承诺服务、管网维修等方面对各单位的总体工作情况进行考评,实施百分制考核方式,依据考核得分兑现奖金。年终时,完成年度工作计划,兑现目标奖励,较好地调动了各单位的积极性。

四、绩效考核过程中应注意的问题

绩效考核是一个不断修改和完善的过程,任何一种管理方法的应用、管理体系的建立都应有一个渐进的过程,不可能一蹴而就、一劳永逸。如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢?根据秦皇岛水司绩效考核的运作,笔者认为,绩效考核过程中应注意以下问题:

1.进行工作分析

要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用,首先需确定哪些是完成工作必须的绩效要素。要素明确,才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

2.建立绩效考核体系

要使考核工作规范、有序、高效,必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要认识到业绩是通过一个科学的体系管理出来的;其次,必须结合企业情况科学分析,制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系,然后贯彻执行。

3.完善绩效工作标准

确保向所有的考核对象提供明确的绩效标准,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,改变过去员工考核中定性成分过大、评价模糊等不足,定量考核,用数据说话,以理服人。

4.注重绩效考核反馈

考核中,要保证考核者与被考核者有频繁接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候,对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

综上所述,绩效考核的建立与实施过程,就是对企业经营目标进行规划和分解以及进行实时调整的过程。要真正把绩效考核落到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,保证供水企业经营目标的有效执行,推动企业可持续发展,使企业成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

质量目标管理考核办法 篇4

1、目的将WGS的质量目标分解到有关职能部门，加以控制和管理，确保质量方针的贯彻执行和质量目标的实现。

2、适用范围

适用于WGS质量目标的分解、评价与考核。

3、引用文件

a)GB/T19001-2000《质量管理体系要求》；

b)WGS/ZLSC-2003《质量手册》

4、职责分工

综合部在总经理的领导下，根据质量管理体系的职责分工，将质量目标分解到相关职能部门，对质量方针的执行和质量目标的完成情况定期进行评价和考核。各相关部门将质量目标分解到相应岗位，通过质量管理体系的实施和控制，确保质量方针的实现和质量目标的完成。

5、管理内容

5.1质量目标的分解

5.2质量目标的评价与考核

5.2.1综合部应对各部门质量指标完成情况进行跟踪检查，做好记录，作为评价依据。

5.2.2综合部根据来自服务、过程、体系及顾客等方面的质量信息，定期进行质量目

标完成情况的评价和考核。

5.2.3为完成质量指标的部门和岗位，应及时分析原因，找出存在的问题，提出相应的整改措施，综合部进行监督、检查直至完成。

5.2.4经评价考核对完成情况好的单位，对质量控制有功人员，应给与适当的奖励。

5.2.5对为完成质量目标或出现质量问题造成经济损失的部门和个人，视情节给与相

应的处罚。

6、附件

质量目标考核办法（模版） 篇5

公司规定各部门的质量目标每三个月定期考核一次完成情况，每次考核应填写纪录，予以保持。公司质量目标的完成情况，每年检查一次，检查结果保持纪录并上报总经理。

文件管理应根据管理程序的要求，重点检查《受控文件》《外来文件》和《记录》的实际管理情况，并予以计算：

符合程序要求被管理的文件与文件总数之比的百分数即为文件的有效管理率。

接受培训并且经考核达到预期效果的人员总数与计划培训人员总数（职工总人数）之比的百分数，即为培训合格率。

处于良好运行或生产状态且适宜的设备总数与公司所有设备总数之比的百分数，即为设备完好率。

经过合同评审后签订的合同与所签订的合同总数（指同一时间段内的）之比的百分数，即为合同评审率。

被执行的合同总数与所签订的合同总数之比的百分数，即为合同履约率。经过调查、评审被列入合格供方名录的商家与公司所有供货以及提供加工的厂家总数之比的百分数，即为合格供方评价率。

