公司管理制度调研报告

公司管理制度调研报告（共8篇）

公司管理制度调研报告篇1

汇报单位：湖南火电建设公司

湖南省电力公司基建部：

根据国家电网公司《关于开展基建管理制度执行情况调研的通知》（基建建设[2010]93号文）的要求，我公司专门组织了有关部门和专业人员对国网公司历年来所下发的主要基建管理制度的适应性，操作性、规范性等方面进行了调研和讨论。我公司认为：国网公司多年来所下发的各方面管理制度对基层施工管理工作具有很高的指导意义和规范作用，具有很强的针对性、操作性。现按文件的要求将我司的执行情况及综合意见汇报如下：

一、基建管理制度执行情况分析

当前主要基建管理制度在我司的执行情况详见附表。

附表中在我司业务范围之外的管理制度未勾划，没有基建管理制度执行较差和难以执行的情况。

二、基建管理制度梳理完善建议

1、建议加强标准修改的及时性，部分标准还是5年以前发行的。比如：

第4 条“电力建设安全健康环境评价管理办法(试行)(国家电网工〔2004〕488号)”；

第13条“国家电网公司电力建设工程重大安全生产事故预防与应急处理暂行规定(国家电网工[2004]264号)”；

第16条“ 国家电网公司电力建设工程施工技术管理导则(国家电网工〔2003〕153号)”。

2、建议将牵涉到工程的达标投产考核、优质工程评选等方面的

1相关标准合并。比如：第18条“国家电网公司输变电工程达标投产考核办法(国家电网基建〔2005〕255号)”和第20条“国家电网公司输变电优质工程评选办法(国家电网基建〔2008〕288号)”。

3、建议加强相关标准出版、发行及征订等事项在公司系统范围内事先预告和通知。

4、建议重视和加强对新颁重要基建管理标准的宣贯和学习，必要时由主管部门组织举办基层单位统一宣贯和学习培训班。

三、基建管理制度强化执行建议

建议对基建管理标准的执行要求进行分级管理，如分为强制执行和推荐执行等。

附表：公司基建主要管理制度及规范执行情况调查表

二00一年四月二十九日

公司管理制度调研报告篇2

一、印象管理的概念发展

所谓“印象管理” (Impression Management) , 也称印象整饰或自我呈现, 最早是由美国社会学家Goffman (1959) 在《日常生活中的自我表现》一书中提出, 他认为“印象管理即个人在人际互动中, 透过语言或非语言信息, 企图操纵或引导他人对自我形成某种良好印象或有利归因的过程。”后来的研究者Leary和Kowalski (1990) 认为“印象管理是指人们用来控制其他人对他们所形成的形象的过程”。

国内对于印象管理概念的研究评述中, 刘娟娟 (2006) 从印象管理概念的发展历程、结构及其判断性测量等方面介绍了国内外相关研究的现状。她认为印象管理即控制或管理信息, 以影响他人对自身印象有目标指向的行为, 是影响他人如何看待自己的手段, 每个个体都试图控制他人对自己的印象。刘娟娟区分了自我表现、印象管理和印象整饰的概念, 给我国学者进一步开展印象管理研究的方向和方法提供了新的思路。赵敏 (2007) 定义了自愿性信息披露中印象管理行为的具体含义, 即“印象管理是公司管理层利用语言信息的特点和相应法律法规规定的空白, 有意识地操纵语言信息披露的内容和形式, 试图控制公司信息主要接受者 (投资人、债权人、政府机构、供应商及一切利益相关人) 对公司的印象, 从而最终影响他们的投资决策的行为”。总的来说, 目前国内对于印象管理概念的表述尚未形成一致的结论。

二、关于印象管理行为在上市公司中的应用研究

国内关于印象管理行为在上市公司中的应用研究起步较晚。孙蔓莉在《论上市公司信息披露中的印象管理行为》 (2004) 中对印象管理行为的概念及其内容进行了阐述, 在此基础上分析了上市公司财务报告中引入印象管理的原因, 即上市公司的信息是公开的, 其财务报告中的印象管理行为将在一定程度上促使这些利益相关人的决策向有利于公司和管理层的方向倾斜, 甚至这种印象管理将直接或间接地演变为上市公司和管理层的现实经济利益和政治利益;其次, 在资本市场上资源的相对稀缺性和上市公司信息的不对称都为上市公司操作财务报告和进行印象管理提供了可能。同时, 文章还分析了上市公司管理层在财务报告中采取的印象管理行为的表现形式, 即自利性归因和操纵年报可读性两方面。自利性归因即管理层将正面业绩归于自己的主观努力, 而将负面业绩归于客观的、个人无法控制的环境因素;操纵年报可读性即绩优公司和绩差公司相比, 其财务报告明显容易阅读。

在上市公司财务报告信息披露表达形式的研究方面, 研究者将其分为数据信息和语言信息, 语言信息灵活性的程度决定了印象管理行为操纵空间的大小。孙蔓莉、姚岳在《公司报告语言信息研究》 (2005) 中认为, 上市公司信息的质量决定了资本市场上资源配置的效率, 上市公司内外信息不均衡, 为公司内部人凭借信息优势谋取私利创造了可乘之机。内部人对公司信息的管理能力并不仅仅局限于数据信息, 对语言信息的操纵手段也更加隐蔽和不易觉察。语言信息以股东情况、治理结构、董事会报告、监事会报告、重要事项等非财务信息为主, 为企业的自愿性信息披露提供了机会, 也为投资者提供了决策增量信息。对语言信息操纵的重点就是印象管理, 主要表现形式就是自利性归因和操纵年报可读性。对于提高公司报告语言信息质量, 该文提出了通过加强上市公司信息披露的管制、适当提高公司年报的可读性水平、提供多层次的简化型公司报告、以图示法辅助投资者理解、提醒信息使用者注意公司的归因倾向等建议。

在上市公司信息披露方式研究方面, 一般认为上市公司信息披露是以强制性信息披露为主、自愿性信息披露为辅。印象管理行为主要存在于企业的自愿性信息披露中, 由于法律法规对于自愿性信息披露的格式和内容的相关规定较少, 从而为印象管理的操纵提供了较大的空间。赵敏在《上市公司自愿性信息披露中的印象管理行为分析》 (2007) 一文中指出, 自愿性信息披露中公司运用综合信息传递策略, 构建理想的公司形象为主动的印象管理;公司管理层采用一切尽可能的手段弱化财务业绩下降的不良信息的传递策略为被动的印象管理。自愿性信息披露中印象管理行为的经济动因主要是印象管理有利于公司达到上市融资和再融资的目的, 而且有利于提升上市公司的市场价值, 可以为公司管理层带来一定的经济利益。文章还分析了印象管理的常用手段是选择信息披露的内容与格式、自利性归因和操纵信息阅读难度, 同时提出了印象管理行为的控制对策。

上市公司财务报告中存在印象管理行为的表现形式主要集中于年报自利性归因倾向和操纵年报可读性与可理解性, 而在年报归因信息披露的自利性研究方面, 孙蔓莉、王化成和凌哲佳在《关于公司年报自利性归因行为的实证研究》 (2005) 中, 以我国的上市公司财务报告作为切入点, 选取了业绩最优和业绩最差的公司年报样本进行实证检验, 修正结果证实, 对于业绩归因, 绩优公司更倾向于强调管理方的工作, 绩差公司更倾向于强调环境因素。孙蔓莉、王化成、凌哲佳 (2007) 在其后的扩展研究中, 重点以“非典”疫情为研究背景, 选取了受“非典”疫情影响最为显著的公司的中报进行实证检验, 研究结果证实, 突发事件对上市公司的自利性归因倾向起到了“放大”的作用, 说明我国上市公司对外报告中存在严重的自利性归因行为。孙蔓莉在《年报自利性归因案例研究》 (2008) 中, 选取了东方锅炉股份有限公司年报作为归因案例进行研究, 证实管理层在绩差年度强调环境因素而在绩优年度却忽略市场因素, 存在典型的自利性归因倾向。其同时归纳分析了投资者辨析自利性归因行为的基本技巧, 主要是注重报表数据与业绩分析信息的相互印证, 与同行业同地区企业进行比较, 与该公司以前年度进行比较, 不同来源的信息进行比较。

