团队管理论文

团队管理论文（精选8篇）

团队管理论文 篇1

“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”

团队精神的内涵：1.凝聚力和归属感2.相互协作的合作氛围3.高昂的士气-尽心尽力、全身心投入

形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。特征为多元性、热情投入，此时应做好的关键工作是确定方向、目标与计划

磨合期，团队目标更加明确。特征为分歧产生、规则不明，此时应做好的关键工作是明确规则建章立制，团队领导要接受及容忍团队成员的不满，允许成员有机会表达他们所关注的问题，不能因此产生情绪也不必自己忍受，更不要希望通过压制来使其自行消失。

经受了磨合期的考验，团队进入了相对正规的发展阶段。特征为凝聚力开始形成，气氛融洽，形成共识。在这一阶段，团队领导应对团队成员所取得的进步予以及时的表扬和激励。

表现期，团队成员积极工作，绩效很高，信心十足，彼此能够开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖程度高。他们经常合作，并在自己的工作任务之外尽力相互帮助。此时，团队领导的工作重点是帮助团队创建文化和理念。

以目标为导向，有了目标才能聚焦，资源才能不会浪费。大处着眼，小处着手，要有全局观念。不谋全局，难谋一域。必须清楚自己拥有的资源，然后据此论证和确定量力而行的行动计划和方案。行动时要强调团队配合，分工协作，遇到问题及时沟通，及时调整方案。

过程控制的ABC法则：A、执行前激活，设定执行计划和目标、职责分明、操作手册和准则明确。B、执行中监督，及时汇报反馈，收集分享信息、明确最后期限，避免错误发生。C、执行后总结，不断反思，及时改善，收集建设性反馈。

管理者的基本任务：将任务转化成工作目标；将工作委派给属下；授权和辅导属下有效完成工作；激励属下高效达至目标。

委派工作六步曲

1.解释这项工作的重要性

2.说出自己的要求，具体怎么做

3.工作的职责范围

4.最后期限

5.听听对方的反应，做的方案

6.跟进督导

一个经理能够激励他人，便是很大的成绩。要使一个公司有活力、有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成不了两个人。你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他去激励他手下的人。

世间不缺少美，只缺少欣赏和发现。

团队管理论文 篇2

绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作, 其有效性体现在企业战略执行的能力上, 这一点已经引起越来越多管理的关注, 并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧, 使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看, 很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看, 绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作, 加强企业高层管理团队的研究势在必行。

2 高层管理团队的界定

本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体, 包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理, 他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者, 仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下, 由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代, 竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作, 能做出更快的反应, 更灵活、更好地解决问题, 有更大的成效。因此, 在绩效考核和管理中, 把团队考核作为一个重要方面。

上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动, 最高管理者虽然是决策的主要制定者, 但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看, 对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是, 高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择, 团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看, 在不同背景下, 高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比, 高层管理团队的决策功能更强。

在我国管理实践中, 领导者个人行为的理论还大行其道, 只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张, 许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面, 如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。

3 绩效管理要素

3.1 目标体系的建立情况

企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行, 将面临的环境状况如何, 可能面对的挑战和获得的机会, 是否对战略进行分解及实施, 策略是否有效, 等等。在现实中, 有的企业缺乏科学的目标体系建设, 导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配, 缺乏系统性和科学性, 不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下, 才能建立高层管理团队的考核标准, 企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理, 什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。

3.2 考核标准的确立

在考核标准方面, 对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中, 由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化, 我们永远不可能找到最优方案, 只可能是在当时情况下的最满意方案;同时, 决策方案往往是在有风险情况下确定的, 甚至是在不确定情形下做出的, 当极小的风险概率发生时, 对经营管理来主就是百分之百。因此, 即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败, 这是其一。

其二, 过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明, 在现代的法人治理结构下, 这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时, 高层管理团队基于自身利益的考虑, 总是放弃风险大而收益高的项目, 这显然不符合股东和公司的长远利益。

基于这两点, 对于高层管理团队的考核, 我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化, 远远偏离预测情形时, 定性化的判断起决定作用, 甚至放弃定量化指标的考核。

值得注意的是, 即便使用量化的考核指标, 也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中, 运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期, 业绩增长速度很快, 但成熟期时, 业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试, 如果甲第一次考了六十分, 那么下次考九十分, 增长速度为50%, 绝对量是三十分;但乙第一次考九十分, 即便下次是满分一百, 增长速度也只能是11%。显然, 乙的成绩要好, 但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。

因此, 在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察, 把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。

3.3 考核指标的内容

针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下, 对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。

(1) 团队人员的构成情况, 包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断, 个人的努力水平, 团队是否团结, 资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况, 财务状况是否良好。

(2) 对未来发展趋势的预测以及对策制定, 竞争格局的改善。

(3) 企业组织结构和运转是否良好, 员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。

(4) 是否实现股东价值最大化, 进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。

目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能 (BI) 技术、平衡计分卡 (BSC) 和个人关键绩效指标 (KPIs) 等先进信息技术和管理理论, 以及以这些技术为基础的企业绩效管理 (BPM) 系统。

4 提高高层管理团队绩效要注意的问题

与其说绩效管理是一种方法、一种工具, 不如说它是一种观念、一种哲学, 一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在, 它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯, 帮助员工提高工作效率, 从而促成企业战略的实现。因此, 在考核管理之外, 我们要注意一些问题。

4.1 团队容量

根据组织理论, 5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少, 那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件, 某一个人出现决策错误的可能性是50%, 3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%, 现实中, 从心理角度看, 其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时, 这一数字将下降到约3%, 有7个人的话, 这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意, 管理团队人数过多, 决策分散也可能造成企业无法运转。

4.2 责权利的对等和目标的一致性

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位, 不仅权力难以制衡, 更可怕的是会让员工觉得无所适从, 以至相互推诿责任, 使得他们的责任感荡然无存, 甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构, 理顺、制衡权力与责任的关系。