只经过一次检验就合格的产品总数与同一时期交验的产品总数之比的百分数，即为产品一次交验合格率。

被调查、了解、回访的客户总量与同一时期公司的客户总数之比的百分数，即为客户回访率。

顾客满意率采用打分的方法，即顾客反馈卷的得分与满分卷之比的百分数（相同卷数前提下）

生产和销售计划的完成情况为：已完成的实际指标与计划完成的指标之比的百分数。

北京瑞隆祥模具有限公司

2011年目标考核办法 篇6

关于印发《洪洞县2011年人口和计划生育 工作目标管理责任制考核细则》的通知

各乡镇：

现将《洪洞县2011年人口和计划生育工作目标管理责任制考核细则》印发给你们，请遵照执行。

二O一一年五月二十一日

主题词：2011年

人口计生

考核细则

通知

洪洞县人口与计划生育工作领导组办公室 2011年5月21日印发 共印60份

洪洞县2011年人口和计划生育工作

目标管理责任制考核细则

为了确保2011年人口和计划生育工作目标管理责任制各项指标任务的完成，根据《洪洞县2011年人口和计划生育目标管理责任书》，参照《山西省2011年人口和计划生育工作目标管理责任制考核细则》，结合我县实际，特制定本考核细则：

一、指导思想和基本原则

（一）指导思想。

以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，围绕稳定低生育水平，统筹解决人口问题，建立科学、公正、公开的人口和计划生育工作考核评估体系，客观评价人口和计划生育工作业绩，以《责任书》为依据，通过考核评估工作，推动全县人口和计划生育工作持续健康地发展，努力提高人口和计划生育工作水平，为社会经济和谐发展创造良好的人口环境。

（二）基本原则。

1、实事求是，客观公正；倡导求真务实，严禁弄虚作假，坚持查实情、重实绩、看实效，增强目标责任考核的公信力和权威性。

2、以人为本，注重维权；维护群众计划生育合法权益，改善党群、干群关系，坚持依法行政，开展优质服务，提高群众对计生工作满意度。

2、加大社会抚养费征收力度，保障计划生育经费投入。（80分）

确保计划生育事业费、社会抚养费和财政转移支付中计划生育资金专款专用。

（1）加大社会抚养费征收力度，在县人口计生局委托的前提下征收社会抚养费，使用统一票据，做到缴费对象与收费凭证相符，专帐、专款专用（40分）。有委托外的收费行为扣10分，不使用统一票据扣10分，缴费对象与收费凭证不符扣10分，不专款专用扣10分。

（2）确保村级服务员报酬及时到位，村级服务员报酬每人每月不低于120元（省、市、县每人每月45元，乡镇每人每月75元），乡镇必须在每次省、市、县资金到位后10个工作日内，全部足额发放至村级服务员（20分）。

（3）确保乡镇电脑操作人员每人每月补助200元（20分）。

3、加强基层基础网络建设。（80分）

（1）乡镇人口和计划生育办公室要达到五有（专职公务员、专用办公室、牌子、版面、办公设备）（10分）。每缺一项扣2分。

（2）加强乡镇计生服务站建设（50分）。按照晋人口发（2008）8号文件规定，要有牌子、有机构，完成人口和计划生育服务站建设任务，中心服务站建筑面积要达到400-800m，普通服务站要达到100m以上，服务工作用房面积不低于建筑面积的80%，并且技术服务设备要配备齐全。乡镇人口和计划生育服务站没有牌子、机构各扣2分，乡镇人口计生服务站建筑面积低于100m扣10分，服务工作用房面积低于建筑面积的80%扣4分，技术服务

（2）村计生协会组织健全、活动经常（5分）。协会会员人数少于本村总人数10%扣2分；没有联系户名册、没有联系内容、没有会议记录各扣1分。

（3）积极开展基层群众自治示范村创建活动（5分）。无创建实施方案扣1分；无创建活动资料扣2分；无示范村扣2分。

8、认真开展计划生育宣传教育，营造舆论氛围。（20分）积极开展人口和计划生育政策法规宣传教育活动（20分）。各村信息室要有5种以上的宣传品，检查时发现不够的扣2分；宣传品入户率不达90%者扣3分；村中没有计划生育宣传专栏扣2分；村务公开栏内没有计划生育内容扣2分；村农民书屋没有人口计生图书角扣2分；各村计划生育宣传标语不达3条以上扣3分；主干路旁、政府所在地没有按标准刷写计划生育宣传标语扣2分；认真开展7〃11世界人口日、9〃25《公开信》发表纪念日等主题宣传活动每少一项扣2分。

