组织结构创新

组织结构创新（通用8篇）

组织结构创新 篇1

1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。

以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。1920年 12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。

斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。

斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从凯迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰德牌最后到雪佛兰牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925年增加了庞蒂亚克牌,以填补雪佛兰和奥尔兹莫比尔中间缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。

每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。

斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的 7%；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。1940年通用汽车公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份额1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位。今天，由理查德·瓦格纳领导的通用汽车公司一年生产汽车接近1000万辆，产品销往

接近200个国家和地区。仅在中国，通用汽车公司就有5家合资企业，员工人数超过13000人，其别克、雪佛兰等著名品牌更是享有很高的声誉。

思考题

1．集权式组织结构有百害而无一利，对不对？说明你的理由。

组织结构创新 篇2

一、物流企业组织结构重组

业务流程再造区别于传统职能分工的地方,就是不仅要求在物流企业组织结构中减少甚至消除那些降低工作效率、不产生附加值的中间环节,以使一个经营流程整体化、一体化,更要求已经营流程为企业组织的核心,彻底改造企业组织结构模式。基于业务流程再造的物流企业组织结构包括:流程组织的整合作用、物流业务主管的统领作用、相应职能部门的激励作用、人力资源部门的控制作用、信息技术的支持作用。对组织设置改革创新应主要遵循组织机构的设置与作业流程相结合和与信息技术相结合的两个原则。

由于物流作业包括运输、装卸搬运、库存与补充、包装、流通加工、配送、信息处理等,单纯以一个客户为中心的作业流程设计并不复杂,而对多家用户的物流作业流程设计和改造,就是一个比较复杂的问题,因此作业流程将改变原有企业组织机构中的许多理念,影响物流企业的部门设置和职能划分。

又由于信息技术革命给物流系统带来了很大变化,一方面通过信息技术的运用,可以实现物流的效率化、最优化;另一方面随着电子商务的发展,增加了物流业务的新需求。电子商务的实施,将影响或改变物流企业组织机构及其物流业务部门的地位和权力,因此物流企业组织机构的设置必须考虑与实施信息技术或电子商务结合起来。

用好物流企业中人员的关键在于对其的了解。新的组织机构需要的角色可能会与现在的员工所承担的角色完全不同。因此,关键问题就是人才的选聘及调动他们的积极性。对全体员工或部分员工进行培训,使其掌握所需的新技能和行为方式。

评估新流程设计对技术的要求是极为重要的,对组织现有的技术结构必须进行深入的考察,包括通讯网络、计算机技术、设备与机器等,以便确定它们支持新流程设计的能力。而根据构建流程要求,充分考查了组织的人力资源与技术要素之后,就可以设计新的组织形式了。

至于管理层次、规章制度、组织角色和责任等都可能需要调整,对新方案必须取得一致意见,从而使得新流程设计能够实施。对于指导和培训员工,作为新的组织形式的一部分,角色的确切定义必须明确。对员工应该进行执行这些工作职权的指导和培训,新工作职权同时也要强调执行绩效提高的工作职权。

与人员基础结构一样,新流程对技术的要求也必须在这一阶段给予考虑,特别是在所要求的技术同现有技术的差别较大的情况下。要努力克服传统体制带来的一系列问题,建立以计算机信息系统为架构的新技术平台,并从企业整体角度而不是正在改造的单个物流企业业务流程的角度来考虑技术的需求。

二、加强物流企业组织的创新

由于我国现代物流发展起步较晚,在企业组织创新中物流组织创新相对落后,多数企业仍然采取直线职能制甚至分散式的物流组织结构,保持着计划经济体制下的物流管理方式,物流成本高、反应灵敏度差、物流效益低下,严重削弱了企业市场竞争能力,物流组织创新势在必行。针对我国企业现状提出以下几点建议:

1、树立现代物流和组织创新理念。

从实物分配(PD)、后勤保障到强调客户服务和供应链一体化,物流理念不断升华,企业对物流的认识应跟上经济的发展,彻底抛弃物流就是传统分离的仓储和运输的观念,将物流上升到企业管理的高度;更新企业组织的观念,从强调正式组织、非正式组织向注重二者的有机结合转变,与现代物流观念融合,树立从物流角度对组织创新的理念。

2、物流组织创新要与企业制度、技术、管理、市场等创新相结合。

企业制度如企业产权、人事和分配等制度直接影响物流组织的变革,这一方面在大型企业特别是铁路货运、邮政快递等垄断型物流企业中表现更为突出,是物流组织创新的主要制约因素。对于生产企业特别是制造型企业,物流组织创新与企业的生产及管理技术有很大的关系,没有MIS、MRP、JIT、ERP等生产、物流、信息技术的应用,企业就很难建立一体化、扁平化、柔性化、网络化的物流组织。对于流通型企业特别是物流企业,其物流组织创新必须紧紧围绕着市场和客户,不可能脱离企业服务、营销方式等方面的变化与创新。

3、不能简单地模仿或照搬。

由于物流工作地理位置上分散的性质,以及通常跨越一个行业运作的事实,可以说更是没有彻底的对或错的物流组织结构,物流组织创新因时、因地、因企业而异,雷同的组织结构,在不同企业中的运行效率可能相差很大,企业在借鉴先进的物流组织模式时,要考虑适用性。

4、正确处理好创新与稳定发展的关系。

企业依据自身情况和所处的外部环境,物流组织的创新可以是增量式的较小变化,也可以是组织结构的彻底变革。物流活动的跨度大,组织的变更往往涉及到采购、生产、销售等众多环节,波及到企业的内外,必须充分考虑创新的条件和对企业正常生产经营活动的影响,渐进式和彻底式的创新各有利弊,关键要看创新的成本大小。

5、重视物流组织创新的科学论证与系统设计。

企业在进行物流组织创新时,要善于利用企业“外部人”的作用,聘请经济、管理、物流等有关专家调查研究和论证设计是必要的,如海尔的组织创新专门聘请了国外SAP公司的著名专家。

应正确认识分工、职权、统一指挥、管理跨度、部门化等经典组织设计原则的优点和局限性,对贯穿整个生产经营过程甚至跨地区、跨企业的物流活动,其组织设计更多地要强调以人为本和以物流过程为中心的思想,注重实物流和信息流的融合,并按照分析组织存在问题、设计物流及信息流流程、进行组织结构设计、试运转、反馈、改进等一定的程序进行。

6、加快物流管理体制改革。

创新组织结构 打造活动品牌 篇3

一、实施“双轨制”,创新少先队组织机构

1.创新组织机构

传统的中队组织以班级为基础,其运作模式已不适应当代社会对人才培养的要求,局限了少先队员交往、锻炼的空间。为此,学校改革少先队组织,创新建立“双轨制”,即:一是以班级为单位的班中队组织;二是打破年级界限,以共同的兴趣爱好为组队原则的雏鹰中队。每位少先队员都是两个组织的成员。

“双轨制”中队并存不但不会互为冲突,反而相得益彰,互相促进:班级中队活动能为健全队员人格、培养队员尔雅气质奠基。班级中队每周召开一次中队会议或开展一次主题中队活动,每周轮流主持红领巾电视台和文明服务岗,每月更换一次中队墙报和红领巾阅读角的内容。雏鹰中队的职责则是让少先队员发展个性,培育群性,练就能力,树立信心,立足社会。

少先队组织是青少年接受思想教育,形成正确人生观、世界观、价值观的重要阵地。把少先队组织建设纳入到学校新课程设置中,给予灵活自主的安排,其教育效能将事半功倍。根据新课程设置要求,学校安排了两个课时来满足“双轨制”中队活动的需要:一是每周一的班队会课,以行为规范要求、少先队常规训练为主题;二是每周一节的雏鹰中队活动,由少先队员与辅导员共同制定活动内容,由固定的少先队员召集人,按少先队活动程序开展活动。丰富、有趣的活动内容吸引了孩子,崇高庄严的活动礼仪熏陶着孩子,孩子们在活动中喜欢上少先队组织,记住了少先队组织,乐意为少先队组织服务。

2.组建多元队伍

一是全员聘任辅导员。辅导员是少先队组织系统的重要元素。创新建立少先队“双轨制”,必然要配备足够的辅导员。所谓全员聘任,就是让全校专任教师都参与进来,成为班级中队辅导员或雏鹰中队辅导员,每一位教师都被赋予相应角色,从而增强其推进少先队组织建设的使命感。每学年开学,随着班主任到位,班级中队辅导员也同时产生;每年少先队建队日,也就是雏鹰中队辅导员诞生的日子。

二是把辅导员培训上岗当作教师专业发展的必修课。在新课程改革中,教师专业发展被置于极为重要的地位。作为学校,从教师专业成长的角度考虑,少先队辅导工作技能应作为一项重要的专业技能,少先队辅导员培训应成为教师专业发展的重要内容。为此,学校以“少先队基本工作要求、少先队活动组织要求、少先队辅导员基本职责、少先队辅导员工作基本要求、团体辅导-少先队辅导员活动带领技巧”为培训内容,让辅导员重新认识少先队组织及其工作,帮助辅导员树立责任心,提升使命感,掌握工作技能。

三是吸纳家长义工充实辅导员队伍。家长是学校教育工作的有力支持者。家长来自五湖四海,有着不可估量的资源潜力。为此,学校充分利用家长资源为孩子更好地认识社会、了解人生提供条件;同时,学校把家长聘为雏鹰中队辅导员,可以让家长重温少先队组织生活,唤起他们更好地支持少先队工作的积极性。