4.3 企业文化背景

企业文化是绩效管理的关键性因素, 是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下, 对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理, 本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度, 企业的风险容忍度及冲突的容忍度, 企业对外界环境的监控与反应程度, 企业达成目的所重视的程度, 都会决定和改变高层管理团队的行为, 从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。

4.4 与战略决策层沟通的难易程度

在战略实施过程中, 如果没有决策层的支持和引导, 将会事倍功半或难以达到预期效果。因此, 与决策层进行充分沟通, 了解决策层追求的目标与价值导向, 进一步明确战略意图, 对提高团队绩效水平也是十分重要的。

4.5 员工整体素养水平的激励需求

水能载舟, 亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平, 必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平, 这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位, 并努力改善工作条件, 使每一位员工有均等的展现才能的机遇, 以满足员工绩效实现的要求。

摘要：绩效管理是企业管理的重要组成部分, 随着管理科学的发展, 现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化, 现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策, 团队管理模式。在企业管理过程中, 高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者, 有必要对其绩效实施管理, 提高绩效水平, 最终使企业获得竞争优势, 在激励的市场中立于不败。但是, 高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算, 应当考虑一些软约束, 以实现企业长期可持续发展。

关键词：高层,管理团队,绩效

参考文献

[1]张飞相, 葛玉辉.企业高层管理团队的人力资本研究视角探讨[J].商业研究, 2008, (1) .

[2]罗丹尼.揭开绩效管理的面纱[J].总裁, 2005, (11) .

[3]彼德.德鲁克著, 赵干城译.大变革时代的管理[M].上海:上海译文出版社, 1999.

[4]李红浪, 李星, 邓金锁.经营者绩效考核的有效工具——企业绩效[J].管理纵横, 2006, (6) .

班级自主管理团队的管理 篇3

自主管理

团队管理 班级是高校教育教学的基本单位，是学生成长成才的基础平台。班级管理是高校常规而重要的一项工作，如何做好班级学生管理是每一所高校都要深入解读的课题。青年学生的时代特点正发生着较快的变化，其独立性、自主性不断增强；自尊心、自我意识日益突显，传统的管理模式及方法已无法适应，加强学生的自主管理势在必行。笔者就班级自主管理团队的管理问题展开探讨。一、班级自主管理团队自主管理团队是基于自主管理理念与管理方式的组织。它起源于上个世纪的英国和瑞典，随后，美国和日本也引入了这种模式，推行自主管理模式的典型代表如：通用汽车、百事可乐、惠普公司、施乐公司等。班级自主管理团队，是一种高效的班级组织管理模式。它变被动管理为主动管理，让团队成员以主人翁的姿态开展自主管理，使团队成员通过自我约束、自我控制、自我领导、自我负责，主动发现问题，分析问题，解决问题。充分发挥主观能动性，自我创新，自我超越，努力推动实现班级组织的共同目标。二、班级自主管理团队的管理在充分考虑团队目标、岗位设置、职能分工、成员素质要求、团队文化等问题的基础上，结合班级学生的具体情况和特点，组建班级自主管理团队。要做好该团队的管理，应该做好以下几个方面。1、打造自主管理平台传统的管理模式下，在很多事项的处理上，从上到下均有责任主体，并以硬性规定或原则性的指导意见基本限定了事情办理的具体思路与方法。这就限制了当事人的积极性和主观能动性。因此，打造良好的自主管理平台是团队运行管理中不可或缺的基础条件。要保证团队成员的自主权，需要多方共同做出努力。校方要大胆解放思想，在把握大政方向的前提下，果断放权。辅导员及其他学生管理人员要明确责权，转变职能。选拔并任用好学生干部是自主管理的关键一环，督促学生干部不断提高自身素养和管理水平。实现由“要我做”到“我要做”转变；由“做什么”到“如何做”转变；由“被领导”到“领导者”转变。通过舆论引导、政策指向、制度保障、监督执行等，为广大学生创设一个自由平等、其同参与、互监互评、协同成长的自主管理平台。2、赋予足够的自主权自主权是班级自主管理的灵魂和精髓。倘若仅把自主管理当成一种宣扬的口号或所谓的管理形式，那很难实现真正的自主管理。当然，放权是需要勇气和胆识的，更需要智慧和技巧。缺乏科学依据的一味放权不但收不到预期的效果，反面会使事情变得更为糟糕。在赋予其自主权时，要依据岗位设置和职责分工情况，充分考虑所授权力的必要性，分析其可行性，并积极思考放权之后由此可能产生的新的问题，以及如何应对和解决这些预期的问题。3、团队成员的引导与培训首先要积极影响成员的感知和情感，使其感觉和谐轻松，倍受欢迎；让其主动领会并自觉接受团队的管理风格和组织文化；激发其工作热情和积极性，根据团队的需要施展才华，奉献力量。还要通过程序化教学、集中学习、非正规学习等方式开展培训，培训还可以通过听取讲座、观看视听资料、专题研讨、参观考察、模拟实训等途径进行。重点培训成员的自主意识、学习精神、创新能力，以及符合自主管理所需要的策划能力、组织能力、监管能力、沟通技能和协调技能等。4、团队成员的激励与约束对于动物而言，给予激励和制造恐惧是行为趋动的两大动力源泉，人作为血肉之躯，也不例外。学生是一个特殊的群体，对学生的激励大多体现在认可度和荣誉授予上。通过为其提供感兴趣的工作、给予足够的认可、增强其成就感、创设更好的发展机会等来达到激励的目的。比如对于积极进取、努力奋斗、成绩突出、表现优秀的学生可授予三好学生、优秀团员、优秀学生干部、模范标兵、社会活动先进个人等荣誉称号；对于思想先进、立场坚定、学习刻苦、工作负责、具有先锋表率作用的学生，可推荐发展党员等。麦克莱兰把人的需要分为成就需要、权力需要和归属需要。真正的激励来自于人的内心，这就要求我们准确地把握团队成员的真实需求，积极为其创设实现需求的条件，促进其需求满足以激发其动力。激励与约束有异曲同工之妙，可配合使用正强化和负强化。激励与约束又相互影响，相互制约，两者同时做好，才能保证对团队成员的有效管理。5、团队成员关系的维护成员关系管理也是一项重要的课题。和谐融洽的成员关系有利于强化团队的荣誉感、归属感，有利于增强团队的凝聚力、战斗力，有利于进行全方位、高效率地团结协作。一个团队的成员关系管理，应是一个动态的过程。广义上讲，从团队的愿景呈现到团队价值观的确立；从团队内部沟通渠道的建立到团队组织结构的设置；从团队文化的形成到管理风格的打造；从团队成员的任用到成员的持续发展等；都包含着团队成员关系管理的要素和内容。引导班级自主管理团队的成员，要始终以全心全意为广大学生服务为宗旨；要心胸宽广，风格高尚，气质高雅；要严以律己，宽以待人；要与他人和谐相处，团结互助。充分尊重每一位成员的意愿，使得每一位成员都能充分地发挥自己的潜力与才华。我们应该看到，自主管理虽然在管理理念和方法措施上具备一定的相对优势，但也存在如学管人员角色转变滞后、自主权泛滥等局限与风险。因而，我们要努力展现和弘扬自主管理团队的先进性与积极作用，减少和规避自主管理团队的局限与不足，不断改进和提升高校班级学生的管理水平。【参考文献】[1]韩宏彪 班级自主管理模式研究

