高科技企业的预算管理

高科技企业的预算管理（精选8篇）

高科技企业的预算管理 篇1

2008年之前的预算管理软件市场可谓是不温不火，海波龙等国外软件厂商占据了主导地位，动辄百万的投资使很多企业预算管理信息化不得不束之高阁；自2009年开始，易磐科技主导的预算管理软件普及化浪潮逼迫国外厂商不得不低下高昂的头，在极具性价比的易磐EP全面预算管理软件面前，反应迟钝、水土不服、缺乏本地化支持最终使这些国外IT巨头放弃中低端预算管理软件市场。

据了解，作为自主创新预算管理软件的领导者，易磐科技在2010年起全面实施“行业突破、引领高端”战略。通过细分行业、强化服务，精耕细作高端市场，易磐EP全面预算管理软件在金融、大型制造、能源电力、装备制造、装备制造、快消品等行业攻城略地。

高科技企业的预算管理 篇2

高科技企业研发预算管理主要为实现企业研发的战略管理目标, 促进资源优化配置, 提高研发人员积极性, 持续改善研发成绩, 针对其研发活动的高风险、收益不确定、研发过程复杂、非标准性等特点, 把预算管理方法手段以及预算编制、控制和执行、分析和调整、考核和激励等整套流程运用于研发预算管理当中。研发预算管理模式以研发过程风险低、研发人员积极性高, 同时满足企业研发经费和周期的要求为目的。随着企业组织环境和组织形式的变化、以及高科技企业研发预算管理本身具有的鲜明特点:系统性、动态性、复杂性, 目前我国高科技企业研发传统预算管理已经不适应高科技企业研发预算的需求, 其存在的主要问题体现在以下四点。

1.1高科技企业研发传统预算缺乏长远的研究规划和战略

研发规划是企业研发预算的方向标。但目前我国的高科技企业为达到开发的新场频快速获得市场回报, 研发趋利动机强烈, 采用差异化战略的研发战略定位, 很少企业重视基础和应用研究, 缺乏坚实的后续研究基础, 技术上难以获得突破。高科技企业研发传统预算缺乏长远的研究规划和战略, 同质化产品占领市场时, 企业转换思维慢, 无法及时建立起研发战略团队, 基础研发、应用研发以及实验开发的速度跟不上市场变化, 产品只能处于“人有我特”的状况, 无法做到“人无我有, 人有我新, 人新我特”的期望境界。

1.2企业不重视研发预算, 研发预算管理意识不高

我国高科技企业研发预算管理意识远远低于生产经营预算管理。许多高科技企业不是把研发活动作为企业价值创造的基本活动而是仍然作为生产经营辅助活动, 不进行研发预算, 规划和使用研发资金带有短期性和随意性, 缺乏长远规划, 未能从战略的高度把握研发。高科技企业其他部门参与研发预算编制比例较低, 高级管理层参与研发预算的比例目前只有不到45%。企业创造竞争优势的重要来源是研发。并且, 研发阶段就已经决定70%-80%的新产品成本。同质化产品充斥市场时, 必然会引起价格竞争。高科技企业研发预算管理意识不高, 对研发预算不重视, 不管理和控制研发过程中的资金, 会超支研发成本, 最终产生的这些成本会附加到新产品成本中, 失去新产品竞争优势。

1.3落后的研发预算管理手段和方法

高科技企业研发过程程序多, 不确定性大, 相对复杂。许多高科技企业将研发预算管理进行“黑箱”管理, 未寻找适合的预算管理方法, 更没有去寻找和总结规律。即使少部分高科技企业意识到研发预算管理的动态复杂性, 采用滚动或弹性预算进行管理, 但通常关注的是物质资源, 人力资源对研发的重要性未能重视。研发过程中最稀缺的资源是研发人员, 采用激励措施最大限度地发挥其积极性、创造性和自主性。同时, 大量的信息充斥着研发过程, 对信息进行管理也是预算管理的一部分。但许多高科技企业研发预算信息滞后, 信息综合利用效果差, 信息集成化、自动化、共享度、综合化度低, 收集和处理信息不合理。

1.4高科技企业预算管理随意性严重, 缺乏科学的研发预算管理制度

许多管理黑洞和盲区存在于高科技企业研发预算中, 研发预算活动的标准行为准则尚未形成, 事前的科学规范缺乏, 在预算之前科学的严格的可行性论证不进行, 仍然存在论证结果不满意时一意孤行的研发现象。预算编制前不科学论证;预算制度不科学, 未能结合高科技企业研发的特点、充分发挥研发人员积极性;预算制度不规范, 高科技企业内外部环境发生了改变, 研发预算管理制度有制度不执行或者敷衍了事, 不严格执行的现象比比皆是;随意调整预算, 未按照相关调整依据或办法进行;不完善的预算激励制度, 有些企业绩效考评制度未建立, 有些企业则没有凸显研发人员与普通劳动者的考评和激励制度的差异, 采用短期激励效应的激励机制, 激励效果不佳。

2超越预算的产生及内涵

2.1超越预算的产生

20世纪80年代末, 由于工业经济开始向知识经济转变, 西方企业的经营环境从根本上发生了变化, 智力资本开始在资本市场中占据绝对性的统治地位。与此同时, 股东、投资者对企业的期望值越来越高, 而顾客需求个性化, 品牌忠诚度下降。传统预算管理由于与战略脱节、缺乏灵活性、限制员工的主动性和创造性等固有障碍而受到越来越多的批评, 此时, 超越预算——一种全新的会计管理理念应时而生。