二、开展主题活动,打造少先队活动品牌

为了让少先队员在体验中学习、体验中明理、体验中成长,学校根据新时期少先队工作任务和教育主题,坚持开展系列主题活动,努力创品牌,树形象。

1.一年级新生适应辅导

开展这一活动有两个目的:一是让新生家长、新生在体验活动中感受、认识小学生活,在体验辅导中减轻对即将开始的新生活的焦虑,从而消除迷惑,树立信心。二是让新生们在少先队领袖和辅导员的带领下步入校园,学习交往,通过认识环境、相互认识、团队建立、亲子辅导等营地体验活动,使孩子们产生对校园生活、对少先队组织的向往。

2.学长、领袖培训

这一活动旨在让孩子们在体验分享中,感受为他人服务的成功感,树立责任和服务意识。一可以培养学生领袖,锻炼社会工作能力。二可以帮助学生在做学长中,重识自我,树立自信,做好榜样,规范自我行为,促进自我成长。

学长的产生分为自荐、同学推荐、辅导员推荐等多种方式,推荐的唯一条件是最近的学习或生活有明显的进步。服务期限为一个月,主要工作是利用课余时间在结对班里协助辅导员带好小师弟、小师妹。在这一个月当中,学校每两周就会开展一次学长培训活动,让他们通过体验学习的方式,学习交往技巧,提高创造能力和解决问题的能力;学会通过鼓励身边的人设定目标,统筹安排,有序开展工作。工作期满,由对口班的辅导员和小队员们分别给予总结和评价,并颁发领袖章。

3.体验交流营

这一活动严格地按照体验学习要求,设计系列培训内容,使少先队员掌握与人沟通的技巧,提升解决问题的能力;学习进行人生规划,感悟个人成长的路径,坚定人生意志。如开展一系列的“手拉手”互助活动,从找朋友到交朋友再到看朋友,让城市的少先队员体验农村生活,让农村孩子走进都市,获得共同成长。此举在家长和孩子中获得强烈反响,学校把握契机,通过灵活多样的方式选拨参加者,并给成功完成整个交流项目的少先队员颁发成功证书。

4.毕业感恩会

这是小学阶段学校送给孩子们的最后一份礼物,目的是通过体验活动让孩子感悟到从服务中学会感恩,从感恩中明白责任,从责任中树立生命价值。

总之,新时期少先队组织建设必须以喜闻乐见的方式、丰富多彩的活动和易于接受的语言,培养少年儿童的积极情感和正确认知,进而促使他们茁壮成长。

(作者单位:广州市越秀区桂花岗小学

广东广州510405)

组织结构创新 篇4

高效的组织结构是传媒企业实现经营战略的重要工具，是媒体获取和维系核心竞争力的先决条件。美国学者钱德勒提出“结构跟随战略”理论，认为当企业采取不同发展战略时，为了保证战略的成功，企业必须变革它的组织形式来适应企业战略的需要。

自1996年广州日报报业集团诞生以来，我国已经组建了49家报业集团，随着文化体制改革的深入，尤其是新闻出版总署的政策推动，近年来报业集团的跨媒体、跨行业、跨区域、跨所有制发展取得了实质性进展，开始了向综合型传媒集团的战略转型，报业集团的发展再次面临着一个新的突破关口。各地报业集团除了少数是由“报社+报社”合并而成的以外，大多是在政府主导下辅以市场手段，以党报为龙头加上若干子报、期刊以及各类多种经营公司的模式结合而成的报业联合体，这种组织方式对治理报业散滥差、提高市场集中度，加强对新闻宣传的控制与管理等起到了重要作用。

但随着市场环境特别是报业发展战略的变化，这种“主报+子报”的组织形式的弊端也越来越突出，比如产权不明晰、内部治理结构不完善；“集而不团”，资源整合不够，没有产生预期的协同效应；不利于报业的“四跨”发展。因此，创新组织结构对于报业集团实现战略目标、保障其高效运作并提高市场竞争力有着十分重要的意义。

在报业集团战略转型的过程中，需要探索与战略目标相匹配的组织结构形式。当前，报业集团整体及其所属媒体的转企改制取得重要突破，许多集团都把党报从集团分离，使之以事业部的形态与集团下属子公司等并列，实现了从报办集团到集团办报的转变；同时成立集团公司，比如事业性质的南方报业传媒集团组建南方报业传媒集团公司，企业化运作，设立董事会及经理班子。还有天津日报传媒集团有限公司、新晚报传媒集团有限公司等的成立，这些都为报业集团建立党委领导与法人治理相结合的领导体制奠定了基础。

与此同时，报业集团不是报纸等许多媒体的“混搭”，从分散经营到形成合力是组织变革的必然要求。比如南方报业正在实施从“多品牌战略”到“媒体聚合战略”的转变，进一步强化集团的战略管理和调控能力，以形成协同效应与核心竞争力。总体而言，报业集团组织结构的创新还在探索之中，新一轮的组织变革大致有以下几种模式：

主报支撑型报业集团组织结构的创新

主报支撑型报业集团就是党报不仅是集团的旗舰和龙头，而且是集团的经济支柱，各子报刊的发展相对较弱，需要党报的带动与扶持。党报在集团的资源整合中有着特殊的地位和作用，即以党报为中心优化配置各种资源，如整合新闻采编队伍，形成统一的新闻公共稿库，推进报网融合以形成宣传合力等。这种类型的报业集团的组织结构的创新具体来说又可分为两种情况：

一是整个报业集团被视为一个整体，以主报（党报）为核心整合配置各个媒体资源推动产业化经营，整体上形成以内容经营和产业经营为主体的组织架构，实施集团战略管控模式。具体做法是打破各个报刊的界限，从集团层面整合采编资源和经营资源。整合强调集团的主体地位，强调主报的主导作用，强调主业的规模意识。这种模式的缺点是各子报的自主经营受到限制，也不利于开展以资本为纽带的多元化经营。比如天津日报传媒集团以《天津日报》的两分开为基础整合资源，提高媒体管控效率。从集团层面将《天津日报》、《每日新报》、《城市快报》3家报纸体育部和球迷报的宣传资源及采编队伍整合为集团体育新闻中心，将4家报纸的摄影记者整合成集团的视觉新闻中心，成立津报体育文化产业发展有限公司作为体育新闻中心的经营部门，实行企业化管理。体育、视觉两个新闻中心的组建从结构上打破了原有以报纸为单位的条块结构，结束了各报体育、摄影报道各自为政、单打独斗的局面，形成了以内容经营和产业经营为主体的“扁平事业部”模式。集团整体转企改制，成立天津日报集团传媒有限公司，整合经营资源，将所属非时政类报刊的所有权、经营权及广告、发行、印刷等经营性业务和资产剥离出来，整建制地进入企业集团。

二是以各媒体包括党报的相对独立性为前提，从决策、管理、运营三个层面完善集团组织架构，实现从“主报+子报”的行政管理向战略引导下的集团化管理的转变。比如宁波日报报业集团提出以经济责任制为基础的治理结构，按照“成本核算，预算管理，基数承包，超额分成”的基本原则实行两级管理。集团决策层包括集团党委和公司董事会，集团实行党委领导下的社长负责制，集团成立宁波日报报业集团有限公司，实行国有资产授权经营。集团党委会与集团公司董事会合一，通过采取一系列措施，强化了四大主体地位——领导决策主体、人事管理主体、资产管理主体和投资发展主体。集团在决策管理职能中更加强调战略规划、经营策划与人力资源管理。运营层包括宁波日报在内共22个独立核算单位，集团赋予各单位相应的自主权，包括经营权、用人权、经费使用权、分配权。

子报支撑型报业集团组织结构的创新

子报支撑型报业集团占多数，具体又有两种情况：

一是以产权（资本）或品牌为纽带，以核心子报为中心建立多层报系子集团作为二级企业法人，推动资源整合，形成以报系（子集团）为骨干、主报单列的组织架构，主要适合于子报力量较强、业务结构复杂、规模较大的报业集团，有利于报业集团突破媒体形态、业务范围、经营区域和所有制的限制，建立以市场为导向、以资本为主要连接纽带的母子公司体制，实现向综合型传媒集团的转型；其缺点是各个报系分散经营，协同发展的难度较大，不利于形成集团整体合力与核心竞争力。

浙江日报报业集团突破原有的以单个报纸为单位的组织架构，通过若干媒体形成的二级集团来整合经营，在“一媒体一公司”的基础上重新打造以品牌媒体为龙头的子集团。2009年初成立由《钱江晚报》、《今日早报》和钱江视屏新闻网组成的都市报方阵——钱江报系，这是打造党报、都市报、专业报、县市报、财经、时尚生活等6大报系子集团的开始。这种子报系架构既符合做大做强《钱江晚报》的战略目标，又有利于通过受众市场细分，确立各媒体错位发展的清晰定位，变同质化的内部竞争为协同作战。最早建立报系的南方报业传媒集团对报系实行公司化改制，南方周末报系已经基本完成公司化改造，实现了以一个报系控股公司依靠资本纽带管理下属媒体的管理模式。而黑龙江日报报业集团则以品牌为纽带打造一批二级子集团，比如以旗下《生活报》为核心联合省内8个城市的地市报作为生活报的地方版，成立生活报传媒集团，又以旗下《农村报》为核心成立黑龙江农村传媒集团。