（二）计生线指标。（700分）

1、继续稳定低生育水平。（450分）

（1）符合政策生育率（100分）：指考核符合《山西省人口和计划生育条例》规定的政策内出生人数占总出生人数的比例。女方未满20周岁结婚生育的为政策外生育，凡属政策内一孩生育的应持有《生育服务证》、二孩生育的应持有《再生育服务证》。此项指标要求如实上报。

（2）杜绝政策外多孩生育（50分）：

考核杜绝政策外多孩生育，有一例政策外多孩生育扣1分，最多扣10分。

②近三年社会抚养费征收兑现率（80分）。

2009---2011实征金额近三年社会抚养费征收兑现率＝ ×100%

2009---2011应征金额该项指标要求达75%以上，超过规定分值按满分计算，不加分，未达到指标要求的，每低1个百分点扣1.5分，扣完为止。

（5）统计数据准确率（100分）

①出生统计准确率（60分）：包括出生人数、政策内外、孩次、性别等项目。2011考核出生漏报的统计时限为2001年1月1日至2011年9月30日出生人口；政策内外、孩次、性别等错报统计时限为2008年10月1日至2011年9月30日出生人口。与全员人口信息数据库相比，调查每发现1例出生漏报扣10分；每发现1例全员信息系统中没有父母信息的出生扣8分；每发现1例孩次错报扣5分；每发现1例性别错报扣3分；每发现1例政策内外错报扣3分，下不保底。

根据年初工作安排，2011年4月15日后补录的往年（2010年10月1日以前）出生每例扣0.2分，最多扣10分。

②避孕措施准确率（40分）

每发现1例避孕措施虚报扣5分；发现1例避孕措施错报（短效报长效，上环报绝育等）扣3分。下不保底。另外每发现1例计生服务机构对基本计生技术免费服务项目收费的扣2分，最多扣10分。

2、全面开展优质服务，提高人口素质。（80分）

（1）开展免费孕前优生健康检查工作（5分）。没有工作方案扣2分，没有工作记录扣3分。

百分点扣0.5分,扣完为止。

（6）一孩《生育服务证》发放率达90%以上（10分）。每低1个百分点扣0.5分，扣完为止。

（7）二孩及多孩《再生育服务证》发证率达90%以上（10分）。每低1个百分点扣0.5分,扣完为止。

3、提高人口信息系统应用水平和质量。（120分）（1）全员人口数据库身份证号码准确率（40分）以2011最后一次网络版通报为考核依据，录入准确率达98%以上计40分，每低1个百分点扣1分，扣完为止。

（2）全员人口个案信息准确率（30分）

全员人口数据审核差错率，该指标要求低于1%，以2011最后一次网络版通报为考核依据，每高0.1个百分点扣1分。扣完为止。

差错率=信息有误人数/全部人口数*100%（3）手机直报系统数据上报率（15分）。

指本辖区内利用手机直报系统按月上报数据的行政村数占行政村总数的比例，指标要求达100%（5分），根据全年手机直报情况进行计算，每低1个百分点扣1分，扣完为止；手机直报上报数据与汇总报表数据一致（10分）该指标要求达100%，每低1个百分点扣1分，扣完为止。

（4）全员人口个案重复录入率（10分）。

指本区域内全员人口信息系统中重复录入人口占全部人口的比例。年终考核以2011最后一次网络版汇总结果为准，该指标要求低于2%（10分），每高1个百分点扣2分，扣完为止。

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发放案卷各5份，社会抚养费征收案卷10份，程序合法，档案规范、齐全，《独生子女父母光荣证》和《生育服务证》要根据省统一安排，按时按要求使用证件打印系统打印。程序不合法扣3分；档案不规范齐全扣3分；没有使用证件打印系统打印扣4分。

（2）《再生育服务证》审核上报及时（5分）

根据《条例》要求及时审核《再生育服务证》手续，并及时上报，每发现1例不及时扣1分，扣完为止。

（3）上级交办案件和自办案件的查结情况（5分）按时查处案件并结案，有1例不按时结案扣1分，扣完为止。

7、群众满意率。（5分）

该指标是指考核时在被调查对象中满意人数占被调查对象的总数的比率，指标要求达85%以上，每低1个百分点扣1分，扣完为止。

四、奖惩办法

1、根据考核评估结果，对当年人口计生工作力度大、进展快、成绩显著者，由县委、县政府进行表彰奖励。对当年工作滞后的、经费投入不足的、数据严重失实的或发生重大事件影响到全县人口和计划生育工作大局的，给予全县通报批评，重点管理，并依照有关规定和“一票否决”办法处理。对完不成目标任务的最后两名乡镇第一年给予“黄牌警告”，连续两年排后两名者党政主要领导引咎辞职。

