营销队伍管理

营销队伍管理（精选8篇）

营销队伍管理 篇1

第一章 总则

第一条 为更好配合营销战略的实施，顺利开展营销工作。明确营销队伍员工岗位责任，充分调动营销员工的工作参与积极性和提高工作效率，提高营销素质，制定本管理办法。

第二条 全体营销人员必须严格遵守本管理办法。

第二章 管理制度

第三条 积极工作，团结同事，对工作认真负责。市场部依照相关制度对营销队伍进行月终和年终考核。

第四条 营销人员应积极主动参与公司各部门活动、工作、会议，并严格遵守例会时间，做到不迟到，不早退。

第五条 营销人员服从领导安排，不搞特殊化，做到四尽：尽职、尽责、尽心、尽力。如遇到安排区域不服，安排工作不干，安排任务不做，使销售工作不能正常开展的，交综合办处理。

第六条 以营销部门利益为重，积极为公司开发和拓展新的业务项目。善于沟通，积极协调公司与客户关系，对业绩突出和表现优秀的员工进行适当奖励。

第三章 岗位职责

第七条 销售部长在营销副总的领导下，全面负责企业产品市场开发，产品销售组织工作。定期进行市场调研，收集市场信息，分析市场动向和发展趋势。参与制定市场销售策略，确定主要目标市场，产品营销结构和销售政策。第八条 销售部长组织销售人员分析市场环境，制定和审核销售预算，提出产品价格政策实施方案，向销售人员下达销售任务，并组织贯彻实施。

第九条 销售部长充分掌握市场动态信息，每周分析销售存在的问题，市场竞争情况，提出改进方案和措施，监督销售计划的顺利完成。

第十条 销售部长定期检查销售计划实施进度和结果，定期提出销售计划调整方案。负责货款清欠工作，阻止长期拖欠。

第十一条 区域经理认真贯彻执行销售管理规定和实施细则，努力提高自身营销业务水平，道德修养水平。

第十二条 区域经理负责销售工作具体落实，接待流程、制度执行落实、销控管理、客户洽谈、客户资源管理与维护、销售回款等。

第十三条 区域经理要掌握市场动态和趋势，根据市场变化提出营销计划方案建议以及个人营销工作方法。

第十四条 区域经理需要扩大销售网络，熟悉市场特点，与客户建立长期稳定的合作关系，积极完成销售指标。

第十五条 区域经理做好市场调查与分析预测工作，开发新客户，为客户提供主动、热情、满意、周到的服务。负责与客户签订销售合同，督促合同正常履行，并催讨所欠应手销售款项。对客户在销售和使用过程中出现的问题，联系相关部门妥善解决。收集营销信息和客户意见，对公司营销政策、售后服务、产品改进等提出参考意见。

第四章 销售例会制度 第十六条 各单位销售例会时间自行确定。销售例会由销售部长主持。销售部长传达公司每周销售例会精神、工作指示、经营信息。

第十七条 销售部长检查销售指标完成情况，评估上周销售活动成效，分析市场行情以及面临的问题。区域经理汇报上周开展的工作，开发客户情况，提出工作中遇到的问题。

营销队伍管理 篇2

关键词：精益管理,精益人力资源管理,卷烟商业,营销队伍转型

习近平总书记指出:“改革是由问题倒逼而产生, 又在不断解决问题中得以深化。”烟草行业在历经十年的高速发展后, 在辉煌的业绩背后同时面临着巨大的挑战与风险;当前行业面临增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近四大难题更为现实更为严峻。问题倒逼改革, 行业的发展与改革空间就是积极稳妥地推进在专卖体制下市场化取向改革, 以提高烟草资源配置效率的最好方式和途径, 从而提高行业整体竞争实力, 确保行业健康、持续发展。卷烟营销市场化取向改革环境的孕育, 首要的就是要形成适应并引领行业市场化的卷烟营销队伍。以精益管理思想作指导, 通过精益人力资源管理, 依托信息化手段, 积极探索卷烟商业营销队伍工作专业化, 不断优化营销岗位职能, 努力实现卷烟商业营销队伍的转型, 不断夯实以市场为导向的卷烟营销体系基础。

一、卷烟商业营销队伍转型的必要性

1、行业面向市场化的营销新方式转变需要队伍转型。

随着卷烟营销工作市场化取向改革推进, 传统营销方式逐渐向卷烟营销新方式转变, 卷烟营销新方式需要营销队伍转型。一方面, 传统的以卖烟为目的的营销方式向服务营销转变。烟草行业完成了“坐商”到“行商”的转变, 并继续向“服务商”转变, “服务”是营销工作的基本内容。另一方面, 传统的以零售客户市场为关注焦点向以消费者市场为关注焦点转变。随着卷烟营销批发信息采集通过信息平台的实现, 卷烟营销工作人员要关注卷烟零售信息和消费信息, 包括零售 (消费) 价格、零售 (消费) 渠道、零售 (消费) 状态等等, 采集、分析和应用零售 (消费) 信息是营销工作的关键内容。

2、卷烟营销工作更注重管理效益需要队伍转型。

转变卷烟营销粗放式管理, 不断推进卷烟营销精益管理, 向管理要效益, 形成新的税利增长点, 需要卷烟营销队伍转型, 一是需要营销工作人员更加注重工作效益。有效管理营销资源的投入与相关产出之间的关系, 以更小的营销成本获取尽可能大的营销效益。二是需要营销工作人员更加注重工作效率。在不影响营销工作质量的情况下, 更加注重执行时间, 提高工作绩效, 以尽可能短的时间获取营销效果。三是需要营销工作人员按流程、按程序执行工作, 通过对营销工作的流程化、程序化, 分工更加精细、更加明确, 需要营销人员在工作要有据可依, 简化营销工作程序, 形成营销工作专业技能。

3、卷烟营销工作的信息化需要队伍转型。

信息化是探索营销新方式、提高营销工作效率的重要途径。卷烟营销信息化工作, 作为营销新方式的探索, 是解决“服务最后一公里”问题的有效途径。一是营销信息化增加了新内容, 终端零售数据管理、基础信息收集等需要营销队伍不断完成工作新内容。二是营销信息化增加了新流程。借助信息化的手段, 需要重新制定并适应客户经理的服务流程、管理流程。三是营销信息手段的效果需要营销人员掌握信息技能, 运用信息技能。信息化的效果需要实际运用效果来检验, 需要营销队伍掌握信息技能, 并能够正向推进信息化水平。

二、精益人力资源管理助推卷烟商业营销队伍转型

侯海霞 (2007) 将精益思想引用到人力资源管理中。张建三 (2010) 等多位学者精益人力资源管理作出了定义, 提出精益人力资源管理, 也叫人力资源管理精益化, 是以精益思想作指导, 从精益的视角对企业的人力资源实现精细化和准确化管理, 最大限度减少人力资源浪费, 提高人才使用效率的一种理念和方法。郝丽刚 (2010) 和李天龙 (2010) 分别以不同的企业为例, 提出了精益人力资源管理的几项核心内容。周永军 (2011) 提出精益管理对于人力资源管理工作的诉求实质上是体现将人力资源作为一个可变动资源, 惊醒增值开发以及以人为本的理念。