二是以产权为纽带建立母子报刊法人治理结构，就是把核心子报建设成为集团的全资或控股子公司，宣传上加强舆论导向把关，经营上完全按照产权制度规范管理，这种治理结构可以使报业集团作为母公司（控股公司）按市场机制配置子报资源，不但实现了都市类媒体“事转企”，也为子公司进一步跨媒体、跨区域、跨行业的拓展和融资并发展为报系子集团打下了基础。比如大众报业集团成立半岛传媒有限公司作为大众报业的独资公司，把半岛都市报社的资产全部装入该公司，半岛都市报社经营广告、发行等业务的专业公司，作为半岛传媒的子公司；又引进战略投资者，成立了半岛传媒股份有限公司，大众报业集团按照控股股东的法律规定来行使权力和履行义务；还将一些较弱的子报划归半岛传媒。大众报业集团与临沂日报报业集团合作，双方以产权为纽带，共同出资组建山东沂蒙晚报传媒有限公司和山东鲁南商报传媒有限公司，分别经营《沂蒙晚报》和《鲁南商报》。

以资本平台为依托推动组织结构的重塑

资本市场在报业集团加速其跨媒体、跨区域、跨行业布局，建立综合型传媒集团的过程中将发挥越来越重要的作用。依托融资平台，推动体制机制改革，加大资源整合步伐，实现转型升级是许多报业集团的优先选择，这种发展模式通过资本运作构建产业链，能够打破各种资源分割，形成以资本为纽带、各类媒体融合发展的综合型传媒集团的组织架构。这种组织模式主要适合于那些已经拥有资本平台的传媒集团，有利于促进报业集团经营业务尽快实现向建立以法人治理结构为核心的现代企业制度的转变。但它的局限性主要是：按照目前政策，报业无法整体上市，不利于媒体上市公司的整体发展，以及由此带来的与母公司之间的关联交易等问题。

以成都传媒集团为例，它是由成都日报报业集团和成都广电集团合并而成。上市公司博瑞传播以及母公司博瑞投资控股集团成为成都传媒集团的投资平台、融资平台和经营管理平台。集团依托融资平台，进行改制创新，以《成都商报》为核心，充分整合集团内部的各种资源，打破内部媒介间的屏障，将集团旗下报纸、广播、电视、有线网络、期刊、网站等媒体连动运作，形成了一个布局比较完整，形态比较优化，载体丰富运转有效的媒体集群。具体做法是：集团各组成单位彻底地企业化改制，并在此基础上打造集团公司的市场主体地位。按照采编经营两分开的原则把报业、广电、网络等各媒体可以分开的经营性资产和资源，全部进行剥离装入博瑞投资控股集团。日报、商报、晚报大部分的广告，还有所有发行、印务，集团所有媒体的后勤、物业等也全部改造成公司，成为市场主体。这些资源全部交给博瑞投资运营。博瑞投资迅速获得传统媒体很多经营资源，迅速做大，其中一部分优质资源整合到上市公司。此外广州日报报业集团通过资产注入粤传媒，实现了集团与控股上市公司关系的突破，从某种意义上实现了全资产上市。

以报业流程再造推动全媒体组织结构的变革

互联网的崛起打破了各类传媒的界限，为报业整合新媒体向综合性传媒集团转型提供了契机，从集团层面推动组织结构的变革以适应媒介融合的趋势势在必行。借助新媒体再造报业流程，探索报业集团全媒体式组织结构是报业集团必然的选择，这从许多报业集团更名为“传媒集团”可见一斑。

比如烟台日报传媒集团通过成立全媒体新闻采编中心，打通集团内部各个报纸等媒体之间的界限，再造采编流程，以实现新闻信息“一次采写，多次传播，不断增值”的需求。并对集团及其媒体的组织结构进行相应调整，即全媒体中心与各系列报（实为编辑部）并列，中心记者以多媒体方式采集新闻，并通过网站、手机报、传统报纸、数字报刊，以及多媒体视屏实现多级发布。

目前不少报业集团都建立了多媒体的数字化平台，目的就是通过平台实现新闻资源在不同媒介间的共享与整合。比如宁波日报报业集团建设集新闻内容采编分发、经营管理于一体的全媒体的数字技术平台。还有南方报业传媒集团成立南方报业新媒体有限公司，以整体之力加快新媒体建设步伐，全力向全媒体集团转型，初步形成了覆盖报刊、网络、手机报、广电、户外传播全媒体发展的战略布局。

报纸的影响力和市场竞争力随着广播电视、互联网等对报纸传媒功能的替代效应而出现下降的趋势。为了适应电子媒体的竞争，报纸的改革内容上从“新闻纸”向“观点纸”、“服务纸”转变，形态上除了发行印刷报纸外还出版网络报纸、手机报纸等，尤其是iPad等移动阅读终端以版面的形式呈现报纸，使报纸的采编流程包括排版模式乃至经营模式得以保存和延续，报业凭借全媒体形态将继续发挥大众传播的功能与作用。

组织工作创新项目 篇5

各党（工）委、党（总）支部：

创新是一个民族进步的灵魂。根据自治区党委组织部、地委组织部关于“用创新精神开创组织工作新局面”的要求，我部及时下发《关于在全县各级党组织及广大党员干部中设立“党的建设和组织工作实践创新奖”的通知》，鼓励全县各级党组织及广大党员干部积极探索和实践新形势下党的建设和组织工作的新思路、新经验、新举措，各级党组织结合自身实际，在搭建起的组织工作创新平台上，积极探索，大胆创新，深入实践，探索和总结出了许多具有创造性的做法和经验，提升了全县党的建设和组织工作层次和水平。为了鼓励和推动创新，经过推荐和评比，决定对以下四个创新项目进行表彰。

一、党员底线管理 推荐单位：辟展乡党委

主要做法：党员底线管理是专门针对农牧民党员实施的一项管理措施。采取制定方案、定期考评、谈话核实、公开结果、跟踪教育、总评、建立档案等程序，对农牧民党员的平时表现、作用发挥等情况进行月考核，并将月考核结果与党员干部评先评优、村级后备干部培养、“三老”人员申报、小额担保贷款等结合起来，作为党员干部考核、民主评议的重要依据。通过对党员行为实行底线管理，促使党员自觉坚持党员标准，正确行使党员权利，自觉履行党员义务。对小错不断、大错不犯的党员及时教育；对那些不履行义务、徒有其名的党员，经过多次教育仍不改正的，劝其退党或党内除名。强化党员管理，使党员坚定理想信念，牢记党的宗旨，认真履行义务，严格党员的组织生活，进一步健全党员管理监督机制。

二、“党员明白日”活动 推荐单位：吐峪沟乡党委

主要做法：“党员明白日”活动是针对农村党员党性意识不强，组织纪律观念不高的实际，党支部每月月底组织召集“党员明白会”，主要内容为：上一堂党课；村党支部书记代表两委班子汇报本月各项工作完成情况及下月工作计划；村“两委”成员以列题纲的方式，对本月所做的主要工作向与会成员进行简要述职；每月安排4-5名党员代表汇报发言，请农民党员对村党支部党员明白日活动做出客观公正的评议，并举手表决并通过工作汇报；请农民党员提出本村存在的稳定、信访等方面的热难点问题，并商讨解决的办法。通过召开“党员明白会”实现每名党员“五明白”，即：明白当月村党支部各项工作完成情况，明白当月村委会财务收支情况，明白村党支部下月工作计划，明白村“两委”成员当月工作表现，党员之间互相明白。从而提高党员参与支部工作的积极性和主动性，切实增强党员履职尽责意识和党支部的凝聚力、向心力和战斗力。

三、党员政策书包 推荐单位：东巴扎党委

主要做法：党员政策书包是党组织为农牧民党员收集和存放各种学习资料和致富信息等而专门设计制作的书包。为进一步增强党员的荣誉感和责任感，方便党员更好的学习党的方针政策，将学习资料、书籍、电教片等放入“党员政策书包”，送到党员手中，采取党员自学、家庭共学、支部书记助学等多种形式组织学习。在“党员书包”发放时，向农牧民党员详细讲明“党员书包”发放的意义和“党员书包”的重要用途，确保“党员政策书包”能在党员的教育中发挥起重大的作用。

四、“五分钟党课” 推荐单位：达浪坎乡党委

主要做法：乡党委、各基层党支部在每个工作日上班前五分钟学习、传达上级党委政策、决策，进行有关党建，党的惠民政策，国内要闻和维护社会稳定等方面的学习，并对党员学习实行考勤制度。通过开展“五分钟党课”学习活动，广大干部职工不仅掌握了更多的知识，同时也开阔了他们的视野，工作起来信心十足，“五分钟晨会”操作简单，教材、讲义易于准备，内容短小精悍，干部群众接受较快，更适合基层党员群众学习，有利于解决好工、学矛盾，提高基层干部的工作效率。

2007-2011年

全县组织工作创新项目评比

初选入围项目公示

2011-08-19

为认真总结全县组织工作创新做法和典型经验，不断提高组织工作满意度，前段时间，我部组织开展了2007-2011年全县组织工作创新项目评选活动，通过镇（街道、开发区）和县机关部门自行申报、全县党务工作者投票评选和考察组实地考察，在69个申报项目中评选出21个项目作为初选入围项目，下一阶段将通过“电视集中展示、专家逐个点评、评委当场亮分”的形式评选出“2007-2011年绍兴县组织工作十大创新项目”。为体现评选工作的公开透明，进一步推动“阳光组工”，现将21个初选入围项目进行为期5个工作日的公示，如对公示的初选入围项目持有异议，请于2011年8月26日前向县委组织部组织科反馈。