蒋亚朋在《上市公司盈余变动归因信息披露中的自利性倾向研究》 (2008) 中, 以543份上市公司盈余报告中盈余变动归因解释进行分析, 在得出的好消息组和坏消息组的归因数据的基础上进行统计分析, 证实管理层解释盈余变化原因时更多地将盈余增长归为管理层自身行动等内部因素, 将盈余下降归为经济波动、政策变化等外部因素, 存在着明显的自利性倾向。蒋亚朋、张天西在《基于维度的公司业绩归因信息对投资者决策影响的实证研究》 (2009) 中, 从归因信息的部位和稳定性两个维度, 剖析了归因信息影响投资者决策的机理, 并进行了实证研究, 提出了归因的部位维度影响投资者对管理层能力的判断, 归因信息的稳定性影响投资者对未来业绩预期的判断, 两者共同作用影响投资者的投资决策。

上市公司语言信息披露的可理解性和可读性研究方面, 阎达五、孙蔓莉在《深市B股发行公司年度报告可读性特征研究》 (2002) 中, 以深圳证券交易所59家发行B股上市公司的2000年英文版年度报告为样本, 以其英文年报中的经营情况介绍部分作为年报可读性研究对象进行实证研究, 所提出的假设中只得出我国B股上市公司的年报介于较为难读和非常难读水平之间, 很多投资者在阅读B股公司年报时会存在困难。文章提出的假设:盈利状况好的上市公司对经营情况的描述要多于盈利状况不好的上市公司;盈利状况好的上市公司年报可读性要强于盈利状况不好的上市公司;规模大的上市公司年报非财务信息的可读性要弱于中小规模的上市公司, 都没有得到有力的证实。

上市公司社会责任信息披露被引入财务报告以来, 形成了单独编制、独立披露的格局, 从印象管理的角度看, 上市公司有主动披露社会责任信息并提升自身形象的动机。梅跃碧在《从印象管理管窥社会责任信息披露质量》 (2009) 中, 分析了社会责任信息披露中印象管理的构建方法, 即精心打造语言特色, 披露内容的选择、操纵可读性等, 并结合上市公司社会责任报告的相关统计分析和会计信息质量的要求, 结合具体分析数据, 认为随着企业对社会责任信息披露给予越来越多的重视, 印象管理有助于促使公司尽早地披露社会责任报告。文章用印象管理解释了社会责任信息与企业价值的相关性, 即承担社会责任越多的企业, 企业价值越低。李红、王建琼、屠嘉在《管理层印象管理行为与社会责任信息披露》 (2009) 中, 从研究管理层信息披露的动机出发, 结合我国社会责任信息披露的实践和特点, 分析了企业社会责任信息披露中存在印象管理行为的可能性, 即印象管理具备操纵的空间, 而社会责任信息的真实性却很难验证。文章提出印象管理行为对社会责任信息披露质量的影响, 并就如何控制企业印象管理行为提出了相关建议, 以期为社会责任信息披露质量的完善提供参考。吉利、冯利花、王环环在《组织印象管理对CSR报告质量特征的影响》 (2010) 中, 分析了企业社会责任报告与印象管理的渊源, 重点剖析了组织印象管理对企业社会责任报告质量特征的影响主要是平衡性和可靠性, 并提出适时改变和完善企业社会责任报告, 制定适合中国的CRS报告标准和成立专门的CRS报告评估机构等建议和对策。

三、研究评述及未来研究展望

1. 从信息披露的角度来看, 对于财务报告的研究应该更

加关注非财务信息的披露, 增加自愿性信息披露的内容。财务信息一直是预期使用者关注的重心, 主要是因为财务信息从内容到形式上都有严格的规范, 反映了企业过去的财务业绩, 内容和形式上更直观且更具有可比性。但是, 投资者的决策主要是基于对未来的预期进行的, 仅仅依靠财务信息所反映的历史信息已经不足以成为决策者预测未来的全部依据, 公司的组织文化、人力资源、产品竞争力等都对预测企业未来的盈利能力有重大影响, 而这些信息更多的是以非财务信息的形式存在。那些拥有良好业绩和发展潜力的公司更愿意增加自愿性信息披露的内容, 以展示自己的核心竞争力、行业前景、研发能力、声誉以及管理水平等非财务信息。

2. 国内研究者对于印象管理在财务报告中产生的原因、

行为表现及其规律性的研究尚不系统和充分。印象管理理论引入我国的时间不长, 与会计领域的结合也是一个新兴的课题, 相关研究尚只是借鉴外国学者的研究结论, 进行的验证性质的研究, 所以对于其表现形式和规律性的把握还不充分。大多数研究认为印象管理的表现形式主要是自利性归因和操纵年报可读性, 但是语言特色只是印象管理操纵的主要方面, 在现实生活中, 企业是通过运用报告内容、语言形式、封面、图片、颜色、字体、图表等综合信息来构建公司形象的, 所以我国这方面的研究还有待进一步扩展。

3. 我国大部分会计领域的印象管理行为的研究仅局限

于理论上, 研究角度比较单一, 尚未针对我国会计改革的现状和规范立法的要求提出可供改善的系统措施。如孙蔓莉对可读性的研究以年报中的管理层讨论和分析为基础, 在董事会报告范围内进行了一定的扩展。对于组织印象管理的研究, 也有学者选取了财务报告中的企业社会责任信息披露这一部分探讨了印象管理的影响。上市公司财务报告中非财务信息还涉及公司基本情况、资本来源、治理结构、经营情况报告、会计报表附注、监事会报告、审计报告、重大事项说明等多方面的内容, 研究者可以从不同角度进行扩展研究, 以充实印象管理行为研究的理论体系, 为相关立法和监督提供可供参考的依据。

4. 印象管理的概念自引入会计领域以来, 理论研究有了

一定的发展, 但是对于企业价值影响的量化分析和具体应用没有形成统一标准。对上市公司财务报告中财务信息的管理和对非财务信息的表述, 都是管理层出于自身利益最大化或企业价值最大化进行的一种操纵, 以改变监管机构、投资人等预期使用者对公司管理层和上市公司的印象, 进而获得不同的机会和资源。关于财务报表、盈余管理等财务信息的研究已经相对成熟规范, 并且这些数字形式的财务指标具有客观的凭证依据、会计法规的制约和外部审计的保证。所以我们所研究的非财务信息有必要借鉴数据信息已取得的成果和方法, 在研究深度和广度上进一步扩展和规范, 以形成一个可以量化分析的标准。

5. 在具体研究方法上, 对于印象管理在上市公司财务报

告中的研究应该进行更大样本容量和更长时间区间的实证研究, 不断完善模型构建, 以增强实证研究的科学性以及检验结果的稳健性。

可见, 有关印象管理在我国上市公司财务报告中的影响的研究才刚刚起步, 我们应吸取国外学者研究方法和模型构建经验, 结合我国国情和财务报告特点, 扩展研究视角。

参考文献

[1].赵敏.上市公司自愿性信息披露中的印象管理行为分析.会计研究, 2007;3

[2].孙蔓莉, 姚岳.公司报告语言信息研究.甘肃社会科学, 2005;3

[3].孙蔓莉, 王化成, 凌哲佳.公司报告归因倾向的扩展研究.商业经济与管理, 2007;1

公司管理制度调研报告篇3

关键词人才发展通道

中图分类号：C964 文献标识码：A

1前言

目前20-35岁的青年人占总人数的83%，而且大部分青年员工来自应届毕业生，他们的人生职业追求从这里开始起步，怎样为员工铺垫职业发展通道，充分发挥人才之所长，避其之所短，这是人力资源开发的基本要旨，也是一项长期而艰巨的工作。

2国有大企业和国家有关人才培养及鉴定方面的政策和举措

2.1集团公司的职称评定和人才培养工作

（1）职称评定工作

€讇准殴驹谥俺迫啡戏矫娌扇≡嫉蛋钢性钢俺瓶梢孕福嫉蛋钢形雌刚卟黄傅姆绞剑⒘巳嗳嗽钡钠兰厶逑担醇际跞嗽薄⒓际豕と恕⒐芾砣嗽逼兰厶逑担嗳嗽笔紫扔Σ渭庸抑耙导际醯燃犊际院图ǎ〉孟嘤ψ矢裰な楹螅扇銎牢岱直鹁驮惫さ墓ぷ饕导ê椭耙档赖隆⒁滴衲芰写鸨绾推郎螅郎蠛细裾撸溉蜗嘤Φ募际醯燃队胄匠旯夜场？