1998年1月, 在欧洲跨国型高新科技制造业联合会组建了“超越预算圆桌会议论坛 (简称BBRT) ”该论坛的两位负责人Robbin Frasere和Jeremy Hop依据项目管理提出了“超越预算”的概念。超越预算——采用各种预测、绩效管理技术和工具, 如作业成本管理、平衡计分卡, 分离目标设立与考评奖励, 以实现预算管理的计划、控制、激励和业绩评价等各项功能的一种新经济相适应的全新的预算管理模式。该管理模式能够克服传统预算的不足之处 (如产生职能紊乱行为, 不能对多变的市场及时做出反应等) , 试图将企业打造成管理流程充分授权、更具“适应性”、快速反应市场变化、高度关注顾客需求、持续改进绩效、不断创新的组织。

2.2超越预算的内容

(1) 动态、柔性财务预测和计划 (如滚动预算) 。

通过预测组织未来的短期财务业绩和设置财务业绩目标为手段来协调配置资源, 平衡企业的研、产、销等各项活动, 使企业资源应用同外部变化高度匹配。

(2) 综合指标为基础的业绩评价与管理系统 (如关键业绩指标、平衡计分卡) 。

综合业绩评价系统与传统评价系统不同的是要求部门和个人更深入、全面地了解组织的特点和任务性质, 明确战略目标的成功因素。

(3) 事后相对业绩契约为基础设计激励机制。

区别于传统预算管理中以既定的预算目标为依据, 主要运用杠杆法对相对业绩进行奖励, 可以使“预算花招”等职能紊乱行为减少甚至避免。

2.3超越预算的特点

(1) 实施激进的分权。

通过摆脱“命令与控制”, 给一线经理自由和更多展示的空间, 使其充分利用自己的判断力和主动性来参与决策实现企业目标, 但是绝不让权利泛滥, 超越预算从而实现激进的分权。权利绝不泛滥的原因是这里隐含着一个契约:每个人必须负责其所在的工作团队以及本人的绩效。因此自由和责任相互依承。换而言之, 员工不能以公司结构的不合理, 为自己的不良业绩寻找借口。这一制度也为那些接受挑战的人才提供了一个更为宽松的展示才华的舞台, 使他们能够在刺激和富于挑战的工作环境中, 尽力发挥其工作热情和主动性展示其学识和才华, 从而为实现企业决策的本地化打下基础。

(2) 分离预算目标与考核评价激励。

预算目标与考核评价激励的分离是超越预算的最大特点。预算目标的基础是资本回报率、成本收入比、自由现金流量等关键绩效指标。企业通常制定预算目标是:实现各个层次的短期和中期的潜在利润最大化。超越预算取消了传统预算中经理人与预订计划捆绑于一起的固定绩效合同, 取而代之的是, 建立在“相对改善”和事后调整为基础的暗含评价和奖励的业绩评价体系。是否实现企业的目标不再是评价的唯一依据, 超越预算更注重把企业整体的表现与同行业、世界级的竞争对手相比较, 以此增加企业业绩评价的准确度和公平度。

(3) 建立强大的企业文化。

强大的企业文化是超越预算中支撑激进的分权的基础。通过建立企业员工共同的价值观和核心理念影响员工的行为, 从而提高顾客满意度, 为企业创造价值。一旦员工接受和认可了这些价值观和理念后就会将这些价值观和理念运用到日常工作当中, 从而潜移默化移的指导、控制企业的日常运营。这种隐性的、柔性的控制更有利于员工发挥其积极性和创造性, 积极主动地为实现组织目标和使命工作, 对员工的激励作用更强, 更能激发员工的主动性, 更有利于员工努力工作实现组织目标。

3启示

(1) 引入平衡计分卡连接战略与研发预算, 坚持研发预算的战略导向。

平衡计分卡是一个广泛用于研发绩效评价业绩评价工具。TeresaGarici'aValderra-ma等认为在研发功能和部门中应用平衡计分卡工具能帮助企业有效实现技术规划和战略的整合。“超越预算”将平衡计分卡应用于企业预算管理中, 有利于企业预算目标与企业战略目标的结合。在研发预算管理活动中引入平衡计分卡工具, 能从顾客、内部流程、学习和成长四个不同视角联接和诠释企业实现战略愿景的方针, 使高科技企业研发预算管理活动坚持企业研发的战略导向, 使研发预算管理的过程即是企业研发战略实现的过程而不仅仅是研发预算目标达成的过程。

分离预算目标与考评激励, 减少和消除预算博弈“超越预算”采用以“相对改善”和事后调整为基础的业绩评价体系, 将预算目标与考核评价激励相分离。研发预算将预算目标与考评相分离, 预算目标不再作为考评的标准, 可解决传统的研发预算管理的缺陷、耗时费力的问题、预算评判标准的二重性的问题, 减少预算刚性, 减少甚至消除预算松弛现象, 减少甚至杜绝预算编制过程中的博弈行为和关注企业战略等。高科技企业分离预算目标与考评激励, 提高企业研发预算管理手段。

(2) 完善研发信息管理系统, 优化资源配置。

高科技企业研发预算需要建立完整的研发管理信息系统, 提供日常控制、决策和考评的相关信息, 建立起灵敏的、友好的、公开的、高效的研发信息管理系统, 使信息的收集、处理、传播和反馈速度及质量提高, 使信息处理流程完善, 研发预算不编制研发预算, 在需要资源时立即按需提供, 同时应在项目之间采用多种资源优化工具。首先对企业资源进行优化配置, 为实现按需分配制度提供保障。此外, 完善的研发信息管理系统, 进一步完善公司的研发预算管理体制。

(3) 实行激进的分权, 建立强大的企业文化。

“超越预算”通过建立强大的企业文化, 实行激进的分权, 激发员工的积极性和主动性。高科技企业为影响和指导研发人员的工作行为符合企业经营宗旨和理念、实现企业利益相关价值最大化的目标需建立强大的企业文化。同时通过实行激进的分权制度, 以进行快速的本地化决策, 赋予一线员工更充分的权利, 为及时解决研发过程中遇到的资源需求、细小调整和变动等, 提高研发工作人员的积极性, 从而提高企业的研发绩效。