联系电话：84138427 传真：84138299

电子邮件：zzk4138427@163.com

中共绍兴县委组织部

2011年8月19日

1、“三大三小”模式抓社区党建。马鞍镇镜海社区深化“网格化管理、组团式服务”工作，结合实际推行“三大三小”党建模式，即实施“大社区组团、小区化服务”，通过12个服务小队向居民提供“六个就（求）”服务，提升了党组织和党员在群众中的形象；实施“大平台建设、小层面教育”，通过搭建“五个室五个一”社区教育平台，扩大了党员教育的覆盖面；实施“大党建格局、小党组管理”，通过划小划优7个特色党小组，建立健全党员管理“五项机制”，破解了党员教育管理难组织、作用难发挥的问题。

2、双强争先促双赢、党工共建促和谐。柯桥开发区以非公企业“双强争先”活动为载体，加强党建带工建，共同打造劳动关系和谐企业。开发区通过建立工业园党组织和东西片联合党支部，分类设置党小组，选好配强党组织书记，建立支部书记例会制度，规范企业党组织工作。同时，加强企业党组织与工会组织在活动阵地、信息资料、教育培训等资源上的融合、在党员“创先争优”和职工“凝聚力工程”等主题活动上的结合，实现企业党建和工会工作双赢。2010年开发区被评为浙江省首批劳动关系和谐工业园区。

3、四种“楼宇党建”模式创新组织建设。柯桥街道紧扣“加强楼宇党建、发展城市经济”工作主线，积极探索社区属地管理、企业管理、物业管理、楼宇管理等4种楼宇党组织组建模式，派驻楼宇党建指导员，建立楼宇党员服务站，实行楼宇党员动态管理，开展楼宇信息、政策宣传、学习培训、和谐楼宇四大服务，将党建工作向经济发展最活跃的领域延伸，确保商务楼宇建到哪里党建工作就拓展到哪里，从而搭建起一个服务楼宇企业、企业经营者和企业流动党员的新平台。

4、“五联”机制统筹城乡新社区党建。柯岩街道顺应城乡新社区发展趋势，有效整合资源，实施“五联”机制，加强新社区党建。“五联”即“组织联建”，建立多村拆并党委、工业社区党委和城乡新社区过渡性领导组织3种基层组织设置模式；“教育联搞”，开展区域化教育和“组团式学习”，将学习覆盖到每一位党员；“服务联动”，以社区为单位建立社区服务中心，提供审批申报项目的一站式全程代理；“班子联抓”，全面推行典型引导和先进帮带制，提升社区执行力；“实绩联考”，实行一月一提示、一月一例会、一月一通报。

5、非公企业党建“专委制”发挥党员作用。为充分发挥非公企业党组织和党员作用，华舍街道在会稽山酒业有限公司探索实施了党建“专委制”。在保持企业现有党组织管理模式的前提下，根据企业经营管理的需要，精选一批专业素质较好、协调能力强、有一定影响力的优秀党员，组建“项目建设、质量创新、增产节支”等若干党委专门委员会，义务承担起企业智囊团、思想库的职能，为企业发展出谋划策、拾遗补缺，推动企业经营管理水平的进一步提升。

6、“5+X模式”推进村级组织规范化建设。为加强和规范村级组织建设，不断提高村级组织的管理能力和服务水平，湖塘街道推行了“5+X”模式。“5”即整合一套村级组织运行机制，设立一个村民需求办公室，建立一个村情档案室，成立一支村级义工队伍，开设一个村级信息互动窗口，属于共性的规范。“X”是指各村就当前群众最关注的热点问题，研究制订对策，形成若干套富有本村特色、具有借鉴意义、解决实际问题的长效机制。“5+X”模式进一步理顺和规范了村级组织运行，提高了办事效率，也促进了一大批惠民实事的兴办。

7、“钱清规则”规范权力运行。钱清镇以“公权公用、用权规范”为基本理念，以“科学确权、规范行权、有效制权”为目标，以“权力清单、用权规则、责任机制”为三大着力点，着力规范权力运行。主要是以“确权”和明确流程为目的的权力流程建设，以兼顾规范和效率为目的的行权规则建设，以强化责任、提高绩效为目的的责任机制建设，最终做到“用好权、管好权、督好权”。

8、返乡大学生党支部开辟流动党员管理新途径。杨汛桥镇为帮助理顺返乡大学生党员的组织关系，加强这部分流动党员的教育、培养和管理，于2010年6月24日成立了全县首个返乡大学生党支部，目前已有党员53名。支部还建立起党员QQ群，通过视频、声频网络会议和每月党员活动日等形式来加强联系和交流，并通过网络平台为返乡大学生提供各种就业信息和技能培训，帮助其创业。通过返乡大学生党支部，在加强流动党员教育管理、做好预备党员考察转正工作、组织他们参与志愿服务活动等方面都起到了积极作用，还让返乡大学生们切实感受到组织的关心和温暖。

9、“点菜烹调”模式推进村级民主。福全镇通过建立村干部收集建议——村党支部酝酿提议——村两委会商议——村党员大会审议——村民代表会议决议——党员村民代表民主评议“六步走”的民主议事决策机制的决策流程，有力地提升了村级组织的凝聚力，基本形成了规范有序、监督有力、运转流畅的工作机制和决策体系，实现了村民与村干部的良性互动，促进了村级社会和谐与稳定，使一些关系民生的热点难点问题得到了更有效的解决，党群干群关系进一步密切，增强了发展合力。

10、成立镇级机关党工委强化基层机关党建。安昌镇整合机关党建工作资源，探索建立了全县首个镇级机关党工委，强化机关党员教育管理，以机关党建带动、服务农村党建和非公党建。镇机关党工委实行“五个一”，即“一块牌子、一副班子、一个场所、一套机制、一笔经费”，围绕“五抓五促” 推进工作开展：一抓学习，促机关党员自身素质进一步提高；二抓活动，促机关党员队伍活力进一步增强；三抓规范，促机关党组织基层基础进一步牢固；四抓作风，促机关党员先锋模范作用进一步发挥；五抓服务，促群众满意度进一步提高。

11、设立“编外委员”扩大党内民主。齐贤镇探索实施邀请农村党支部书记担任镇党委“编外委员”列席镇党委（扩大）会议制度，促进了基层党内民主的发展。主要做法：一是选定列席人员，邀请村（居、社区）党（总）支部书记代表参加；二是指定讨论议题，主要涉及全镇性的重要议题和涉及相关村（居、社区）的决策事项；三是确定议事程序，对会前准备、参与讨论、形成决议等各环节进行规范；四是明确工作要求，在充分体现党内民主、促进党委正确决策上下工夫。

12、农村“双代表议事制度”规范村级民主决策。农村“双代表议事制度”是在村党组织的领导下，由党员中的代表和村民代表中的代表组成，按照有关议事的规则、程序，参与村级事务的决策、管理和监督的一项制度。该议事制度通过明确议事范围关、成员关、程序关、落实关等“四关”，以五步法“议事”推动“办事”，着力提高双代表议事会工作效率，搭建了普通党员、村民代表发挥作用的新平台，探索了党内民主带动人民民主的新途径，建立了监督村干部民主决策规范办事的新制度。

13、创设“1＋X”流动党校教育培训模式。孙端将党校培训内容变为“理论＋技能”，并采用党员点单、按需送教的方式，把党课开到农村党员的家门口。党校围绕当前中心工作精选专题，上一堂理论党课。党员向支部提出知识、技能需求信息，党校按需设计“菜单”。聘请各类人员担任教师，并采用授课内容审阅制，确保实效。支部定时定单、党校送教下乡，实行开放式培训，扩大覆盖面。变“要我学”为“我要学”，优化了党员教育培训机制。

14、建立代表“三访制”、维护社会和谐稳定。夏履镇将全镇11个行政村划分为莲西村、夏履桥村和夏东村三个管理片（责任片），各自作为一个固定信访接待站，设组长1名。选择一部分党代表、人大代表组成镇代表接访库，根据对应管理片和事件性质确定接访代表，与相关部门人员组成片接访小组，并进行上岗培训。探索建立了以接访、办访、回访为主要内容的镇党代表、人大代表“三访”制，利用代表在广大党员群众中的特殊力量和作用，把信访问题化解在基层。

15、党员教育“321”模式。平水镇以三种学习形式、二项技能、一次学习交流会的“321”模式，为党员搭建学习的平台，在全镇设21个教育轮训点，采用“点菜式”培训方式，邀请专家学者授课，做到培训因村设宜，授课因材施教。同时，推行“一书一证一考”制度，即给党员一本知识读本、一本党员培训记录证、一次培训绩效考试，并在年终对每个党员的学习情况进行一次交流评比。

16、实行“三问”监察、加强作风建设。富盛镇围绕“问责、问效、问廉”三大内容实行“三问”监察，通过自己问、组织问和群众问三项配套制度，实现任务第一时间明确、工作第一时间落实、矛盾第一时间化解。实施以来，工作落实更为高效。“三问”监察网的实施已成为促进党委政府决策部署落实工作的有力抓手。通过推进政务公开，使干群沟通更有保障。“三问”监察网变被动为主动，变事后监督为全程监督，从而让群众更全面了解政府工作，更好督促政府工作，优化了全镇的投资与发展环境。

17、“党建促发展示范党组织”创建推进县直机关创先争优。从2010年3月起，县直机关工委在机关各基层党组织中开展“党建促发展示范党组织”创建活动，深化机关创先争优活动。第一轮创建至今年2月结束，经考核验收，46家党组织申报创建，30家创建成功；第二轮创建从今年3月启动，29家党组织申报创建。工委强化考核激励、强化竞争机制、强化指导督查、强化信息交流，基本实现了“党建工作有新局面、履行职能有新突破、队伍素质有新提高、服务大局有新成绩”的目标。