教育学

2011年8月[2]周凌云 高职院校班级建设中的团队管理技巧应用

经济视角

2011-12[3]奥斯本 自我管理型团队

人民邮电出版社

团队管理论文 篇4

一、美国企业人力资源管理的特点

作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点„„

二、优秀的公司的团队精神

优秀的公司的团队精神

一个优秀的公司，其管理政策总能够严格地延续，其原因何在？科学家们为探求其原因，精心设计并进行了如下试验„„

三、人力资源的差异化培训

中国企业正迷失在一个又一个培训的陷阱中：不知道为谁培训，不知道培训谁，不知道为什么培训，不知道培训什么？

四、评估培训工作的有效性

作为咨询顾问，经常需要“泡在企业”，当然也少不了各类内部研讨会。在为中国联通某省分公司服务期间，客户在培训方面提出的问题很有代表性，技术人员专业人员们认为公司开展的培训不足，层次也不高，对业务帮助不大；负责培训的项目经理说人力资源部对培训非常重视，一直在加强培训服务和管理，尽可能争取各类培训名额和培训机会，好象员工不太满意，领导也不太满意；公司的管理层则认为开展了那么多的培训，培训所花费的代价不低，到底成效如何，如何掌握培训的成果„„

五、团队管理101招

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式„„

美国企业人力资源管理的特点

作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点。

一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴

20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们担负某个具体的职位。

二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显

互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开

发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务--工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理)一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。

三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点

美国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。

四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制

美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：

1．合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给人才以公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401K保险(相当于中国的补充养老保险)和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续。相反对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。

2．收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金(工资)及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。

五、美国企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分

美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。美国的培训主要包括以下方面：

1．新员工培训(new employee orientation)，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。

2．基本业务培训(on-the-job training)主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。

3．继续教育工程(continue education)，主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。

4．职业发展(professional development)，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。

5．特殊培训(special training)，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。

六、美国人力资源管理专业人员的素质非常高

美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力：经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。可见，美国对人力资源管理从业人员要求是很高的。从业人员不仅需要具备相关的教育水平、从业经验，还要经过人力资源证书考试(分为人力资源专业人员和人力资源高级专业人员两级)。“人力资源管理协会”是美国人力资源专业人员的专门管理机构，它负责向会员提供教育和信息服务、研讨会，向政府和媒体表达心声、在线服务和出版物，把人力资源专业人员训练成其组织的领导和决策者。“人力资源证书机构”是世界上最大的致力于人力资源专业的组织，该机构负责制定人力资源标准，负责颁发新证和换证，监督证书考试操作机构--评价系统有限公司的运作等等。人力资源管理专业人员的管理与认证机构在美国是一个庞大而完善的系统，这对美国人力资源管理的发展起了很大的促进作用。

优秀的公司的团队精神

优秀的公司的团队精神

一个优秀的公司，其管理政策总能够严格地延续，其原因何在？科学家们为探求其原因，精心设计并进行了如下试验„„

★ 试验准备★

准备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的一端悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猩猩。

★试验阶段一★

猩猩甲第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，试验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了“倾盆大雨”，猩猩甲立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，等没有猩猩触摸梯子时，喷淋装置关闭。

“雨过天晴”，猩猩甲又开始准备爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等没有猩猩碰梯子时，喷淋关闭。

猩猩甲似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系，终于放弃取得香蕉的念头，开始返回笼子的另外一端。

过了一段时间，猩猩乙准备试一试，它走到梯子跟前，当手碰到梯子时，喷淋开启，大家慌忙避雨，猩猩乙放弃拿香蕉的念头，匆忙逃回到笼子的另一端，此时关闭喷淋装置。

又过了一阵儿，猩猩丙准备试试它的运气，当他向梯子走去的时候，另外三只猩猩担心地望着它的背影，尤其是猩猩甲和猩猩乙，当然，猩猩丙也不能逃过厄运，它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。

饥饿折磨着猩猩，猩猩丁虽然看到了三只猩猩的遭遇，但仍旧怀着一点儿侥幸向梯子走去，它也许在想：“我去拿可能不会象那三个倒霉蛋那样点儿背吧？”，当它快要碰到梯子时，试验操作人员正准备打开喷淋装置，没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩丁拖了回来，然后一顿暴打，把可怜的猩猩丁仅存的一点儿信心也从肚子里打了出来。