(4) 持续改进团队绩效, 以研发团队的相对成功为奖励基础。

“超越预算”的“相对改善”和事后调整为基础的业绩评价体系注重团队的整体绩效, 为增加业绩评价的准确性和公平性, 将团队的现时表现同世界级的同行、水准、竞争对手, 以及该团队前期的表现进行比较。高科技企业研发预算采用标杆管理, 为激励研发人员持续改善业绩, 选择内部同行标杆或外部的最优绩效或同行业竞争者做为标杆以设置作为比较对象, 以参照标杆为基础, 绩效业绩能被不断考核。采用关键绩效指标进行相对业绩的评价, 设置基于预算目标的“延伸目标”在参照标杆之间, 激发绩效持续改善。同时采用以团队作为考核和奖励单位的基础, 鼓励分享与合作。

参考文献

[1]冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价[J].会计研究, 2005, (12) .

[2]杰里美·霍普, 罗宾·弗雷泽, 胡金涛.超越预算——管理者如何跣出年度绩效评估的陷阱[M].北京:中信出版社, 2005.

[3]潘广伟.对超越预算管理模式的认识与思考[J].内江科技, 2008, (9) .

[4]官小春.高科技企业研发超越预算管理模式研究[J].科技进步与对策, 2010, (9) .

[5]徐振华, 孟历辉.构建我国超越预算理念下的激励机制[J].财经界, 2010, (14) .

高科技企业的预算管理 篇3

【关键词】预算管理 预算管理模式 环节 优化 迭代

预算管理是企业的重要管理活动，具有计划、协调、控制、评价等功能，是落实企业目标的保证和实现企业战略落地的支撑，正日益成为现代企业中具有核心地位的管理工具和控制手段。预算管理广泛地存在于形形色色的企业中，但不同企业所使用的预算管理体系和模式又多有不同，甚至千差万别。企业管理理论普遍认为，企业所处不同发展阶段应采用不同的预算管理体系和模式，但具体到一户现实企业该如何实施预算管理，存在较大分歧，僵化照搬已有的样板管理模式存在较大风险。本文力图从预算管理活动的环节入手，独立研究各环节的预算管理活动是否存在问题，评价其优劣状态，分析改进该环节效率的厉害空间，逐步引入约束条件，迭代优化，直至找到最适合企业自身情况的预算管理体系和模式。

一、确立预算管理活动各环节的评价原则和标准

应当对企业现在使用的预算管理活动的环节逐一做出孰优孰劣的评价，无疑是必须确定下来的优化工作基础，不能确定各环节优劣，后续的优化工作便无法开展。这里的标准是指评价预算管理活动自身执行效率和效果的标准，即所执行的预算活动是否有效，是否达到预期目的及企业特定要求等。评价工作要掌握实现预期目的（执行效率效果）这个核心评价标准，抓住要害，缕清了评价工作主次脉络，这是必须坚持的评价基本原则。

二、预算管理活动实施阶段的划分及优化

一般企业的预算管理活动常常包括预算前准备、预算编制分解、预算控制分析、预算调整及追加、业绩考核和激励六个环节，也有人合并划分为计落考（计划、落实、考核）三个阶段，可见，预算管理活动本身具有相对固定的执行步骤，因而也就可以划分为阶段、环节或步骤，并独立分析各环节，本文仅以“计落考”三个环节为例，分析优化过程如下：

计划环节：首要的要求是企业能及时科学地编制出实用的预算且分解落实到位，评价为编制效率高。如果不能达到这一要求，则要进行因素分析找出问题的症结所在，例如发现了编制的预算准确性差，判定问题出在编制人员方面，则要深入分析是人手不足、能力不胜任还是缺少责任心等原因，以便有针对性地改进，是增人还是换人等等，最终提出满足要求的系列解决方案供决策。

落实环节：建立便于操作且具有交互界面的控制平台，拥有例外事件的应急处理机制，管得住，可控性好，评价为执行效率高。如果不能达到这一要求，同样要进行因素分析查找问题产生的原因，例如出现了失控的事件，必须追踪查明不利事件主要原因和问题所在，分清是制度缺陷，还是人员操作失误，区别对待，狠抓控制实效是这一环节的优化方向，以保证预算执行的刚性。最后将存在不足之处的纠偏措施汇总，形成系列解决方案供选择。

考核环节：坚持标准透明、严字当头的考核尺度，实现考核范围全覆盖，考核工作日渐深入人心，化为全员自觉行动，能不断提升为企业积极工作的内在动力，促进企业文化积极向上，问责机制健全，评价为考核效率高。如果考核工作不到位，就应当进行因素分析找不足找差距，例如出现考核形同虚设的问题，应当查明是什么原因所导致，是上级管理层不够重视，还是奖罚不公不明，需要一一落实，提出切实可行的系列解决方案，供优化选用。

三、确定企业整体预算管理体系和模式的原则

经过上述各环节的评价优化后，再把各环节的预算管理活动进行有机组合，构成企业自身的整体预算管理模式。怎样组合以及怎样确定最佳的组合必须遵循一定之规，对企业而言，效益通常是最重要的标准，坚持整体成本最低或企业价值最大化，是组合选取的首要原则。因各预算管理环节彼此间可能具有互相影响（制约）的关系，实务中很难做到将预算管理表现最优的环节直接整合成企业整体最优的预算管理模式。从企业资源总是有限的这一前提出发，管理优化的实质就是消除瓶颈问题，平衡资源分配，所以木桶原理是我们要坚持的第二项原则。这一原则要求我们把企业的稀缺资源按预算管理环节和企业整体分别作分类排队，并约定企业整体分类优先。最紧缺的资源是我们优先考虑的，一般就是企业发展和实现预期目的的短板。