18、干部分类管理、老中青新各展风采。县财税局针对不同年龄层次的干部发展需求，实施干部分类管理，确立不同年龄层面的干部用人导向，分类教育、分类激励、分类考核，积极探索不同年龄、不同基础、不同个体优势的干部用人机制，从而充分发挥干部在不同岗位、不同层面、不同领域中的引领骨干作用，充分调动各个层面干部的积极性、主动性、能动性，人尽其才，才尽其能，确保整个财税队伍的风清、气正、心齐、劲足。

19、创新完善机关干部竞争选拔制度。平水副城建管委自2009年上半年采用竞争上岗方式选拔中层干部以来，不断完善各项程序，以求形成更加科学、民主的干部竞争选拔制度，目前已形成了包括制定方案、宣传发动、推荐报名、资格审查、竞岗演说、民主测评、组织考察、差额票决、任前公示、审核任用等10项程序在内的干部竞争选拔制度。这一制度凸显了公开、民主、竞争、择优的干部选拔原则，进一步拓宽了选人用人渠道，激发了干部职工的工作积极性和创造性，切实提升了干部队伍的整体素质。

20、建立联合预防职务犯罪工作机制。鉴湖——柯岩旅游度假区管委会与县人民检察院共同建立了预防职务犯罪的工作机制，在政府投资的重大工程项目等重点领域开展职务犯罪预防工作。具体做法：一是用检察机关查办职务犯罪案件的优势帮助建章立制，堵塞漏洞；二是共同开展预防职务犯罪的法制宣传、警示教育和预防措施咨询活动；三是工程建设中实行全程监督指导，在工程开始前与相关建设人员开展诫勉谈话，着重参与工程招投标实施、特殊工程材料市场询价、工程核实和验收工作的监督指导。

21、加强村级商会组建、推进基层组织建设。县工商联在全县产业集聚的行政村（社区）组建村级商会，以村级商会为平台，做好对非公经济代表人士的“团结、帮助、服务、教育”工作。同时，通过商会组织开展政企对接、银企对接、村企结对、抱团参展经营、开展经贸考察等活动，努力在服务经济转型升级上发挥更大的作用。自去年在杨汛桥蒲荡夏村成立全市第一个村级商会——绍兴县总商会杨汛桥蒲荡夏商会以来，探索启动村级商会建设工程，以进一步发挥基层商会组织的作用，计划今年组建率为应建村级商会组织的20%以上，现已成立安昌九鼎、钱清岭湖等5个村级商会组织。

——油脂化工有限责任公司党建工作调研材料

新疆*油脂化工有限责任公司（简称*）是由八个农牧*入股兴建的股份制企业，也是*十五家建立现代企业制度的试点单位之一。公司1995年9月成立，现有员工164人，平均年龄34岁。于1996年5月组建党委，下辖机关、车间、乌鲁木齐三个支部，现有党员36人，其中：男性31人，女性5人，一线党员14人，大专以上文化程度17人，2003年新发展党员3人。

多年来公司党委带领广大党员干部员群众始终坚定不移地以经济建设为中心，克服困难，大胆实践，把党建工作和生产经营工作有机结合，确保了党的路线方针政策在股份制企业的贯彻落实，公司三个文明建设取得了丰硕成果。2003年公司全年累计实现工业产值5785万元，实现增加值842万元，同比增长22.03%，期末实现利润208万元，人均收入8712.86元，增长20.64%，被评为*先进单位，在*工交建商精神文明考核中荣获第一名，受*通令嘉奖，继续保持*级文明单位称号，公司党建工作呈现出积极、健康、稳步发展的态势。

一、紧紧围绕企业改革和生产经营，发挥党的政治核心和保证监督作用。

（一）坚持解放思想，实事求是，与时俱进，创造性地开展各项工作。

*做为*的龙头企业，是改革发展的产物，也必将随着改革发展的道路前进。多年来，公司党委始终把坚持和实践“三个代表”重要思想作为最重要、最根本的要求，解放思想，实事求是，与时俱进，党委一班人始终保持旺盛的工作热情，既是经营组织领导者又是具体工作的实践者和工作者。

在党的十六大提出全面建设小康社会的宏伟目标的新形势下，公司党委深入贯彻落实*“1+8”文件精神，依据“发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措”的思想，结合实际情况进行一系列的突破性工作，公司党委适时提出“建立至诚至信的互利关系，奉献绿色保健的卓越品质”的经营方针。2003年初，党委责成党办牵头组成调研组，深入基层调研，广泛征求意见，召开管理委员（扩大）会议和职工代表大会，提出“5138”的奋斗目标（即原料收购5万吨，产值突破1个亿，实现利润300万元，人均收入8000元）和“两个适应一个加强”的工作要求（适应原料收购市场，适应产品销售市场，加强内部管理），有力地推动了公司改革发展步伐。

（二）在发挥党的政治优势同公司先进管理机制有机结合上坚持“三个到位”。

1、事前协商沟通到位。党政主要领导的团结是企业整个班子团结的关键。*党政领导第一任起，就商定在今后的工作中，双方坚持“三个相互，一个明确，即相互商量、相互谅解、相互支持、明确职责”。严格按照民主集中制原则工作，努力增强企业领导班子的团结和活力。九年来，公司几任党政一把手与班子成员坚持工作中进行协商，工作配合较好。由于都从全局出发，都以干好工作为目的，不争谁高谁低，因此，对个别问题即便有些不一致，协商沟通后也能够统一。以实际行动在广大员工面前树立起廉洁、务实、公正、奉献的表率形象。

2、参与企业重大问题的决策到位。参与企业重大问题的决策是《党章》赋予企业党组织的重要职责，也是党组织发挥政治核心作用的集中体现。公司党委根据《党章》和《公司法》，明确规定了参与内容：凡涉及企业发展规划、计划、重大投资、机构改制、干部任免、工资、奖金分配及涉及职工切身利益的重大事情，全公司执行规章制度等，公司党委都要参与决策。在决策时，先做到超前酝酿，抓住要领，集体讨论，集思广益，统一认识。决策实施中，党政工团齐心协力抓落实。如“公司+基地+农户”是当前农业产业化较为成熟的经营模式，我公司作为区域农业产业化龙头企业，2003年决定计划收购原料5万吨，为去年收购原料总量的2.5倍，为奠定坚实的原料供应基础，*党委以春节社火为契机，组织队伍、扎起彩车、印发传单、走乡入县大力宣传原料收购政策，得到广大农户的热烈欢迎，地方农户种植积极性空前高涨，仅地方县乡签订合同60份，达到1.6万吨。

3、制度保证到位。始终坚持党委议事制度、民主生活会制度、民主评议党员制度的同时，还注重坚持总经理定期向党组织报告工作制度和“双向进入，交叉任职”制度。定期报告制度，总经理把企业每一时期生产经营的基本情况，市场形势和对下一步工作的初步打算向党委汇报，并听取党组织的意见和建议。“双向进入，交叉任职”制度，党委书记参加总经理办公会议、列席董事会，进入监事会，公司总经理担任党委副书记。公司每次召开总经理办公会议党委书记都参加，并提出积极意见，有力地保证了党委意志在办公会议上的贯彻，同时书记进入监事会有利于监督党的方针、政策在企业的贯彻执行。这种“双向进入，交叉任职”的方法，从组织结构上解决了党组织与法人治理结构的关系，明确了企业党组织的地位。

（三）坚持民主管理，实行厂务公开、管理岗位竞聘上岗。

只有讲民主的企业，才能兴旺发达。*党委严格按民主办事。始终坚持党委议事制度、民主生活会制度、民主评议党员制度的同时，还十分注重坚持实行厂务公开、管理岗位竞聘上岗制度。厂务公开是实行群众监督的有效途径，公司党委将其列入党委重要工作内容之中。内容以职工关心的热点、难点和焦点问题做为重点，以员工第一时间掌握公开内容为目的，运用“公开栏”“厂情发布会”“信息栏”“意见箱”等形式，不走过场，不流于形式，保证监督党的路线方针政策在企业中贯彻落实。我公司自1998年开始，率先在全*工交企业进行竞聘上岗，目前，该机制已日趋完善。我们实行管理岗位竞聘上岗制，通过竞聘者演讲答辩、员工群众投票选举、党委审定、总经理聘任的方式，确定关键岗位的人选。这既让当选的管理者博得了广泛民心，又发挥了党管干部原则。如今*每一名中层管理员工都是通过这种方式竞聘上岗的，他们应民心而生、应民意而任。

二、狠抓基层党组织建设，进一步增强党组织的先进性和发挥党员的先锋模范作用。

党的基层组织建设是党的全部工作和战斗力的基层，应该成为贯彻“三个代表”重要思想的组织者、领导者和实践者。

（一）坚持基层党支部的建设，充分发挥战斗堡垒作用。

1、通过党委中心组学习制度、周五党团员学习制度，“三会一课”制度，以集中学习、自学、个别谈话等形式在党团员中大力加强教育。给支部发放学习材料，运用广播、出黑板报、贴横幅、撰写读书笔记、座谈会、电化教育等手段对党员进行《党章》、邓小平理论、“三个代表”重要思想等内容的传达和学习，以加深党员对文件、讲话精神的理解。通过加强制度建设，进一步规范党支部日常工作，分别制订了新的公司党员党费收缴管理办法、党员学习制度、民主评议党员制度、流动党员管理制度，实行了党员记实活动记录，将学习、工作真实记录，党支部定期检查。由于狠抓了支部建设，战斗堡垒作用大大增强。