现在，四只猩猩老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。

★ 试验阶段二★

试验人员把猩猩甲放出来，然后放进猩猩戊，这只新来的猩猩看到了香蕉，高高兴兴地向梯子走去，结果被猩猩乙、丙、丁拖回来一顿猛捶，它对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。

试验人员又把猩猩乙放出来，再放进猩猩己，在动物本能的驱使下，猩猩己准备去拿香蕉，当手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速地把它拎了回来，然后一顿暴打，猩猩丙和猩猩丁知道它们为什么要揍这只猩猩，然而，猩猩戊却不太明白它为什么要揍猩猩己，但是它觉得它必须得揍它，因为当初别的猩猩也这么揍过它，揍猩猩己肯定有它的道理。

现在猩猩己也老实了，试验人员把猩猩丙和猩猩丁也相继放出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课”。

等四位“元老”都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。

★ 试验结论★

一个公司的政策的延续性和它的团队精神密不可分。

人力资源的差异化培训

中国企业正迷失在一个又一个培训的陷阱中：不知道为谁培训，不知道培训谁，不知道为什么培训，不知道培训什么。

病症：企业人力资本培训存在四大问题

国内企业，在观念上重视培训的越来越多，各类培训项目也是“呼天抢地”地在企业间风行，但是真正从中尝到甜头的企业却是没多少，企业迷失在一个又一个培训的陷阱中。国内企业培训主要存在以下问题：

1.不知道为谁培训。企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。

2.不知道培训谁。企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。

3.不知道为什么培训。有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘。

4.不知道培训什么。对许多企业的管理者来说，培训工作“既重要也茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。

诊断：企业内人力资本有四种类型

培训之所以出现上述问题，就在于培训对象和需求分析不明确。因此，企业在培训之前，有必要对人力资本进行正确的划分，然后再采取相应的培训方式和手段。

1.人力资本的价值能为企业创造价值，加强企业的竞争优势或核心能力，进而帮助企业实现战略目标的人力资本，我们认为这种人力资本是有价值的。在这一维度上，我们可以将企业人力资本分为高价值和低价值。

2.人力资本的独特性人力资本的独特性是指其技能的不可复制和不可模仿性。判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。当员工的技能只能在一种独特的环境中使用时，它就意味着企业不太可能在开放的劳动力市场上找到这些技能。同时，由于独特性更多的是一种隐性知识，它的开发往往有路径可依，一般需要通过体验式学习获得，所以独特的人力资本需要进行内部开发。相反，适应与广大企业的普通技能(即非独特性或较低独特性的技能)，很容易在劳动力市场上获得。

根据人力资本的价值和独特性对企业内人力资本进行划分为四种类型。第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的，即这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得，并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇佣和开发他们的管理成本。第二类人力资本同样具有高价值，但员工拥有的技能在劳动力市场上可以广泛获得，其拥有的技能是低独特性的。第三类人力资本拥有普通的技能，具有有限的战略价值，企业可在劳动力市场上非常容易地获得这些资源。第四类人力资本在某种程度上是独一无二的，但他们在创造客户价值并不具有直接的作用。药方：不同人力资本差异化培训

1.对于高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工，从战略上对其进行内部开发。企业应加大投资力度，广泛深入到培训员工来开发特定于企业的独特技能。如高科技企业的工程师，他们能够为企业创造重要的客户价值。一旦这些核心员工离开企业，就会把核心技术带走，这无疑会给企业造成巨大损失。企业可以对这类员工进行内部培训，加强企业员工独特性技能的培养。为完成培训工作，企业还可以制定详细的员工职业生涯规划，并监督该规划的实施，以鼓励员工建立更有利于本企业而不是其他企业的个体化学习。可以采取一些国外广泛采用的培训方法，如交叉培训消除由于细致分工使员工对枯燥单一工作所产生的厌烦感。2.对于高价值而非独特性的人力资本，企业将直接从市场获得。例如，拥有标准化会计技能的会计师，相对于第一类人力资本，这类员工不太可能得到更多的培训与开发，因为雇员拥有的技能并不是雇佣企业独一无二的。但企业对这类员工的培训应着重于加强其对企业的忠诚感。在培训的过程中要加入观念的培训特别是企业价值文化的培训，从而减少这类员工的流失率。3.对于低价值的，且很容易在开放的劳动力市场上获得的“公共知识”类技能，如普通文秘、后勤人员、维持人员等，这些人员都可以向一些提供外部服务的员工租赁公司租用。由于这些雇员都是临时性的，如果企业对其进行培训开发，一旦员工离开企业，企业将遭受巨大损失。4.第四类人力资本通常指那些从事基础研究，不直接从事产品的生产和服务活动的工程师、程序员和科研人员等。这类人力资本使企业处于两难境地，其独特性决定了完全依赖外部资源难以得到适用的技能，而如果完全内部化则成本过高。对这类人力资本的培训，应集中于促进过程和团队建设、沟通机制、交换程序、工作程序、指导关系等旨在促进信息共享和知识转化的活动。