汤建忠、叶志勇 (2012) 指出以个人工作平台为基础, 使用集成与交换服务管理平台无缝对接专卖、营销和物流系统中的信息, 通过数据共享实现全地区专卖市场管理员、客户经理和送货员信息互通;通过个人工作平台任务协同, 及时获取市场信息, 提高对零售户的服务质量和有效打击各类违法案件, 最终实现零售客户满意度的提升。薛治国、郝成全、沈丽 (2012) 以海宁市烟草专卖局 (分公司) "三员协同"服务市场机制试点研究为例, 研究拓展个人工作平台协同、共享功能, 制定源于基层一线人员之间的协同、沟通机制, 提升内部客户服务满意度, 促进精实管理理念有效落地。

以精益管理思想为指导, 通过精益人力资源管理, 依托市场网格化管理信息系统, 对客户经理、市管员、配送员 (以下简称三员) 的工作职责进行梳理、整合和再造, 不断推进减员增效, 解决农网客户经理、市管员工作路程较远、走访客户地域跨度较大、实地拜访工作质量难以有效提升的工作现状, 有力推进卷烟商业营销队伍转型。

1、精益人力资源管理促使营销队伍向专业化转型。

所谓营销队伍专业化, 就是工作职责不再多而全, 而是少而精, 营销人员具备专业化的岗位技能。通过精益人力资源管理, 一是营销队伍业务技能更专业。职能整合后的营销人员, 服务是第一要义, 配送服务、市场服务、营销服务等都是需要掌握必备的专业技能。二是工作分工更明确。职能梳理后, 解决了职责重叠、服务缺位等问题, 工作分工更加具体。三是责任更清晰。通过对职责的再造, 使各岗位工作责任更加明确, 减少工作推诿。四是岗位不可或缺。通过对职能的梳理、整合和再造, 明确的分工促使岗位的独立性和关键作用凸显。

2、精益人力资源管理促使营销队伍向职业化转型。

所谓职业化, 就是营销工作状态的标准化、规范化和制度化, 确保工作更到位。通过精益人力资源管理, 一是业务技能要求更高, 将工作职责和业务技能进行梳理后, 形成标准化的工作内容和要求, 工作流程更加清晰, 并将服务流程写入网格化的手持终端系统, 在为零售户服务时, 营销人员必须完成标准化的服务工作。二是职业行为规范要求更高, 要更加严格的遵守公司劳动纪律和部门工作规定, 遵守员工行为规范, 特别是一线的营销人员, 零售客户对职能整合的营销服务的依赖性更高;三是职业素养要求更高, 职能再造后, 要求员工具有更高的职业道德, 借助手持终端系统, 将企业文化外化于个体行为上。

3、精益人力资源管理促使营销管理向市场化转型。

所谓营销队伍市场化, 就是营销队伍工作效率更高, 工作效益更突出。通过精益人力资源管理, 一是促进人员精简, 通过职责梳理和整合, 可以解放更多的人力资源从事其他更加定向的营销工作或公司其他工作。二是提升服务效率。对于整合后的一线营销人员来说, 解决客户经理、市管员工作路程较远、走访客户地域跨度较大、实地拜访工作质量难以有效提升的工作现状, 减少原有三员间的重复劳动。三是优化工作流程, 例如职责再造后, 一线营销人员可根据相关办证信息完成现场勘验工作, 并直接与专卖内勤人员完成工作衔接, 而不是再经过稽查员。四是提高管理效益。通过对职责的梳理、整合和再造, 一方面人力成本支出减少, 另一方面, 针对零售客户的服务投入更加集中, 将“服务费用支出 (例如交通费、电话费、误餐费等) 集中到更关键的服务资源或服务工具的优化上 (例如移动办公平台的优化等) , 进一步凸显营销管理效益。

4、精益人力资源管理促使营销管理组织向矩阵型组织转型。

所谓营销管理的矩阵型组织, 就是既有按职能划分的垂直领导系统, 又有按课题、项目等维度划分的横向领导关系结构。精益人力资源管理促使营销中心各个岗位的分工更加明确, 工作更加专业。在原有组织架构下, 可成以工作事项为参照的营销团队, 充分发挥项目组长的作用, 例如成立终端建设小组, 由网建专干、市场经理、部分客户经理组成, 可由网建专干任组长;成立市场信息监测小组, 由商情分析员、市场经理、信息采集员、部分客户经理组成, 可由商情分析员任组长。通过项目人员的灵活组合, 在不影响原岗位工作的情况下, 充分发挥专业岗位人员的知识技能, 又确保项目工作的顺利推进。

三、推进精益人力资源管理的工作途径

创新是企业发展的永恒动力, 打破“三员”现有工作格局, 实现营销岗位职责梳理、整合和再造, 是进一步夯实市场基础、实现烟草企业精益管理的探索与实践。精益人力资源管理是一项系统工作, 涉及人员思想、业务能力、机制建设等多方面, 必须有一个整体思路, 需要做好以下工作。

1、夯实三个必要条件。

一是员工业务能力水平。经过持续的行业培训, 员工业务能力有一定提升, 但年龄结构和知识结构还需要持续调整、优化, 距职责重组后, 的工作需要还有差距, 尤其是精通服务与管理知识, 跨部门、跨岗位的多能型工作人员在数量和质量上都需要重点培养与关注。二是重新定岗定级。职责重组后, 形成了全新的工作内容和工作职责, 要重新审定工作内容和职责, 按照职责重组后的劳动量设定岗级薪酬。三是信息化水平, 继续优化信息系统平台, 为打通共同性与互补性工作的流程衔接、使工作精确对接进行探索。

2、科学融合是精益人力资源管理的基础条件。

职责整合是对“三员”工作的再梳理、再分工, 是进一步提高基础管理工作水平, 切实解决“三线”、“三员”工作并行, 提高烟草市场服务与管理工作效率与质量的重要举措。从目前“三员”工作运行情况看, 如果单纯的将“三员”叠加, 势必造成融合后的“一员”的工作量的增加, 甚至产生工作抱怨情绪。因此, 整合的内容要科学, 岗位的设置要合理, 具体的操作要简化。在职责整合的过程中, 职责的融合性需要不断用实践检验, 并需要不断调整完善。

3、考核指标调整是精益人力资源管理的重要前提。

考核指标是工作导向, 从省局的考核, 到市州公司的考核, 要根据“三员”整合的实际情况, 从队伍职业素养, 到工作职责要求, 卷烟销量考核指标, 案件查办数量, 无证户管理等所有涉及融合工作项进行充分论证, 同时人劳和经济运行部门需要就人力资源进行调整, 对专卖线或营销线的工作考核指标进行调整, 形成配套方案。

4、配套制度建设是精益人力资源管理的重要保障。

职责整合首先是制度的变革与完善, “三员”整合涉及公司目前为客户、为市场提供服务的主要职能部门, 新制度、新机制必须具有可行性和操作性, 需要稳步推进、平稳过渡。一方面, 工作必须具体, 责任必须明确, 流程必须简练;另一方面, 工作必须量化, 工作节点必须产生数据, 可衡量、可分析;同时, 要引入新的考核与激励机制, 促使他们互相监督、密切配合、精诚协作、共同提高, 打造一个无缝的服务链。

参考文献

[1]侯海霞.由精益思想引发的人力资源管理思考[J].郑州经济管理干部学院学报, 2007, 03:19-20.

[2]张建三.精益视角下的人力资源管理探析[J].科技管理研究, 2010, 18:164-167.