2、对入党积极分子进行培养、教育和考察，做好经常性的发展党员工作。在公司的生产经营工作中，涌现出大量优秀员工要求加入党组织，党支部把发展党员作为一项经常化工作来抓。根据“坚持标准、保证质量、改善结构、慎重发展”和“成熟一个、发展一个”的原则，建立了入党积极分子档案，规范了发展党员公示制度，指定专人培养，参加党内有关活动，经常向党组织汇报思想和工作情况，并加强了预备党员的严格管理，经常性的党员发展工作一方面发展壮大了党员队伍和组织力量，另一方面密切了群众和党的联系。今年，支部发展预备党员3名，确定入党积极分子9名，写入党申请书29人。

3、提高党员素质，增强党性，开展批评与自我批评，维护和执行党的纪律。公司党委对党员民主评议提出三大要求，其一是坚持事实求是、民主公开、平等的原则，紧紧围绕经济建设这一中心，按照讲学习、讲政治、讲正气的要求，重点解决党员在理想、信念、宗旨和组织纪律以及勤政廉洁等方面的问题。其二是以端正思想作风，提高思想政治素质入手，把从严治党的方针贯彻在民主评议党员工作的全过程。通过开展严肃认真的批评与自我批评，认真查找不足，总结经验教训。其三是以支部为单位，按照评议步骤方法进行：（1）学习教育；（2）自我评价；（3）民主评议；（4）组织考察；（5）表彰、处理。对不合格党员，党支部区别不同情况，提出了妥善处置意见，对犯有严重错误，甚至蜕化变质或者个人主义膨胀，不愿接受党的监督和纪律约束的党员，按照党的纪律严肃处理。2003年分别对3名党员进行了处置处理。

(二)采取多种形式，密切干群关系，发挥党员先锋模范作用。

一个好的党群、干群关系才能带出一支好的职工队伍，党委明确要求：牢记“两个务必”，按照“八个坚持，八个反对”抓好作风建设。所有中层以上管理员工和党员都必须以身作则，廉政勤政，做出表率，凡是要求员工做到的，党员必须首先做到，凡是要求员工不做的，党员首先不做。公司中层以上管理干部建厂以来日复一日实行值夜班制，逢年过节，风雨无阻。2003年3月，公司员工谢德刚身染重病，家庭十分困难，为了使他安心治病，公司党委号召全体党员干部带头捐款，仅一天时间全厂捐款5750元，公司党委又数次探望，11月终因医治无效而去世，他的一切后事公司党委都帮着操办，其家人万分感动。在公司总让人有一种家的感受，住院有人看护照顾，过生日有人送蛋糕庆贺，每至夏日高温车间作业时，总有凉甜的绿豆汤送上车间。党员、干部的身影始终都与广大员工融为一体。

（三）以庆祝建党活动为契机，大力开展党员先进性教育。

2003年“七一”是建党82周年，为了做好纪念工作，同时为了进一步推进党的基层组织建设，公司党支部七一前夕举行了多种纪念活动。（1）举办了一期入党积极分子培训班。对公司全体党员、入党申请人进行了授课，主讲内容为党员先进性教育，新《党章》、十六大精神、“三个代表”重要思想的宣讲，收到积极效果。（2）开展四项主题活动。由公司全体员工共同参加的奏国歌、升国旗、念训词的升旗仪式和向公司阅览室捐赠图书的仪式，由公司全体党员和入党申请人参加的入党宣誓和优秀党员表彰仪式及一堂党课。主题活动得到了*党委组织部的悉心关怀，鲁部长百忙之中抽出时间，为全体参会人员上了一堂生动的党课，与会人员倍受鼓舞。（3）开展一项基地观摩活动。对公司*、地方原料基地建设进行实地观摩，使广大党员入党积极分子对油葵的品种、种植条件有了新的认识。进一步激发了广大党员的责任感和事业心。

纪念活动在党支部的认真组织下，取得了圆满成功，振奋了人心，增强了党员荣誉感和使命感，党组织的凝聚力、向心力有了进一步的增强。

(四)加强公司党风廉政建设，推进民主集中制建设的规范化，促进各项事业全面发展。

公司党委调整了党风廉政建设责任制工作领导小组，制定了《党风廉政建设责任制实施办法》、《领导干部党风廉政建设诫勉谈话制度》、《领导干部廉政档案制度》，并明确分解公司党委、公司领导班子成员党风廉政建设责任范围及内容。公司党委还与16个部室、车间第一责任人签订了《*2003年党风廉政建设责任书》。2002-2003年公司领导干部创造性地开展工作，在技术改造、货运、物资材料采购等方面实行了公开招投标制度。如为搞好公司的货物运输工作，公司面向社会公开招标，运费（*-乌市）由去年的130元/吨降至今年的105元/吨；技术改造工作通过竞标，最终达成协议实施，经过第九榨期的生产，事实证明了技改使产品合格率达到100%，粕残油下降了 1.51%，物化指标下降了5%。切实达到了企业增效、员工增收的目的。

三、完善强化载体建设，积极开展创建行动，进一步增强企业凝聚力、向心力。

*在发展历程中，始终将企业文化阵地建设作为公司重要工作进行有益探索与实践。公司党组织以“报、站、星、日、馆、卷、区”的“七个一”活动为载体，大力开展思想政治教育，培育员工以厂为家、爱厂如家的思想，增强企业凝聚力，塑造企业团队精神。（1）“一报”即壮大《油化之声》报。面向员工，面向生产一线，从1996年至今已出版了70期，及时反映公司两个文明建设取得的成果，向外界展示企业形象。为了让版面出彩出新，将小报办出特色，办出档次，公司专门成立了通讯报道组，并制定了刊稿奖励办法。进一步丰富了报纸栏目，开办《工作研究》、《营销前沿》、《点题新闻》等；使该报在质量和数量有了一个大的跨跃。（2）“一站”，即“油化之声”广播站。厂内广播一天广播三次，转播中央和新疆台的重要新闻；（3）“一星”即“油化之星”。为了及时发现和肯定员工身上的闪光点，在原来评比先进集体和个人的同时，每月评比一名表现突出的员工为当月“油化之星”，对其奖励300元和荣誉证，并让其领升国旗、领读训词。到目前已评比41名“油化之星”，他们都是奋战在各个岗位上的优秀骨干。“油化之星”的出现，让其他员工感到榜样就在自己身边，并非高不可攀，同时让当选员工主持升旗仪式，增强荣誉感、激发使命感这更有助于全公司形成“后进赶先进，先进更先进”的局面。（4）“一日”即“爱心祝福日”。在每位员工生日来临之际，由公司代表全体员工对其送去一份礼物，一份祝福。同时，将扶贫帮困工作作为一项长期任务来抓，设立“救助基金”，采取每位员工捐一点，群工组织助一点，公司补一点的办法，对公司员工遇到大的困难进行不同的人道补助。（5）“一馆”即规范图书馆。在*党委组织部、*宣传部、*团委的大力支持下，公司兴办了一间职工图书阅览室，目前藏书已达2000余套（册）。通过员工年年捐书和公司拨款购书，藏书逐渐丰富，现在员工借阅图书非常踊跃，图书周转率达40%。（6）“一卷”即一次问卷调查。为贯彻落实好十六届三中全会精神，学习好《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，公司采用问卷调查的方式，在全公司对企业改革与发展等十项课题进行了调研，发放问卷120份，广大党员为公司经营发展谋思路，整措施，献计献策。（7）“一区”即创建安全文明小区。公司各部室、车间签订《安全（综治）责任书》，年内厂区和职工住宅小区无违法乱纪现象，环境净化、绿化、美化，明确奖罚标准。每年夏季公司组织员工栽花种草植树，昔日的荒滩已变为花园式工厂，给员工们营造了一个整洁、清新、安全的工作生活环境。

组织生活创新案例 篇6

背 景：

近年来黄陵矿业铁路运输公司按照党的十八大报告提出的：“创新基层党建工作，夯实党执政的组织基础”的要求，不断加强和创新基层党组织生活，创造性的将党内组织生活与铁运大讲堂、道德讲堂等紧密相结合，让基层一线的优秀共产党员、劳模、业务技术能手走上讲台，把党内教育与实际工作相结合，通过党员领导干部将、，不断增强了党内教育活动实效性和及时性。

主要做法：

（一）主体上创新。变“一人讲”为“大家讲”。原有党员教育管理工作主要体现在“三会一课”上。就党课而言，党支部书记一般是主体，向党员进行授课，而通过铁运大讲堂，鼓励普通党员上讲台，打破了职务、岗位、资历、学历的限制。通过围绕主题、查找资料、消化内容、提炼观点、确定思路和讲授的过程。不断深化了普通党员对党的重大理论知识的学习和理解，进一步增强党性原则，更好地用理论指导实际工作，促进中心工作。在实践中，许多党员感到他们的写作能力、口才及理论水平均得到了提高。

（二）内容上创新。在教育内容上，变“单一型”为“多样化”。传统党员教育管理内容一般突出政治理论教育，而铁运大讲堂通过在内容上进行创新，把党的路线方针政策、党史党规党纪等同身边的先进人物事迹；企业面临的形势政策任务；党员学习心得；经济技术创新相结合，引用身边的人和事，把普通职工的先进事迹、经验做法，通过身边人讲述身边事、身边事教育身边人的形式，触动听课人的心灵，确保了学习教育的实效性。