（2）搭建人才培养平台

①对技术工人的培养：推荐技术工人参加国家和行业组织的技术比武、技能大赛。

②为技术人员搭建平台：根据所创造的利润分别给予税后20万、15万、8万、5万元的物质奖励和精神奖励。

③鼓励员工小改小革：每年开展“万人千元”活动，组织评估团对员工的小改小革进行评估（论文、图纸或已经实践检验），根据评估结果，给予适当的奖励或出国、出省旅游等。

（3）广开人才培养渠道和招募渠道：为培养高水平管理人员，送具有一定管理水平的优秀员工读交大管理学院MBA；

向清华、北京理工、交大等大学拔8000万“以公司名称命名的”奖学金，使这些大学的优秀毕业生主动选择企业；

面向世界招聘专家：如推行6S管理，聘用日本专家，每两个月来公司20天左右，推进6S管理（高薪聘请、买房子等）。

（4）建立内训师队伍：鼓励工人编书、上讲台；出国人员回来后汇报。

2.2公司目前人才队伍培养存在的问题

（1）专业技术人员和管理人员对个人的职业发展不清晰

（2）没有建立员工荣誉通道

（3）没有建立员工个人培训计划

2.3建立和完善人才评价体系的思路和对策

2.3.1建立各类人才的评价体系及荣誉通道

各类人才评价体系均采取两条腿走路方式，即国家评定后，公司聘任。

（1）技能人才评价体系和荣誉通道：

①国家职业技能鉴定体系

初级工→中级工→高级工→技师→高级技师

②公司内部评价体系

岗前培训→取得岗位证书→初级作业员→中级作业员→ 高级作业员→作业师→高级作业师→首席作业师

③各种培养方式和荣誉通道：推荐参加国家、行业技能竞赛；开展“千人万元”活动，鼓励小改小革；开展“公司技术能手”、“有突出贡献作业师”、“作业师带头人”评选活动，极大地调动广大技术工人刻苦钻研技术、创优争先的积极性；成立技术工种技能协会，开展技术交流活动；企校联合，合力打造高技能人才；鼓励技术工人参加技术交流会，撰写论文。

2.3.2技术人员评价体系及荣誉通道

（1）国家工程系列职称评审体系

技术员→助理工程师→工程师→高级工程师→正高级高级工程师

（2）各种培养方式和荣誉通道：技术交流会；科技大赛；岗位测评后有针对性的培训；推荐在国家重要刊物上发表文献；开展“千人万元”活动，鼓励小改小革；推荐攻读工程硕士及博士；申报国家、省市级专家项目。

2.3.3管理人员评价体系及荣誉通道

（1）国家职业技能鉴定体系：国家采取以考代评。

（2）公司内部评价体系：以国家职称体系为基础，根据员工品德、工作业绩、工作能力和学习能力等方面进行评聘。

（3）各种培养方式和荣誉通道：技术交流会；管理创新大赛；岗位测评后有针对性的培训；推荐在国家重要刊物上发表文献；推荐攻读MBA；

2.4建立职业生涯发展的双重通道

（1）建立管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道；

①基于员工能力和个性的客观差异，不同的员工有不同的职业定位和取向；

②基于管理类、专业技术类岗位工作特性的根本差异；

③基于公司的持续发展，需要保留并激励一大批的优秀员工包括专业技术人员、专家乃至科学家。

成功的企业必须确保让所有优秀的员工都得到充分的激励，并实现他们各自的归属感。

（2）传统的、单一的职业发展通道，只侧重于在管理类的单一发展轨道，具有中、高级专业技术能力的工程师、销售、采购、人力资源管理及财务管理人员等的职业生涯，缺乏相应的发展路径，会导致公司面对两难的选择：如果将优秀的专业技术人员晋升到管理岗位，公司将不仅失去优秀的专业技术人才，而且还可能产生不称职的管理者。

（3）建立管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道，需要建立起同等的地位重要性和劳动报酬待遇机制，需要在不同职业通道的同等层级之间，建立报酬、地位、称谓等方面的一定的对应关系，使每一类别的出色员工，都能找到适合自己的职业发展路径，并实现自己的成就感。

跨国公司如微软、福特汽车、波音等进行了长时间成功的实践，国内海尔、联想等立志创新的品牌企业，已开始建立员工双重职业发展通道的实践尝试。

公司管理制度调研报告篇4

【摘要】报告分析了********有限公司的家族企业在企业的发展过程中管理模式的种种弊端及其原因，提出了应塑造良好的企业文化，加强管理创新意识，明确管理制度，以提升家族企业的管理，以便家族企业能更好的得到发展。

【关键词】家族企业；企业文化；管理创新意识

中国的传统文化决定了目前我国经济市场中的绝大多数企业都是以家族运营的形态存在，这种家族企业在前期发展中相比其他类型企业有明显优势；但随着社会发展，家族企业的管理模式远远不能够适应现代经济社会要求了。为此，我特意利用下班后的空闲时间，组织其他几位新职员选择了********有限公司这个典型的家族企业作为调查对象进行为期一个月的调查，在上海漕河泾开发区发放问卷300份，有效问卷回收235份，有效问卷回收率78%。以********有限公司管理模式为例，分析了我国家族企业管理模式的现状，提出了相关对策。

一、我国家族企业管理模式分析

什么是家族企业？目前，在经济管理学界尚无公认的定义。美国著名企业史学家钱德勒(A.Chandle)对家族企业的定义是：企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌握有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。甘德安等则将家族企业定义为：由一个以传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人作出、企业的重要职位通常由家族成员担任的，一个开放的、非稳定的系统。经过分析可以看出，作为家族企业其所有权及经营权由拥有家族企业的家族成员所控制，决策权和管理权高度集中，企业主要管理决策者之间以血缘关系或者亲情为基本纽带，以实现家庭利益最大化为基本目标。在《财富》500强中有三分之一以上的企业属于家族企业。就全球来说，家族企业所占的比重已超过50%。改革开放20多年来，我国私营企业得到迅速发展，其中 90%以上是家族企业，家族企业的发展对我国经济发展所作出的 1

巨大贡献是不言而喻的。然而在我国，家族企业中也存在着一系列亟待解决的问题。其中，家族企业的管理模式是当前我国家族企业存在的问题中表现最为突出的问题，它是导致家族企业难以长期存在的一个最根本的问题。本文通过作者在家族企业工作的切身感受以及为期一个月的问卷调查分析，着重对家族企业的管理模式优劣势进行分析。

目前，我国绝大部分家族企业实行家族式管理，这并不是某个决策者主观设计的结果，而是中国传统文化自然选择的结果，是适应制度变化的结果。家族式管理被广泛采用，说明它在一定程度上是符合我国当前社会文化传统的。这种管理模式的优势在市场经济的真正起步阶段及家族企业发展初期表现最为显著，其最大的优势就是能够降低管理成本及管理的难度，提高管理的效率。家族整体利益的一致性使得各成员之间更易达成共识，成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业，从而使其具有强烈的凝聚力。家族企业由于所有权与经营决策权统一由“家长”来行使，因而可以有效降低公司制下委托代理关系产生的监督激励成本及代理人的道德风险。但是，当企业渐渐步入正轨后，原先的家族企业管理模式就不足以适应现代社会经济环境了；渐渐地，一些原本没有的或者是原本还不明显的问题就会一点点显露出来了。

二、关于********有限公司内部管理的分析

********有限公司从2008年只有五六个人窝在小弄堂里的一间民居办公，一步步壮大起来了，到现在一百多号人拥有整层办公室和五楼整层仓库！公司起步时所有员工基本都是家族内部人员，公司利益就是家族利益，公司内部拥有超强的凝聚力，因此能在短时间内拓展业务壮大公司。但随着公司的发展，市场经济的日益成熟和社会生活方式的变化以及变化的环境对企业提出新的要求，这种管理模式的弊端便会日益暴露出来：

