车间管理培训心得体会

车间管理培训心得体会（精选8篇）

车间管理培训心得体会 篇1

第一、企业战略和营运与供应链的管理;

第二、生产与运作战略决策;

第三、生产与运作系统设计决策;

第四、生产与运作系统运行决策;下面我逐一解说。

企业战略和营运与供应链的管理，包括经营战略、营销战略、研发战略、财务战略、人力资源战略以及生产与运作战略。

生产与运作战略决策：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产与动作管理达到企业的整体经营目标。

一、产品战略决策(企业新产品(新服务项目)的导入或现有产品的改善或改组，以及过时产品的淘汰;在投产后，根据成本、赢利、市场占有率、和竞争能力的分析调整生产的品种、数量等。)

二、竞争决策(企业应该生产什么?提供什么服务?如何生产或生产运作?麦肯锡的“二关键”可以引起我们更多的思考：抓住一个竞争优势;坚持强项。发展核心竞争力)

三、生产与运作组织方式(根据产品特点、运作技术、生产批量、产品标准化程度组织生产运作资源，设计生产运作系统)

四、纵向集成与供应链的结构(向前集成或向后集成有利于协调整个供应链上的生产运作计划和实施控制，降低库存水平)

生产与运作系统设计决策：

一、产品设计(选定新产品或改良产品，选定新的产品组合形式、产品的基本结构、性能参数、技术指标、生产制造工艺、以及技术设备、方法、人员及组织方式;流程分析和改进等)

二、生产与运作流程选择设计(企业需要随时对流程进行选择设计：包括竞争重点变化、产品服务需求量发生变化、资源成本或其可得性发生变化等。到目前为止，没有一步到位的完美设计，任何一个流程随着环境、市场、技术和竞争条件的不断变化都需要不断的分析与改善，而且生产运作系统自身也在不断变化之中。

三、运作技术选择与管理(包括产品的设计、改变产品的特性以及生产的工艺、流程、测试、等。组织研究、开发、销售和服务的全部活动的方法和过程。)

四、生产与运作能力规划(估计未来的能力需求，确定需求与现有能力之间的差距;制定候选的能力计划方案;计划每个方案，做出最后的选择)

五、工作设计与工作研究(一个系统的运行情况取决于操作、控制该系统的人的工作能力、工作态度、和工作方法;工作设计和工作研究生产与运作管理联系最密切的两个人力资源管理议题)

六、设施选址(根据市场、原材料、运输、劳动力、基础设施条件、气候、政策法规进行选址，按照是否具有可扩展性、地质情况、周围环境、水电通讯等定址，以能否降低劳动成本，提高生产效益、占领新生市场为标准)

七、设施布置(根据企业的产品、企业的规模、企业生产的专业化水平与协作水平以及企业技术水平确定设施布置的基本类型)。

生产与运作系统运行决策，包括以下几项主要内容：

一、需求预测与管理(清楚顾客的需求，顾客交货提前期与生产提前期，以及确定性顾客需求和非确定性顾客需求——预测。任何一家成功的企业是不能不做预测的。它通过采集历史数据并用某种数学模型外推于将来的一门科学)

二、生产计划、排程与活动控制(以月、旬、周或日为时间段将综合生产计划具体化为可操作的实施计划，确定每一具体的最终产品在每一具体时段内的生产数量，以满足销售计划中的顾客需求)

三、库存管理(为防腐止缺货损失，要设立安全库存即分配存货或营销存货;明白理想情况的所有存货都应该是在制品即生产存货，而后就两种不同需求的库存控制做出不同的策略)

四、MRP ，MRP2与ERP(即物料需求计划、制造资源计划和企业资源计划。生产什么和多少?外购什么和多少?什么物料必须在什么时间订货或开始生产?每次生产或外购多少?等。可以想像：MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料，会导致整个产品的生产无法完成或者延迟!还有企业满足销售和利润计划的规划功能;对计划工艺成本等的决策功能等都是这部分包涵的内容)项原则

五、质量管理(包括产品质量管理和过程质量管理)以“劳期莱斯、新航、劳力士的卓越为导向;以严格按照设计规范制造和发送为制造导向;以不仅是规范，还有顾客的要求为用户导向;以满足顾客需求所必须的一组明确且可以测量的特性为产品导向，以成本与价格联系起来的观点为价值导向;明白事后检查无法保证质量;生产一个合格产品比一个不合格产品的成本要低得多;了解在应用事后质量检查的企业里，人们之间一般存在着以缺乏信任感为特征的风气，进而缺乏工作的积极性，也就是没有了动力。

车间管理培训心得体会 篇2

一、麸皮流向的改造

1、生产车间日加工小麦250吨, 每天生产麸皮58吨左右。

2、车间建有两个麸皮仓, 每个仓容45吨左右。

3、车间开机率每月在28天左右。

4、麸皮入仓的具体方式如下:

麸皮先入1#仓, 1#仓满后再入2#仓, 如果每天上班正常打包, 工作八小时, 每小时包装200件, 不会存在问题。但如果由于库容小, 无法及时发货, 而不能正常打包时, 会出现以下情况:1#仓满后, 麸皮入2#仓, 由于绞龙带料, 绞龙后端料满将后盖顶开, 造成停机。后来采取的相应措施是:将压盖用一重物压住, 以免顶开。但是盖压住后, 由于后端积料, 越挤越紧, 造成电机负荷重, 易烧坏电机。

