银行内勤岗位职责

银行内勤岗位职责（精选6篇）

银行内勤岗位职责 篇1

一、银行保险部内勤岗位职责综述

根据淮北中支总经理室的要求，组织推动和落实银保各项经营管理措施，达成各项经营管理目标，推动和落实银保业务队伍和内勤队伍建设，指导和监控银保各项经营管理制度的执行。

1、收集、调研、分析当地宏观、金融、及同业市场信息，做好

二、部门综合事务的管理

基础信息库的建立；组织银保同业产品调研，撰写研究分析表

2、协助部门经理进行银保战略规划、年、季、月度计划的设定和分解；撰写月度KPI经营分析报告、培训报告、渠道分析报告、其他临时性报告；

3、参与公司业务发展的推动实施，列席参加业务经营的相关会议，负责宣导和监督总、分公司实施的不同阶段竞赛方案，完成公司要求的各类报表、报告。

4、机构及部门财务预算与管理；业务人员定薪、定级和佣金发放的管理。

5、日常人员网点信息的维护和更新及核心业务系统支持与维护及银保通的推广与管理

6、流程与单证管理

7、负责品质管理及外勤营销队伍的品质考核，提升业务品质，客户服务及续期工作的追踪

8、部门其他综合事务的管理；

三、团队管理与培训

1、负责渠道内销售人员的业务指导、活动管理、培训和日常管理工作

2、负责机构银保对内、对外培训的组织与实施，负责银保内部日常产品培训，辅导客户经理或其它人员外部产品培训，应渠道需求，辅导外勤员工对银行柜员进行高端客户的保险营销；

3、负责合作渠道“培训营销”等工作的组织与实施，对各业务渠道的宣传、促销、培训等活动进行方案设计、活动策划、行销辅助品发放和管理；

4、对机构业务团队进行日常辅导，训练及对晨夕会经营进行辅导；

银行内勤岗位职责 篇2

国有商业银行为提升自己的服务能力和客户满意度, 不断扩大电话银行中心呼叫人员规模, 四大国有商业银行均达到千人以上。电话银行中心专业性强、综合度高, 对呼叫人员要求也高。如何提高呼叫人员综合素质, 培训师岗位的重要性和必要性不言而喻。虽然也有呼叫中心会通过业务考试的方式选拔培训师, 但结果往往不尽如人意。那是因为实践告诉我们一名培训师不仅仅只是业务能手, 他还需要具备多方面的能力。笔者在某国有商业银行电话银行呼叫中心从事培训管理工作多年, 根据胜任力模型理论, 结合工作实践, 提出以下模型, 希望对国有商业银行电话银行中心引进或选拔培训师有借鉴和参考意义。

二、能力模型阐述

根据胜任力模型理论, 结合工作实践, 笔者认为:国有商业银行电话银行中心培训师具有的岗位胜任能力模型包括培训授课能力、表达能力、员工辅导能力、个人综合能力四个素质要素, 具体阐述如下:

(一) 培训授课能力

培训师基本能力, 包括培训需求收集能力、业务及学习能力、课件制作能力、测试出题能力、项目统筹能力、培训计划制定能力、人员组织管理能力、时间控制能力、课后评估能力。

1.培训需求收集能力。培训师必须要有精准的培训需求敏锐度, 对现场员工的表现和质检部门反馈的问题能提炼出有代表性和典型意义的培训要点。对于新业务和员工服务可能存在的培训需求要有超前意识, 能让培训课程的制定极大程度上满足员工工作需求。

2.业务及学习能力。在课程筹备阶段对业务能力和资料掌握的要求非常高, 培训师需要根据既定的培训主题整合相关的业务资料和备课信息, 要结合呼叫中心业务规范、现场操作和最新的业务变更情况进行课程设计。对于新业务要有自学的能力, 充分理解并融会贯通后提炼培训要点;对于旧业务要结合培训需求内容, 制作出针对性强的课件。

3.课件制作能力。课件制作中首先需要对常用工具和办公软件有基本操作能力, 会使用PPT、W ord、EX C EL和基本的音频、视频教辅软件完成课件制作。其次需要选择恰当的课件内容的展现形式, 能突出业务重点和授课要点。有基本构图、排版技能以及文字提炼能力, 能在课件中充分体现授课思想和讲授脉络而非简单堆砌业务资料或案例。

4.测试出题能力。培训授课后涉及测试出题的工作, 需要对培训要点的二次提炼形成考点, 既符合培训主旨又贴近学员需求。此外命题的严谨性、逻辑性和周密性对出题人的能力要求都非常严格。

5.项目统筹能力。培训工作的开展需要安排不同的参与人员完成相应的工作。选择授课老师、分配工作任务、控制时间、落实培训精神、追踪培训效果等都需要项目牵头人筹划到位。合理选择项目参与人、提升项目完成效率, 需要培训师具有良好的项目统筹能力。

6.培训计划制定能力。培训计划的制定要求培训师有很好的条理性以及沟通协调能力。培训计划的制定涉及参与培训的老师、现场员工、业务部门和现场管理部门, 计划设计的合理性和可操作性需要将各部门的时间安排、工作强度、配合程度做综合权衡。

7.人员组织管理能力。培训过程中会涉及的人员包括:学员、专兼职培训师等, 一方面培训项目的牵头人需要将参与授课的培训师组织起来, 督促其按照计划操作实施, 对于缺乏培训经验的参与人员要给予及时有力的指导帮助。另一方面, 每一位培训师在课堂上需要对学员进行管理, 维持应有的秩序, 在有限的时间内带动和影响学员以达到最佳听课状态等。

8.时间控制能力。授课、备课工作容易受到现场调度的影响, 培训时间可能被调整或是压缩, 如缩短授课时长、调整授课场次、变更备课周期等, 要求培训师能很好地控制备课进度、掌控授课节奏, 能弹性灵活地把握自己负责课程的时间进度。

9.课后评估能力。培训评估需要培训师具有零散数据采集、整理和定量分析的能力, 通过设计和回收内容全面的评估表, 初步了解学员接受课程情况。通过追踪个体学员培训后的知识、技能运用情况, 进一步得出个体行为变化对企业的影响的定量分析评估。

(二) 表达能力

培训师的综合表达能力包括口头表达、书面表达和意思表达三个方面, 分别在培训师授课、资料编写、员工交流、工作协调中得以体现, 并且有较高的要求。

1.口头表达能力。一是与口头表达能力相关的工作事项。涉及培训师口头表达能力的相关工作除了常规的授课任务之外, 还有在对员工进行辅导、相关宣讲会、对外进行授课展示、各类讨论会议时的意思表达和中心之间交流学习时对工作的陈述表达等各个方面。二是对口头表达能力的要求。通过口头表达体现培训师的业务技能、专业程度以及自信、积极的工作状态。培训师需要清晰、准确地进行表达, 其次要有良好的精神面貌、适当的语音语调, 对业务或会议精神的正确把握, 无论大小场合的陈述展示都能克服紧张、逻辑缜密、思路清晰, 真正通过口头方式让听众良好接收。