1.公司的领导者和管理者并没有专业的领导管理能力，公司决策越发缺乏科学性及战略性。公司的所有者并不一定就是优秀的管理者，仅靠公司所有者作出的经营决策难免会有失误，特别是随着企业经营规模的扩张，经济形势日复杂，竞争日益激烈，仅靠一人主观决策很难保证这种决策的科学性，公司要长期发展就需要决策者用战略的眼光看问题，这就需要专业化、规范化的企业管理，而在家族企业中很难保证某个决策者依靠个人的想法就能够做出战略性决策。

2.员工积极性得不到有效发挥，企业凝聚力下降。家族成员在企业中的位臵并不一定靠能力和业绩，而是在很大程度上依赖于血缘关系或者与家族关系的亲疏，至于非家族成员则更是难以实现自身的价值。因此，经过了企业的原始积累阶段，企业员工包括家族成员和非家族成员普遍存在积极性不高的问题。特别是企业有了相当积累和发展之后，家族成员间的利益矛盾加深，特别是企业产权事先未加严格界定的条件下，摩擦极大。

3.企业内部部门职责不明，岗位描述不清，常规部门残缺，管理制度混乱，管理权力过于集中。家族企业内部管理权力盲目集中于家族内部人员，而不是将管理权力下放到合适的专业管理人员手上，出现一个经理插手管理者好几个部门的混乱现象；常规管理部门例如专业的行政、人事等部门根本不存在，整个公司真正存在的就只有市场部、仓库部、财务部。常规的行政、人事全归为财务部，所有文员统称财务文员。

4.面对公司流动性过大的情况，管理者所想的病不是如何留住人才，招揽人才，而是希望能够将现有员工的劳动力压榨到最彻底，往往希望花一个人的钱完成两个人的工作，造成员工厌倦情绪，加剧了员工流动性，这个恶性循环的结果往往造成公司某一环节的工作由于员工离职会突然停滞。

三、优化********有限公司内部管理的建议

********有限公司作为新生代的家族企业，在前期发展迅猛的条件下，已拥有了不错的硬件条件，作为苏沪浙地区的同行业领头者，只有优化内部管理，保持并强化其本身的优势，才能适应现代社会经济发展，打破地域界限，使企业的发展更上一个台阶。

1.打破“任人唯亲”的原则。企业领导者应该正确认识到正规管理队伍的重要性，现下公司内部的管理阶层基本都是有亲密关系的家族嫡系人员，基本都没有相应的管理能力，公司非家族成员员工中有一部分有很强的管理能力却得不到发挥。公司发展进入中后期的业务拓展开发阶段后，需要大量的专业管理人才对公司的内部发展进行管理规划，以便更好的适应不同时期的经济发展要求。其次，领导人应该了解到不同的阶段需要不同的管理方式，并不能一贯而终的任人唯亲。亲人固然是最让人信任的，但是，职业经理人也有自己的职业操守，在某种程度上说也是值得信任的，也是很好的职业伙伴，也能为公司发展做出贡献。

2.适当明确“攘外必先安内”原则。不能一味的只顾对外拓展业务，忽略内部管理结构的重要性。在企业中后期发展阶段，组织分明、制度规范、管理严谨的内部管理组织是很重要的，只有内部管理完善了，外部的业务拓展才能更好更快的进行。如果内部管理混乱不堪，那公司外部筑起再坚固的铜墙铁壁也会从内部一点点被瓦解的。

3.要有培养人才，留住人才的意识。一个人员流动率过大的公司发展速度是会比较缓慢的，当新老交替时，相应的交接工作会浪费大量时间，也许领导人可能觉得造成的损失不是很大，但是一旦流动率过大，积累起来的损失还是比较严重的。首先，要让员工对公司有归属感，这样，员工才能更加努力地为了自己和公司的共同发展而工作。只有留得住人才才能留得住业绩。那些老员工跳槽带走大量客户的事例是很多的。其次，不要还停留在旧的人事管理模式中的，员工要拿来就用不要花时间培训，认为员工发展培训是一件增加生产成本的事。往往适当的增加成本能带来更意想不到的收益回报。

总而言之，公司只有在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。因为所有优化内部管理的建议，目的只有一个，那就是把公司经营管理好，取得更大的收益。

『结束语』：

通过此次的调研，对我国家族企业的现状有了一定的了解，发现了家族企业管理模式存在的不足，分析找出了相应的优化方法。对于现在在********有限公司中的实习工作能摆正自己的位臵，也更加明确了自己未来职业道路的目标。

『主要参考文献』：

1.《浅析我国家族企业的管理模式》——【文章编号】 1007-7723（2006）02-0010-02

2.《家族企业经营管理模式的选择方法》——2011-07-12清华领导力培训

『致谢』：此次调研报告的完成非常感谢宋志国老师的指导，感谢***

等同事利用下班的空余时间帮忙制作、发放、回收调查问卷，感谢在百忙之中填写问卷的梦想青年们。

指导老师意见：

签名：

2012年 4 月

汇源公司制度执行报告篇5

企业成功的一个重要前提就是建立一套完善的现代企业管理制度，既有约束也有激励，也是保障公司持续性发展和沉淀公司文化的保障。规章制度是企业所有管理理念和管理思路的固化和载体，是企业日常经营和管理的综合体现。

我公司的管理制度涉及到安全生产、劳动人事、财务核算等各方面各种规章制度，健全合理。从各种制度的执行情况看，各种规章制度制定得有效合理，能够有效的给予公司各部门的工作进行指导和员工行为规范的约束。

企业管理体系是企业日常运营的管理基础，而构成管理体系的是一系列的制度和流程文档，为了使公司尽快实现管理的规范化，明确工作职责，理清工作界面，提高公司的执行力，消除管理中的盲点。公司于2012年上半年起开展了制度建设及流程制订工作。本次流程制订工作计划分为三个阶段，第一阶段由各部门根据公司现有流程分解细化成部门工作流程，随后开展第二阶段流程讨论修订工作并与现有制度进行管理统一，最后由公司汇集整理形成公司层的管理流程并试运行。按照完善公司管理和业务流程，促进内部工作效率的提高，公司人力资源部一方面坚持检查已有的规章制度是否执行到位，授权体系是否健全；另一方面要不断完善现有制度与流程是否存在对当前工作有制约的情况，并围绕这两个工作重点展开一系列的工作，在公司制度建设

及流程梳理工作时对正在实施有效版本的文件进行全面评估，发现与管理不相适宜的流程设置，将会在薄弱环节与相关部门进行沟通并做整改。

为强化人力资源和财务部门，2013年2月从人力资源市场新聘请10名大学生，为人力资源部和财务部增添了新的活力，在一定程度上改变了以往管理条线多，人员少，事物杂，工作不能全面兼顾，精细管理和操作有欠缺的现象。尤其今年上半年，人力资源部和财务部的各项工作取得了显著的变化，有效的推动了公司全局性的工作有序开展，使得岗位职责更加清晰，细化了责任分工，进一步提升了工作效率，能保质保量的完成公司领导交派的各项工作任务。

截止2013年12月统计，各部门实际完成流程制订43个，基本完成了公司主要流程的绘制。随后，公司组织实施制度与流程的匹配，细化工作流程，实现流程管理与制度管理的统一，从2013年4月份以来，制定了制度管理办法，对各部门、中心的制度进行系统的梳理，建立制度25个并汇编成册，强化了制度建设，规范了工作行为。从而根据公司发展的需求，流程逐步进入优化阶段。修改和完善绩效考核办法，用绩效考核引导实现公司的发展战略目标。绩效考核工作一共进行三次大的“变革”。2013年4月，形成公司绩效考核暂行办法，六月份，经过公司领导的多次会议研究，将原绩效考核暂行办法进行了第一次修改，十月中旬，首先，我们对原绩效考核办法做了全面的研究，收集多方资料，并下车间进行调查，对公司各部门管理情况、人员配备情况等都进行了深入的了解，充分吸收各方面的意见及建议，围绕公司三年滚动规划的内容，修订完善了考核办法，出台了新的公司规章制度。经过修改后的绩效指标体系由财务绩效、市场绩效、内部运营绩效、学习与成长绩效四个维度的评价指标、评议指标和计分办法等组成。突破传统的以财务为核心的计量评价办法，把公司的战略目标、关键性指标与其实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力、成长能力联系起来.结合公司2013年管理目标和改进项的有关内容，对现有的各方面的管理制度、工作流程进行一次全面系统的梳理和修订，以配合公司生产经营管理工作的顺利展开，规范公司管理体系，提高管理效率，为公司生产经营规模的提升保驾护航。