四、引入约束条件，迭代优化，再反馈到各预算环节进行二次优化

同步测算企业效益的提升，直至达到企业资源和承受力极限，这是一个反复多次迭代的优化过程。存在多种資源受限时，可以把相关资源按其固有的关系捆绑成资源组合，再参照单一因素进行分析。在迭代优化的过程中，要保证预算管理在层次上始终居于较高地位，具备很强的灵活性，跟踪调控及时到位，有效发挥统驭全局的作用。据此要求，从企业全局到各环节顺次选取对应的方案，组合成企业适用的最佳预算管理方案。

五、建立预算管理体系和模式的途径及注意事项

基于企业预算管理体系和模式的复杂性，非特殊情况下不宜彻底否定原有模式，推倒重来，一方面投入多风险大，另一方面可能违反事物自身的发展规律，急于求成、适得其反。管理的本质就是简单化，不可贪大求全人为复杂化。预算管理体系和模式的变革途径最好本着继承和创新的精神，从上到下、由内到外、有序开展，要务实、忌浮躁、要落地，不能脱离企业实际、草率编制预算，导致无法操作或不可执行，或者实施乏力、控制、评价与激励手段脱节，最终都会导致预算管理流于形式、无果而终。

参考文献

[1]刘广军.完善企业预算管理问题探讨[J].经营管理者，2012（08）.

[2]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指导[A].机械工业出版社，2012年1月第一版.

[3]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[A].经济科学出版社，2014年4月第一版.

财务预算管理与企业管理的创新 篇4

现代企业是组织社会化大生产的营利组织.是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展.必须打破传统职能管理的界限.将企业视为一个整体.在战略目标及战略计划的指导下.注重企业内部综合协调管理.强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能.只有这样.才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同.从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线.将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来.从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明.这条主线就是预算管理。在国外.预算管理已经经过很长时间的应用和发展。在美国.90%以上的企业都要求实施预算管理;欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。因此.实行预算管理是企业管理的迫切需要.搞好企业预算管理并在管理中产生效益.是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

2、实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择

在传统的计划经济体制下. 国家是国有企业唯一的投资者(或所有者)。投资者(或所有者)关心的中心是经营成果--首先是产品.进而是利润.管理者的管理中心当然与投资者相一致。随着我国经济体制改革的不断深入.企业的产权结构发生了变化.逐渐趋势于多元化.出现了分散的多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果.而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润.而且关注企业未来的盈种能力和发展能力;不仅关注利润的总额.而且关注利润的质量。在这种情况下.为了适应投资者的需要.经营者对企业的控制和规划.当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算).并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此.推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

3、实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

随着市场经济的发展.我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业与国家、企业与企业、企业与金融机构、企业与职工之间的关系也发生了显著的变化.必须逐渐地按照市场经济规律与等价交换的原则运行。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带.不再是简单的资金收付活动.而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变.对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理.不仅要对不同的投资方案进行比较和选择.还要为企业的生产经营活动筹措资金.以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额.是否能有效地筹集资金.并将其配置在适当的地方等.这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展.而且将影响到整个社会经济的发展。因此.企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验.预算管理是市场经济条件下.现代企业实施财务管理的有效机制。

4、实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

县级供电企业全面预算管理的论文 篇5

【摘要】县级供电企业全面预算管理是当前备受社会关注的话题。县级供电企业不同意一般的盈利性企业，加强预算管理可以使供电企业更好服务社会。本文分析了县级供电企业全面预算管理的现状及问题，简单介绍了全面预算管理有效实施的前提，最后提出了做好县级供电企业全面预算管理的策略。

【关键词】供电企业;县级;全面预算;内部控制

电力供应是关乎人们日常生产、生活的重要能源保障。加强供电企业内部管理，将大大提升电力供应单位的工作绩效，提升供电企业的社会服务能力。县级供电企业是供电系统基层供电管理单位，直接服务广大人民群众和企业单位。近年来为了加强对县级供电企业的监管，供电系统在县级供电企业实施全面预算管理。全面预算管理是当前备受社会认可的较为先进的管理模式，重视并做好县级供电企业全面预算管理研究，将帮助县级供电企业更好地实施全面预算管理。

一、县级供电企业全面预算管理的现状及问题

当前国内县级供电企业已经普遍开展了全面预算管理工作，供电企业系统专门构建了由“预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口管理部门、预算网络员”组成的四级预算组织架构。但从县级供电企业全面预算管理实施的现状来看，还存在一些问题。

(一)对全面预算管理认识不够。在全面预算管理实施过程中遇到的最大难题是县级供电企业领导和员工对全面预算管理的不认同。一方面，在一些领导眼里预算管理是财务部门的事情与自己无关。另一方面，一些领导习惯了过去传统的工作方式，当企业内部实行全面预算管理后总是不自觉就违反一些规定。上行下效，最后导致全面预算管理制度体系成了一纸空文。

(二)全面预算管理的考评体系还不够完善。考评体系是确保预算管理有效开展的关键，但目前县级供电企业的考评体系还有许多需要改进的地方。例如：预算归口管理模式导致了费用使用人对资金使用情况懒散、随心所欲。这明显违背了全面预算管理精神，同时也是充分暴露出县级供电企业预算管理的考评体系存在漏洞。考评体系的不完善是当前供电企业面临的主要问题，同时也是导致供电企业资金流失的重要隐患。县级供电企业条件有限，往往信息化程度不高，财务监管手段落后。供电企业日常资金流通量大，依靠人力监工工作量非常大而且效率低。正是这些原因导致了县级供电企业考评系统不能及时发现问题。