（三）形式上创新。在教育形式上，变“灌注式”为“互动式”。传统党员教育管理，往往以单向灌输为主，听课者处于从属地位、被动接受。大讲堂的形式比较灵活，在操作上，通过“讲、议、评”，每位党员各抒己见、相互补充，达到说透道理、阐明主题的目的。同时，许多主讲者还充分利用现代科技手段，精心制作与主题相一致的图文并茂、形式活跃的多媒体课件，教育的直观性增强、互动性增强、吸引力增强，使党员能坐得住、学得进。实施效果：

组织结构创新 篇7

校企合作有多种模式。我国学者姜照华 (1994) 等归结出产学研合作的15种类型和模式[1], 包括:产学研联合体、联合科技攻关、工程研究中心、产学研联合培养人才、科研院所办产业、校办产业及各科研机构的企业, 等等。发展至今, 这仍然是目前对校企合作模式最为全面的总结。

众多合作模式中, 高新技术产业开发区是发展高新技术并使其产业化的重要模式之一, 也是知识创新的重要平台。美国的斯坦福大学于20世纪50年代创建了世界上第一个科技工业园——斯坦福研究园, 孵化出了一大批在全球具有深远影响的企业和产业, 同时也为美国人创造了数以万计的就业机会, 并促使生产力发展, 引起生产方式、经济结构、思想观念和社会体制的深刻变革[2]。为了追踪世界新技术革命的浪潮, 自80年代中期, 我国也开始了“发展高科技, 实现产业化”的伟大历史进程。1988年, 国务院批准建立了北京新技术产业试验区。我国大学科技园的建设是从20世纪80年代中期开始的, 在1991年, 东北大学第一个建立了东北大学科技园。北京大学、清华大学随后也建立了科技园。经过多年来的建设, 我国大学科技园的发展已经初具规模, 形成了高校研究成果转化链的重要一环, 在地方经济发展当中起到了不可或缺的重要作用, 为高校的科技成果转化提供了重要的平台和技术转移的渠道。

大学科技园是目前非常重要的校企合作模式, 并且致力于校企的长期合作, 以知识创新为特征, 所以是校企知识创新联盟的主要研究对象。

1 校企知识创新联盟的构建模式

1.1 校企合作联盟的传统模式

传统校企合作联盟的实现形式灵活多样, 如:一所高校同一家企业联盟, 一所高校同多家企业联盟, 一家企业同多所高校联盟, 多家企业同多所高校联盟, 等等。大体可以分为对等型、星型和网状联盟三种组织类型。

(1) 对等型联盟。

企业与高校在联盟中是平等的, 双方投入相等, 责权利也是平等的 (不一定完全一致, 可以是转化为资金以后的平等) 。企业以资金形式投入, 高校以对等的知识产权资产投入, 当一方投入发生变化, 另一方也应随之改变, 以保持平等的地位。这种组织形式可以用图1表示。

(2) 星型联盟。

企业或者高校同时与多家高校或企业结盟, 发起者作为盟主, 吸引各方面形成互补的其他组织加入, 这些组织围绕发起者的需要来投入。此种组织形式对发起者的要求较高。以高校为核心为例, 其组织形式如图2所示。

(3) 网状联盟。

多家企业同多所高校形成联盟, 各成员相互都有联系, 其内部关系复杂但多变灵活。在进行大规模的研发活动时, 这种类型的联盟非常适用, 有利于综合多方面的信息, 风险分散很好。网状联盟的形式如图3所示。

传统的校企合作虽然采取联盟的形式, 但极少以知识创新为目的。各利益相关者 (包括企业、高校、政府、科研机构等) 本来都是各自“独立”的组织, 因为单个组织的功能不同和能力的有限而组成联盟, 形成简单地包含各利益相关者的组织。这样的联盟以短期的合作为目的, 联盟各方的关系不够紧密, 从而无法实现联盟的长期发展。

1.2 校企知识创新联盟的构建模式

结合大学科技园的运行模式, 并综合以上传统的校企合作模式, 笔者认为校企知识创新联盟的参与成员包括: (政府) 、大学、大学科技园和企业。校企知识创新联盟要走产学研相结合的创新道路, 最重要的就是要处理好成员之间的关系, 明确各自分工, 做到优势互补。校企知识创新联盟的组织形式是网状的 (如图4) 。

对校企知识创新联盟进行界定:校企知识创新联盟是在政府的引导下, 通过达成联盟协议, 以企业为主导, 以长期合作和专利技术为特征, 以产权机制为保障, 以股份制为实现形式, 以创造成员最大利益为目标的企业和高校共同组成的产学实体。

校企知识创新联盟是以企业为主体, 在政府的介绍引导下与高校结为联盟。高校在企业出资的帮助下负责研发产生专利产品或技术, 企业把专利产品或技术在市场上完成商业化。高校以知识产权的形式入股, 企业为研发以及知识成果转化费用出资, 政府则充当服务和引导的角色, 不参与投资以及利润的分配。校企知识创新联盟作为战略联盟的一种, 是一种网络组织, 要素之间不仅有信息的集成、知识的集成、资源的集成、资金的集成, 而且彼此之间还有复杂的委托关系、信任管理关系、利益分配关系等, 因此, 本质上, 它是一种利益共享、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织体, 成员间边界模糊、资源共享、信息对流和联动互进。以联盟形式开展知识创新, 能突破单个规模和能力对知识创新的限制, 有助于利用聚合知识, 激发创新灵感, 分散研发成本, 缩短研发时间, 提高创新成功率, 降低创新风险;还有可能依靠联盟在行业内的巨大领先优势, 通过制定行业标准, 构筑静态技术壁垒, 减少竞争对手, 取得战略主动权。

2 流程型组织结构

哈默与詹姆斯·钱皮 (1993) [3]在《公司再造:企业革命的宣言》一书中指出, 打破传统的职能型组织, 建立全新的流程型组织, 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面根本性的改善。而流程的优化打乱原来职能制组织的角色定位, 并重新组合新的角色和合作关系。“业务流程再造理论”反映出组织结构的扁平化、网络化及管理的人性化等未来管理要求和特征, 为流程型组织的产生奠定了基础。流程型组织结构, 即以组织的各种流程为基础来设置部门, 决定人员的分工, 在此基础上建立和完善组织的各项机能。流程型组织结构侧重的是目标和时间, 将组织的行为视为一个总流程上的流程集合, 对这个集合进行管理和控制, 强调全过程的协调及目标化。每一项工作都是流程的一部分, 是一个流程的节点, 它的完成必须满足整个流程的要求。

与传统直线职能式组织结构相比, 流程型组织结构主要具有以下特点:

(1) 扁平化, 即减少组织的管理层级, 更快、更灵活地响应市场、技术变化, 组织结构向矩阵或网络型过渡;

(2) 分散决策, 即通过合理授权和信息共享, 鼓励一线员工在授权范围内自主决策 (使知识创新更为广泛) ;

(3) 基于团队, 即团队由跨部门、多专业人员组成, 在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制;

(4) 灵活性, 即快速变化的环境要求组织机构具有灵活性, 以知识创新为目的的组织更要快速灵活地响应环境变化[4]。

3 校企知识创新联盟组织结构

流程, 是指一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出现和执行, 并导致一些期待结果的产生和完成。知识创新的流程包括:数据的搜集和处理, 信息的形成与共享, 知识的产生与应用。

知识不同于信息和数据。数据是记录客观事物的、可鉴别的符号, 这些符号不仅包括数字, 还包括字符、文字、图形等。数据经过处理仍是数据, 处理数据是为了便于更好地解释, 只有经过解释, 数据才有意义, 才成为信息。可以说信息是经过加工并对客观世界产生影响的数据[5]。信息是关于客观事实的可通讯的知识, 信息与人类认知能力相结合来认识事物、区别事物和改造世界, 从而产生了知识。

知识创新流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度, 可以只包含几个简单的工作, 也可能由成百上千个高度复杂、相互关联的活动组成。其范围主要考虑流程跨越组织单位 (功能或部门) 的多少。组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门;而流程的规模和范围越大, 通过流程再造获得改进的机会就越大。

校企知识创新联盟的组织结构设计应把握以流程为中心的原则、以人为本的团队管理原则和市场需求导向的原则。

(1) 以流程为中心。

知识创新的流程决定校企知识创新联盟的组织结构, 相应地, 联盟的部门设置及分工应以流程为中心。

(2) 以人为本的团队管理。

团队式管理是由组织所担负的任务决定的, 强调团队作为组织活动的基础单位, 而不是以个人的专业活动为基础, 团队能够创造跨越职能边界的横向信息与知识共享与合作。流程由人执行, 每个人对流程的关注是保证流程合理化的关键。领导的责任是要创造一种文化氛围和价值观, 指导员工关注流程的最终结果。