建立高校目标管理的绩效考核机制 篇7

一、高校实施目标管理的必要性

目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论。1954年, 美国管理心理学家彼得·德鲁克在《管理实践》一书中第一次提出“目标管理 (Management by Objective, MBO) ”的概念, 并构建了目标管理体系。目标管理就是以目标为导向, 以人为中心, 以成果为标准, 在全体成员的积极参与下, 自上而下地确定工作目标, 并在工作中实行自我控制, 自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理是一个动态管理过程, 以管理目标为核心, 是面向未来的管理, 是系统和整体的管理, 是重视成果的管理和重视人的管理, 注重主体的参与性, 强调人是管理的核心和动力。目标管理的提出在当时的管理学界引起了巨大反响, 并被许多企业和政府机构应用于管理实践当中, 随着目标管理理论在国内外的广泛应用和日臻成熟, 目前这一理论被逐步引入到我国高等学校的管理实践中。

高校目标管理强调目标在高校管理过程中的作用, 以目标指导行动, 根据学校的总体发展目标和规划, 将目标层层分解落实到各相关单位和个人, 把任务转化为目标体系, 在上下级之间建立起相互间的信任, 并给予相应的人力、物力、财力的支持, 充分调动广大教师员工的主动性和创造性, 把高校各部门目标和个人目标融入到实现学校总体目标之中, 创造出一种部门目标与学校目标相统一的工作与管理环境。在高校推行目标管理, 可以更好地强化各部门的管理意识, 规范教职工的管理行为, 从根本上解决传统管理中缺乏预见性、权力集中控制、难以合作沟通等弊端, 促使各部门提高自身管理水平, 积极主动地谋求目标实现, 把有限的资源从繁杂的过程管理中解脱出来, 集中精力处理大事、突出重点、把握方向。目标管理符合高校“以人为本”的管理理念, 有助于明确高校的办学思路和发展方向, 有利于高校实施有效人力资源管理, 保证学校整体目标的实现, 是高校实现战略发展目标的必然选择, 也是实现高校科学管理和规范管理的现实需要。

二、绩效考核在高校目标管理中的重要性

高校实行目标管理, 实质上是引入一种竞争机制, 是深化内部管理体制改革的必然选择, 其目的是为了充分调动各部门办学的积极性, 最大限度地挖掘每个教职工的潜能, 提高学校的教育质量、科研水平和办学效益。

目标管理以制定目标为起点, 以考核目标完成情况为终结。目标的绩效考核是目标管理一个周期的最后一环, 也是动态过程再启动的准备阶段, 它起着总结、提高的作用。目标管理从目标制定、实施到绩效考核既是为完成目标而不断努力, 在实现目标中不断修正、完善和提高, 又是一个动态的循环上升过程。客观公正地进行目标绩效考核是保持目标管理工作连续性的关键, 也是督促各部门圆满完成各项工作目标的重要保证。此外, 目标管理的指导思想是以“Y理论”为基础, 即认为在目标明确的条件下, 人们能够对自己的行为负责, 对于被管理者的动机做了过分乐观的假设, 而在实际工作中人们往往是“机会主义本性”的, 尤其在监督不力的情况下, 这种矛盾更为突出, 在许多情况下目标管理所要求的承诺、自觉、自治的气氛难以形成, 这直接影响到组织目标的顺利实现。

高校目标管理一方面要体现以人为中心的管理思想, 另一方面则要注重对照目标任务对个人及部门目标的绩效考核。通过对任务完成和目标执行情况的绩效考核评估, 使学校与各部门能及时得到各种反映目标实现程度的数据信息, 这些信息将被作为下一年目标制定的依据。高校目标管理工作开展的成效如何, 关键是建立有效的绩效考核机制, 激励教职工积极投身于下一轮目标管理的实施, 使学校的管理朝着规范化、制度化、科学化方向发展, 造就一个有利于调动教职工积极工作的学校内部运行机制, 以适应教育改革发展的需要。