对不同类型人力资本的培训并不意味着一成不变。企业应通过在职经验式培训增加员工内隐知识，而不是可迁移到竞争对手中的外显知识来投资于人力资本，从而提高特定于企业的人力资本的价值。

o 身边有一些同事老在我面前诉苦，说现在的员工虽然文化不低，但难与管理，整天大会小会不知道要开多少次，甚至连喉咙都快吼嘶哑了也无济于事，这到

底是何故呢？其实现在的员工真的有那么难管吗？我看未必，在此笔者不敢斗

胆自己是一位杰出的管理人才，但至少可以把自己的一些管理心得及方法与大

家共同分享。

一、管理人性化、方能稳人心

针对我公司目前现状来看，由于长期面临招工难的现象，所以临时工占得比例反比正式工还要多，而且大部分临时工都是刚从学校出来踏入社会，步入一个陌生的环境还不是很适应，虽然我公司的工作环境与其他公司相比也许要好那么一点，对于南方这么酷热的天气至少可享受空调，但大部分员工一进厂上班就遇到了“练腿功”的威胁，一天十几个小时的站拉确实开始几天真的很难受，笔者可是亲身体验过的。对于此种情况，我认为车间管理制度是否应该更人性化一点，比如那些入职的新员工站拉如果站累了，在不影响工作的前提下我们的管理人员是否在管理上可以适当的放松，为这些新员工提供凳子哪怕就是稍坐一会也比站一天要强，这样更能让他们真正的感觉到上司对下属的关心，从而让他们感受到一种家的温馨，找到真正的归属感。

二、抓组织纪律，保生产品质

众所周知，一家好的公司必定会有一个好的工作环境和一套优秀的管理模式，员工的言行、举止、衣着代表了公司的整体形象，如果连起码的组织纪律都抓不好，试问，何来的经济效益和品质保障？笔者认为加强组织纪律首先还得从员工入手，我们的员工都是来自五湖四海，他们都有着不同的性格，固然人与人之间的心态已不见相同，所以平时我们的管理人员就要多花点功夫多与下属沟通，多建立工友之间的情感，以便随时了解和掌握他们的思想动向。工作中如遇到困难要及时处理，生活上遇到困难要相互关心和帮助。当然作为一名合格的管理者，在工作中应该英明果断，树立威信，更应具备管理者的气度和风范，假如属下员工有违规现象，睁一只眼闭一只眼也不是最佳办法，更是一种失职的表现，正确的处理方法应该是当机立断，耐心开导和教育。其实，一条拉上的员工调皮无非就只有那么几个而也，只要摸清他们的性格，因人而异，对症下药，我看管好自己的下属也并非难事。

三、造团队精神，鼓员工士气

诚然，无论做任何事情都离不开一个团队，常言道：“众人划桨开大船，十指抱拳力千斤”，这足以说明所谓团队的重要性。而我们某些管理恰恰对团队精神疏于重视而导致下属员工人心涣散，如同一盘散沙，根本没有一点团队的朝气与活力。据笔者所观察，有些管理除了白天在车间和自己的员工在一起而外，可下了班就分道扬镳了。其实在工作之外和自己的下属进行一些业余的活动，诸如打打篮球、户外旅游、聚餐，聊天等等更能体现一个团队的气氛，这样 我们的员工在第二天上班不但神采飞扬，而且士气也大大提高了。

团队管理论文 篇5

权力和威望从个人向团队的这种转移与我们这个时代的风气有一定的关系。

权力的集中容易导致腐败的发生，因此更好的办法就是分权。从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理中有自己的发言权的愿望也就越强烈。

对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度来看都是不能接受的。

近期又从新阅读了这个方面的书籍后发现我们需要狼是因为在狼的身上具有我们常人少有的一股精神，那就是强烈进取，意志坚定、富有团队合作精神。我们需要狼同时是因为现在很多企业因为现有社会形态已经变成了狼，我们再不成狼，就只能是随时可能被吃掉的羊。

在我们的周围有非常多的企业，起步虽晚，资金不足，社会的资源并不充分，但是他们上下一心，抱着一种坚决卓越的成功信念，不达目的不罢休，他们的行为与精神与狼又是何等的相似！如果将狼的态度与意志移植到我们的大脑中，将狼群的法则用在我们的企业管理与团队运作上，我们的企业是否也会像狼群一样焕发无尽的团队活力？企业将产生怎样的成就？

员工的目标、态度、兴趣、自我实现的动机、追逐待遇等为内驱力，企业的机制、培训、考核等是员工成长与发展的外驱力。不断的激发员工的内驱力，有效地加强外驱力，促进员工的自我成长与工作业绩的自我提高，实现管理的高效率、经营的高效益、员工的高士气。

本人根据经验有一下两类总结 个人特征

1.进取，个人的事业心与上进心，拒绝平庸，追求卓越。

2.忠诚，忠诚于企业，忠诚于老板，忠诚于团队。

3.敬业，克服浮躁，专心致志与本职工作能力的提高和对企业服务能力的提高。

4.责任，强烈的责任心以及履行责任的能力和技巧。

5.沟通，用有效的沟通实现意见的交流、合作的达成以及任务的执行。团队特征

1.凝聚力：以企业的经营目标与团队目标为核心，内部凝聚为一个整体。

2.执行力：对企业（团队）的目标、任务、制度与工作标准绝对执行到位。

3.战斗力：团队在对企业的战略目标与任务上具有很强的执行力，企业在外围的市场竞争中具有一流的战斗力。

4.文化力：以狼性文化为核心的企业文化具有对内部职工与外围环境的整合力与渗透力。

5.生命力：企业内部团队具有自我修复、完善、成长与再扩大的能力，实现基层的自我管理。

6．创造力：根据个人的实际工作进行新的改革提升方案、不断的创造出适合企业、适合岗位的新的管理方式，已达到资源优化和效率提升。

团队的不良表现

1、用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定；

2、喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在做的事情；

3、执行能力特别差；

4、失败时大家相互指责；

5、在团队进行高效率改革提升时出现个别人员阻挡或妨碍。

团队管理与建设 篇6

金伯爵这个主题婚礼酒店的领航者，以每年一个分部的光辉业绩壮大着。2009年7月18日金伯爵主题婚礼酒店（长风店）成立，2010年9月27日金伯爵主题婚礼基地（胜利店）成立，2012年9月27日盛唐华彩主题婚礼世界（晋阳店）成立，2013年9月27日盛唐华彩主题婚礼中心（下元店）成立。