(3) 以市场需求为导向。

知识创新是从发现市场明显或潜在的需求而开始的, 并以迎合市场需求为目的。

根据知识创新的流程、流程型组织的特征并把握其设计的原则, 从知识创新的各个流程角度, 对校企知识创新联盟的组织结构进行设计如图5所示。

董事会:是校企知识创新联盟业务执行机关, 行使经营管理权, 包括拟订联盟合并、分立、解散的方案, 制定联盟的基本管理制度, 决定总经理和主要部门负责人的任免。

总经理:负责校企知识创新联盟日常管理, 对董事会负责, 决定部门经理的任免等工作。

人力资源部:负责校企知识创新联盟的人员招聘、培训、劳资管理, 在企业中创立有意义的考评和激励机制, 负责保管本联盟的人员档案, 为联盟提供合格的人材。

财务部:由财会核算部门组成, 做好各项财务收支计划、控制、核算、分析和考核工作, 有效利用校企知识创新联盟的各项资产, 保证联盟获得良好的经济效益。

研发部:由各研发团队的负责人组成, 管理各研发团队以保证研发工作的顺利进行, 负责从各项研发工作启动到成果保存的支持工作。

市场部:包括市场调查部门及销售部门。对市场进行细分, 对市场的需求进行发掘, 并负责创新产品的销售及售后信息的采集。

知识交流服务平台:是各部门以及校企知识创新联盟内员工进行知识交流和共享的平台, 是各部门知识成果的汇集地, 各创新团队可以从此得到市场需求的信息, 并通过以往知识创新成果的共享来更好地完成知识创新工作。

校企知识创新联盟的主体是各研发团队, 各有团队负责人进行管理, 团队成员包括高校各方面的专家学者及其他研发人员, 还包括企业的研发工作者, 针对不同的需求来组成团队, 例如:需求一对应团队一, 需求二对应团队二……各团队的研究开发工作按照知识创新的流程:需求、数据的搜集和处理、信息的形成与共享、知识的产生与应用、满足顾客的需求进行研发工作, 并最终将知识创新成果反馈到知识交流服务平台, 为校企知识创新联盟进行知识的积累。

4 结论

知识创新是一个流程, 基于业务流程再造的思想把知识看作校企知识创新联盟的产品, 它经过数据的搜集和处理、信息的形成与共享、知识的产生与应用, 到最后满足顾客的需求, 从而实现了联盟的价值。校企知识创新联盟采取流程型的组织结构, 提高了联盟运作效率, 对高校和企业知识创新能力的提升具有重要意义。

参考文献

[1]姜照华, 李桂霞.产学研联合:科技向生产力的直接转化[J].科学学研究, 1994 (1) :68-73.

[2]刘力.产学研合作的历史考察及本质探讨[J].浙江大学学报 (社会科学版) , 2002, 3 (3) :12-14.

[3]HAMMER, CHAMPY.Redesign of the business[M].Barcelona, Spain:Panrramon, 1994:91-94.

[4]王玉荣.流程管理[M].北京:机械工业出版社, 2003:35.

组织结构创新 篇8

【关键词】战略；组织结构；调整；创新

战略的实施通常要通过组织结构的调整，以传统的观点来看，组织结构的调整是为了战略的实施，但以新的观点，组织结构调整本身也是战略的一部分，因为组织结构的创新亦能直接创造竞争优势。

1.企业组织结构调整的战略意义

作为适应战略实施需要的新型组织结构，它应符合三大要求：一是履行基本职能的效率要求；二是不断创新的要求；三是确保面临重大威胁时能作出快速反应以避免偶化的要求。

因此，企业需要调整或重新组建适当的组织结构以支持变革。然而这一任务能否完成、完成的质量好坏最终要取决于人这个行为主体以及组织的管理、控制、动员和激励的能力—即整个组织体系。但组织的关键要素不是一个结构、一套政策和程序，更重要的是人、群体、组织三者之间的关系。

2.组织结构的基本类型

基于战略的组织结构设置原理与管理学中的组织结构设置原理是相同的，只不过从战略管理的角度来说，组织结构的设置更多的是考虑战略目标的实现。一般来说，从相对稳定时期的企业组织结构来划分，组织结构包括职能专业化型、区域组织型、战略业务单位型、企业家型、矩阵型和控股公司型六大类。

不管选择哪种正式的组织结构，通常都需要有一些其他形式的补充，如建立具有单独授权的跨职能团队，设置联络经理、关系经理协调不同部门和人员的工作等。对于组织结构设置来说，企业核心能力的建立来自于不同部门的个人和集体间，以及公司和它的外部联盟间建立和培育合作的工作关系，而不是来自于将组织图上的方框进行安排的方式。这种工作关系是企业无形资产的累积，是企业组织资本的重要组成部分。

3.企业的基本竞争战略与组织结构

组织结构设计（或安排）的目的是为了有效地利用企业的资源、能力和竞争力去实现企业的战略宗旨和意图。企业采取什么样的竞争战略，要求有与之相适应的组织结构。

3.1成本领先战略的组织结构

为了实现低成本，在组织结构上突出强调专门化、程式化和集中化。通常。成本领先战略的组织是机械的。

专门化是为了使具有相同专长的人力资源集中到一个部门，以便于他们尽其所长对本部门的问题进行深入细致的研究。这些研究成果就成为企业竞争力的宝贵财富。为使这些成果能够在今后的工作中发挥作用，就需要程式化，使之成为员工工作行为和部门之间工作流程的正式規则。通常情况下，部门内部的程式化可以南单一部门来完成，但各之间的工作流程和例外事件就要由上一级部门来制定和协调。这就需要权力向上集中。

这些特性决定了实施成本领先战略的企业通常采用职能式结构，而且将重点放在生产职能和采购职能上。为了提高生产效率，非常重视生产工艺和设备的开发研究，而对新产品的开发则不甚看重。这是因为，如果产品变动比较频繁，就会降低生产过程的效率。

3.2企业差异化战略的组织结构

较之成本领先战略的组织，差异化战略的组织是灵活的。为实现差异化，企业必须强调创新，尤其是产品创新，这就要求企业要格外重视研究与开发职能。

在决策与控制的权力上，由于差异化战略需要对市场进行快速反应，因此，相对地分散权力就成为差异化战略组织结构的一个重要特征。例如，把某些产品的经营决策权下放给产品线或品牌经理，而不必事事都由总经理来决定。

极端地说，差异化战略就是要不断地进行产品创新和营销创新，相应地，规章制度、业务流程等只作较宽泛的程式化规定，而不能像采用成本领先战略的企业那样事无巨细地硬性规定。

与上述特点相联系，差异化战略要求企业部门之间更多地进行信息交流，尤其是在市场营销与研究和开发部门之间，常常也包括制造部门。由各部门人员参加的“项目攻关小组”是实施差异化战略的企业常用的组织方式。因此，差异化战略的企业的专门化程度也比较低。

3.3目标集中战略的组织结构

目标集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。如果企业的规模较小，简单结构是最佳的选择；如果企业规模较大，那么主要考虑职能式结构。

3.4快速反应战略的组织结构

快速反应的组织结构倾向于扁平化，以减少沟通的层次。同时，应尽可能多地采用矩阵型的组织结构设置，以形成团队工作模式。此外，分权也是实施这一战略所必需的。如果企业的目标市场在区域上分布很广，决策中心也应该在地域上分散，如设立区域性子公司、区域经理部、区域办事处等，并授予他们较大的决策权。

4.组织结构创新方向

为了战略的实施需要组织结构创新；组织结构创新也是一种战略。组织是为了提供功能，功能的目标是增加客户价值，由此才能够提高企业的竞争力。企业组织结构创新的方向应该是基于对环境的适应性不断地增加客户价值，其中包括引入建立学习型组织和团队工作模式的理念。具体而言，组织结构创新应该顺应以下几个方向：

4.1组织柔性化

高度柔性化的组织被认为更具有竞争力，它是一种具有垂直的解集作用的组织，实行内部和外部经纪人（代理人）制，是一种敞开的信息系统，以及是用市场机制取代行政机制的组织。其核心内容是利用信息技术，在企业内外建立广泛的联系.同时应用市场机制来糅合一些主要职能，以求实现更为广泛的战略目标。

组织柔性化还要求组织结构小型化和简单化。

组织柔性化可以使组织成员的活动方式由刻板正规化向灵活多变转变。在过去的组织中，人与人之间等级分明，人的活动受到严格的控制；而在新组织中，组织成员的任务不作严格的规定与说明，工作程序不作明文规定，而是通过开放机制及社会心理机制来调动人的积极性。人与人之间的等级差异也较少，权力由集中走向分散，沟通显得更为重要。

组织柔性化适合于高素质人群和工作任务与完成的方法具有较大的弹性的情况.如果不具备这些特点，柔性化会导致混乱。

4.2建立混合型组织结构

现代组织结构的明显趋势是一方面下放权力，另一方面将战略制定和决策机制集中于公司总部，从而形成了高度集权与高度分权相结合的混合型组织结构。这种结构常常以模拟分权制和超事业部制结合的形式为代表。要实现集权与分权的良好结合，组织结构必须符合以下三个标准：（1）组织稳定，富有效率。（2）具有不断创新的企业家精神。（3）有适当的方式来对付重大的威胁，以增强企业对外部环境的灵活应变性。

4.3网络型组织结构

随着科学技术的发展，企业的组织结构也在向着网络型组织转化.它包括两层组织：（1）管理控制中心，它集中了战略管理、人力资源管理和财务管理等功能；（2）柔性的立体网络，它以合同管理为基础，根据需要组成业务部门，而合同则是机构间联系的纽带。

网络型组织具有以下特点：1）整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、营销、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面。2）网络型组织使技术、资金、信息三流程得以分离。3）网络型组织中的控制是间接的控制，且保持单向的责权利，一个中心只有一个经理。通过合同管理，避免了多头领导。4）具有更大的灵活性，其节点是根据市场、项目的要求而形成的，具有动态的特征，使高效率得以保证。有利于经营、协作、协调和合作，便于调动每一位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。