[3]李天龙.施工企业精益化人力资源管理体系研究[J].企业家天地 (理论版) , 2010, 11:31-32.

[4]郝丽刚.浅析精益化在人力资源管理中的应用[J].现代经济信息, 2010, 03:29.

[5]周永军, 朱宗明.以人为本推进医院人力资源管理精益化[J].中国医药导报, 2011, 35:140-142.

[6]汤建忠, 叶志勇.基于个人工作平台的三员协同机制[J].计算机系用, 2012, 07:143-146.

营销队伍管理 篇3

关键词：出版营销营销队伍

随着出版社体制的改革，越来越多的出版社改制为企业单位，需要直接面对市场的风浪。在这种情况下，各出版社开始重视图书的营销，高校教材类图书营销更是首当其冲，不论从营销队伍建设，还是营销方式改进，都发生了很大的变化。

1 出版行业高校教材营销队伍的现状

在国内，高校教材营销人员被称为“院校代表”或“营销经理”，是从21世纪初，在借鉴欧美各国院校代表体系建立的营销队伍。但是国内的出版环境有别于欧美国家，所以我国的教材营销队伍建设并不能照搬欧美模式，需要依据我国出版行业的实际情况建立。

在国内，大型教材出版社都建立了各自的营销队伍，根据出版社销售额不同，营销队伍从十几人到几十人不等，多分布在各省会或重点城市，负责当地的教材营销工作。而小型出版社多依托当地代理商进行营销工作。

2 出版行业高校教材营销队伍管理上存在的问题

在国内，出版社建立高校教材营销队伍的历史还不长，还处于“摸着石头过河”的阶段，难免有些问题，总结起来有以下几个方面。

2.1 日常管理困难 由于多数营销人员平时都不在出版社总部上班，而是分散在国内各重点城市，异地化管理还存在一定问题。日常考勤、营销活动控制、指导等都存在一定困难，尤其是新员工的培养，异地化管理带来诸多问题。

2.2 考核不规范 由于营销队伍建设还不成熟，相当的考核标准也不成熟，有时会造成考核不公平，影响员工的工作积极性。

2.3 发展空间有限 营销人员分散各地，在当地没有职位的提升，如果想发展，一般需要回总部（多在北京），这对于已在当地生活习惯甚至于成家的人来说，回总部工作顾虑比较多。在当地，又很少有其他发展机会，这是营销人员的“痛处”。

2.4 营销人员素质有待提高 在国外，教材营销人员多能和高校教师进行对等交流，就教材内容或学科发展方向深入交流，非常有利于营销活动开展。但就目前国内的营销队伍素质而言，做到这点的还属于少数。

3 建议

营销队伍的建设越来越受到各出版社的重视，在教材发行方面起到越来越重要的作用，对于教材类营销队伍的建设，笔者有以下建议。

3.1 重视营销人员培训 营销人员长期分散在各重点城市办公，而主管人员则一般在北京总部，要重视员工培训，才容易管理。首先是产品培训，要定期组织营销人员进行产品培训，了解产品适合什么类型的客户。另外，还要进行职业素质教育，营销人员的日常工作多靠自觉，没有良好的职业素养，很难发挥营销效果。培训的时间安排也要注意，除了每年定期集中培训外，日常工作过程中也应不定期的培训，有必要的话可以请外聘专家给营销人员上课。

3.2 加强信息化建设 异地化的管理，信息沟通容易造成不畅，要加强信息化建设，一方面是为了方便营销人员与主管、营销人员之间的沟通，大家互相学习，共同提高，另外也让员工很快的融入出版社，培养“主人翁”意识。

营销人员面临着大量的教师信息，如果让这些信息知识停留在营销人员层面，就太可惜了。加强信息化建设，可以建立教师资源数据库，对于有价值的信息分析整理后可以分配权限给需要的其他部门同事。

3.3 做到量化考核 考核需要量化，客观考核指标方面包括：出版社教材的市场占有率情况，教材销售量增长率等市场销售量化考核指标；主观考核可以通过：工作态度、工作年限和其他部门的配合、平时教师投诉的数量、投诉的内容、严重程度等等。考核量化后可以更公平公正，提高营销人员工作积极性。

3.4 提供发展空间 要让营销人员拥有可持续发展的职业生涯，必须制定营销人员的职业发展规划方案，给营销人员提供职业生涯的上升出口，铺设晋升的轨道。可以实施营销人员星级评定，让营销人员从一星级发展到三星级，或者在从初级到中级再到高级营销人员的晋升道路上不断进步。营销人员有良好的沟通能力，长期接触终端的资源，使他们有胜任策划编辑、发行渠道经理乃至管理人员的能力，因此建立合理的岗位轮换制度，促进内部员工进行岗位整合，做到人尽其用，这样才能吸引更多高层次的人才投入到营销人员的工作中去。

总之，营销人员队伍在高校教材营销中发挥着重要的作用，建立一支强大的营销人员队伍是各出版社迫在眉睫的工作。在实际工作中，不断摸索，培养好这支队伍、发挥出他们的战斗力，让其在高校教材市场中发挥出应有的作用。

参考文献：

[1]崔明，张荣霞.关于高校教材营销渠道建设的思考[J].现代出版，2011(06).

[2]张伟.与院校代表共成长[M].北京:清华大学出版社，2010.

[3]孙忠.大学教材营销系统中的院校代表[J].大学出版，2009，(02).

[4]周传红，教材出版营销队伍建设的思考——浅议教材出版社院校代表的作用[J].现代出版，2010（06）.

营销队伍管理 篇4

摘要：

面对复杂的市场环境，企业营销队伍作风建设的重要性日益凸显。作风建设是企业员工队伍建设的重要组成部分。只有作风过硬的员工队伍，才能在实际工作中经住考验，切实维护好企业利益；作风过硬主要体现在：爱岗敬业、分秒必争；勇于承担，经得住考验；实事求是，真抓实干；雷厉风行，效率提升；清白做人，坦荡做事。

关键词：

营销；作风建设；企业管理；持续发展

随着市场竞争的日益激烈，企业面临的生存压力越来越大，营销队伍素质在企业竞争中的作用也日益凸显，一支健康向上、凝聚力强、忠诚爱岗的营销队伍对企业的持续、健康发展起着越来越重要的作用，各大企业也越来越关注营销一线员工队伍的建设工作，各类提升员工素质的培训也越来越被重视。但大多数企业对营销一线员工的培训都是侧重在营销技巧、沟通谈判等实用性项目上，旨在通过短期的培训使员工的业务技能迅速得到提高与改进，进而提高企业效益，获得竞争优势。这样的培训当然是必要的、必须的，但作为企业高层管理者也必须要意识到对于营销一线的员工来说，作风培训也是非常重要的，它的短期作用或许不如实战的业务培训来得明显，但长远来看它的作用甚至超过了其他各类项目。营销一线员工的作风培训如果不被重视，这对于企业的长久发展是存在巨大隐患的。

1作风建设是企业发展与稳定的基础保障

作风建设是企业员工队伍建设的重要组成部分。只有作风过硬的员工队伍，才能在实际工作中经得住考验，切实维护好企业利益；只有作风过硬，才能真正做好员工的个人职业生涯规划，为个人发展提供强大支撑；清白做人，坦荡做事，才能积极实现个人价值，并推动企业改革发展；作风过硬才能不断增强员工队伍的凝聚力与创造力，不断地提升企业的生产力，为企业的长足发展提供一定的纪律和政治保证。