三、建立高校目标管理的绩效考核机制

建立科学的目标管理绩效考核机制, 必须树立以人为本的人力资源管理理念, 调动每个人的积极性, 坚持高标准、严要求, 严格按考核办法进行, 避免人为因素的干扰, 真正反映出各单位的实际工作状态。同时还要多角度、全方位的对各单位工作目标完成情况进行考核, 力求考核工作合情合理, 形成一种各类人才脱颖而出的竞争机制。

(一) 恪守公平、公开、公正的绩效考核原则

公平、公正、公开是绩效考核的基本原则, 是目标管理具有生命力的关键所在。公平原则要求在绩效考核中对每位教职员工、每个部门设定公平的、客观的、合理的、符合实际的考核标准, 在绩效考核时依据的标准是既定的, 不得随意增减;公开原则要求公开工作目标、计划、过程、结果, 特别是在年终绩效考核中, 应将绩效考核的时间、内容、方法和结果向全体教职工公开, 接受群众监督, 从而增强考核工作的透明度。公正原则要求绩效考核的组织和人员对所有被考核者不掺杂任何主观因素, 不分远近、不论亲疏、一视同仁, 不徇私舞弊, 严格按照绩效考核标准正确考评部门业绩及每位人员的品行和工作业绩, 为广大教职员工创造平等的竞争环境和条件。

(二) 建立完善的绩效考核组织形式

建立完善的绩效考核组织形式是目标管理的重要保障。落实目标管理绩效考核, 靠的是强有力的绩效考核领导小组的支持和推动, 因此绩效考核领导小组的构成显得十分重要。高校要建立统一的、相对稳定的、群众公认的绩效考核组织负责全校教职工的考核。绩效考核组织的组成人员应具备一定的管理能力和管理经验, 并能得到教职工的信任和拥护, 具有一定的权威性。建议选取民主推荐的单位领导、专家骨干和管理部门负责人、一般工作人员构成绩效考核领导小组, 并在一定的时间内保持稳定。只有统一绩效考核组织才能充分发挥教职工的积极性, 保证整个目标管理实施过程的连续性, 从而实现目标管理的有效性。

(三) 制定科学合理的绩效考核标准

制定科学合理的绩效考核标准是目标管理的坚实基础。高校每个部门的职能不同, 所做的工作也不尽相同, 其工作性质兼有教育性、学术性、管理性和服务性, 这决定了工作成果的显现和绩效考核评价标准应有自身特色和方式。高校的绩效考核要紧紧围绕各项具体工作目标来制定, 以岗位职责为基础, 坚持以人为本, 定性指标和定量指标相结合, 全面评价与部门工作相结合, 对可以量化的标准尽量量化和细化, 在大指标下分别设立若干子指标, 明确相关数据的来源渠道, 明确定性指标的认定方式, 并对不同指标设定不同的分值, 以体现各个工作目标的重要程度, 使所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性, 针对不同部门、不同类别人员的工作特点, 建立相应的绩效考核指标体系。

对于高校教学水平考核, 可以结合所制定的目标方案重点考查教学管理队伍建设状况, 使用现代化管理手段状况, 实验教学的落实状况, 教学改革等的规划, 基础配套设施状况, 对教学过程中各个环节教学质量的检查、监督、调控状况。对于管理人员的考核, 可根据职务职位和职称等级的不同而制定不同的绩效考核项目。学校的各级领导干部主要是看其决策、开拓创新、领导和组织能力;而一般管理人员则偏重于考核其执行能力和工作能力, 如工作数量、质量、效率、出勤和满意度等。对于教学人员的考核, 主要是考核他们的教学和科研能力, 如师德表现, 学生评价指标, 公开发表论文的数量, 刊物级别, 参与的各种横纵向课题, 优秀科研成果及其转化等。通过个人自评、单位自评、上级考评相结合的方式, 对目标完成和任务执行情况的绩效考核评价, 使上级主管部门和学校均能够得到各种反映学科建设水平和工作业绩的数据信息, 作为管理者决策以及下一轮岗位聘任的依据。