襄阳汇源农林股份有限公司

公司管理制度调研报告篇6

目的为了鼓励、发动职工及时发现和排除事故隐患，建立事故隐患报告和举报奖励制度，对发现、排查、举报和事故隐患整改治理过程中的有功人员进行奖励。

范围

全体从业人员。

职责

3.1

公司主要负责人负责建立事故隐患报告途径和设立举报箱；负责批准对发现、排查、举报和事故隐患整改治理过程中有功人员的奖励。

3.2

各部门、车间负责人负责接收本部门、车间的事故隐患报告；负责建议对发现、排查、举报和事故隐患整改治理过程中有功人员的奖励。

3.3

安管部负责接收公司范围那日的事故隐患报告或举报；负责审核各部门、车间对发现、排查、举报和事故隐患整改治理过程中有功人员的奖励。

3.4

全体员工有权向公司相关部门或安全监管监察部门报告或举报事故隐患项目。

程序

4.1

事故隐患报告或举报范围

公司或部门、车间违反安全生产法律、法规、规章、标准、规程和安全生产管理制度的规定，或者因其他因素在公司或部门、车间的生产经营活动中存在可能导致事故发生的物的危险状态、人的不安全行为和管理上的缺陷等。

4.2

事故隐患报告或举报的接收与处理

4.2.1

事故隐患报告或举报的接收

4.2.1.1

安管部负责接收事故隐患的报告、举报的接收，对接收的事故隐患应有记录，报告人与接收人均应签字确认。

4.2.1.2

各部门、车间负责人负责本部门、车间事故隐患报告、举报的接收，对接收事故隐患应有记录，报告人和接收人均应签字。

4.2.1.3

安管部在公司的多个位置设立举报箱为员工报告、举报事故隐患提供方便条件。安管部应定期打开举报箱，接收员工对事故隐患的报告、举报。对员工投入举报箱事故隐患的报告、举报没有署名的以匿名举报处理，由安管部在报告人栏内署名“匿名举报”。

4.2.1.4

安管部负责事故隐患的举报处理，对举报材料应进行登记，无论是实名举报或匿名举报的事故隐患，均应组织相关人员对举报的项目进行核实。并将举报、核实情况报告公司主要负责人。

4.2.1.5

安管部对所有报送、报告、举报的事故隐患进行登记汇总，建立事故隐患报送、报告、举报档案，将《事故隐患报告书》（见附件1）一同存档。

4.2.2

事故隐患报告或举报的处理与责任

4.2.2.1各级负责人根据职责范围，立即对事故隐患报告和举报情况按照《事故隐患排查治理与信息统计分析和报送管理制度》进行处理。

4.2.2.2

接收事故隐患的责任人应当及时组织相关人员对接收的事故隐患进行核实，不得延误，否则应承担相应的责任。

4.2.2.3

凡因人为原因，对事故隐患报告或举报的处理不及时造成严重后果的，构成刑事犯罪的，移交司法机关进行处理，责任人应承担刑事责任。

4.3

事故隐患报告或举报的奖励

4.3.1

安管部或部门、车间负责人对事故隐患报告或举报，经相关部门或人员核实的，提出奖励建议，填报《事故隐患报告（举报）奖励审批表》（见附件2）报送安管部。

4.3.2

安管部对部门、车间提出的事故隐患奖励的建议进行审核，经审核属实的报公司主要负责人批准后予以奖励。

4.3.3

根据事故隐患的危险等级奖励标准

4.3.3.1

重大事故隐患，奖励1千元；

4.3.3.2

较大事故隐患，奖励500元；

4.3.3.3

一般事故隐患，奖励50元～100元。

4.3.4

事故隐患报告、举报的其他项目按《安全生产奖惩管理制度》的规定执行。

公司管理制度调研报告篇7

2008年4月10日到16日, 顾惠忠副总经理率中国航空工业集团公司总部有关部门的领导, 访问了美国波音公司和联合技术公司 (UTC) , 就集团并购与整合、公司治理结构和计划、财务管理等问题, 对两家公司进行了深入考察, 并就双方关心的一些问题进行了广泛交流。

基于与中国航空工业的合作关系, 波音和UTC非常重视这次访问, 事前做了比较认真的准备, 并分别派出高层领导接待了访问团。在芝加哥的波音集团总部, 波音业务发展与战略高级副总裁迈克·凯夫率发展高级副总裁约瑟夫·劳沃、国际关系高级副总裁斯坦利·罗斯和民用飞机集团CFO罗伯特·帕斯特里克与访问团成员进行了交流与座谈。在哈特福德的UTC总部, UTC的几个团队分专题与访问团座谈, 详细介绍了有关方面的情况, 并组织访问团参观了惠普GT7000和V2500发动机生产线、GTF齿轮系统测试台架、发动机试车台、培训中心等。新任总裁兼首席执行官路易·谢纳沃和普惠发动机全球总裁史蒂文·芬格分别宴请了访问团全体成员, 席间, 双方就有关问题进行了交流探讨。

这次考察访问, 使访问团对航空工业跨国公司的情况有了新的了解, 加深了对一些重要问题的认识。

一、公司治理结构与组织模式

高效的公司治理结构与组织模式, 是确保战略成功的基石。波音与UTC作为美国老牌的跨国公司, 在近百年市场经济的竞争与搏击中, 其治理结构和组织模式也持续调整和变化, 不断走向成熟, 其最大特点就是不断适应和贴近市场, 为核心发展战略服务。

波音是世界最大的民用飞机和商业卫星制造商, 在先进军用飞机制造方面也占据重要地位。其业务范围涵盖民用飞机、军用飞机、商用/军用卫星、火箭、载人飞船、以网络为中心/无人化军用系统等领域。2007年实现营业收入664亿美元, 员工16万余人。其中, 波音民机有6.5万余人, 2007年收入334亿美元。在役飞机占全球机队75%左右的份额。

作为一个世界级大公司, 波音形成了具有自身特点、支撑其稳健发展的企业治理结构。12名董事的董事会是最高决策机构, 由董事长、总裁兼首席执行官和11名独立董事组成, 下设五个专业委员会:审计委员会 (Audi Committee) 、治理/组织和提名委员会 (Governance, Organization and Nominating Committee) 、薪酬委员会 (Compensation Committee) 、财经委员会 (Finance Committee) 、特别程序委员会 (Specia Programs Committee) 。除特别程序委员会外, 其他各专业委员会成员必须由独立董事担任, 董事会负责公司的重大决策。公司运营由12人的执行委员会承担, 执行委员会由董事长、总裁兼首席执行官和其他11名高级副总裁组成, 职责是评估公司运营的战略和进展、批准新的动议和计划、实施董事会决策等。其治理结构如图1所示。

波音核心业务主要由民用飞机和综合防务两大板块构成。波音总部共有九大综合功能, 即业务发展与战略、传播、工程/运营与技术、财务/共享服务/波音金融公司、国际部、法律、内部治理办公室、人力资源/行政、公共政策, 形成了一个典型的矩阵式组织结构 (如图2所示) 。波音在业务上采用事业部制, 事业部是波音集团的利润中心, 九大综合功能主要围绕两大业务板块提供服务。

UTC在《财富》杂志2007年美国最大公司排名第42位, 世界500强排名第126位。主要经营航空发动机、直升机、空调冷冻系统、电梯、消防安保设备、燃料电池等。2007年营业收入548亿美元, 同比增长14%;净收益42亿美元, 同比增长13%。员工22万余人。