2作风建设在企业营销队伍建设中的体现

2.1爱岗敬业、分秒必争

员工的工作状态，是否能保持旺盛的工作热情，这是作风建设最基本的体现。积极向上的精神风貌，才能够使整个员工队伍形成正能量的合力。“懒”是一切错误滋生的温床，因为懒，所以不作为，“行成于思毁于随”，只有在工作中时刻保持旺盛的斗志和朝气，才能形成清晰的高效的工作理念。

2.2勇于承担，经得住考验

有些员工在工作中畏首畏尾，不求创新和突破。主要在于：一是想回避矛盾，害怕担责任；二是害怕失去别人的信任和支持，很担心得罪人；三是自身综合素质不高，因为不了解实际情况，业务不精造成不敢说、不敢管、无法表态的“怯”。作为一线的营销员工，能够发现问题是个人能力的体现，勇于担责任是一种强大的魄力，克服困难是水平，回避问题属于失职行为。员工若是只想着谋取私利，敷衍了事、不负责任、无所作为，那么企业的利益就会受到损。在面对困难时候员工要积极想办法、勇于面对，善于采取合理的措施去解决所存在的矛盾。员工还要注重加强自我学习和充电，不断地提高个人素质，做到可以更加从容、自如地应对工作中的新挑战与新任务，在各个工作细节中体现出自己的.工作能力和水平，才能赢得他人的青睐和重视。

2.3实事求是，真抓实干

要克服和消除不抓实际工作，不管是经营还是管理工作都要做到脚踏实地。要将需要立刻解决的事情、需要及时完成的工作，按照所规定的质量、要求和时限及时完成，并且注重加强对每个环节的检查与监督，一旦发现问题要及时解决问题，并做到奖罚分明。一切从实际出发、遵守客观规则的要求，在充分了解市场动态和企业发展要求的前提下，做好调研工作，寻找更多的解决问题的科学方式方法；说实话，不回避矛盾和错误，实话实说，不讲大话、空话和假话，积极寻找解决问题与矛盾的合理手段，时刻将企业的利益放在一切工作的首位，将精力与心思放在工作上，积极树立求实效、干实事以及说真话的优良思想作风，将自己分内的事情做好做到位。

2.4雷厉风行，效率提升

优良作风建设的外在性体现就是办事效率，而“拖”的核心就在于执行力不强，对待工作没有尽心尽力、尽善尽美，做事情的积极性和主动性不高，工作效率自然也就无法达到理想水平。克服和消除工作疲沓、拖拉的问题。拖会把小事拖成大事，将可能很容易解决的事情拖成难以及时找出解决思路的难题。

2.5清白做人，坦荡做事

营销一线的员工要时刻自警，消除一切奢靡享乐淫逸现象，切实维护好企业利益。要加强理想信念教育、自觉筑牢拒腐防变和抵御风险的思想道德防线。一是违法的事坚决不做，守住法律底线；二是违纪的事一定不做，守住纪律底线；三是诱惑的事拒绝去做，守住交友底线。营销一线的员工既要做好八小时以内的工作，也要做好八小时以外的工作，进一步增强个人抗风险能力，管好自己也管好家人，不给任何商业贿赂可乘之机。只有企业员工队伍作风过硬，员工所具备的职业素养和职业技能才能够得到最大限度的发挥，员工个人价值才能够真正得以实现，才能为企业的持续健康发展提供不竭动力。

参考文献：

［1］欧阳斌.转变乡镇干部作风要创新机制［J］.中共伊犁州委党校学报,(01).

营销队伍管理 篇5

为认真贯彻落实市委《关于进一步加强干部作风规定》

和《中共巴中市烟草专卖局党组纪检组关于二○一二年纪检监察工作安排意见》巴烟纪„2012‟2号文件精神，按照“节奏要快、标准要高、工作要实、状态要好”的工作作风要求，进一步转变县局（营销部）队伍作风现状，为践行“235”主题实践教育，着力“四个发展”，提高南江县局（营销部）发展质量、发展速度和发展水平奠定坚实基础。结合实际，经县局（营销部）研究，决定开展队伍作风整顿活动，现特制定活动实施方案。

一、指导思想和目的

坚持以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，通过开展队伍作风整顿活动，进一步统一思想，转变队伍作风，增强队伍执行力，达到队伍作风明显好转，工作效率明显增强，工作质量明显提高的目的，为实现南江县局（营销部）“持续发展、协调发展、共同发展、加快发展” 的目标，提供坚实保障。

二、队伍作风整顿活动开展背景

自2010年以来，受国际国内经济形势的影响和南江客

观环境的变化，南江县局（营销部）发展遇到了前所未有的困难，在过去一年的时间里，经过全体干部职工的艰苦奋斗，县局（营销部）在困难中前行，取得来之不易的成绩。但是，在看到成绩的同时，必须清晰地认识到，经过一年多时间的洗礼与考验，在干部职工队伍中突显出来一些问题和不足，主要表现在以下几个方面：

一是对行业没有感情，没有主人翁精神。有的同志“个人主义”、“利已主义”思想严重，自己的事情再小都是大事，行业的事情再大都是小事，自己的利益再小都是血肉，行业的利益再大都是浮云。

二是对现状没有感悟，麻木。有的同志把现实当事实，自甘认命，对县局（营销部）的发展现状，一脑子“顺其自然”的思想，对工作作风上的恶习、坏毛病，一副“事不关已”的姿态，对自身素质缺失、思想封闭落后，一腔“愤世嫉俗”的报怨。

三是对危机没有感应。有的同志面对发展的急迫性、面对解决问题的必要性、面对落后拖尾的困境时，还在怀疑为什么要办、办得到吗，还在为自己多干工作少领钱盘算，还在权衡自己利益得失，踌躇不前。

四是存在“看热闹、说闲话”的看客现象。在个别时候、个别工作上和个别方面上，有的同志，等待、观望、怀疑，抱着手看，眯着眼睛当裁判，甚至还要当当“评论员”，自

己不干，又怕别人干，到处指手画脚，说三道四。

五是存在“等靠要”的站客现象。有的同志，自己工作不主动思考、不主动开展，就在那里等起、拖起，靠别人、要别人来帮忙做。越等越懒、越拖越多，实在没人帮忙了，就摆起。

六是缺乏昂扬的斗志。有的同志，对工作无所用心，对事业无所追求，缺乏斗志，思想僵化，精神颓废，不思进取，安于现状，庸庸碌碌混日子，心思没放在工作上，怕吃苦，怕碰难。

七是缺乏基本的责任心。有的同志，工作浮在表面，不深入、不落实、不具体，走形式、走过场，走马观花，特别是有的干部，以文件落实文件，以会议落实会议，以讲话落实讲话，有的时候自己都还没搞清楚，就乱宣传，习惯当“二传手”，说了就算做了，交办的工作不落实，不问情况，也不报告结果。