2.书面表达能力。一是与书面表达能力相关的工作事项。与培训师工作相关的文字材料编写、调研工作和情况说明等事宜是日常工作占比非常大的部分, 主要涉及书面表达的工作内容如下:

二是对书面表达能力的要求。上述工作均要求培训师通过书面形式提交相关材料, 在书面表达过程中要求做到准确、明了、详实、精炼、思路清晰, 根据不同材料文体选择不同行文风格, 根据需求结合相关案例、数据统计、图表分析充分展示行文目的。对于文字资料的维护修改时, 对用语准确性、业务结合度的要求非常高, 要有敏锐的审视纠错能力。

3.意思表达能力。培训师在日常工作中除了口头表达和文字材料的编写维护之外, 同样需要结合口头、书面的表达传达一些重要信息, 在措辞、意思表示上更需要注意严谨、规范, 或是通过行为举止向学员传递正面的信息, 在意思表达上客观规范。一是拿捏表达的尺度。能灵活地表达正确意思, 并给员工提供正面积极的引导, 对于敏感问题能合理化解并给出恰当解决方案。二是与员工交流以及同事间沟通中具备灵活的引导、应对方式。言行举止要合乎规范、有理有据, 做好上传下达的工作, 不能有失偏颇。

(三) 员工辅导能力

员工辅导工作包括对下线员工、归岗员工、新员工的辅导等, 通过现场跟听、录音监听、业务辅导、心理辅导、疑难解答等形式完成对员工综合技能的提升和情绪的疏导。要求培训师具备良好地耐性、因材施教的辅导方式、周详的计划统筹能力以及换位思考能力。

1.耐性。不同员工的学习能力、接收能力均存在差异, 培训师的培训效果会因此受到影响, 所以对接收力相对较弱的学员需要投入更多的时间和精力, 要求培训师耐心、细致的辅导才能收到成效。

2.灵活性。对于不同学员应运用不同的辅导方式, 相同学员在不同的辅导阶段也要对辅导方式进行调整和改进, 所以培训师需要做到因材施教, 根据学员实际学习情况灵活采取不同的辅导方式, 制定不同辅导计划, 不可以教条化、程式化。

3.计划性。对一个学员完整的辅导过程包含了对该学员绩效成绩、录音成绩、生产力指标、心理状态、实际操作能力、现场表现等多方面的辅导, 要协助组长、主管推进管理工作, 所以对学员辅导计划的制定是全方面的, 需要培训师综合各类辅导技巧, 合理统筹规范, 根据辅导阶段安排恰当的接线比例、对练时长、操作时段以及对其录音、工单的辅导等。培训师要权衡该学员的个人情况, 安排出针对性的辅导计划。

(四) 个人综合能力

培训师除了具备培训工作所要求的工作技能之外, 还需不断提升自我, 无论从技能知识还是个人素质方面都要有强烈的上进心和自我提升意识。

1.表率意识。培训师是联系现场员工和后台管理的信息纽带, 是上传下达的重要渠道, 培训师岗位的特殊性要求培训师严格要求自我, 以规范的言行给现场同事做出正确表率。

2.大局意识。培训师需要站在更高的角度分析、审视问题, 不能完全根据现场情况以管窥豹, 要摒弃不正确的得失心、功利心, 对于不当的言论、行为要有正确的判断和正向的引导。

3.团队意识。培训工作开展需要各位培训师之间的通力合作, 培训师要充分发挥所长在团队中积极展示, 协作他人的同时取长补短。在团队分工明确的前提下, 做好本职工作、履行岗位职责, 同时要以团队利益为重, 做到团结和谐地开展工作。

4.自主学习意识。除工作之外的扩展知识, 培训师要有意识去主动学习, 让自己的知识面更广, 可以厚积薄发地运用到培训工作中, 让自己能做到术业有专攻。

根据本中心培训师需要从事的岗位工作内容, 我们构建了这个两层框架的培训师胜任力模型, 相对全面、详实的展现出本呼叫中心培训师岗位的能力要求。每个呼叫中心可以根据实际情况构建自己的培训师胜任力模型, 这对培训师的最初选拔和等级评定都具有一定的指导意义, 避免盲目、主观地选拔所带来的负面效果。

摘要：作者从国有商业银行电话银行中心培训师队伍建设问题出发, 根据工作实践, 探讨分析培训师的素质模型, 对国有商业银行电话银行中心培训师队伍建设有较好的借鉴意义。

关键词：国有商业银行,培训师,素质模型

参考文献

[1]高建设.战略引领与胜任力.航空工业出版社, 2012.

一盒香烟改变林彪内勤命运 篇3

18岁那年秋天，巩月江在湖里划船捕鱼，岸上一个军人向他招手：“喂，小鬼，想当兵吗？”巩月江顾不上搭腔，一个猛子扎进水底，不一会儿，一条活蹦乱跳的大鲤鱼被他甩进了船舱。巩月江不知道，那位军人是八三四一部队八五大队的一位连长，他正在山东全省挑选特招兵，此行，他还受托为林彪的老婆叶群物色一位能陪游泳的内勤人员，当时，他一眼看中了这位水性高超的機灵小伙子。

就这样，巩月江当兵了。经过一段紧张严格的新兵训练后，巩月江被分配到驻扎在大连南山大庙及枫林街一带专司负责警卫林彪的八三四一部队八五大队。

当时，大连中山区南山枫林街附近有一栋林彪居住的别墅，这栋建造美观的别墅是当年张作霖在大连的住所。自林彪在这里安家后，八五大队便驻扎在附近一带。1970年底，巩月江走进了这座神密的大院，此后，整整一年半的时间，他一步也没有迈出过这座别墅的高墙。

“九一三事件”猝然发生，林彪、叶群、林立国等一家人坠机温都尔汗！巩月江和八五大队等官兵由于“沾”了林彪的“光”，被隔离审查，不得走出别墅半步。在那段失去自由的日子里，巩月江看到他的一些领导和战友，有的被撤职、复员处理，有的被遣回原籍劳动改造。

有一天，巩月江从一间屋子门口经过，一眼瞥见一位曾负责林彪保卫工作的干部，在烟灰缸里捡烟头抽。巩月江立即想到，这位首长与外界早已断绝了一切联系，他一定是香烟“断顿”了。于是，他从自己每月六元钱的津贴费中掏出三毛九分钱，找一位熟悉的通信员，从街上买了一盒大生产香烟。