UTC的治理结构与波音类似, 14名董事成员的董事会是最高决策机构, 由总裁兼首席执行官路易·谢纳沃、董事长乔治·大卫以及其他1 2名独立董事构成, 下设6个专业委员会:审计委员会 (Audit Committee) 、执行委员会 (Executive Committee) 、提名和治理委员会 (Nominating and Governance Committee) 、薪酬和高层发展委员会 (Compensation And Executive Development Committee) 、财经委员会 (Finance Committee) 、公共事务评估委员会 (Public Issues Review Committee) 。下设管理委员会, 管理委员会由谢纳沃总裁和7个子公司与研究中心的总裁组成, 负责公司日常运营。UTC治理结构如图3所示。

二、战略引领下的并购与整合

在战略指导下, 以资本运作为工具的并购与整合, 在世界大公司的发展中起到非常重要的作用, 纵观其发展历史, 都可看到一条很明显的持续的轨迹。归纳这次考察结果, 波音和UTC在并购与整合中主要有以下几个特点:

(一) 并购与整合要有强烈的驱动力

在波音和UTC的发展历程中, 并购整合起到了相当关键的作用, 特别是要实现跳跃式发展, 这条路是非走不可的。“在经济全球化下, 你必须足够大, 这样才有立足之地!”凯夫先生在介绍中反复强调这一点。

发展战略是企业并购整合的直接驱动力。四个战略目的将导致企业整合并购活动:一是扩大经济规模的需要;二是扩大市场占有率的需要;三是获取某种专有能力的需要;四是减少竞争对手的需要。而并购整合的最终目的是获取市场竞争优势。为了加速发展、抢在竞争对手前面, 大公司不断进行并购与整合, 已成为一种常态。波音和UTC采取了不同的并购路线, 但目的是相同的。

1. 波音在并购中不断壮大

1996年, 波音年收入约230亿美元, 而民机业务占大约75%, 防务占25% (如图4所示) 。

波音在并购整合中采取的是专业化战略。重点是做强做大自己的主业即民机和综合防务。为此, 近十多年来采取了一系列的并购整合措施。1996年收购了罗克韦尔公司的防务及空间系统部;1997年与麦道公司合并;2000年与通用汽车公司达成协议, 出资37.5亿美元收购其休斯电子公司航天和通信业务部;同时还收购了北美航空公司等。到2007年, 波音年收入中, 民用飞机和综合防务收入变为基本各占半壁江山 (如图5所示) 。

在波音与麦道的合并中, 充分体现了波音的战略。波音对麦道可以说早有图谋, 伺机吃掉对方, 且准备充分。对这个竞争对手, 波音战略部门长期跟踪掌握, 包括运营和财务状况、新品研发、重大项目进展等。在合并中, 波音扩大综合防务战略得到了充分体现。民机的市场周期性波动, 对波音带来很大的影响, 而美国防务市场也在发生一些变化。1996年后, 美国国防采购急剧下降, 政府强烈要求军工制造商为进一步明晰分工、形成各自核心竞争力而进行整合。在这种情况下, 天赐良机, 麦道在第四代战斗机——F22竞争中失利, 给了波音一个出手实施并购的难得机会。这再一次说明, 机遇偏爱有准备的人。

通过一系列的并购与整合, 波音在减少竞争对手、保持世界最大民机制造商地位的基础上, 大大增加了军用飞机的市场份额, 同时也成为世界上最大的商业卫星制造商。

2. UTC在并购中进入新领域

UTC的并购以重点进入某个新业务领域为特点。作为母子公司体制、多元业务发展的公司来说, 它不仅仅关注于原有的几个专业领域, 而且不断把有发展前景的业务纳入管理者的视野。例如, UTC当初决定发展消防安保业务, 是基于对消防安保业务未来巨大市场的专业判断。当时消防安保业务量在UTC只占很小一部分的情况下, 毅然把其作为一个独立的子公司来扶持发展。在很长一段时间里, UTC的大量并购活动, 重点是围绕消防安保领域进行。2005年向波音收购罗克内因 (Rocketdyne) 则扩展了航空航天推进业务。并购对象的选择过程如图6所示。

(二) 并购与整合需要有一个强有力的团队

“强有力的整合领导力”, 这是对方介绍时多次强调的, 也是访问团考察时感触很深的。强有力的团队大体包括以下几点:

一是高层领导的决心和承诺。论证确认后所定下的决心和目标不能动摇, 同时, 定期对整合运作状况进行回顾并与职责绩效挂钩。有趣的是, 他们强调, 在整合项目未走完规定程序前, 领导不能做任何预测, 以免影响作出正确的决策。

二是高层领导挂帅。例如UTC并购德国林德公司时, 并购团队就由UTC的人力资源副总裁、首席财务官、整合事务副总裁和开利空调公司总裁等来组织进行。

三是形成专业团队。UTC的并购重组业务主要由财务部门负责。在总部财务部门中, 有一个12人的团队, 他们能够充分理解公司的发展战略意图, 把眼光聚焦在公司外部, 运用管理工具, 选择并购业务。下属的七个子公司, 也都在财务部门里有专门负责收购业务的团队。每个收购案都要投入10人以上, 最大的整合团队曾达到75人。团队有全职的负责人, 成员要具有专业知识和公司长期工作经验。

四是责任明确。UTC母子公司在并购业务上有明确的职责划分 (如图7所示) 。母公司主要侧重于战略制定, 确定资本金的使用和资本结构, 并购决策, 主导大规模 (超过2500万美元) 并购;子公司主要侧重于获取专有能力 (如新产品、专有技术、新市场等) , 考虑运营和节约成本的需要, 遴选并购目标, 主导小规模 (低于2500万美元) 并购, 以及并购后的整合等。

日常关注的并购对象也按经济规模进行了明确分工 (如图8所示) 。A、B、C、D、E五个并购对象规模都超过2500万美元, 是母公司的关注对象, 其他十个并购对象, 规模较小, 不足2500万美元, 由子公司关注。

通常并购都由子公司来组织进行并承担责任。同时, 根据项目计划和行动时间表制订了一套进展跟踪与风险评估办法, 一般是每周评估一次, 特别关注项目延迟可能性及后果的预先警告。

五是整合团队即是将来的管理团队。这是很重要的一点。两个公司都有类似的规定, 即组织并购的团队, 基本上是将来对新公司进行管理的团队, 这样有利于及早熟悉情况和整合责任的落实, 也有利于新公司整合后减少对日常经营的冲击, 使新公司及早得到融合。

(三) 并购与整合有一套完善的程序

每项整合都要有细化的计划与流程, 以保证整体进程的有效与统一。两个公司都有比较明确的并购程序 (如图9所示) 。

在整合前, 要有最初90天的整合管理指南以及行动单, 其内容从整合团队的组建到被整合企业的信用, 以及被整合企业的内控制度与文化、最终的管理团队等。

在整合中必须回答的敏感问题包括:一是能够获得的技术与生产能力的情况;二是市场的占有与客户群的扩展情况;三是需要满足的法规要求事项;四是获取的人力资源情况;五是经营结构的改变和运营的可持续性。

(四) 人才的评估与延留

企业并购与整合, 最关键也是最实质的是对人的整合。为此, 他们形成了一套比较完善的考虑和做法, 主要内容可通过UTC的“我们共同的公司”计划来体现。

“我们共同的公司”, 主要是关系到人才和文化两个方面, 比较复杂, 其中关于人力资源方面就分解为几十类小项, 包括员工关系、培训发展、薪酬转换、员工招聘、全球雇员等。

在人才方面, 一是基本约定。并购中要与被并购公司有两个约定, 即不罢工的约定和离职与重新安排工作的约定, 在确保不出现停工情况下转入新轨道, 这是决定是否并购的重要条件;二是采用领导能力评估办法决定骨干的去留。UTC主要是由人力资源部门和子公司有关人员组成评估小组, 分为当期业绩和发展潜力两个方面, 同时考虑到整合中的表现, 对被并购企业骨干进行评估。评估结果表现为负面、中性和正面三个部分, 同时要与工会沟通, 以决定使用和去留, 最终要“在员工诉求和股东期望之间取得平衡”。波音整合麦道后, 据介绍, 多数麦道管理人员没有进入波音。在UTC并购林德公司过程中, 其三名高层管理人员经评估后, 一个因不能融合而走人, 一个因不能承诺完成指标而请辞, 最后只留下一名高管;三是薪酬的转换。关注被并购企业员工的真实价值, 分析新薪酬制度对员工的影响, 制订薪酬转换方案, 及早与员工沟通。UTC一般是三个月转换到新薪酬模式, 需要时可分时段安排, 确保大面积实施中的“软着陆”。