八是不敢较真逗硬。有的干部遇到矛盾上推下卸，怕得罪人、怕担风险、怕这怕那，就是不怕工作推动不走，不怕辜负组织的重任，不怕损毁发展大局。

九是没有执行力。有的同志，对上级组织部署的工作，安排不及时，落实不到位，执行打折扣，对要求解决的问题，长期得不到解决。

十是组织纪行涣散。上下班及参加会议、活动等迟到早

退，不听招呼，无组织无纪律。不假外出、旷工等也时有发生。

十一是没有“员工”意识。有的同志，没有组织意识，工作谈条件，不讲原则，利益分配稍有差异，就找组织，而工作稍有困难时就推三阻四，藏起躲起。

十二是“本位主义”思想严重。有的同志，眼睛就只局限在自己岗位上，局限在自己的一个小集体内，没有大局意识，没有全局观念，对统筹安排的工作，不执行、不落实。

三、组织机构

为切实加强队伍作风整顿活动领导，确保思想到位、指导到位、督促倒位，经县局（营销部）研究决定，特成立队伍作风整顿活动领导小组：

县局（营销部）干部党员作风整顿活动领导小组办公室设在县局（营销部）办公室，由 同志兼任办公室主任，负责县局活动的组织协调、统筹安排等具体工作。

四、作风整顿方式及主要内容

本次队伍作风整顿活动将着力解决理想信念、大局观念、思想解放、工作责任心、推动力、纪律观念六个方面存在的主要问题。

（一）着力整顿理想信念淡化的问题。解决理想信念动摇、缺失和扭曲、价值取向不正确的问题；解决思想懈怠、无所作为的问题；解决内心空虚、缺乏强大精神支柱的问题，解决对本职工作没有热情、对广大同事没有感情、对现状没有感悟、对危机感没有感应的问题；切实纠正 “等靠要”的站客现象。

（二）着力整顿大局观念不强的问题。解决对烟草行业工作发展形势不明、任务不清、缺乏大局观念的思想认识问题；解决各自为政、个人利益至上、漠视群众疾苦、伤害群众感情、损害群众利益的行为；解决不团结、不合作，彼此算计、相互猜疑现象等突出问题；解决政治敏锐性不强、考虑个人利益多，考虑全局利益、整体利益少等突出问题。

（三）着力整顿思想解放程度不够的问题。解决唯规定论、唯条件论的问题；解决干部职工思想混乱，解决观念陈旧、惯性思维，缺乏机遇意识、进取意识，缺乏敢闯敢试的勇气和信心，遇到急、难、险、重问题束手无策等问题；解决小事不愿办、难事不敢办、大事不能办，自满自大、自以为是的问题。

（四）着力整顿责任心不强的问题。解决不负责、不尽责、不担当的问题；解决相互扯皮，互相推诿，不支持不配合致使工作延误的问题；解决缺乏斗志，对工作无所用心、不思进取、瞻前顾后、畏首畏尾、放不开手脚的问题；解决抓工作浮于表面、不深入、不落实、不具体，“说而不透、抓而不紧、突而不破”的问题；解决不敢较真逗硬，遇到矛

盾上推下卸，怕得罪人、怕担风险的问题；解决工作效率低下、人为设臵路障，不作为、慢作为、乱作为的问题。

（五）着力整顿推动力不强的问题。当前解决县局(营销部)重点工作研究不深、情况不明，不按标准、时限抓落实的问题；解决不善于战略谋划、科学统筹，孤立静止的研究工作，工作缺乏系统性和创新性的问题；解决工作面上无成效、点上无突破，形不成整体推进的局面和效果的问题；解决工作凭经验、凭主观、想当然办事，低水平、低层次、低效率的问题；解决抓工作就事论事，缺乏从规律上思考谋划，抓不到点子、抓不住要害、抓不住关键环节的问题；解决不研究工作方法和策略的问题。

（六）着力整顿纪律观念不强的问题。解决不遵守党的政治纪律、组织人事纪律、群众纪律、财经纪律、廉政纪律等方面的突出问题；解决不遵守会场纪律、开小会、影响他人、影响会议效果，解决不遵守机关工作纪律、不按时上下班、工作时间上网聊天、玩游戏、炒股票，不假外出、无故旷工，占岗不履职、到岗不尽责、走读、不在岗等问题；解决在原则面前“和稀泥”，“一团和气”怕得罪人，当好好先生的问题；解决利用职务影响或工作便利，滥用职权、以权谋私、权钱交易的问题。

五、队伍作风整顿对象

本次作风整顿对象分两个层次进行：

第一层次整顿对象：全体中层干部、在岗党员。第二层次整顿对象：全体一般员工

六、队伍作风整顿实施步骤

本次队伍作风整顿活动预计为期2个月，分两个层次、五个阶段开展，时间服从效果。

（一）学习教育阶段

本阶段的主要任务是召开动员会，安排部署作风整顿活动并组织学习管理制度与管理文件。参加人员为全体干部职工，开展时间为8月上旬。

1.召开动员会。召开县局（营销部）队伍作风整顿活动动员会，学习县局（营销部）队伍作风整顿活动实施方案，对活动的开展进行全面部署。

2．组织学习。采用集中学习和自学方式，重点对以下内容进行学习：一是学习《廉政准则》，学习党的纪律规定，学习李刚书记在全市领导干部大会上的讲话和相关讲话精神，学习《巴中市改进工作作风增强工作执行力的规定》、《巴中市损坏投资软环境行为责任追究办法》；二是学习《巴中市烟草行业效能问责实施办法》、《南江县烟草专卖局（营销部）员工假期管理实施办法》、《巴中市烟草专卖局（公司）员工奖惩管理办法》等管理文件。三是结合“235”主题实践教育活动，学习国家局、省局、市局（公司）相关领导重要讲话精神。

（二）查找问题阶段

本阶段主要任务是查找自身在工作上、学习中存在的问题与不足，并形成《作风整顿剖析材料》（具体格式见附件）。第一层次人员开展时间为8月中旬；第二层次人员开展时间为8月下旬。

1.认真自我查摆。要认真对照本实施办法第二点之内容，结合自己在过去半年多时间以来的实际情况，不推诿扯皮，不回避问题，不避重就轻，不推卸责任，深刻反思，认真自省，对号入座，查摆自己在工作作风与学习作风中存在的问题与不足。

2.相互点评查摆。第一层次人员之间，要带头作好表率，要认真开展批评与自我批评，要相互帮助，共同查找自身存在的问题，帮助他人查找的问题要客观、真实，不夸大其辞、不蜻蜓点水，更不能敷衍塞责；要与部门人员坦诚相待，真情交流，寻求帮助，征求部门人员对工作、生活上的意见建议，指出存在的问题与不足。第二层次人员要主动与同部门、不同部门间人员交流，同部门人员间门交流面要达到100%，不同部门人员间交流面要在达到80%，要就问题谈问题，要诚恳，要虚心聆听他人批评、意见和建议，禁止搞形式主义、“好人”主义和“个人”主义。要积极征求部门负责人帮助，点评工作和学习中存在问题与不足，认真听取意见和建议。

3.形成自我剖析材料。总结前期自我剖析与相互点评查摆成果，认真组织文字内容，准确表述与指出自身存在的问题与不足，形成剖析材料，在规定时间内交队伍作风整顿活动领导小组办公室。

（三）交心谈心阶段

本阶段主要任务是领导班子与干部职工开展交心谈心，点评个人作风整顿剖析材料，指出问题和不足，交流意见和建议。第一层次人员开展时间为8月下旬，第二层次开展时间为9月上旬。