“首长，缺烟了吧，给你一盒烟！”见到香烟，那位首长又惊又喜，两眼放光：“小鬼，你怎么知道我没烟抽了？”“我看到首长都到烟缸里找烟头了！”那位首长很感动，“哎呀呀，你这个机灵鬼，真是雪中送炭啊！”几个月后，这位首长官复原职。临走时，他没有忘记巩月江，特意把他招呼到自己跟前，说了一席贴心话：“小鬼，别在这儿呆了，早点出去吧，我已经给旅大警备区谢政委推荐你了，你去给他当警卫员吧！”

就这样，巩月江解除了长达半年的审查，保住了他一直喜欢的这身军装。他至今还经常念叨：“是一盒香烟改变了我的命运！”后来，他提了干，上了学，当了军医，又成为闻名军内外的道德模范人物。

2014银行内勤主任竞聘演讲稿 篇4

大家好!

非常感谢大家给我这次竞聘机会，我竞聘的是银行内勤主任。

我叫李xx，今年xx岁，财会专业本科毕业，来自产业开发辨别理处。感谢行里给我这次学习和锻炼的机会，使我有幸面对机遇，迎接挑战。

从1993年7月毕业至今，我在农行已整整工作9年了。9年间，通过不断地学习和实践，自已的理论水平、业务技能得到了明显进步。同时通过学习和实践，也使我的人生观、价值观有了很大转变，由安于本职工作到勤奋学习，积极、主动地展开工作;由趋于守旧到勇于创新、勇于开辟;由一味地侧重理论知识的学习到学以致用，以学习促工作，以工作促学习。期间每个进程都包含了行里领导和各位同事对我的支持和帮助，同时也倾注了自己辛苦的汗水。

在多年的工作和学习中，我深深地体会到，只有不断学习、利用、再学习，实践、熟悉、再实践才能使自己各方面的素质不断进步，每次进步的进程都深深鼓舞和鼓励着我，以更加饱满的热忱投进到新的挑战中往。同时，我也深入地体会到，挑战和机遇对个人进步的重要性。有了机遇，要善于掌控机遇，没有机遇，要努力创造机遇。

我这次报名参加内外勤副主任岗位的竞争，主要理由是：第一，我酷爱这份工作，愿意为这项工作付出本人最大的努力;第二，我以为自已充分具有担当这一职务的能力与水平，并愿意通过担负这一职务使本身的作用得到更充分的发挥;第三，我以为这次参加竞聘是锻炼自己的一次很好的机会，不管能否受聘，对自己都是一个进步。

竞争这一岗位，我以为本人具有以下上风：

一、具有丰富的工作经验。在从93年跨进农行大门以来的9年时间里，我前后在不老屯营业所、溪翁庄分理处、檀洲储蓄所工作过，分别从事银行会计、储蓄等项工作。期间经历了贸易银行的改革。在改革进程中，固然工作程序和技术不断推除出新，但是在每次新旧交替的进程中，我都能够很快地接受和适应。另外，通太长期与顾客打交道，我把握了很多单纯依托学习而得不到的工作方法和工作技能。使我能够针对不同顾客，采取不同的工作方法，保证以最有效的方式展开工作。9年的工作经历也使我逐步能够跳出会计和储蓄等具体工作范畴，站在整体发展的高度熟悉工作，展开工作。我以为，有9年扎实的实践和丰富的经验为基础，我一定会很好地担当起这一职务所赋予的各项任务。

二、充分具有这一职务所要求的专业知识和综合知识。实事求是地讲，我来农行的9年是不断学习的9年。通过坚持不懈地学习，使自己不断得到充实。根据工作需要，我前后学习了计算机、英语、会计等多方面专业知识和技能。通过学习，我获得了计算机等级考试二级证书;通过学习，我美满完成了财会专业本科的学习，获得了本科文凭，其中我所撰写的毕业论文我国(更多出色文章来自秘书不求人)贸易银行进世后将面临的情势和对策顺利通过答辩，并被评为优秀论文;通过学习，我拿下了具有较高难度的全国专业技术职称中级会计师考试，获得了中级会计师职称;一样通过学习，一次性通过了国家英语三级考试。在财会本科学习的三年多时间内，不管风吹雨打，只要工作答应，每周的周六周日我都坚持乘车往北京学习。

学习的进程也是锻炼的进程，在这一艰苦的进程中，我不断地享受着每次进步所带给我的信心与喜悦。学习使我的理论水平和实践技能得到了明显进步，更重要的是使我愈来愈深信一个道理，那就是：坚持就是成功，工作需要就是动力。

三、具有较强的工作能力和组织调和能力。在工作中我始终坚持学以致用的原则，努力把学到的知识利用于实际工作中往。通过技能服务，协助领导真正抓好了20%客户的80%存款;通过大力宣传中间业务，实现了资源同享、共同发展;通过对银行资金来源和增减变化情况的分析，较全面地把握了工作的节奏，为保障银行资产的安全、公道运营做出了一点贡献。同时我在工作中能够很好地处理本职工作与其它工作之间的关系，内外勤工作之间的关系，积极帮助同事解决存在的困难和题目。通过努力，我前后被评为2001规范服务标兵和出席支行的先进工作者。

四、具有良好的工作作风。我始终坚定不移地以为，良好的工作作风和出色的业务能力同等重要，特别对我们金融服务行业，更是如此。所以我在工作中一直坚持以顾客为本的思想，认真解决顾客碰到的困难和题目。我以为只有具有良好的工作作风，才能建立良好的形象，赢得顾客的青睐。

在认清自己所具有的上述上风的同时，我也苏醒熟悉到本身存在的一些不足，如在把理论工作更深进、更紧密地与实际工作相结合，推动本职工作展开方面做得还不够;工作的方式方法上也有待进一步创新;业务熟练程度固然较高，但深度不够等等，这些都有待于在今后的工作中加以改进和完善。