二、全面预算管理有效实施的前提

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的过程。全面预算管理已经被纳入到MBA、EMBA的课程体系，并将其作为一项重要而有效的企业组织规划管理工具。全面预算管理具有提升企业战略管理能力、有效的监控与考核企业经营活动、高效使用企业资源、有效管理企业经营风险、有效控制经营成本等优势，但全面预算管理能否有效实施还需要考察企业内部是否营造了良好的全面预算管理实施前提。

(一)建立全面预算管理制度体系。管理制度是确保企业日常业务正常运行的关键。全面预算管理制度体系的建设是实施全面预算管理的重要前提。预算管理制度体系包括：财务制度、岗位权利与责任、预算编制制度、预算监管制度等等。其中财务制度的完善是重中之重，全面预算管理是全员参与，但需要财务部门推动，而且很多的预算都是通过财务来实施和监控的。完善的财务制度应包括完善财务流程、票据统一规范、财务权限授权明确等等。县级供电企业内部预算管理制度体系的建立是营造良好预算管理环境的有效措施。

(二)打造一支高水平的全面预算管理团队。全面预算管理的有效实施是需要一支专业的管理队伍推动的。首先，企业管理层要对全面预算管理有充分的了解，并且能掌握企业内部预算管理的难点和重点，能够推动预算管理委员会开展工作。其次，企业开展全面预算管理需要一批具有较高专业水平的会计财务人员，能够了解企业内部实际情况，合理编制预算方案。最后，企业内部需要有良好的沟通机制。在预算管理实施过程中难免会遇到各种问题，通过良好的沟通机制将其有效消化及时解决是关键。优秀的预算管理团队是全面预算管理有效实施的前提。

三、做好县级供电企业全面预算管理的策略

做好县级供电企业全面预算管理是提高供电企业社会服务能力的有效措施。在全面预算管理系统下企业的资源能得到最大化利用，还有效保障了企业资产安全。全面预算管理对规范县级供电企业的日常业务也有很好的监管作用。面对县级供电企业全面预算管理的现状及面临的问题，本人结合自己的工作经验，对县级供电企业的预算管理实践提出以下几点建议。

(一)继续细化制度体系。预算制度体系的建设需要继续细化各项制度体系。首先，继续细化企业相关的管理制度。企业日常的管理制度是员工日常工作的主要指导依据。细化企业管理制度，细化到每个岗位的责任、权利、义务。例如：供电企业抄表岗位，明确该岗位抄表的时间、抄表频率、安全抄表注意事项，抄表数出现失误时的惩罚措施等等。通过更加清晰的制度表述为岗位职责提供有效依据。其次，继续细化预算报表。预算编制完成后往往以预算报表的形式呈现，通常是以年为预算周期的。继续细化预算报表，可以将报表细化到季度预算报表、月预算报表。通过细化预算报表可以更有效指导企业经营实践。最后，财务预算细化。财务预算细化可以分解到生产预算、投资预算、科研预算、检修预算等等。此外加强费用支持管理也是财务细化的重要方面，处理费用定额外，费用支出需要有完善的监管制度、审批制度。费用的用途、金额等等都要落实到责任人。为了提高财务预算管理能力，提升企业内部的信息化水平是有必要的。借助市场上比较成熟的`财务预算管理软件，将大大提高财务预算管理与财务内部控制的效率。

(二)完善预算管理考评机制。考评机制的建设要本着公开、公平、公正的原则进行。在建议预算管理考评机制之前，先要做好企业内部预算管理的培训工作，上自管理层下自基层员工都要对全面预算管理有清晰的认知。同时引进专业水平过硬的财会人员，推动企业预算管理工作有效进行。首先，完善考评机制要充分尊重电力企业特点，将单位权益经济增加值、可控费用、现金流预算执行率、预算准确率等等作物预算管理考评的重点，充分评估企业内部预算管理是否有效进行。考虑到供电企业的社会服务职能，特别将服务客户满意度纳入到考评机制是非常必要的，可以引起员工对服务质量的关注和重视。其次，预算管理考评的方式可以采用平时考评与年终考评相结合的办法，这样考评的结果更有说服力。最后，考评机制应该包含有完善的奖惩制度。结合供电企业现状制定合适的奖惩制度是非常必要的，这样的考评机制才能真正激发员工的积极性，实现预算管理目标。

四、结束语

全面预算管理的实施是国内供电企业改革的重要内容，重视并做好全面预算管理在县级供电企业的实践，将直接提高供电企业的管理运营水平，减少企业资源浪费，同时规范企业市场行为。全面预算管理是需要企业全员参与的制度，需要依靠完善的预算制度体系做保障。在县级供电企业开展全面预算管理过程中，要重视企业内部良好预算环境的营造，确保预算制度在企业内部获得支持，同时还要不断完善预算管理制度，建立有效的考评机制，最终实现全面预算管理科学有效开展。

【参考文献】

[1]袁真怡.全面预算管理在企业管理中的地位和作用[J].商场现代化,.

[2]郑超.供电企业实施全面预算管理的思考[J].会计之友,2011(36).