(四) 完善绩效考核的奖惩机制

只有绩效考核没有奖惩, 绩效考核将会失去应有的作用;若只有奖惩而没有绩效考核, 则奖惩就失去了客观性、科学性。绩效考核是奖惩的前提, 奖惩是绩效考核客观结果的进一步体现, 两者相辅相成, 缺一不可。实施奖惩是目标管理的重要环节, 是组织重要的激励手段, 也是绩效考核成果的具体体现。

奖惩机制必须建立在客观评价个人目标的实现程度和对整个目标贡献程度的基础上, 做到好坏有别、多少有异、考核严格、奖罚分明, 维护目标管理的严肃性, 保护广大教职工的积极性。这就要求把绩效考核结果公开地用于满足教职员工个人发展的各个方面, 对考核成绩优秀的给予表彰、奖励、宣传, 职务晋升、工资晋级等方面, 在精神激励的同时, 给予物质鼓励, 使之在以后的工作中更有干劲;对考核不合格的给予批评教育, 要使教职员工明白自己的缺点错误, 便于“对症下药”, 不断地完善自我;对于存在严重问题的要警示、诫勉、通报、降职降级。只有这样, 才能起到鼓励先进、鞭策后进的作用, 充分发挥其在学校目标管理中的激励作用和制约作用, 有利于形成良好的竞争机制, 从而最大化地发挥教职员工的主观能动性, 增强岗位责任感, 端正工作态度, 增强工作积极性, 使绩效考核工作更具有实际意义, 推动学校目标管理深入、持久、健康的发展。

随着教育体制改革的不断深入, 国家对高校的发展也将给予更大的关注, 并提出更高的要求。因此, 不断地改进和完善高校目标管理业绩考核机制, 激励广大教师员工的竞争意识, 激发每个人的内在潜能, 最大限度地调动每个职工的主动性、积极性和创造性, 创造一个具有无限生机与活力的环境, 使高校的发展跟上时代的步伐, 才能为高校发展注入强大的推动力, 吸引和留住优秀人才, 增强高校凝聚力, 培养出更多更优秀的人才服务社会, 不断提高高校的教育质量、科研水平和办学效益, 促进高校的可持续发展。

摘要：随着我国高等教育改革的不断深入和发展, 相应的管理体制也随之发生深刻变革。实施目标管理是高校创新管理方式的有益探索, 而建立有效的绩效考核机制是高校实行目标责任管理的重要内容。本文着重论述了高校实施目标管理的必要性, 绩效考核机制在高校目标管理中的重要性, 明确了建立绩效考核机制的原则, 探讨了绩效考核的方式和方法, 希望对指导我们的实际工作能有所帮助。

关键词：高校,目标管理,绩效考核

参考文献

[1][美]彼得.德鲁克.管理使命、责任、实务 (使命篇) [M].王永贵译, 北京:机械工业出版社, 2006.

[2]董泽芳, 何青, 熊德明.关于75所高校目标管理实施现状的调查[J].高教发展与评估, 2009, (2) :15-21.

[3]陈守银, 张文超.高校目标管理制度改革的实践与思考[J].中国高校师资研究, 2008, (4) :8-12.

[4]肖国刚.目标管理理论与高校学生的管理工作[J].青海民族学院学报, 2008, (01) .

目标考核管理办法 篇8

【关键词】中小型国企；目标管理；绩效考核；合理机制；注意事项；良好氛围

企业对员工施行绩效考核的重要基础就在于目标管理，而绩效考核的最终目标也是为了提升员工的工作能力以及综合素质，从而实现企业的既定发展目标，绩效考核与目标管理相辅相成。从目前的发展现状分析来看，尽管中小型国企在推进目标管理实行绩效考核工作方面已经获得了不少卓越的成就，但仍然有许多地方需要进一步地改革与完善。以下内容将对如何更好地开展这方面工作作出比较具体性的分析。