在以后的工作中，我将继续巩固并更加充分地发挥以上上风，尽快弥补本身的不足，争取使自已的综合素质和业务技能得到进一步进步。

假如我竞争到这一岗位，我将在以下方面做出努力：

一、强化服务意识，进步服务水平。尽人皆知，金融行业是一个重要的服务型行业，主要依托服务求发展、依托服务求生存。认真地研究如何更好地提供一流的服务是关系到企业发展的关键题目。要进步服务水平，首先要培养良好的服务意识，努力塑造良好的企业精神和企业文化，并把这类意识形态用简短的文字表达出来，让每一个人牢记在心，不断地用这类凝聚着企业精神的文字强化大家的服务意识，牢记服务的宗旨。第二，要进步服务质量，果断避免把企业文化停留在嘴皮子上，停留在泛泛的文字上。我将严格要求每一个下属在工作中做到以下几点：一是对顾客面带笑脸，提供微笑服务;二是耐心回答顾客所问的每个题目;三是通过本身努力能为顾客解决的题目必须给予解决;四是实行首问责任制，每个首先得知题目的工作职员必须负责解决或调和解决，不能相互推委。第三，推广使用行业文明用语，要根据分管部分工作特点，制定出一定数目的文明用语，如：您好，请您输进密码。您收好，请慢走。请不要着急，我们会尽力为您解决等等，要求每一个人在碰到类似工作场合时，必须使用文明用语。第四，建立健全储户投诉制度，及时了解顾客反馈意见，对比意见改进服务。第五，结适用户投诉制度，定期召开分管职员会议，要求大家不断地用企业精神对比自己的工作，找差距、找不足。同时进行服务测评，奖优罚劣。通过以上措施，力争使大家的服务态度、服务水平有一个明显的进步。

二、努力学习新知识，把握新技能。技术不断发展、知识不断更新。从我们金融系统来说，操纵软件不断升级，新技术更是不断出现。而且随着现代金融服务业的发展和我国加进世界贸易组织后面临的新情势，金融服务的领域势必进一步拓宽，金融服务系统势必进一步完善，在这一进程中，新知识、新技术的利用是不可避免的，这对银行工作职员的业务水平提出了更高的要求。而目前我们行的很多同道，包括我自已，离这一要求相比还存在很大差距。这就需要我们在保证熟练完成现有业务的同时，增强工作的积极性、主动性和预感性，超前学习一些将来可能用到的知识和技能，如外语、外币业务知识等，做到有备无患。只有这样，才能更好地适应新情势的需要。要想实现上述目标，必须从现起进步对员产业务水平的要求，在内部建立一整套科学的学习考评制度，营建一种良好的、积极向上的学习氛围，使大家充分熟悉到学习对我行发展的重要性，对本身发展的重要性。在这方面，我一定要充分做好榜样，特别是要团结同事加强对一些新事物、新知识的学习与讨论，营建出浓厚的学习氛围，争取跟上时代发展的步伐，走在全行业务学习的前列。通过强化学习，增进工作效力和工作质量的进步，终究要让储户感觉到，我们的工作质量更好，我们的工作效力更高，我们的综合素质更强。同时加强知识储备，为未来发展奠定坚实基础。

三、建立团队精神，进步整体凝聚力。一个国家的振兴靠团结，一个民族的进步靠团结，一个企业的发展一样靠团结。团结出生产力，团结出战役力，团结出凝聚力。所以要从我做起，塑造一流的团队。首先要一马当先，严格要求自已，做到不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，多为他人着想，多做换位思考，争取与每一个人都建立良好的团结合作关系，充分发挥好纽带作用。同时，强化大局意识，对不利于团结的人要严厉批评，不利于团结的事，要果断制止。使不管是上下级还是平级之间，都能构成良好的团结协作关系，队伍内部构成个人利益服从集体利益、当前利益服从长远利益的良好的工作氛围，使大家能够愉快地展开工作，激起内在潜力，开释出更大的工作能量与热忱。在加强团结的同时，妥善处理好团结协作与一群合气之间的关系，在维系良好关系的同时，尽不当老好人，要坚持原则，秉公办事，做到既团结紧张;又严厉活波。

四、加强内部管理，向管理要效益。管理水平决定工作效力和效益，美国经济学家***曾说过：抛开技术创新，管理制度的创新一样可以增进企业的成长。作为一个分理处，怎样面对管理创新这一题目，如何做好管理创新。我以为，首先，应加强对金融业管理知识的学习，在这方面，我本身也应进一步加强。第二，要加强横向沟通，积极鉴戒其它分理处在管理工作中的一些好的经验和方法，为我所用。第三，在管理上要勇于创新，走他人没有走过的路。比如在管理方法和管理制度上，要根据部分工作特点和工作实际，在总结实践经验的基础上，制定出一套更为有效的管理方法和必要的管理制度，改进旧的分歧时宜的管理模式，弥补管理上存在的空缺。同时，在管理中要强化以人为本的概念，争取实现由制度管理向自我管理转变，由硬性管理向软管理转变。通过这两个转变，最大限度地调动每名员工的积极性，进步每个工作要素的使用效力，力争创造出一流的工作业绩。

销售内勤岗位职责 篇5

销售信息计划员是三重公司销售队伍中负责销售内勤服务工作的工作人员，其工作指令由销售总经理助理即内勤经理直接下达，具体职责如下：

一、日常办公事务的处理方面：

1、认真做好电话、传真件的接听、接收的记录及再处理工作，要分类进行记录、立卷，并将相应信息分类整理后传至经营部门；

2、负责电话、传真、网络、邮寄件等各种市场反馈信息的收集、分类整理、立卷工作，并及时向经营部门传达产品与客户信息；

3、认真、及时、准确、详细地建立售后服务档案、信息档案以及便于查询的销售目录，其中：售后服务档案必须包含以下内容：

（1）用户回访记录；

（2）产品质量、信息反馈；

（3）产品维修记录及费用；

（4）更换配件记录与之相关的费用；

4、协助做好各类营销活动的具体准备工作；

5、通过电话访问了解市场信息并进行收集、分类整理后送交经营部门；

6、认真收集、分类整理服务人员及其他渠道传递回来的产品信息，并需及时填报信息反馈表交经营部门处理和改进；

7、负责各种对外函件的发出联系工作，要有准确、真实的备案目录；

二、对销售信息的分析和总结

1、及时对销售人员的销售工作情况进行跟踪、监督和督促；

2、每月或销售人员每完一个工作段后，对销售人员的销售工作及结果进行分析、总结，并起草销售人员工作分析报告上报销售总经理助理；13、建立和完善销售信息资料库，所有的资料含短信记录、工作报告、工作总结都要分类、建档、立卷；