高科技企业的预算管理 篇6

杭州恒生科技园是由恒生电子和鼎晖投资于2009年共同投资设立的专业化科技园运营公司, 注册资金4.3亿元人民币, 目前正在开发运营的科技园区7个, 储备园区5个, 总建筑面积超过200万平方米, 初步完成了长三角、京津唐等经济发达地区布局。

随着公司业务迅速发展, 新成立的项目公司不断增加, 对项目公司的预算管控显得尤为迫切, 为此公司在2011年启动了全面预算管理信息化协同工作。

二、全面预算构成

恒生科技园全面预算由全周期预算和年度预算两部分组成, 其中全周期预算是从项目公司的可行性研究、项目设立、项目开发、到项目物业交付或出租运营的全过程预算管理, 这里面主要包含项目进度计划、项目目标成本、项目招商租赁计划、投融资计划等全周期关键指标;项目年度预算是单个项目全周期预算某一年度的切片, 主要包括项目当年度的招商租赁预算、工程支付预算、部门运营费用预算、投融资预算等指标。

三、全面预算信息化支撑体系

目前恒生科技园信息化由OA系统、ERP和BI数据分析系统三大支撑体系组成, 其中ERP是实际运营数据的来源和基础, BI系统是汇总和归集数据、展现分析成果的强大工具, 通过BI系统可以实现数据的实时性、准确性, 而通过BI系统和OA系统结合可以实现预算数据的实时准确和协同管控。

目前ERP和BI系统已经集成到OA系统, 通过OA可以实现单点登录, 使操作更加简化, 以下是三者间数据关联关系: (表1)

四、全面预算信息化需求

根据公司决策层、管理层、操作层及财务后台支撑体系对数据分析的不同需求, 在数据展现上作了区分, 其中:

1、决策层的数据需求主要体现在全周期预算界面, 重点把握项目全周期预算的投资决策、每年定期回顾和动态更新;

2、管理层的数据需求主要体现年度预算管控上, 重点把握项目的年度预算执行情况, 并且通过BI管理驾驶舱可以把管理层KPI等重点关注指标实时展现出来, 便于实时预警;

3、操作层面的数据需求主要体现在各个业务部门对各个细分主题分析, 比如招商部重点关注项目的招商回款情况、客户公海信息分析等, 各细分主题甚至还可以通过OA界面根据角色权限不同而展现不同的内容;

4、财务后台支撑体系负责整个项目日常运营数据的检查和维护, 对于各个业务部门发生的数据都要求第一时间录入ERP系统, 确保基础数据的准确性和及时性。

通过以上不同层面的数据展现, 可以实现公司每个角色的KPI指标实时动态更新, 将传统意义上的月度、季度、半年度、年度的管理会议分解到了日常工作中的每时每刻, 只要你愿意登录信息化系统, 一切尽在掌握。

五、全面预算信息化实现

恒生科技园全面预算管理的特点可以用八个字概括, 即实时、准确、可控、前瞻。通常情况下, 对数据实时、准确、可控是大多数同时实施了ERP、BI和OA协同办公软件都能做到的, 而前瞻性的趋势预测分析则需要充分运用好这三种管理软件的协同效应。以下是全面预算管理信息化协同实现架构:

(一) 全周期预算的实现形式

全周期预算有一套完整的投资测算模板, 通常可以在BI系统中搭建两个版本, 即决策版和动态版。其中决策版反映投资初始决策数据, 放在系统中作为后续动态版本的参照标准;当宏观经济政策、行业政策等其他足以影响公司发生重大变化因素发生时, 需要重新评估对项目全周期的影响, 修正全周期预算参数, 以适应新的形势变化, 经过修正后的全周期预算称之为动态版。

在管理驾驶舱, 我们按照关键指标设置动态版和决策版的对比分析, 主要包括项目投资回报率 (IRR) 的变化, 项目进度计划, 招商预测, 成本费用预测等数据分析。

(二) 年度预算实现形式

年度预算在BI系统的实现比全周期预算相对容易, 年度预算指标的预算数和实际数由各项目公司在ERP的预算模块和各其他业务模块录入, BI中的年度预算套表通过后台设置取数规则和公式即可实现实际数据的动态更新。

年度预算在管理驾驶舱的展现内容包含本年的KPI关键指标, 主要是招商面积、招商均价、招商金额、招商回款、成本费用和利润等指标的预算达成情况。

年度预算动态更新的频率通常设置在每天晚上12点自动更新, 管理者在次日上班就可以查阅到当前各项指标的完成情况。如果当天完成的某些数据需要即刻查询到, 系统也可以通过手动完成实时更新。

(三) 二者协同共进

全周期预算和年度预算相辅相成, 互相促进。全周期预算是编制年度预算的基础和指引, 公司通常每年9月-10月进行全周期预算的更新回顾, 盘点现有项目情况、拟增项目情况, 各项目累计指标完成情况, 在此基础上完成全周期的预算更新, 待公司决策层对全周期预算更新决策后, 在11-12月启动年度预算编制时就显得游刃有余, 通常只需要对全周期预算中预算年度的指标分解到责任部门和月份就可以实现年度预算的编制。可见全面预算管理的实现重点还是在项目全周期预算, 公司也日益认识到其重要性, 每个项目在成立初期就导入了全周期预算管理, 并通过一套成熟的预算模板将项目全周期预算和年度预算有机的关联起来, 实现了二者的协同与互动。

六、全面预算信息化的成功因素

(一) 强有力的组织

全面预算信息化实施涉及公司各方面的业务流程改变, 参与部门多, 实施起来较为复杂, 因此要通过动员, 使各项目公司管理层及部门中层领导充分认识到工作的复杂性及任务的艰巨性, 在不影响公司当前生产任务的前提下, 尽可能调动公司各方面资源共同推动系统上线。恒生科技园成立了由总部财务总监和各项目公司总经理为组长的项目领导小组, 同时成立了由各项目公司总经理为第一负责人, 项目部门经理为小组成员的实施小组, 思想上要求各项目公司总经理将全面预算管理信息化实施上线作为当前必须完成的重要任务, 合理调配公司人力资源, 安排业务熟练的重要岗位人员担任实施关键用户, 并确保关键用户有较多的工作时间投入到信息化实施过程中, 同时结合公司工作绩效考核对项目公司以及关键人员进行考核激励。