伴随前进的步伐金伯爵集团正式成立。统一思想，统一管理，统一出品，统一奋进是我们的标准。对于企业管理就是这样，尤其是管人。如果只“管”也好办，制定一些规章制度和一些措施，让其执行就行了，能干就干，不能干就算，而“理”就不只是在工作人员有了问题帮其改正，而是要把制度人性化，措施感性化，不只是要工作人员能听从指挥，而是要让工作人员时刻保持良好的工作态度和乐观向上的精神。

在现代企业中，团队是以部门的形式出现的，我们也可以将公司比作为一个大的团队，金伯爵就是这个团队的领导者。团队是由不止一个人的成员组成，因此团队的成员在性格和思维模式上、才能上、行为方式上等都会不一样，事实上，企业管理者也很难得看到有着各方面因素都相同的成员组成的团队。下面金伯

爵主题婚礼酒店就简单介绍一下企业管理者如何做好团队管理工作：

1.各成员定位和职责要分清楚。这样可以避免团队成员之间职能混乱，工作交叉干预、重复建设的事情出现。定位和职责最好尽量的量化到点，具体到单项工作，这样虽然有些费功夫，但效果一定会看得到。特别是一些部门组织架构复杂的企业，职责和职能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重复建设等现象出现。比如一个团队中，既有企划，也有策划，还有策略、文案，这些岗位工作内容有些相似，企业管理者如果不明确好职责和职能，那么就有可能出现成员工作积极性不高、工作方向盲目、重复建设严重等事情出现。

2.要了解每个成员的性格、才能，要用好人，必须得了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些。企业管理者可以从生活中和工作中去了解，生活中当然是闲聊、娱乐、吃吃饭什么的，工作中可以体现在对成员以往工作经历，谈吐、现在的工作表现上入手来了解。一个经验丰富的企业管理者在经过短暂的接触和沟通后很快便能对团队成员的性格、才能了解得一清二楚。

3.团队目标引导。一个团队运作的时候，团队自己要有一个清晰的定位，这个团队的存在是干什么的，是围绕什么事情在运行的，如果是单个项目组成的团队，企业管理者应该清楚的向团队阐述项目的目标。

4.要有一套管理制度和工作流程。俗话说，不成规矩无以成方圆，一个团队也应有一个大家都应该遵循的一个规章制度。很多企业管理者比较讨厌管理制度建设，觉得有些沉冗和多余了，其实则不然，企业管理制度是一个附属的判断标准和工作有序进行的保障体系，智能化的机器没有人去操作会自行处理，这是因为植入了固定程序操作的指引系统，因此，有了制度的团队也是一样。

团队管理论文 篇7

团队管理是一把双刃剑, 运用得当, 可以保证公司快速地适应外部不变化, 有效地完成任务, 为公司带来经济利益的流入;运用不当, 缺乏管理, 导致偏离组织目标和团队流失, 引发公司人才危机, 甚至会丧失公司的核心竞争力。因此, 我们不仅要致力于核心团队的建设, 更要注重团队管理, 只有这样才能保留公司的核心团队, 才能拥有并保留核心竞争力。

1 团队流失中高效团队管理的重要性

曾经的战友, 突然变成了敌人, 而且这个敌人熟悉自己的一切优缺点, 这无疑是最可怕的事情。现在, 集体跳槽已经不是新闻了, 方正的周险峰携技术骨干加盟海信, TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹, 微软搜索团队的产品经理Hugh Williams加入e Bay, 烽火员工集体跳槽华为等等。

国内外知名公司的核心团队都频频发生跳槽的成因在于:团队成员对职业前景丧失信心, 公司团队管理观念滞后, 缺乏有效的人才激励机制, 缺乏竞争机制与信息沟通机制, 团队存在悖论, 团队不仅需要管理, 更需要高效管理。因此, 我们要克服团队管理中存在的明显不足, 通过构建以团队流失管理为中心, 运用系统性的思想, 综合各种管理机制, 形成对公司团队的高效管理, 从而有效地预防并减少团队流失问题, 保留公司的核心竞争力。

2 团队管理动态预警机制在团队流失中的应用

团队流失的动态预警机制是以团队流失影响因素与过程分析为基础, 构建预警指标模型, 通过对预警指标的识别和监测, 来预防和控制事件发生结果的机制。该机制可以在团队流失出现之前或刚出现时就发出信号, 公司在此基础上做出相应的管理决策, 从而为改进组织管理职能或保留公司核心竞争力赢得时间和主动, 减少带来的危害。

公司的动态预警机制应遵循以下流程:

2.1 动态预警指标的构建根据影响团队流失的主要因素构建相应的预警指标, 如:

环境因素指标、企业因素指标和个人因素指标等。各个指标可以细化和分等级指标量化。

2.2 动态的指标监测团队流失的程度如何, 可以通过建立动态

的指标检测, 收集相关的数据, 实时了解目前指标所处位置, 并以此作为进一步处理工作的依据。

2.3 团队流失危机的描述与诊断依据动态指标检测所收集的相关数据进行系统整理, 分类描述团队危机的类型和程度。

2.4 对策措施机制一旦出现预警信号, 公司可根据团队危机的类型和程度, 采取有效地管理措施, 化解危机。

3 团队管理的激励机制在团队流失中的应用

团队管理的核心工作之一就是有效地激励团队。公司构建激励机制, 不仅可以使团队成员按照组织的目标行事, 还可以防止团队流失, 培养成员忠诚度, 在驱使成员积极参与团队合作的同时, 满足其个人效用, 提升其个人福利水平。

公司激励机制的流程如下:

3.1 要有完善的激励机制一般情况下, 可以把激励分为四类:

成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。成员的需求是多种多样的, 物质激励———高薪, 只是其中的一种, 因此, 要通过多种多样的激励, 以满足不同成员的需求。