4、通过审核销售人员回公司报帐的各种票据，核查其工作情况的真实性；

三、负责接受下列信息及书面材料，并以此为基础对销售人员的销售工作情况进行跟踪、监督，对销售工作及结果进行分析、总结，建立和完善销售信息资料库：

（一）销售人员每次出差前必须交报的：出差人员工作安排表；当月工作计划、实施方案、任务量、市场维护方法及各种营销活动等；

（二）销售人员每次出差在外必须汇报的：

1、每天早8点、晚5点发回的二次短信；

目的：了解其工作进展情况，掌握销售人员每天的工作状况和一段时间的工作情况和进展，以便于及时对销售人员的工作进行调整和调度；

2、电话或短信反馈回的有购买意向客户的进展情况信息：

目的：了解客户的购买心理、价格要求、设备配置要求、竞争对手情况、购买时间

（三）销售人员每次回公司必须交纳和汇报的：

1、当月的工作总结或本次出差的工作总结，应包括：所搜集的所有客户情况、规模、法人、地址、联系电话、修理类别、购买意向，经销商状态、个人建议、下一步的工作计划；

2、有购买意向的客户分类整理报告，应包括：进展状态、所需设备型号、配置、价位、付款方式、购买时间、厂房状况、客户信誉度；

3、公司已确定的经销商情况；

4、展会及营销活动情况，应包括：展会规模、同类厂家参展情况、所有

关于展会及其他营销活动的总结等；

四、严格按照《三重公司销售人员管理制度》的相关规定和要求记录销售人员的考勤，要真实、准确；

销售内勤信息计划员工作职责

一、出差前准备工作

1、出差前各区域销售员须先写好工作计划，内容包括本次出差需做的事情，达到何种效果，明确末月的销售任务及经销网络的维护与发展，意向客户的跟踪计划、时段与个人工作安排，市场基础工作的具体操作步骤，可分区域按顺序逐一发展巩固。

2、根据出差计划，经销售经理审批如同同意便可安排出差。

二、出差过程中所做工作

1、坚持每天各区域业务人员短信汇报工作的总整理，要求必须明确今天所做的事情及明天计划，同时内勤计划员根据业务人员出差前的工作计划及行程安排与其短信汇报的内容相对应，如发现未安要求执行的须及时通知各大区经理，并主其提供解决处理办法，并及时将各区域的工作情况通知销售总经理。

2、在出差过程中出现费用不足（手机费、差旅费）情况，对照其出差计划、行程安排及公司费用管理规定，及时给其办理。

3、定期抽查各区域业务员工作情况，可根据其短信汇报的内容，如拜访客户的情况、意向客户回访的情况、经销商拜访沟通的情况，采取打电话的方式到对方询问，并根据抽查的情况详细统计好每个业务员的工作情况，总结在每个业务人员当月工作总结中。

三、出差结束需做工作

1、对照出差计划、行程安排及每天短信汇报的内容，审核各区域业务人员的差旅费单据。

2、统计、汇总各区域所拜访客户情况及意向客户情况，要求详细具体。

3、各区域业务人员须写好本次出差的工作总结，包括：本次工作情况、市场动态、市场区域的发展状况、经销商的动态、同行业产品的动态，按照出差计划哪些已完成，哪些未完成，并说明未完成的原因，遇到何种困难，需公司提供何种支持。

4、统计业务人员每次出差结束后，所发生的销售费用（表格化）。

四、需定期汇总整理的工作

1、每次出差结束后，依照各业务人员短信汇报内容及其个人写的工作计划和工作总结，统计整理出各业务人员本月工作情况主要体现哪些方面没执行，哪些方面表现较好，其反映的市场状况（包括拜访客户数量、发现意向客户的数量、签单的客户、经销商网络的拜访次数及进展状况）怎样，在哪些方面需公司支持等。

2、每月统计各区域的销售情况、计划销售额、实现销售额、欠款额、本区域所有销售额（注明是哪个经销商销售的）（表格化）

3、每月将业务人员所报的意向客户汇总，并随时关注客户动向及业务人员的工作进展情况，并将已签单客户与其汇报的意向客户相对照。

4、每月集中汇总各区域业务人员所汇报的客户情况，要示各区域一类、二类厂的名单都要有。

5、定期汇总统计公司参加的展会情况，要求本区域及进提供展会总结及客户名单。

发货员岗位职责

发货员是三重公司销售队伍中负责销售内勤服务工作的工作人员，其工作指令由销售总经理助理即内勤经理直接下达，具体职责如下：

一、将发段资料准备齐全，建立合同评审

二、发货服务方面：

1、建立配件发、送登记帐本、制定相应的配套表格、交接手续及因此而发生的各项费用；

2、及时做好销售内勤各项统计的帐目建立工作，如：安装费的统计等，要真实、准确；

3、认真、及时、准确地按照销售本部门经理的指令下达发货通知单、打印配置清单，认真做好发货数据、说明书、验收合格证明、回执、收货单等资料的准备工作，并及时交付车间发货人员；

4、及时、准确地落实产品的出厂时间、配置清单、联系配货车、发货装车、安排售后服务人员随发货车出发，并填报安排表等各项工作。其中在联系配货车时，所需签订的运输协议应在本部门经理的指导下完成；

5、通知客户的接货时间；

6、负责售后服务配件的发运及收回工作；

7、负责各种对函件的发出联系工作，要有准确、真实的备案记录；

三、负责销售档案的建档工作：

销售档案每周末要送交财务，有多少资料就移交多少，并需填写工作资料移交清单（见附表），此清单一式二份，交接人与接收人各存一份。

销售档案须含：

a)合同（订货、通知单）原件及复印件；

b)合同评审报告；

c)发货单；

d)运输协议；

e)出差人员安排表；

f)出差报告；

g)安装调试报告；

h)收货单；

i)产品验收合格证明；

j）回执；

k）转财务统计。

四、负责货款的回收；

银行内勤岗位职责 篇6

一、问题的提出

商业银行内控管理的职责是由其自身需要及所处的内外部环境所决定的。随着内外部经营环境的变化, 金融创新的不断加快, 产品的不断增加, 业务系统的不断扩展, 内控管理工作的职责需要不断随着业务的发展而增加, 管理幅度也需要不断加宽。这是因为, 随着商业银行业务的不断扩展, 在原有的内控管理框架下, 存在着内控管理不全面、范围不能完全覆盖等问题, 因而内控管理工作的职责不能满足商业银行控制风险的需要。

为更好地促进商业银行的健康发展, 内控管理工作的职责必须根据环境的变化、业务的扩展情况、管理幅度的增减, 主动、动态、持续化地扩大内控管理工作的职责, 通过建立起风险防范的长效机制, 使内控管理工作实现“控制有制度、部门有制约、岗位有职责、操作有程序、过程有监控、风险有监测、工作有评价、责任有追究”的目标, 最终实现对业务风险的全面覆盖和及时可控, 保证各项经营活动健康、持续和稳定发展。