(二) 协同方案的充分论证

全面预算管理信息化协同没有现成的案例, 行业内其他公司也都在不断的探索实践中。为了真正实现系统能够为公司管理所用, 通过系统的实施提升公司预算管理整合能力, 实现弯道超车的目标, 恒生科技园在系统实施前期, 在充分了解ERP系统、BI系统、和OA系统功能的基础上, 结合公司行业业务特点和管理需要, 安排了上线实施总体时间的一半以上在协同整合方案的对比、论证上。

(三) 协同系统的维护及持续优化

由于协同系统涉及ERP、BI和OA系统, 每个系统都有很多功能模块, 处理的业务跨越了不同项目公司和不同的管理系统, 最终用户数量庞大, 实施上线后系统的维护以及问题解决机制非常关键。恒生科技园在系统上线后的一年内, 长期都保持了一支由财务总部和信息中心近10人的快速响应队伍, 随时跟进解决使用过程中出现的问题。

为了全面预算管理信息化协同系统的不断完善和自我超越, 满足公司管理需求, 强化ERP系统的功能, 公司拟对现有版本的ERP系统进行升级完善, 提升项目公司的成本协同管理水平, 实现成本领先战略。

参考文献

[1]陈龙章.全面预算管理信息化.经济管理出版社.2012年[1]陈龙章.全面预算管理信息化.经济管理出版社.2012年

[2]刘翔.ERP与协同决策.上海交通大学出版社.2006年[2]刘翔.ERP与协同决策.上海交通大学出版社.2006年

[3]陈家祥.创新型科技园区规划研究.东南大学出版社.2012年[3]陈家祥.创新型科技园区规划研究.东南大学出版社.2012年

企业实行预算管理的前提条件 篇7

1.正确的预算管理理念

预算管理是大部分企业普遍采用的管理手段,是企业众多管理手段的一种;它更多的是解决能够产生直接财务后果的事项,无财务后果或财务后果不明显的事项不宜纳入预算管理;预算是对常性支出的管理,非常性支出不是预算管理的范围;预算管理不是成本控制,是激励和增加收入;预算管理需要企业相关部门积极主动的参与;和其他管理手段一样,预算管理存在一定的缺点和不足,须在工作实践中进一步发展、完善。

2.规范的会计核算基础

会计核算是企业预算管理的主要信息基础,规范的会计基础工作是编制科学、严谨预算的前提。企业规范的会计核算主要包括规范的会计政策、统一的会计科目、固定的会计报告及详细的管理会计等内容。规范的会计政策是指会计政策要符合会计准则的规定、符合企业的实际情况,其制定经过适当的授权。统一的会计科目指企业各分支机构之间要统一,核算科目与预算科目要统一,各年度之间保持统一。固定的会计报告指会计报告的周期、内容、格式、报送程序要固定。详细的管理会计指预算管理符合企业精细化管理的需要,管理会计与财务要有效地对接,不能脱节。

收入、成本的确认政策,固定资产折旧政策,资产减值特别是坏账准备政策,存货,短期投资发出的计价是基于预算管理的重要会计政策,考核指标计算的可靠性是预算管理发挥激励作用的前提,正确运用会计政策是指标计算可靠的保障。

企业的会计核算与预算管理口径要一致,不仅科目名称一致,而且科目内容要一致,与责任中心相符。

3.严格、有效的内部控制

预算管理是一种“分散权责、集中控制”的管理体制,这种管理体制的有效运行,须以严格有效的内部控制为基础。

内部控制要合理,保证预算执行的合规性、预算考核数据的真实性、预算执行过程的透明性。透明的内部控制制度需要明确:谁—什么时候—根据什么—做什么—得出什么—报告给谁的业务流程。

预算设定责任中心应该完成的目标,核算反映责任中心完成目标的情况,内部控制为完成目标设定规则,内部审计确保信息是可靠的。因此,企业实行预算管理应重视内部审计的作用,从业务层面看,外部审计由于对企业生产经营情况不了解,在较短的时间里发现不了企业存在的所有问题,因此外部审计虽然必不可少但代替不了内部审计,因此,企业应保证内部审计的独立性与业务性,使内部审计在企业内部控制中发挥应有的作用。

4.完善的预算管理组织体系

预算管理要首先明确谁管理预算、预算管理谁、如何管理等问题。

其次,企业要成立预算管理委员会、预算管理组,并由专门的管理部门和人员负责预算管理工作。预算管理委员会的组成一般是经理成员,但要以文件的形式加以明确,以示对预算管理工作的重视,进而推动预算管理工作的开展。其职责是:⑴审议通过有关预算管理制度及预算管理细则;⑵组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测;⑶审议通过预算目标、预算编制方法和程序;⑷审查整体预算方案及各部门预算草案;⑸)协调和解决预算编制过程中的矛盾;⑹将经过审查的预算提交董事会审批,董事会通过后下达正式预算;⑺检查、监督和分析预算执行情况,提出改善措施;⑻提出修订和调整预算的建议,对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁;⑼审定公司年度预算完成情况,并提出考核奖惩意见。预算管理工作组是管理机构,不是业务部门,其职责:⑴传达预算编制方针、程序,具体指导分、子公司、部门预算案的编制;⑵根据预算编制方针,对分(子)公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡,汇总后编制集团公司预算草案,一并报预算管理委员会审查;⑶在预算执行过程中,监督、控制分(子)公司、部门的预算执行情况;⑷每期预算执行完毕,及时形成预算执行报告和差异分析报告,交预算管理委员会审议;⑸遇有特殊情况时,向预算管理委员会提出修正建议;⑹协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。预算管理部门一般是财务部门,是操作机构,不是管理部门,充当办事员的角色,是数据测算的汇总。其职责为:⑴拟订企业预算管理制度、方法和年度预算管理的重点,提交预算管理工作组讨论;⑵根据历史数据和企业的战略规划数据、奖惩原则,进行预算目标确定、预算编制和预算考核的数据测算,为预算管理工作组提供预算管理相关信息;⑶在预算的编制、执行、分析、考核中做好基础数据工作,包括预算的汇总、预算执行结果的统计、预算分析的汇总、预算考核数据的计算等。企业(主要指大企业)须指定一个专门的人负责预算管理工作,也就是预算管理员,其职责是:⑴收集、统计本单位历史数据和相关行业数据,为本单位的预算编制提供数据支持;⑵根据预算组的要求和预算管理办公室下发的有关预算管理表格,提供有关数据,填写有关表格,完成本单位的预算草案的编制;⑶根据需要,参与本单位预算指标和目标的讨论,就本单位的预算修改发表意见;⑷在预算执行过程中,跟踪、统计、分析本单位的预算执行情况,预算执行中出现非预期差异时及时向本单位预算管理责任人报告并提出控制建议;⑸根据需要,提出本单位的预算调整申请,并参与本单位预算调整的讨论;⑹在预算考核中,核对预算管理办公室和预算管理工作组考核本单位所使用的数据,出现数据差异时,分析原因并提出修改建议。