1.交心谈心前的准备。作风整顿领导小组要及时上报个人剖析材料，领导班子成员要认真阅 读，要对材料提出点评意见，对不符合或剖析不到位的，返还重新剖析。

2.开展交心谈活活动。领导班子成员分别与个人进行交心谈心。交心谈心的内容主要围绕个人剖析材料、尚未完全查找出的问题与不足、整改意见和建议、整改要求。同时，要听取职工对县局（营销部）发展、相关工作开展以及对班子工作等的意见建议。

3.交心谈心活动要求。交心谈心开展前，各人员要高度重视，认真准备；交心谈心过程中，要认真做好记录，不能“左耳进、右耳出”，不能就交心谈心而交心谈心，只落实在“谈”上，没放到“心”上；要切实通过交心谈心活动，查找出自身问题与不足，明确努力与整改方向。

（四）整改落实阶段。

本阶段主要任务是制定个人整改措施，落实整改任务，达到整改效果。第一层次人员开展时间为9月上旬，第二层次人员开展时间为9月中旬。

1.形成个人作风整顿整改措施材料。根据上一阶段活动成果，结合实际情况，完善整改内容，明确整改措施，制定整改时间表，落实整改目标，形成个人作风整顿整改措施材料，上报队伍作风整顿活动领导小组组长审批同意后执行。对整改内容不全面，整改措施不到位、整改目标不明确，整改时间拖拉的，返还重新剖析制定。

2.开展整改活动。个人作风整顿整改措施材料批准后，各人员要严格按照整改内容、措施、时间开展整改活动，按期达到整改目标。队伍作风整顿活动领导小组要对个人作风整顿整改措施材料进行公示，接受全员监督，要定期对整改执行情况进行检查，并进行通报，确保整改到位，达到预期目标。

（五）总结提升阶段。

本阶段主要任务是点评整改情况，总结队伍作风整顿活动成果，提出持续改进意见。参加人员为全体干部职工，时间为9月中旬。

1.个人总结。整改结束后，要及时对个人整改情况进行分析总结，对取得的成绩进行提炼，对未完成或未达到预期

目标的，进行情况说明。对于个人总结，要提交职工大会评议，通过率未达到2/3以上的，持续整改。

2.活动总结。作风整改活动通过人数达到2/3以上时，召开活动总结会议，总结队伍作风整顿活动取得的成绩，表彰整改效果突出的先进个人。同时，进一步指出的存在的问题和不足，分析原因，提出持续改进意见。

3.持续改进。对整改不通过的人员，要持续进行整改，并定期上报情况说明，直至整改通过；对已经通过整改的人员，要“百尺竿头，更进一步”，持续改进，努力提高自身修养和能力素质。

七、活动要求

（一）加强宣传，营造氛围。广泛深入地宣传开展队伍作风整顿活动的重要性和必要性，激发广大干部党员的积极性和参与热情。要充分发挥正面典型的示范作用，公开批评和通报作风不实、效能低下、落实工作不力、顶风违规违纪的行为，发挥负面典型的警示作用；要进一步强化群众监督、舆论监督，为整顿活动营造良好的氛围。

营销队伍管理 篇6

全国卫生工作会议明确提出，要着力加强医院管理工作，深入开展医院管理年活动。可见，要增强医院的竞争力，必须加强人才队伍的建设，特别是行政管理人才队伍的建设，提高管理水平.为医院管理人才资源的科学开发和合理配置，为全面推进医院干部人事制度的改革，造就一批能够担当重任，高素质职业化医院管理人才队伍进行了积极的探索。

一、实现医院管理队伍职业化是发展的基本目标。加强医院管理和加强医院管理人才队伍建设已成为医院发展中的首要因素，在医院整体运行中占有不可替代的特殊地位。没有一流的管理人才，很难培养出一流的专业人才。医院管理者当务之急应采取一系列的措 施，选拔优秀的卫生管理专业毕业生充实管理干部队伍，也可以从临床医学专业人员中选拔政治素质好、办事公正、组织管理能力强的干部队伍，强化培训，提高自身素质，增强管理能力，促进优秀管理人才的形成。我国的卫生改革正逐步向纵深发展，医疗保障体系的形成、患者对医疗服务需求层 次的提高，客观上向医院的管理提出新的课题，医院的管理层应该逐渐职业化。我国在对医师、护士、教师、律师、会计师等众多职业通 过职业资格证制度实现职业化建设的基础上，将实施国家公务员职业化、专业技术人员社会化和事业单位管理人员职业化的措施。

职业化的最大特点是在组织上、制度上对某一职业从业的准入、操作规范、考核、监督、管 理等方面制定严格的规定，这将有利于执业 人员实行科学化、规范化管理，从而提高执业人员队伍的素质。实行医院管理队伍职业化，使医院管理者必须成为医院管理的专家和行家，为此应 该设立严格的准入制度，完善公平录用机制，健全监督考核制度，建立与医院管理人员相应的管理职称体系，创建医院管理培训师队伍，改革医学院校医院管理专业设置和课程 结构，选派一批有经验、有成就、开拓型的医 院领导人才担任兼职教师，扩大医院管理专 业研究生的培养，重构医院管理人员教育培 训体系，为医院管理人员提供多渠道的教育 培训机会。造就一批懂得医学、熟悉管理、掌 握现代化技能、有良好人际沟通能力和创新 能力的医院管理人才。

二、健全医院管理人才队伍建设新机制 是医院管理的主要内容。传统机制的弊端会 造成选人渠道难以拓宽，人才配置难以优化，能上能下难以实现，考核鉴别难以操作，监督 制约难以奏效。建设高素质职业化的医院管 理人才队伍，必须重视选人、育人和用人的机 制创新，只要符合“三个代表”的要求，就应该 大胆探索，逐步建立具有卫生工作特点的政 事职责分开、单位自主用人、人员自主择业、科学分类管理、配套措施完善的管理新体制，基本建立起人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、充满生机和活力的运行机制。

1、建立竞争择优的筛选机制。实行聘用 制是建立社会主义市场经济体制的要求，它 能够体现事业单位与其职工在市场经济条件 下的平等主体地位，医院对各个岗位的设置 要进行科学分类及职位分类管理，定编定岗，以事定岗、以岗选人、逐级聘用、分级管理，使 优秀人才有平等的机遇参加选拔。要克服当 前选人视野不宽、知人不全、走群众路线不够 的状况。医院可以面对社会公开招聘，在更大 的范围内选择比较，择优而取，广泛吸纳各方 面人才，改变医院管理落后于管理科学发展 的局面，切实提高医院的管理水平，逐步形成 公布信息、个人自荐、岗位考试、民主评议、组 织考核、任前公示、择优上岗的工作链，进一 步做到程序化和制度化。通过建立有责任、有 激励、有约束、有竞争、有活力的管理运行机 制，调动管理人员的主动性、积极性和创造 性，同时给医院带来生机和活力。

2、完善公正的考核机制。对管理人员的 考核评价将给决策者起到直接导向的作用，公正科学的考核机制是筛选、调控机制的基 础，科学的评价标准是既要看有无让群众高 兴的政绩，又要看是否干实事，还要看是否廉洁，对管理人才重要的是看主流、看潜力、看 本质和发展，客观的评价方法是着力改进实 绩考核方法，即健全定期考核制度，建立考核 指标体系，坚持定性和定量相结合，推行三维式立体型考核办法。