二、当前商业银行内控管理工作的现状

(一) 内控管理机制不健全, 内控管理体系分散, 内控管理架构设置缺乏系统性

1. 内控管理体系分散。

长期以来, 商业银行忽视对业务办理过程中事前、事中的内控管理。由于管理机制的不完善, 使得商业银行内控管理的诸多方面存在薄弱环节, 造成了事前和事中内控管理的真空区。同时, 商业银行的内控管理体系呈现割裂化格局, 即各业务部门与内控管理部门各自为战, 内控管理体系松散。

2. 内控管理架构的设置缺乏系统性。

一方面设立了专门的内控管理部门, 既负责全行内控管理工作的组织推动, 又承担内控制度建设与执行情况的检查、专项检查和离任检查;另一方面, 各业务部门设置了监督检查岗位, 负责本专业的内控制度建设与执行情况的检查, 二者监督检查的范围虽然是全局与局部的关系, 但各类业务现场监督检查的内容基本上是一致的, 检查重复与检查覆盖面不足的问题同时存在。

(二) 内控管理工作职责中关于风险识别和评估体系建设薄弱

作为内控管理的重要组成部分, 风险识别和评估应当覆盖经营管理、业务发展的各个环节, 并对业务发展中存在的各种问题进行持续有效识别、计量、监测、评估和处理。但是, 当前商业银行内控管理工作职责中风险管理的能力普遍不强, 大多数尚未建立专门的风险识别和评估体系, 未能对经营管理各环节的风险状况进行全面的认识和分析, 埋下了较大风险隐患。

(三) 内控制度建设不够完善, 制度执行不力

1. 内控制度建设不够完善。

当前, 商业银行现行的某些制度办法、操作规程在风险防范方面存在着局限性, 没有按照流程银行的要求, 并根据业务的发展实际制定、修订和梳理内控管理制度, 因而导致对一些重要的业务监督管理存在盲区, 使得内控管理制度不能全面覆盖风险点。特别是一些新的业务, 在制定操作规程和相应的管理制度时没有让内控部门介入, 未能对其科学性和符合性进行把关, 也没有经过充分、科学和精细的风险评估, 造成在一些关键风险点的控制上缺少制度支持, 导致在业务办理过程中, 不断地进行修改、完善相关制度以防范风险。

2. 有章难循、有章不循。

一方面, 内控管理制度虽然较为完整, 但在制定时缺乏与相关部门沟通, 不符合基层实际经营的要求, 针对性不强, 使有的制度在执行中形同虚设, 有章难循成为了经营发展的束缚;另一方面, 有些分支机构出于短期利益考虑, 采取有制度不执行的做法, 有章不循, 使内控制度不能有效落实, 给经营造成严重风险隐患。

(四) 内控管理的资源与信息不能充分共享

目前, 内控管理部门掌握与利用内控管理资源和信息的手段与技术不仅落后于业务管理部门, 更难以适应当前内外部监管工作的要求。

1. 部门之间信息交流不通畅。

当前, 各专业部门基本上都建立了专业管理系统, 对本专业业务的合规性进行日常的非现场监测, 对监测出的异常情况进行现场核实, 但核实的情况并不报送或部分向内控管理部门报送, 造成内控管理部门不能全面掌握各项业务的风险状况。

2. 内控管理工作在各层级之间存在严重的信息不对称。

没有建立起制度化的信息收集、传递和共享渠道, 内部管理的要求不能有效传达, 经营中风险管理的真实状况也不能准确及时上传, 导致控制与管理决策无法与基层实际相适应, 内控管理的效果不明显。

3. 监督检查的结果不能共享。

一方面存在着多头检查、重复检查的现象;另一方面, 由于检查信息不共享, 不同的部门对同一问题责任人的处罚尺度不统一, 造成对责任人处罚有失公允且削弱了处罚的权威性。

(五) 商业银行内部个别部门内控管理工作自我控制不足

商业银行内部的个别部门抓系统风险防范的意识不到位, 职能发挥不充分, 认为直接管理的工作才是风险防范的部位和内容, 更为严重的是不明确本部门自身内控管理的边界, 专业部门条线风险管控的职责不清晰。对于与业务有直接关联的部门, 业务虽然有很大的关联性, 但分析的风险部位和风险点仅仅立足于本部门的工作范围, 未将业务相互关联的整体风险分析和防控到位。同时, 各业务部门存在着对风险点分析不全面、不到位的问题, 对本部门业务的内控管理工作缺乏制度化、经常化的管理, 削弱了对各管理环节的制衡作用, 使得内控管理的质量不高, 不利于对风险点和风险环节的防范。

(六) 内控管理和监督检查就事论事的现象较严重

即使在检查中发现问题, 也不能举一反三, 对发现的问题只知其然而不知其所以然, 因而不能从中归纳分析业务运行的其他薄弱环节, 更不能从点延伸到面, 不能未雨绸缪, 内控管理工作职能发挥得不充分。对专业部门之间存在交叉部位的风险控制和管理不到位, 对检查发现的可能牵涉其他部门的问题不能及时相互通报, 使得存在的问题不能及时解决, 留下风险隐患。

(七) 对创新业务的内控管理不足

当前, 金融创新层出不穷, 金融环境不断变化, 对其产生的风险进行控制需要不断加大内控管理的创新力度才能实现。要防范创新风险, 就必须做到对创新业务的风险能够早发现、早预警、早处置, 最大限度地减少创新风险损失。但目前的情况是, 一些商业银行在决策过程中尚未将引导和鼓励创新置于内控管理的重要位置, 对创新业务的跟踪评价机制还不完善。同时, 新兴业务的开拓、创新与相应的内控制度存在着“时差性”脱节, 对创新业务监督存在严重的空白点和漏洞, 即使进行了监督, 也由于制度的不健全而无据可依。

三、商业银行内控管理职责扩展的原则和内容

(一) 商业银行内控管理职责扩展的原则

1. 实效性原则。

对于商业银行而言, 内控管理工作的实效性是指商业银行发挥职责作用的程度和取得的实际效果。主要包括内控管理的质量、工作效率、查出问题的充分性和层次性, 内控管理的广度和深度, 以及管理建议、决定被采纳和实施的程度及效果。

2. 协同效应原则。

所谓协同效应实际上就是指“1+1>2”的效应, 也就是整体作用大于各部分简单叠加之和。在强调整体运作的内控管理工作中, 特别需要发挥各部门和各岗位的积极性, 实现“协同效应”。商业银行要实现“协同效应”, 就必须建立良好的内部沟通机制, 搭建良好的信息沟通渠道, 使商业银行能够及时掌握营运状况和风险管控情况, 全面、及时和准确地了解内控管理的各类信息, 达到预期的管理目标。