第三,确定划分责任中心的原则。⑴要以正式的组织机构为基础。只有正式的组织机构,才可能承担预算责任,实行项目管理的企业成立跨部门项目组,来协调各项目的预算管理工作;⑵统一领导,分级管理,只将直接下级组织界定为预算责任中心,体现成本效益导向,预算管理并非越细越好,所谓的“纵管到底、横管到边,千斤重担大家挑,人人肩上有指标”只能作为宣传的口号,实际操作是不可行的;⑶责任与目标对等,有明确的单位职责,对职责的财务后果进行考核;⑷事先确定内部转移价格,事后确定内部转移价格具有不公平性,采用标准成本导向的内部转移价格,固定成本也须在责任中心之间转移。

第四,制定出适合本企业的预算管理制度。主要包括预算管理的组织机构、预算管理的内容、预算的编制与审批、预算的执行、控制与差异分析、预算的调整、预算的考核。

第五,预算管理的实施细则。⑴年度预算目标及确定原则;⑵年度预算管理的重点;⑶年度预算考核指标及方法,考核指标要解释清楚;⑷年度预算编报的具体要求;⑸项目要求。

5.其他条件。

⑴领导重视,干任何事情没有领导的支持与重视是很难做好的,预算管理涉及到许多个人利益,单位多、范围广,更须领导的重视;⑵企业员工的积极参与;⑶企业实现管理信息化,即使无信息化软件也要有所需要的表格;⑷企业组织结构相对稳定;⑸企业要积累一定数量的行业数据和历史数据。

总之,预算管理是锦上添花,不是雪中送炭,企业实行预算管理须有一定的前提条件做基础。

预算：企业财务管理的“试金石” 篇8

古语有云，凡事预则立，不预则废。杨世忠用古代贤者的名言开场，直接引出预算管理在企业财务管理中的重要性。然而现在预算管理体系已逐步推开，众多企业面临的主要问题并不在于体系本身，而是具体在预算编制及执行中的具体操作问题，当然这也从另一个角度反应出部分企业管理者对于预算管理的认识问题。

杨世忠点出企业推行全面预算管理要处理好的八个关系：为与不为、知与不知、准与不准、细与不细、重与不重、变与不变、通与不通、严与不严。这看似简单的八组反义词恰到好处地勾勒出了全面预算管理的理想状态，为企业发展指明了道路。

预算作为一种行为，主观是为了加强企业财务管理，进行风险控制。但实际上，如果预算做得不好，必然对企业造成负面的影响。因此，杨世忠建议企业应该把握好这个“度”,否则“为”还不如“不为”，

这是从根本上指出预算管理对企业经营的作用。随后的七大关系实际上都是在第一点的前提之下，具体分析预算编制及执行中应该注意的问题。

“知”体现的是编制预算要了解情况，不仅仅要了解本企业内部的资源配置情况等，更要了解自己的竞争对手的情况。情况了解得越深越细，预算才能编得好，从而执行得好。但在预算编制过程中，肯定不可能了解所有的情况，因此切莫钻牛角尖。

古时，人们将料事如神的人称为“神算子”。可在当今的预算管理中，料事如神的最高境界是很难达到的，但预算编制得越准，企业的风险也就越低。而且预算的准确与否是评价预算管理水平和预算管理效果的一项重要指标。纵然预算不准是常态，但我们仍然可以通过细化预算编制来提高其准确性。同时分清主次，抓住其中的重点环节，并实时调整重点，有效地利用企业有限的管理能力和资源。

一位名人曾说过，惟一不变的是变化。杨世忠认为预算管理其实也是“变与不变”的结合体，企业可以根据自己的实际情况，在遵循基本规则的基础上适当地破坏规则，从而达到“守正”与“出奇”的平衡关系，帮助企业适应瞬息万变的市场情况。

“不少财务人员都抱怨说预算编制时难，但实际上预算执行的时候更难。”杨世忠强调说，这执行难其实就“难”在企业各部门之间缺乏共识上，导致预算执行过程中困难重重，财务部门总是因为严格执行预算而成为众矢之的。现今社会专业分工极为精细，分工带来好处的同时却加大了企业部门之间协调的难度。有专家指出，预算管理与其说是管事，实际上是管人，部门协调和人际关系的处理成为预算管理中的另一个核心问题。

“商品成本的70%是在决策阶段决定的，若在这一环节出错将是最大的失误。”杨世忠告诉记者。有些企业在预算编制阶段，由于时间紧等原因而草草编制，过于粗略的预算必将带来重大影响。