3、建立进退有序的代谢机制。医院管理队伍的活力来自于要素的合理流动和优化组合。第一，新陈代谢要畅通，在严把入口的基 础上不断增加新生力量，同时也要注重疏通出口，实行任期目标制管理，建立正常的辞 职、离职、待岗，调整不称职、不胜任现任干部制度；

第二，优胜劣汰要严格，医院管理人才队伍要在竞争中建立，动态中发展；第三，干 部交流要及时，交流岗位可以从培养、回避等方面达到医院管理队伍内部要素化的目的。

营销队伍管理 篇7

一、健全营销员管理制度

大量的营销员对各家保险公司的营销员管理、特别是营销员的党建工作带来了诸多的问题和困惑, 大多数营销员身份不明确、流动性大, 他们与公司是代理关系, 更多看重的是经济利益。当前结合保险公司《个人代理营销管理工作暂行规定》和《个人代理人管理暂行规定》及保监局下发的相关的规范管理制度文件。保险公司如果把营销队伍建设和营销管理模式的创新当成一项重要工作, 摆上公司的重要议事日程, 采取一些措施, 比如:一是在业务竞争上出台业务竞争管理办法, 可以避免公司之间争抢业务员, 相互攀比业务费用、薪酬待遇, 买单、卖单等现象, 以致影响公司对外形象, 影响内部团结, 造成管理成本加大等情况的出现;二是在业务管理上采取营销员业务积分管理办法, 通过开展营销人员积分评选活动, 适时掌握营销业务动态和人员变动情况;三是建立公司对营销业务和营销人员的动态管理平台, 可以促进营销队伍建设。

二、创新营销员管理晋升机制

保险公司要始终把营销人员作为公司的一员, 要创新营销员管理模式, 规划营销员的人生目标, 把营销员分为一般营销员、派遣制营销员、正式业务人员, 签订劳动合同, 给予“五险一金”, 同时制定优秀业务员纳入公司统一管理。将综合素质较高、工作能力较强、业绩显著的优秀营销员列入入党积极分子培养对象。如因年度考核业绩下降, 业务积分排名居后的, 违反公司制度的, 违法违纪者, 取消入党积极分子资格。如业绩积分持续保持全市前列的, 转为预备党员、正式党员。同时, 积极倡导只有贡献大小而没有身份区别的理念, 把优秀营销员中的党员提拔到各级公司领导岗位。

三、重视营销员党组织建设

要高度重视营销员的党员发展工作, 对营销员中发展党员工作明确发展对象、明确发展程序、明确管理制度。在营销员中加强党组织建设, 在基层建立党支部, 将个体营销员团结在党组织周围, 增加营销员的归属感, 开创围绕业务抓党建, 通过党建工作促进业务发展的良好局面。加强引导优秀营销员积极向党组织靠拢, 按照“坚持标准、保证质量、改善结构、慎重发展”的方针, 严格履行发展的程序和手续, 有领导、有计划地发展新党员, 让营销员感觉他们是公司的一员, 公司没有忘记他们, 只要表现好、业务优、肯学习, 不但可以成为公司的一员, 还可以成为光荣的共产党员。在营销员党员发展中严格把住“五个关口”, 即:要注意群众民主评议关, 党员大会讨论接收关, 党内公示通过关, 组织部门审查合格关, 党委研究同意审批关, 确保“成熟一个, 发展一个”的原则落到实处。个个关口是道坎, 缺少一道都不行。

四、加强学习提升营销员素质

保险公司要十分重视个代营销员的教育培训工作, 努力为每位营销员提供良好的教育培训机会, 经常开展党的历史、企业文化、职业道德、专业知识和展业技能等多种有效的教育培训, 帮助营销员提高业务技能和综合素质。通过举办营销精英培训班, 打造学习型组织, 创建高绩效团队的战略决策, 加强对营销员的培训力度, 营造文化氛围, 让营销员们充分了解公司的品牌、市场、人才、网络、客户资源优势和核心竞争力, 增强对公司发展和个人发展的信心, 切实提高营销队伍的整体综合质量, 造就一支高效、精干的销售队伍。

五、将营销员党内活动与业务发展相结合

长期坚持在营销员队伍中采取多种形式党内活动, 如近三年来, 在开展学习实践科学发展观、创先争优、创建学习型党组织过程中, 根据形势和发展的需要, 紧紧围绕工作中心确定活动主题, 组织党员、优秀营销员开展主题调研活动, 开展业务竞赛活动, 营造“创先争优比干劲, 抢抓发展赛时间”的竞赛热情, 使“创先争优”活动扎实有效深入开展。还可开展营销员业务研讨、业务培训、建言献策、主题教育、读书交流、员工联谊等形式多样、内容丰富的活动, 在每年的年初、七一前夕, 开展了营销员高峰表彰会、优秀共产党员评选、党员展业能手、党员服务标兵等评选表彰活动, 树立党员标杆, 带动广大营销员在业务拓展中的先锋模范作用。

六、树立典型, 激发营销员工作热情

榜样的力量是无穷的。保险公司在对优秀营销员, 特别是优秀营销员中的党员典型, 每年都要拿出一笔费用, 为优秀销售人员办理养老保险、医疗保险和交纳公积金;统一订做服装;发放春节慰问金;以及每年隆重举办营销员精英表彰高峰会给予表彰奖励。制作优秀营销员党员专题片电视台、在营销高峰会、报纸等媒体刊播出, 同时公司还要在政治上关心其成长, 让优秀销售人员参与公司管理、享受公司领导班子考核、培养发展党员等政治待遇, 促进销售人员整体综合素质的提升, 为公司的发展添砖加瓦。

人心散了　队伍如何管理 篇8

A老板是M城某知名品牌的代理，他白手起家创立这家公司十年多了，现在公司发展仿佛进入了一个瓶颈期。市场总是不温不火，营业额年年都差不多，几乎没有上升，利润率却越来越小。因为市场的细分导致分工明细，使得业务员的队伍也在不断扩大，人员越来越多，随之管理问题也令他越来越发愁。原先A老板对业务员实行宽松管理，总想给下面员工更大的发展空间，以便充分发挥员工的才能，认为员工均是很优秀地发挥出自己的业务水平。这种方法刚开始的时候，业务员还都比较守规矩，但过不了一年半载，等业务员熟悉了所在的环境，就开始偷懒，做一些欺上瞒下的事情，甚至为了夸大自己的业绩，采取虚报、瞒报的手段，严重影响了A老板公司的发展决策，更有甚者，一些业务员利用手中的权力，中饱私囊，在运作市场过程中，侵吞公司财产，让人防不胜防。而且许多业务员都在凭借自己的经验与资历做事，总是不专心工作，天天在公司里边混日子。更有一些恶劣的情况，有的业务员到车站买两张往返车票则回家睡觉或去网吧玩游戏聊天。最为严重的是，这些人员的作风也对公司整体氛围造成非常恶劣的影响，整个公司的人员办事效率给人的影响就是吃大锅饭，天天混日子，导致努力为公司做实事的受排挤，最终人才留不住而走失。