3. 过程控制原则。

内控管理是商业银行为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整, 发现、防止和纠正错误与舞弊, 保证各项业务的真实、合法和完整而进行的管理活动。它是商业银行经营过程的一部分, 并对经营过程发挥其应有的功能, 监督着经营过程的持续进行。内控管理的过程控制好似一个美丽的花朵, 任何一个花瓣代表整个过程中的一个环节, 过程控制缺少任何一个环节 (花瓣) 对全过程而言都是不完整的, 因为整个过程是一个有机的整体, 各个环节是不可分割的, 任何一个环节出现问题都可能导致风险的发生。因此, 商业银行基于过程控制模式来进行内控管理时, 要突出“过程”的思想, 既要重视内部控制的结果, 又要重视内部控制的过程。

4. 内部制衡与效率兼顾原则。

在进行内控管理时必须明确界定各部门、各级机构和各层级内控管理人员的具体权责, 实行前、中、后台职责相对分离的管理机制。各部门、分支机构和全体员工之间要有效沟通与协调, 优化管理流程, 不断提高管理效率。

5. 内控管理职责的动态调整原则。

要根据业务的不断发展和调整情况, 持续不断地对业务检查和评估的内容进行调整, 包括内控管理的政策、制度和流程, 形成科学的决策、执行和监督机制, 以确保内控管理与业务发展战略目标相一致。

(二) 商业银行内控管理工作职责扩展的内容

商业银行内控管理职责扩展的目标是为了更好地推进各项经营管理目标的实现, 因此, 应当结合自身的经营流程和管理特性, 将内控管理工作的职责范围扩展到风险预警、风险评估、内控评价、风险测试等各个领域, 充分体现内控管理工作“为组织增加价值”这一重要作用。总体而言, 内控管理工作职责扩展的内容包括:在内控管理的理念上, 对内控本质的认识由检查系统向控制机制转变, 由注重结果、重在治标向注重过程、重在治本转变;在内控管理的职责上, 由单纯监督向监督与服务并重转变;在内控管理的目标上, 由查错纠弊向内控评价和风险评估转变;在内控管理的内容上, 由财务控制向业务控制和信息系统控制拓展;在内控管理的方式上, 由事后监督向事前、事中、事后全过程监督转变;在内控管理的手段上, 由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主转变。

通过对上述内控管理职责的扩展, 达到从源头上控制风险, 使内控管理工作成为商业银行在经营管理中实现“除弊、兴利、增值”的最终目标。

四、商业银行做好内控管理职责扩展工作的建议

(一) 树立全方位、全过程控制的内控管理理念

1. 树立内控管理目标多元化的理念。

从全员、全方位、全过程做起, 规范管理人员的经营行为和员工的操作行为, 全力营造良好的内控管理环境。通过全方位、全过程控制, 对各类风险进行分析、识别、计量、评估和监控, 不断改进和完善风险规避措施, 增强风险控制能力, 避免风险事件发生。

2. 积极推动内控管理向全方位、过程控制转型。

严格按照商业银行建设流程银行、加快经营转型、提升核心竞争力的要求, 整合内控管理资源, 建立一体化、系统化的内控管理运行机制, 由过去单纯的检查监督向检查监督与服务并重转变;由时点检查向时点与过程检查并重转变;由现场检查为主向现场检查与后台分析并重转变;由一事一地个案问题的查纠转向对全行系统性、全局性风险的监督评价。

3. 管理人员要重视检查的质量和效果。

在内控管理的各个环节上, 各级管理人员不仅要重视组织检查, 更要重视检查的质量和效果;不仅要重视发现问题, 更要重视对发现问题的整改以及机制的完善, 防范类似问题再度发生;不仅要重视对问题责任人的责任追究, 更要重视对全行员工的警示和教育;不仅要重视风险分析, 更要重视对风险规律性的总结, 研究有针对性的风险防控措施并加以落实。

(二) 全方位推进内控管理体系建设

内控管理体系的建设涉及商业银行内部的各个机构、各个岗位及全体员工, 因而商业银行的内控管理体系建设是一项复杂的系统工程, 要围绕引发风险的内外部驱动因素建立和完善体系, 该体系包括环境、组织、流程和保障等子系统。环境子系统是指商业银行设定的基调和行为所影响的范围, 包括外部环境和内部环境。前者主要是指以监管制度和监管要求为主体的外部监管环境和以股东及其他利益相关者为主体的市场约束, 后者主要是指银行的风险文化。组织子系统是指商业银行内控管理管理的行为主体, 包括商业银行的法人治理结构、内控管理管理的组织结构和内控管理部门。流程子系统是指商业银行内控管理管理的过程体系, 通过对风险的识别、评估、监测、控制以及评价和纠正机制, 贯穿于商业银行经营活动的全过程。保障子系统是指商业银行内控管理的支持系统, 包括以风险信息报告为基础的信息管理系统、以考核为核心的激励约束体系和以应急方案为主体的业务连续经营体系。上述各子系统相互作用、相互配合, 形成商业银行的内控管理体系。

(三) 做好事前风险的评估工作

针对当前商业银行系统、流程改革创新多的实际情况, 按照内控管理工作的要求做好事前风险的评估工作。一是在改革之前对所制定的制度, 认真对照监管法规, 积极识别可能存在的潜在风险, 从业务准入、业务风险和合规性等方面进行充分的事前合规论证, 及时提出合规审查意见和建议, 有效发挥内控管理对风险的事前控制作用。二是对制度、流程的变化可能带来的潜在风险进行事前评价, 针对性地选择部分产品或业务流程、部分营业网点及岗位, 开展风险评估和测试, 使其存在的缺陷得到及时识别和控制, 避免内外部环境的改革与变化出现管理与控制的“真空”。

(四) 更加关注创新业务的风险控制

创新引领发展, 但创新发展的背后往往隐藏着巨大的风险, 且有些风险是在短时间内无法发现和察觉的。因此, 要正确处理好金融创新与风险防范的关系, 商业银行在进行金融创新活动时, 必须提高制度执行力, 并处理好金融创新与风险防范的时差性脱节问题;要制定和完善相关的规章制度, 在此基础上建立起有效的风险预防体系以及严格的后续监督机制, 保证对创新业务能够得到有效的监督, 努力防范和化解由金融创新所产生的风险。

(五) 运用信息技术加强对风险的控制

信息技术的高速发展, 带来了商业银行业务发展载体 (金融产品、交易手段等) 现代化程度的快速提高, 在推动商业银行业务快速发展的同时, 也相应地衍生出一定的风险。这些风险伴随着现代化的经营手段而生, 也必须运用现代化的手段有效地进行防范、控制和化解, 这就使商业银行在提升内控管理能力时必须运用全新的手段, 即采用信息技术手段来对风险进行防范。要通过信息技术大力加强非现场监测, 通过对各种业务数据的提取和分析, 对风险进行快速识别、警示, 从而建立起一种多层面、全方位、多系统的控制体系, 进而实现对各项业务的智能化、自动化、适时化和程序化的风险防范。