(五) 文化的整合乃至融合是关键

“我们共同的公司”中, 文化整合是一大方面, 也是整合团队要做的重要工作。UTC并购林德公司后, 首先组织了子公司40名干部与原林德公司管理层的40多名干部, 展开文化整合培训, 一对一地讨论交流, 灌输UTC的文化与制度程序, 展开“建立世界一流制冷公司”的大讨论。还大力推行其道德准则和商业规范, 并为此在合并宣布6个月后对原林德公司员工组织了专门培训。同时, 建立了员工与管理层对话制度、劳资关系监督人制度等。

凯夫先生最后总结波音近十几年来的并购与整合经验时, 特别强调了五点:

一是民机业务具有周期性, 全世界都是如此。波音要想稳定发展, 必须在调整中不断扩大军机业务, 来抵消这个波动周期;二是在经济日益国际化、全球化条件下, 企业必须首先有相当规模, 有了规模才会有影响, 才能有大的市场份额, 各个行业基本如此;三是在并购中, 必须非常专注计划的执行和绩效的考量, 而不是被其他事务分散注意力。所有部门都要围绕计划来提供支持, 保证并购的有序展开;四是需要一个团队来专门负责整合, 要有一些德高望重、值得信赖、有经验的人来从事这项工作;五是并购与整合过程基本上要公开透明, 使大家都能了解整个过程。特别是人员安排处理上, 一定要提前说明, 使所有人心里有数。特别是要做到相对公平, 这很重要。同时要注意与客户和利益相关者的沟通、通报。

三、波音和UTC的财务管控

财务管控和资金运作是大公司管理的核心业务之一。

(一) 财务管控模式

国际大公司的财务管控不外乎两种模式, 即集权式和分权式。集权式的财务管控权力和财务资源基本集中在总部, 子公司、分公司不具有很大的财务管理权力;分权式则正好相反, 子公司、分公司具有相当大的财务自主权, 总部财务管理主要集中在政策控制层面, 进行宏观协调。采取何种模式, 完全是根据业务发展需要。波音的财务管控是集权模式。而UTC是一个多元化公司, 其子公司的自主权相对较大, 所以, UTC的财务管控是集权与分权相结合的。这两家公司都是总部财务部门负责计划、预算、司库、税务、审计、投资管理、养老金管理等, 两个公司都特别强调资金的集中管理。每天全球各地子公司都要把富余现金通过司库上交总部, 同时加强银行账户的管理, 总部成为一个强有力的资金调度中心, 集中后的资金为集团资本运作、并购等提供了支持。

(二) 通过预算管理把战略目标落到实处

预算是总部财务部门非常重要的一项职责, 由于波音和UTC的计划职能在财务部门, 比较有利于预算的编制。预算一般在每年的第三季度末开始, 第四季度全面完成并下达执行。

波音分三个步骤来完成预算编制工作: (1) 销售部门根据竞争力和市场需求来进行预测, 预测分析后确定销售目标; (2) 规划部门根据销售目标编制战略规划, 一般战略规划要向后延伸十年, 在编制过程中要与相关部门沟通并得到支持; (3) 财务部门根据战略规划分配资源, 并通过预算落实到单位和项目上。一般编制五年和年度预算, 通过预算来平衡资源, 并提出实现目标的具体措施。

波音强调, 预算的编制、执行、考核由财务部门负责, 各部门之间要加强沟通、协作, 强调各部门的全力配合。UTC非常强调预算的严肃性, 子公司对预算指标有意见, 大家可以讨论, 但是一旦定下来, 就要不折不扣地执行。

(三) 确保投资、并购的成功, 重组投资者关系

对投资、并购中可能出现的风险给予充分重视。波音和UTC都是上市公司, 经常要与众多的券商、投资者和分析师对话, 其中最主要的内容就是会计信息以及未来战略方面的问题, 而对话的结果直接影响股票价格, 因此要有相应的财务团队来运作, 以维护公司在资本市场上的形象。

(四) 通过内部整合大幅减少财务报表合并范围内的单位数量

上市公司有严格的信息披露制度, 公众关注的是上市公司母子公司的数量和质量。如果数量过多、多数规模又不大, 既影响编制合并报表的速度, 也影响公众对公司运营状况的信心, 从而会对股市和公众产生不良影响。

UTC原有近千个直接向总部财务部门报告的下属公司, 都是独立法人单位。2005年UTC进行财务管理体系整合后, 主要是集中在6个子公司披露收入、利润状况, 其报告结构如图10所示。其中最小的西科斯基公司收入也达到了47.9亿美元, 为公众对公司的了解提供了方便。

(五) 财务部门在资本运作特别是并购过程中发挥着重要作用

首先, 以财务部门为主进行的尽职调查结果直接影响决策层的决策。必须通过尽职调查, 向决策层提供真实的财务会计信息, 了解被并购的公司是否存在法律风险, 是否有逾期贷款等信誉方面的不良记录, 是否拖欠工资、税款等。

通过尽职调查可以判断对方的卖价是否过高, 为准确把握收购价格、降低收购成本提供依据。

其次, 财务人员在并购团队的人数占较大比重。如UTC在收购林德公司时, 共有50人组成并购团队, 其中运营专家12人, 人力资源专家6人, 法律专家5人, 财务专家14人, 税务专家9人, 沟通交流专家4人, 财务专家人数最多。并购开始后的第一件事, 就是要由财务专家接管并控制被并购方银行账户, 并使其按收购公司的财务管理模式运行, 防范并购风险。

(六) 较强的财务团队

波音总部有1200余名员工, 其中财务管理人员有400多人, 占总部人数的三分之一左右, 形成了较强的财务团队。财务管理职能包括年度计划、预算、财务、审计等, 其中把计划职能从规划部门中分离出来, 置于财务管理部门之中, 审计部门未单列, 也放在财务管理体系内。

UTC总部有600多名员工, 其中财务人员200多名, 占总部人数的三分之一。UTC与一家主要银行合作, 并形成了一套经加密后传输的会计信息系统。这样, 不管何时都能掌握子公司的资金状态, 随时可以与债务市场和资金市场进行交流。

子公司需要资金, 如果是境外公司, 财务部门通过公司借贷形式将资金提供给子公司, 而境内公司则由财务公司通过投资公司给其增资, 境内外的区别主要是因为税收政策不同所致。

在报表编制上, 除子公司统一向总部报告外, 300多个下属公司还要另向总部财务部门报告, 实行双轨报告制度。在报告时间上也有严格的规定 (如图11所示) , 这样既满足了上市公司及时披露信息的需要, 也加强了对下属公司的管控。

UTC的资金集中按国内、国外分别管理 (如图12所示) , 每天资金都集中到这两个点上, 由财务人员统筹安排, 国内头寸资金可用于购买美国债务, 也可用于资本市场的投资操作, 以追求资本的最大收益;国际资金主要用于各下属公司头寸不足的调剂, 减少贷款规模, 降低财务费用。

四、初步的体会与建议

由于东道主的认真准备, 这次考察有一些较深的体会:

第一, 企业的发展战略至关重要。企业战略是企业发展壮大的灯塔, 确定下来后, 企业各项工作都要紧紧围绕战略来实施。波音和UTC的扩张, 都是在清晰的战略引领下一步步壮大, 成为今天傲视群雄的巨无霸企业。这个战略一定要明晰。波音以航空业务为主, 同时又不失时机地进入航天领域。它的整个计划、财务以至并购整合都以此展开。波音收购罗克韦尔的航空业务、兼并麦道、收购休斯公司等, 都是这样。此外, 凯夫明确表示, 波音不搞航空运输, 一是因为与现行法律有冲突, 二是航空制造业的获利要高于航空运输业。凯夫说, 自己的下属公司购买其他下属公司的产品, 最终从经营上讲存在着较大的风险, 如果长期下去, 是有危险的。UTC实行的是多元化战略, 在航空航天和建筑内部系统两大领域的六个主要子公司各显神通, 加速发展, 只要是有发展前景就下决心进入。所以, 集团公司要加快发展, 应当在实践中不断修订完善自己的发展战略, 使之明晰。同时, 各主要业务子公司亦要有自己的清晰的战略和支撑措施。