问题分析

上述这种局面，总结起来不外乎是四种情况：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。其实造成此类情况虽然和市场竞争日趋激烈及市场的不景气给业务员增加的挫折感有关外，更多的与跟A老板的管理体系有非常大的关联，因为A老板主观随意性较大，给下属目标性不明确、公司方向感不强、管理缺少层次，而且立场易改变，朝令夕改，承诺的事情不能及时兑现；做事优柔寡断、不够果断。最终导致激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况，严重影响业务员的士气。对于在经营业绩差的项目中的业务员，更是对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，最后也沦落为得过且过，使得公司整体凝聚力较差。

解决方法

人心散了、队伍如何管理？经过一夜的反省，A老板清楚地知道自己是在营销上遇到了管理的瓶颈，老业务员掌握了公司的销售命脉，因南征北战，开疆辟土被企业奉为功臣，然而劳苦功高带来的是倚老卖老、懒惰僵化等等对企业极为不利的现象，公司制度难以管理，也弱化了公司营销团队的战斗力。最后A老板痛下决心，把三星总裁李建熙那句痛改前非的“除了老婆孩子外，从我开始一切全换！”名言作为自己目前的座右铭。A老板仔细分析了公司现有业务员的现状后，为其设计了四条出路，顺利实现了新老更替。

先纳新后吐故

此典故原指人呼吸时，吐出浊气，吸进新鲜空气。现A老板把它用来比喻扬弃旧的、不好的人员或习惯，吸收新的或更好的人员或管理方法。对于公司目前处于休克状态的业务员，现在需要将他们激活。A老板决定导入了竞争机制。首先招聘新人，给现在的业务员以压力。从大学招聘应届生及在人才市场招聘一些实习生作为储备业务员，来给现在的业务员当助手。一些新鲜的面孔进入公司，带来了一些新鲜的声音，新鲜的做法。新老业务一起共事，这样使得原来的业务员倍感压力。迫使老业务员自觉的重新开始学习，调整自己的心态，以防位置不保。

同时先开始进行纳新而不吐故，运用竞争上岗。A老板根据公司的业务增长计划，重新制定各销区的销量目标，大部分都比去年的实际销量有大幅提高。而后通过投票与竞选的方式来确定销区新业务员，销售目标高且策略清晰、措施具体的业务员将会获选。并且A老板亲自与各项目业务部门主管组成评审组，通过提交方案、现场答辩，来给参选的业务员打分，综合得分高者胜出。打散原来的区域归属，可以跨区竞选，推动区域轮换。每个业务员可以选择任一区域进行竞选。A老板发现竞争上岗有三点好处：一是可以发现新人，通过评估方案水平、答辩表现可以发现新人的潜力；二是推动了区域轮换。让一个业务员长期呆在一个区域是一件危险的事情，很多“积疴”得不到及时的发现，业务员丧失激情，令业务停滞不前，严重的甚至动摇“公司的生存”。但要让一个干得好好的老业务员挪窝也是一件难以启齿的事。竞争上岗，让一切变得自然。三是通过一种公平的方式将会淘汰出不称职的老业务员。整个竞选方式采用公平、公正、公开的原则，让获选的人理所当然，也让落选的人心悦诚服。

矫枉必须过正

A老板的公司和很多民营企业一样，已经有一定的规模，但还是没有脱离人治企业的藩篱。公司无系统配套的销售管理制度和各项相匹奖惩管理制度。一旦遇到很多制度上没有的问题，处罚奖励没有依据往往搁置了事；而制度上明确规定的内容，也往往因人而异，活动能量大的蜻蜓点水，能量小的决不姑息。长时以往，制度成了一纸空文。许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。导致业务员漠视制度的约束。而且薪酬体系也是墨守陈规，没有跟上市场的发展。

为此，A老板明白矫枉必须过正，因为销售管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，自己先从健全公司制度、完善薪酬体系，规划企业发展目标愿景，以能激励营销人员的积极性为根本，以提高销量为唯一己任当作重点来改革。不能因为某某业务员开了某个市场，就不能随意调走，怕影响市场发展，怕影响业务员积极性，担心之余，就很自然的养着不思进取的老业务，固守着难以增长但随时可能下滑的老市场。公司在营销上最应该做的是如何能让市场发挥最大的潜力，寻求可能的最大增量，总担心下滑的公司A老板认为是鼠目寸光的短视行为。A老板决定不管如何发展都不能让休闲的业务员挣白领工资，让拼命干活的业务员过苦日子。有营销人特有的激情是留在营销部最起码的基础或标准。

建平台尽其用

对一个业务员的职业发展来说，无非是走两个方向，一个是“业务高手”方向，如大区经理、大区总监、营销总监等；另一个则是“管理人才”方向，如办事处主任、分公司经理、营销部经理等。当然，对于A老板的公司来讲，因为没有很多外地的分支机构，而更多的是要如何让各个业务员通过分工合作将本地区的片区市场做好。但是，A老板的业务员的职业发展仍然出不了上述的两个方向。因此，A老板想了一个找到一个有效的途径，让业务员的能量进行充分的释放，尽其所用。具体做法大致如下：

对于“业务型”的业务员，蔡老板认为可以给他划分一片更大的区域，让他去开发一片新的市场，或者去开拓一个本公司相对薄弱的市场。以此来实现该业务员“业务能力的拓展”。市场是新的，难度也更大了，再通过合理的“薪酬调控”，相信他会能主动地迎接这份挑战。既发挥了能力，又不再产生“习惯性懒惰”。

对于“管理型”的业务员，A老板则让他适当地“带队伍”，比如分给他几个“新兵”，让他自己找到一种“做官”的感觉。由于这些“新兵”在刚开始的时候往往是有勇无谋的“菜鸟”，这样他会不自觉地将自己“老到”的业务经验传授过去，以此来提升自己“团队”的整体实力。对业务员自己而言，也刚好实现了管理能力的发挥，只要能把队伍带好，也不失为一个好的业务经理。这就叫实现了“业务能力的传承和管理能力的发挥”。

奖拔裁撤并行

A老板发现，其实在公司仍有些原来业务员表现十分优秀，但苦于没有机会一直“屈守”在业务员的岗位，却仍然兢兢业业。他们在公司工作了十多年，工作能力很强，业绩领先，很受经销商和公司的认可，为了让其能留下来。A老板则制定了年终、年度等相关业绩奖励。对于特别突出者，A老板则让其调至正在筹备推广的新项目组，升任当部门经理，负责新项目的运作。此类业务员到了新的岗位，是一个全新的挑战。在新的挑战下，做“老业务”以前用五分力气就能做好工作，当“新经理”现在要用十二分力气才能做好，潜能被迸发出来。

对于心态较差，能力一般的业务员，没有合适的去向，只有淘汰，但是淘汰也不是随随便便。为此，A老板在公司制定实行末位淘汰制，每季度均在公司内部组织进行对于员工业绩、岗位技能和工作能力的全面评估。对于业绩相对不佳、能力不适应公司发展要求的员工，公司将会采取换岗、培训方式淘汰6%-10%左右的员工，这个比例中包含了整个季度内在日常工作中已经淘汰的人员。A老板说虽然一些被淘汰的员工虽然条件也不错，但相对部门的其他同事，其考核成绩差了一些。对这样的员工，A老板首先在内部安排轮岗，在公司内部为他们寻找新的发展机会。其次才是淘汰。A老板说坚持“末位淘汰”是公司内部为吐故纳新的“自然呼吸”。