3.2 积极的沟通机制有了完善的激励机制还不够, 防止成员流失关键在于了解他们的需求, 并各个加以满足, 留住他们的心。

积极的沟通事半功倍, 消极的沟通将导致问题的产生, 因此, 团队管理还需要积极的沟通, 包含语言沟通和非语言沟通。

3.3 帮助团队成员进行职业生涯设计帮助团队成员厘清人生

目标, 建立工作愿景, 根据成员的个人条件、背景, 由成员和人力资源部门共同协商, 为其制定发展路线, 协助他们开发各种知识技能, 兼顾成员自身的发展要求, 明确其在公司的发展方向, 让他们有目标、有愿景的工作, 可增强公司对员工的吸引力, 让他们快乐地享受工作过程, 形成与公司的互动, 增加他们的归属感。

4 团队管理的沟通反馈机制在团队流失中的应用

当团队流失预警机制发出预警信号, 根据危机的程度和类别, 公司应立即启动团队流失的沟通反馈机制:

4.1 积极应对, 防止团队流失对内引发的连锁反应对于稳定的

团队以及有离职倾向的团队, 要积极沟通, 澄清事实, 避免流言滋生, 以稳定团队, 了解他们的现状, 消除那些不利于团队工作的因素, 消除内部其他成员的离职倾向。同时, 管理层做出有效地决策, 慎重地选择最为合适的替补人才。

4.2 团队流失前的沟通对于即将离职的团队, 许多公司意气用事, 认为没有与其继续沟通的必要。

高效的团队管理应该主动与离职者进行及时的沟通, 目的是收集具体的信息, 作为对公司各项工作的基本评估依据。

面谈沟通的内容主要是引导其说出对公司各制度、工作本身和工作环境情况的真实想法, 正面了解具体的情况, 认真了解离职的原因, 客观分析内在的原因, 更重要的是从中发现问题, 汲取教训, 有针对性地进行高效的团队管理, 防止团队流失的再次发生, 标本兼治。

4.3 已经流失团队的沟通与已流失的团队进行沟通, 目的是获取客观、公平的信息。

高效的管理应该从长远出发, 与他们保持良好的关系, 实时的沟通。因为, 他们在新的企业工作一段时间之后, 是公司的局外人, 可以对公司有清楚且不带偏见的认识, 为公司带来远期的利益, 看准时机, 甚至可以鼓励他们回槽。

5 团队管理的团队文化建设在团队流失中的应用

团队文化是团队在建设、发展过程中形成的, 团队成员所共有的工作态度、价值观念和行为规范, 它是一种具有团队个性的信念和行为方式。一个具有鲜明的集体意识和明确的共同意愿而团结向上的团队, 其成员就不会发生分裂, 也不会引起团队敌对和流失。

公司如果想保留核心团队, 并长期保持它的活力和高绩效的工作水平, 就应该建设团队文化, 促进团队的学习型、创新型文化建设。在竞争越来越严峻, 人才越来越宝贵的形势下, 实行团队文化建设对于保留核心团队、发挥团队的作用, 提升公司核心竞争力, 具有十分重要的现实意义。

中国公司进行团队文化建设, 不仅要学习世界先进的团队管理方法和技术, 还要学习蕴涵在其中的优秀文化元素, 学习其团队精神, 并结合中华民族优秀文化的精髓, 创建适合中国国情的独特的公司团队文化。

摘要：在现代工业社会, 团队是通过组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的, 有相互归属感和协作精神的集体。今天, 许多公司为了在未来的竞争中立于不败之地, 都不遗余力的致力于核心团队的建设。一个核心团队是当今发展日新月异的社会必需的, 它可以使公司中不同背景、不同专长、不同性格、不同层次的人联合起来, 找出最优的解决问题的方法, 形成强大的团队合力。

关键词：团队管理,团队流失

参考文献

[1]张鹏.构建团队管理的动态模型[J].人才资源开发.2005 (10) :83-84.

[2]姚裕群, 许晓青, 景立人, 等.团队建设与管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社.2006.

[3]莎娜.企业如何应对人才流失[J].中国流通经济.2007 (11) :59-61.

[4]黄宇峰.中小企业人才流失的内外部原因分析[J].改革与战略.2008 (5) :147-148.

[5]仁中.留住人才:要有完善的激励机制[J].企业文化.2008 (4) :84-85.

团队管理技巧刍议 篇8

谢晓乐（1982-），男，河南洛阳人，讲师，西南交通大学公共管理学院职员。

摘 要：团队管理一直以来都是专家学者、培训机构和企事业领导人所重点关注的热点问题，经过长期的研究和实践，针对这一问题的研究成果和经验总结已相当丰富。但由于团队管理是一项复杂的、颇具技术含量的工作，要想在短期内从众多专业的体系性的团队管理方法和知识中汲取养份大幅提升自身的团队管理能力也绝非易事。因此，本文将尝试从浅层着手、从实际出发，通过对团队管理技巧的总结和梳理，探索可以快速提升团队管理能力的“捷径”。

关键词：团队；管理；技巧

一直以来，“团队协作”都被人们奉为重要的“成功之匙”，团队的地位和重要性自是不言而喻。但在现实工作中我们却不难发现，有的团队虽拥有成百上千名成员但依然井然有序、有条不紊，迸发出无尽的能量和活力；而有的团队只有为数不多的成员但却关系混乱、问题百出，丝毫无凝聚力和战斗力可言。究其原因，团队管理者自然责无旁贷，因此才有了“韩信点兵，多多益善”的典故和“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的俗语。那么如何才能快速提升自身的团队管理水平，进而打造出优秀的团队呢？笔者在认真学习、借鉴既有研究成果和经验总结的基础上，总结、梳理出了如下十条团队管理技巧供大家参考和探讨。

一、电话24小时开机

在当今快节奏的工作和生活中，“时间就是金钱”、“时间就是生命”已经不仅仅只是一句口号而已了。决策晚下一步，机会可能稍纵即逝；处理稍晚一步，事态可能无限升级。人们没办法控制时间，但却可以用电话为自己赢得时间。保持电话24小时开机，就是保持信息渠道的绝对畅通，就是清扫掉时间延误的客观障碍。