第二, 并购整合要成为企业发展的重要组成部分。波音与UTC作为国际上知名的老牌企业, 在走过的近百年风风雨雨中, 并购整合已成为加快发展的必由之路和企业战略的有机组成部分。特别是在经济全球化的大态势下, “卖出去、买进来”是做大做强的有效途径。在UTC去年14%的营业额增长中, 来自并购的就占到2%。另外, 在并购整合中加快形成一套规范性做法。集团公司要在十年内实现“万亿”目标, 靠常规发展模式肯定是不可能的, 而采用并购重组来加快发展是重要的战略手段。为此, 首先要明确进入和发展什么领域;二是并购与重组是一个系统工程, 要逐步形成一套规范的并购办法, 有一套明确的程序;三是要明确责任制, 特别是母公司和子公司在并购重组中的权限和责任;四是在并购重组中要有进有退。

第三, 加强集团总部的财务管控。这是提高集团公司行为能力的重要措施。从UTC和波音的情况看, 首先是职能, 财务部门不仅要管核算、资金、收益分配等, 还要管年度计划、预算、审计、并购等。其次是资金的集中管理。现在集团公司通过财务公司进行了部分集中, 但集中度还不够, 应该进一步加强和提高。三是不仅要管好子公司, 对一些重要的三级公司亦要加强财务监管。

公司管理制度调研报告篇8

关键词：问卷调查工作状况对策

一、总体情况

为了解电力市场新形势下广大员工的思想状况，信阳供电公司于10月11日起在公司范围内深入开展员工思想动态问卷调查活动，通过多方位、多层面的走访和座谈进一步掌握员工的思想及工作状况，把握员工政治立场、理想观念、道德观念、价值取向。

二、当前员工思想主流分析

伴随社会经济的飞速发展，职工的思想观念较过去有了很大的改变，多元化、现实化、动态化、复杂化特点明显。职工思想观念的多元化，呈现出接受各种新鲜事物的开放性。社会生活的丰富多彩和不断改革开放的新形势，影响着职工的思想观念和行为，使职工思想日益呈现出多样化和开放性的特点，职工思想能够接受的范围不断拓宽，职工接受新生事物的能力不断增强、程度不断加快，思维活跃，这在激发职工创造性思维的同时，也使企业职工思想政治工作面临着必须与职工思想变化速度相适应的客观现实。

通过调查，从总体看，信阳供电公司职工队伍的思想主流是好的，绝大部分职工的思想是健康的，精神面貌、精神状况是积极向上的。广大干部职工牢固树立政治意识、大局意识、发展意识、服务意识、创新意识，可以看出，在电网快速发展的大好形势下，大多数职工都能识大体，顾大局，勇立潮头，顽强拼搏，发挥了主力军的作用，始终是推动信阳电力事业前进的中坚力量。

1是政治意识明显增强。广大员工在各自的工作岗位上，尽职尽责、自觉履行政治责任、经济责任、社会责任。

2是安全意识明显增强。电力企业的行业特殊性决定了安全生产的重要性，全员上下安全生产“大如天重如山”的安全意识日益增强，安全就是效益、安全就是发展、安全就是和谐的观念已入脑随心。安全生产的稳定局面日益巩固。

3是奉献意识明显增强。广大员工视企业为家，以“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观统领思想。讲团结、讲奉献、忠诚企业、奉献社会蔚然成风。

4是发展意识明显增强。结合本单位实际，员工积极投入到信阳供电公司实施“一体两翼”，打造猎鹰团队的战略部署上来，把个人的思想、行动统一到企业和电网发展方式转变上来，统一到标准化建设上来，统一到一流企业建设上来。

5是学习意识明显增强。结合创建学习型企业活动、创先争优活动的开展，较好地坚持“二五”学习制度，坚持集中学习与自学相结合，学政治、学理论、学业务、学法律，练就过硬的本领为企业发展服务、为经济建设服务、为用电客户服务。

三、员工关注的热点和存在的倾向性问题

员工关注的热点和存在的倾向性问题主要有以下方面：

（一）电力企业的新一轮改革。随着国网公司“人、财、物”的集中管理，供电企业改革的步伐的加快，实行定岗定员、主多分离等政策的下一步实施，员工更加关注自己的岗位问题，担心会被改革淘汰出局。

（二）企业的发展。俗话说“大树底下好乘凉”，企业只有取得良好发展，员工个人才会在企业发展中得到更多实惠、获得更大发展空间。

（三）员工更加关注个人发展问题。一是个人政治前途；二是个人的发展和业务技能的提高，员工要求提高素质的愿望较为强烈。

（四）员工福利待遇问题。信阳供电公司由于供电量低、人员多、历史遗留问题多等特点，尽管供电量和效益增长迅速，但员工待遇与系统其他单位对比还存在差距，员工要求提高工资的愿望比较强烈。

（五）农电人员和安全稳定压力大。农电配网薄弱，抗击自然灾害能力不强。农电员工用工身份多样，历史遗留和受政策制约的一些不稳定因素依然存在。县供电企业希望上级加强对县级供电企业的管理，尽快直管，改变目前代而不管的局面。

（六）子女就业问题。很多职工认为，大中专学生限制比较死。目前大龄待业多，包括大中专毕业生积压不少，子女就业指标少，家庭负担重。

四、员工思想状况形成原因分析

企业在改革发展过程中，必然会在摸索中前行，会遇到很多困境。而基层员工思想动态是最为敏感的核心问题，它足以形成强大的推动力或阻碍力。

（一）随着电力体制改革的不断深化，基层员工由于受其学历和素质技能因素的影响，大部分员工很难跟上企业发展的步伐。

（二）企业在改革发展过程中会遇到很多困境，企业经营、履行社会责任、优质服务压力日渐增大。企业压力大，势必会把压力传递到基层员工，会对员工提出更高的要求。基层员工的压力来源主要来自几个方面：一是生产任务繁重，工作强度较大；二是企业发展对员工素质和技能提出新的要求，其学习能力和自我提升能力显得不足；三是个别员工对企业信心不足。

（三）基层员工由于受到待遇、压力和认识等综合因素的影响，部分员工工作动力有所降低。影响基层员工动力的因素为：工作认同度、福利待遇、晋升空间、政策原因、学习机会、工作氛围等。

五、对策及建议

员工的思想问题我们必须重视起来，思想是行为的先导，只有在思想上积极起来，工作才会有无限动力和注意力，工作成绩自然会得到提高。

（一）加强思想教育，推动基层员工思想观念转变，要想让员工适应企业发展需要，必须采取以教育为先的方式，推动员工思想观念转变。一是加大对基层员工的形势教育，让员工认识到企业现在所处的环境机遇与挑战并存，增强员工的紧迫感。二是强化对基层员工的危机教育。三是树立员工信心，鼓励大家增强信心，从而让员工坚定信心，实现思想观念的根本性转变。四是宣传鼓动，发挥榜样示范。认真学习潘国富、郭明义等先进典型，使广大员工学有方向，赶有目标，激发学习、工作的热情。

（二）强化激励措施，将基层员工的思想压力化为动力，企业要强化激励形式，将员工的压力转化为工作动力。要建立公平、公正、公开的评价考核体系，丰富激励手段。

（三）加大培训力度，提高员工应对企业改革的能力，加大培训力度，通过全方位多层次的培训，来提高员工的适应能力。一是加大观念意识培训，引导员工以主人翁的精神站在企业发展的角度认识问题。二是要加大技能培训力度，提高员工工作能力，增强员工适应企业内部竞争形势的需要。

（四）加强心理疏导，培育健康心态，要在企业倡导和谐理念，培育健康的国民心态，引导员工用和谐的方法、和谐的思维方式认识事物、处理问题，培育乐观、豁达、宽容的精神，培养自尊自信、理性平和、健康向上的心态，以开阔的心胸和积极的心态看待一切。

【公司管理制度调研报告】推荐阅读：

公司管理提升活动自我诊断报告剖析11-18

公司管理部发展规划报告04-01