一、构建科学合理的目标管理与绩效考核机制

科学合理的机制不仅能够推进目标管理与绩效考核工作的进一步完善，而且为企业其他各项工作的顺利开展提供了不可多得的活力源泉。详细一点来讲，首先，企业领导者在提出下一年度的发展目标之时，要对职工的工作作出明确具体的界定，让不同部门、不同岗位的职工都知晓他们的工作职责以及工作任务，了解与掌握企业对他们的期望。在此基础上，部门领导要经常性的深入到职工的日常工作中去，考察其工作目标的完成情况，并结合具体的工作实际给予有针对性的指导，加强对职工的考核，考核的内容要包括工作业绩、工作能力、工作态度以及职业道德等，最重要的是要将考核的结果与职工所获得的福利待遇、薪酬相挂钩，从而在更大的程度上提高职工工作的热情与主动积极性，夯实职工对企业目标实现的使命感与责任感；其次，要注意目标管理与绩效考核是一个渐进发展的过程，要从岗位职责与战略的角度出发，对目标管理和绩效考核的指标进行谨慎选择，注重根据企业发展的实际需要以及企业职工成长进步的需求，不断地对所制定的指标进行完善与补充，确保所构建的机制真正地为企业的可持续发展而服务；再者，基于目标管理的考核要想获得更加理想的效果，就需要各级领导不断地审时度势，在考核的过程中不断地探索、发现新的考核形式与办法，并积极借鉴其他企业的优秀管理方案，使得考核制度以及所确定的目标管理模式更适用于企业。

二、推行目标管理与绩效考核的注意事项

从一定意义上来说，在目标管理基础上的绩效考核其实是一种员工的自我管理，其最终的目标在于促进工作效率的提升，实现员工的自我成长与企业的可持续发展，要想做到这些，就必须注意如下一些事项：一是要尽可能地避免过工地重视短期目标，有些员工认为目标管理就是绩效考核的一种监督工具，这样员工在制定自身的工作目標之时，就很容易将完成的工作看作是主要目标，这显然是不符合可持续发展目标的，因此要注重引导员工认识到，目标管理与绩效考核的最终目标是要保证企业的长足发展以及自身的成长进步，在设定目标之时一定要考虑长远性；二是不能将目标管理简单地看作是量化任务，有些企业领导者认为只要将特定的任务进行量化，再提高难度就可以实现目标了，但是这种方式仅仅适用于不可控的因素少、决策权力较弱的员工，因此，企业要针对不同员工的不同工作能力，给予他f门以不同的目标，引导他们在完成既定工作任务的同时，也能够得到自我的发展与提升，这样的目标管理才能获得事半功倍的成效；三是相应的绩效目标在实施的过程中要有必要的时间限定，目标管理下的绩效考核强调的是自我管理，自我控制，但并不表示忤逆组织的控制与管理，因此要通过一定的目标设定之后，对考核者完成目标的时间要进行一定的控制，从而在提高管理效率的同时也使得企业的各项管理制度得到更好的落实。

三、营造全员参与的良好氛围

企业要想更好、更全面地推进目标管理实行绩效考核，就需要营造良好的氛围，引导企业全员主动地参与到这一工作中去，从而在凝聚集体力量的情况下促进企业发展目标的实现。企业在结合实际发展情况，对目标管理和绩效考核的相关实施细则进行具体的制定之后，应当进一步做好宣传工作，通过专题会议、主题性的拓展训练活动、茶话会、员工工作于册内容的完善等多种有效的于段，使得企业员工认识到，企业的目标管理与绩效考核和自己的切身利益息息相关，从而赢得全体人员的支持与拥护，以方便各项措施的顺利开展；还有，企业领导者要经常性地深入到基层工作中去，与基层员工进行更多的沟通和交流，鼓励企业员工针对现实的发展情况积极地提出自己的想法与建议，从而在集思广益的情况下为目标管理和绩效考核工作提供更多的活力源泉，也在拉近与员工距离的基础上便工今后各项管理工作的顺利开展。

四、结束语

在市场经济日益激烈的今天，企业要想在更大的程度上夯实与提高自身的竞争实力，就要注重对各项管理进行改革与创新，其中目标管理与绩效考核工作是重要环节。企业领导者要不断地总结实践经验和借鉴精华，探索更多的利于提高目标管理与绩效考核水平的良好途径与方式，让该方面工作发挥出更大的作用和价值，促使企业获得更多的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]邓玉辉，仇立军.企业目标管理和绩效考核的研究与探讨商场现代化.2008 （04）

绩效考核办法含目标管理 篇9

目标管理及员工绩效考核办法

1.目的

通过对部门、项目部目标考核和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司目标管理、绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。2.适用范围