(六) 突出监督检查的重点

商业银行内部的各部门要严格履行各自的内控管理职责。一是各专业部门要加强专业条线风险的监督检查, 特别是要抓好重点部位、重要风险点和重要环节的风险管理, 强化以防范风险为重要内容的内控管理工作, 增强内控管理工作的针对性和有效性;二是内控管理部门在做好日常内控管理工作的基础上, 按照内控管理“前移、后延、上升、下沉”的工作要求, 使管理和检查工作纵到底、横到边, 覆盖业务经营管理的方方面面, 实现内控管理的过程控制;三要针对热点问题、风险隐患较大和管理存在缺陷但又容易被忽视的问题开展重点检查, 避免与业务部门检查重复, 同时做好对业务管理部门内控管理的再监督工作。

(七) 开展动态的内控评价工作

内控评价作为内控管理工作的一种有效手段, 要认真按照评价的标准, 通过动态的评价手段来解决内控评价与日常检查难以形成合力、内控评价指标与日常内控管理内容相脱离, 以及注重对业务结果的评价而非对业务过程和流程评价等问题。实施动态的内控评价是将原来每年一次的内控综合评价, 转变为全年、过程、持续、动态的内控评价, 也就是一次性评价与全年动态评价相结合, 以动态评价为主。其基本思路是:以持续关注业务主要风险为主线, 以过程控制为手段, 以切合基层行业务发展和内控管理实际需求的动态评价指标体系为灵魂, 以建立健全内控评价与日常检查、被评价机构及其管理团队的联动机制为目的, 提高基层行及其管理者对内控的关注度、敏感度和主动性, 提升基层行内控管理水平。

(八) 以系统整改为目标, 加大跟踪检查力度

为适应监管部门和商业银行自身对问题整改的高标准要求, 一是对检查发现的问题都要限期进行整改, 同时进行跟踪复查整改情况。二是问题在整改过程中, 实行专人负责, 从严掌握, 逐条整改发现的问题。要对检查发现的问题建立挂牌销号制度, 及时督导有问题的单位进行整改, 落实整改工作责任制, 并对责任人进行严肃处理。三是通过加强发现问题的整改, 增强内控管理对经营管理的反作用力。内控管理工作对经营管理的反作用力, 就是要通过对内控制度的学习、执行和管理、贯彻落实、监督检查, 在正确处理好内控管理与业务发展矛盾的基础上, 通过连续性、完整性、目的性的内控管理工作, 促进业务发展与内控管理相互协调、相互促进, 保证各项业务健康稳定发展。四是加大问题责任人的处罚力度。为强化检查发现问题的责任认定和处罚, 提高员工在办理业务过程中各环节风险的防范能力和效果, 扩大检查监督的效应, 要进一步加大对发现问题责任人的认定和处罚力度, 将检查发现问题的责任人认定到位、处罚到位, 起到警示全行的效果。

(九) 开展内控管理评估和调查研究工作

实现对经营管理的全方位、全过程控制, 需要对经营过程中存在的风险进行总体分析和评估, 并做好调查研究。一是开展内控管理评估工作。为确保各项业务的开展符合内控管理和外部监管的要求, 同时适应经营环境变化和业务发展的需要, 建立定期进行内控管理评估的制度, 要对业务开展的风险环节和重点进行分析、评估, 确保内控管理体系的完整性、合规性和时效性。内控管理评估工作要紧密结合业务过程控制、综合检查和专业检查的情况, 做好系统条块风险的评估工作。二是加强调查研究。在当前国内外大的经济和金融环境背景下, 为了适应内外部监管和内部管理的要求, 针对在检查中发现的新情况、新问题以及在内控管理评估中发现的带有苗头性、倾向性问题 (包括制度方面的问题) , 要及时通过调查研究, 分析内控管理工作存在的薄弱环节和带有普遍性、倾向性的问题, 为管理者的决策提供参考。要有超前意识, 通过调研分析, 预测、判断重要的风险点, 增强风险防控的预见性、敏锐性以及风险处置的及时性和有效性, 确保全行各项业务健康发展。

(十) 建立高素质的内控管理队伍

内控管理作为商业银行自我约束机制的重要组成部分, 必须规范内控管理工作和从业人员的行为, 更重要的是要有一批高素质的内控管理人员。因此, 一是提高内控管理人员的职业道德和政策水平。牢固掌握国家财经法纪和企业规章制度, 确保对商业银行经营管理活动进行有效控制和客观、公正的评价, 为商业银行加强内控管理提供人员保障。二是提高业务能力。内控管理人员必须熟悉会计、法律、金融、企业管理等各方面的知识。为此, 必须加强学习, 不断更新观念, 提高应变能力和员工的综合素质, 更好地发挥内控管理工作在经营管理中的作用。

(十一) 以人为本, 创建具有特色的内控管理文化

内控管理文化是商业银行企业文化的重要组成部分, 是商业银行员工在长期内控管理中培育形成并共同遵守的价值标准、基本信念及行为规范。商业银行内控文化包括3个方面的内容, 即物质文化、制度文化和精神文化。内控文化建设是以凝炼的语言, 生动、形象、准确地表达出商业银行内控文化理念, 即为员工构建一套明确的价值观念和行动规范。创造主题鲜明的内控文化氛围, 要将内控文化应用和渗透到具体业务的开展和管理工作中, 使其成为员工素质提高和凝聚力增强的“催化剂”。要将制度管理提升为文化管理, 通过内控文化的弘扬, 使之成为全体员工自觉遵守的管理理念和行为规范。

五、结束语

在经济全球化、一体化发展以及金融业激烈竞争的大背景下, 商业银行经营发展的内外部环境均发生了巨大变化, 内控管理工作作为一种动态行为, 在促进商业银行合规经营的过程中必然会受到主客观因素和内外部环境的影响, 因此, 内控管理工作也要求必须做到与时俱进, 通过积极、主动、动态地扩展内控管理工作的职责, 达到对整个业务、产品线的全方位、全过程控制, 从而促进商业银行经营管理目标的顺利实现。

摘要：由于商业银行内部管理的惯性, 各部门内控管理的职责并未随之跟上业务发展的步伐, 导致内控管理工作一直处于静态的、不变的状态, 不能有效地保证商业银行的健康发展。为此, 本文在分析商业银行现有内控管理职责的基础上, 对商业银行内控管理职责随着业务发展而不断扩展提出了建议。

关键词：商业银行,风险管理,内控管理,职责扩展

参考文献

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