二、当日事当日毕

从某种程度上来说，效率就是一个团队的生命线，当日事当日毕的目的就是提升工作效率，把握生命线。有些人干什么事情都喜欢拖拖拉拉，今天该交的报告非要拖到明天，这周该深度杀毒的电脑非要下周才杀，今晚吃饭后的碗非要明早吃饭前再来洗……如果一个团队的领导者也是这样的“拖沓”天王，那这个团队的工作效率必然不高，业绩也自然可想而知。

三、用最少的话把事情说清

这么做不仅可以节约宝贵的时间，更可以为管理者树立干练、利落的形象。相信对于团队成员来说，他们更喜欢的是言简意赅而不是长篇大论，更喜欢的是字字珠玑而非废话连篇。所以，如果能用一句话讲清的事就不要用两句，能用五分钟开完的会就不要用十分钟，请不要在浪费时间的同时也消费掉团队成员对我们的认可和尊重。

四、忽视压力

伴随着时代的快速发展，社会竞争日益激烈，压力无处不在，工作任務的压力、个人发展的压力、家庭生活的压力、子女教育的压力等等等等，在这重重重压之下，我们虽然无法逃避但却可以选择去忽视。忽视压力不仅可以让我们保持健康的心态、始终充满斗志和活力，还可以给团队成员传递更多的“正能量”，影响他们的工作状态，营造轻松舒适的工作环境。

五、相信方法总比问题多

现实中的无数案例告诉我们，面对困难和问题，信念比方法更重要。爱迪生成功发明电灯，是由于他虽经历无数次失败但依然坚信终会有解决的办法；共产党能够在内战中胜出，也是由于在小米加步枪面对飞机大炮时还始终坚信可以取得胜利。团队管理者在遇到问题时，如果选择“知难而退”那势必一事无成，而如果始终相信方法比问题多那至少已成功了一半。同时，这种信念可以帮助我们塑造积极、乐观的心态，为解决问题提供源源不断的动力，也有助于提升团队整体的自信心和工作效率。

六、用数据说话

“事实胜于雄辩”，这是亘古不变的真理，任何评价和结论如果离开了数据的支撑都会显得苍白而无力。有这么一个身边发生的事例，在一次针对学生的评奖过程中，甲同学对辅导员老师的评奖结果不满意，认为自己比乙同学优秀但乙同学当选了而自己却落选了，于是他四处反映并在同学们中散布说辅导员老师得了乙同学的好处、徇私舞弊，参与评奖的学生干部怎么向他澄清和解释都无济于事，而当评奖进入公示期后他却一言不发了，因为公示的不仅有获奖名单还有每位获奖者的平日表现、具体成绩和同学们的民主评议情况，他对比后发现自己确实没有乙同学优秀，马上由满腹委屈变为了心悦诚服。用数据说话，就是让我们的工作有理有据，提升自身的可信度。

七、要有多个信息源事实才清晰

伴随着互联网的高速发展，当今的社会已进入信息爆炸的时代，信息给人们的工作和生活带来了诸多方便，但同时也带来了不小的烦恼，其中充斥着的大量的无用信息甚至是垃圾信息简直是“乱花渐欲迷人眼”，让人们无法轻易看清事情的本质。而团队管理者所做的决策和判断又必须以事实为依据，因此想要保证决策和判断的正确就必须先将事实搞清楚，这时候就不能只听一家之言，而应该广开言路，寻找更多的信息源，让它们互相论证、互相甄别，并最终呈现出最为本真的事实。

八、不大惊小怪

人在一生中会犯许许多多的错误，因为人们成长的过程就是一个漫长的犯错、汲取经验教训、改正错误的过程。仔细分析后我们不难发现，其实这些错误中有很多都是因情绪不稳所导致的结果，因此才会有“冲动是魔鬼”的俗语，比如开情绪车所造成的交通事故，比如因情绪低落所引起的自残、自杀，比如因情绪失控导致的过激杀人等等，这类错误我们称之为“情绪类错误”。团队管理者应该减少类似的情绪类错误，避免让个人情绪影响到正确的判断和决策，这就要求团队管理者不要大惊小怪，时刻保持心态的平稳和情绪的冷静，练就处变不惊的大将之风。

九、不犯同样错误

之前提到，人在一生中会犯许许多多的错误，但为什么有的人会拥有成功的人生，而有的人却只能在失败的泥沼中缺陷越深？从某种程度上可以说，因为前者懂得去真正地汲取错误中的经验教训避免类似错误的再次发生，而后者却做不到“吃一堑长一智”、一而再再而三地犯同样的错误。其实，不仅仅是团队管理者，所有想要取得成功或进步的人们都应该做到不犯同样的错误。

十、职场当战场，上级是司令

在竞争日益激烈的当今社会，职场早已成为没有硝烟的“战场”，这个战场虽然没有硝烟、没有炮火，但和真正的战场相比，能够帮助我们无往不利、战无不胜的利器却是一样的，那就是像军队一样的纪律性和执行力！这就要求我们真正地将职场视作战场，将上级当做司令并绝对服从，因为只有这样才能够提升纪律性和执行力，才能够使团队保持步调一致、高度统一，集中力量办大事。

纵观上述十条技巧，乍一看好像并没有什么难度或者技巧性可言，但是实际上要想完全做到或完全做好是非常困难的。笔者曾先后对近千位团队管理者做过测试，结果表明能够做到其中七条及以上的人寥寥无几。其实，不管是技巧也好方法也罢，要想取得成效都贵在坚持和努力。

参考文献：

[1] 黄畋.职业营销人团队管理技巧〔J〕.人才资源开发，2008年，第1期。

[2] 陈忠卫.团队管理理论述评〔J〕.经济学动态，1999年，第8期。