适用于公司内部对部门、项目部经营目标、管理目标和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。3.管理职责

3.1总经理负责对各类考评、考核结果的最终认定。制定公司经营管理目标、质量目标、环境目标、职业健康安全管理目标，并考核评价。

3.2公司成立由总经理、综合管理部、财务审计部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。

3.3各部门负责人对本单位的员工进行管理，行使考评权和考核权。4.制度内容

4.1部门、项目部目标考核、绩效考核管理程序 4.1.1 管理目标制定

1)公司就根据内外部环境，特别是顾客的要求和期望，以及上级主管部门的要求和自身的管理水平策划和确定经营管理目标、管理目标（质量目标、环境目标、职业健康安全目标）。

2)管理目标应尽可能量化，以便于理解、执行和考核。

3)当公司内外部环境发生重大改变时，应及时对管理目标进行必要的调整，提高管理目标的可行性。

4)管理目标的制定

a.每年年初，公司最高管理层根据公司管理方针、上一管理目标完成情况及上级主管部门的要求制定本的总管理目标。

b.目标分解

 综合管理部根据公司管理目标制定实现措施和管理方案，经主管领导批准后实施。

 各部门根据公司管理目标，按照本部门主要职能对管理总目标进行分解，形成本部门的管理目标（质量目标、环境目标、职业健康安全目标），并制定实现管理目标的措施和管理方案，经主管领导批准后实施。

 工程项目开工前，项目部应依据公司当年的经营管理目标、建设工程合同要求及公司相关部门管理要求确定工程项目施工管理目标（质量目标、环境目标、职业健康安全目标），并制定目标的管理措施、管理方案，经项目负责人审查批准后实施。

④ 各职能部门管理目标应由本部门负责人将目标按照岗位职责落实到各个岗位；项目负责人将项目管理目标分配到项目管理各系统。

5)目标的修改

对因出现不可抗拒或不可预料的客观因素，导致目标不能实施或不能完成，由负责该目标的相关部门、项目部写出详细的情况分析，经审批同意后可对目标进行修改变更。

4.1.2管理方案的内容主要应包括：

a.明确方案到达到的具体目标、指标值； b.规定方案实施的具体方法、措施；

c.明确方案中每项措施实施的各层次岗位的职责与权限； d.账务、人力、物资、设施等资源需求； e.每项措施实施进度安排及完成时间表。

f.目标考核小组根据审核中发现的问题进行分析并提出改进要求。综合管理部将各部门、项目部目标考核结果汇总后，对本制度的执行、落实情况进行评审，并将汇总的考核结果、评审结果上报公司最高管理层，并作为管理评审的输入信息。最高管理层根据考核结果分析、评审目标的实现情况，将评审结果及改进意见作为管理评审的输出信息，以此来制定下一公司总目标。4.2 管理目标奖惩

4.2.1 公司管理目标完成情况与《经营管理责任书》挂钩，实行奖罚。其中质量目标、环境目标和职业健康安全目标的考核具体执行《管理责任状》和《安全生产管理责任状》的规定。

4.2.2 根据相关部门目标完成情况，由主管领导提出奖罚意见，报公司最高管理层审批实施。4.2.3 项目部管理目标考核的结果按《经营管理责任书》规定进行奖罚，执行项目部管理目标按《施工项目内部承包协议》进行奖罚。4.3员工绩效考评、考核管理程序

4.3.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。4.3.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交综合管理部存档和作为计算绩效工资的依据。

4.3.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。4.3.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录

2、附录3)，打分并作出评估，由综合管理部将考核结果交公司主管领导审批，并存档和作为计算绩效工资的依据。

4.3.5综合管理部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。

4.3.6负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向综合管理部申请裁决，由综合管理部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。

4.3.7综合管理部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。4.4考评、考核管理办法

4.4.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。

4.4.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

4.4.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。

4.4.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。

4.4.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4.4.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.4.4考评、考核结果的处理

4.4.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。

4.4.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬，见“薪酬管理制度”。4.4.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。4.5考评、考核实施细则

4.5.1员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报综合管部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。

4.5.1.1对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；

4.5.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司减少或免受损失的；

4.5.1.3遇到非常事变，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；

4.5.1.4研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；

4.5.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；

4.5.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。6.记录