后来, 我们想出一个办法, 彻底解决了这个问题。具体做法是:我们通过计算1#仓的麸皮的流量, 将其一部分物料分流至2#仓, 确保1#仓的物料料位始终比2#仓料位高, 最后达到1#仓满时, 2#仓也将满, 确保了后端压盖不再被顶开, 提高了设备安全运转率, 吨粉电耗降低0.5度, 更进一步保证了产品质量的稳定。

二、小麦流向的改造

由于此次改造效果很理想, 有人提出是否其它的问题也可以根据此思路进行改进, 我们进行了尝试。具体做法是:

1、改进前状况及缺点

A料筒内小麦始终是满料, B料筒内小麦通过绞龙输送过去的。

由于自动喂料称卸料是间歇的, 造成B料筒内的小麦料位忽高忽低, 致使B磨粉机的喂料不易控制稳定。料门开小了, B料筒内积料满至料位器时, 高料位报警, 造成二次清理设备空筛, 对设备及时清理效果均造成不良影响, 料门开大时, 易造成B磨粉机频繁离合闸, 气缸频繁动作。另一经常出现的问题是:磨粉机合闸时, 而B料筒喂料太快且量大, 磨粉机磨辊间积料下不去, 而使皮带轮打滑, 三角带磨损烧坏造成损失。

2、改进后状况

通过计算进入A料筒内小麦的流量, 在A料筒上方进料管上设一分支, 使一部分物料进入B料筒, 来平衡B料筒的物料, 使其料位保持衡定, 解决了因料位不稳而造成B磨粉机经常断料的问题。

三、有待于改进和提高的方面

1、由于小麦收割方式的变化, 小麦的杂质普遍较以前量大, 我们应将清理设备、工艺有所改进, 以提高清理效果。近年来, 我们做了一些工作, 改变振动筛的筛理方式, 增加平面回转筛等设备, 均起到了很好的效果。

2、由于收购及贮粮方式的变化, 我们所收购的小麦质量参差不剂。有贮存时间长的, 有用药不当的, 有掺杂使假的, 对我们的原粮把关、生产过程的控制均提出了更高的要求。

3、当前, 面粉生产同质化严重, 供远大于求, 如何摆脱产量大而利润低的瓶颈, 对我们的节约挖潜能力提出了新的要求。

4、我们公司拥有世界先进的清理、制粉等设备, 如何才能更大发挥我们的优势, 在与设备差、技术落后的中小型面粉厂竞争中脱颖而出, 我们将面临越来越大的挑战。

5、如何发挥我们人员、研发设备等技术优势, 实现产品的“新、专、特、精”等特点, 我们的创新能力应进一步提高, 肩上的责任越来越重。

6、面对设备逐步老化, 我们应如何做好设备管理, 才能有效降低故障停机率, 实现吨粉电耗的降低, 我们还有很多工作要做。

摘要：面粉厂中有关技术改造的文章有很多论述, 本文阐述的是几年前自己在生产过程中遇到的问题, 对物料流向进行改动的回顾。改造后运行至今, 效果一直很好, 结合自己现在的工作, 由此产生的几点体会, 希望能与各位同仁共享。

浅谈车间管理工作 篇3

质量工作要真抓实干，开展精品工程见效果

该车间开展质量管理工作，营造全员参与质量管理的氛围，采取抓住两个方面同步走的方法。一方面抓住工作质量的管理，加大了ＩＳＯ９００１质量标准和工艺纪律执行，约束考核力度。考察质量意识作为上岗的基本条件，同时配合质量培训教育，使职能人员在质量管理工作中的理念、意识、责任心上首先提高一步。表现在质量管理的有序性，形成管理、技术、检验、操作有力的质量管理组合，推动工场的全面质量管理工作。另一方面，贯彻“精品工程”将“精品在我心中，质量在我手中”的理念宣传到人人皆知。增强“精品是干出来的，而不是检出来的”思想意识。提倡干好每一天工作，干好每一件事情，促使员工将质量过程控制的失误率降到最低限度，为此制定五种相应的质量保证措施，并开展了五项质量活动。

１、开展半年一次职工技术比武活动，营造学文化、学技术、增技能，推动质量管理工作，强化职工质量意识氛围，２００３年箱桥工场分别产生１８名技术能手。形成创优争先的竞争机制。目前工场取得高级技师人员占公司员工比例的３３％，技师３６％，高级工３８％，中级工４０％，初级工２８％。

２、发挥党员模范作用，开展党员质量模范岗活动。每季度评审一次，推动党员“三高一创”活动效果。通过综合季考评分别产生党员质量模范岗３３人次。在员工队伍中引起很大反响。进一步推动质量是企业的生命，质量是职工的饭碗的思想意识的进步。

３、积极开展半年一次的质量信得过机台评选活动，上半年共产生员工质量信得过机台２６人次，增强了员工的质量荣誉感。

４、进一步开展群众性质量管理工作，制定了月度一次交验合格率的激励和约束机制，开展精品工程活动，更加明确了精品工程在系统中包含了我们每一名员工精工细作的一部分，把让我干好和我要干好有机的结合起来，工场２００３年综合评定一次交验合格率达到９９.７％，取得历史最好水平。

５、积极开展质量ＱＣ小组活动，箱桥工场ＱＣ小组对平地机系列３９０１２００６０齿圈热变质量问题，组织分析研究试验，进行质量攻关。该项目取得了良好的效果，年节约费用５２８９７１.８元，并获得中国机械工业质量管理ＱＣ小组三等奖。同时获得天津市“优秀ＱＣ管理质量小组”称号。车间三套自制钻模项目确保了质量稳定性，得到了公司的嘉奖。另外平地机单排链加工的旋转铣胎改造项目在保证质量的条件下，使每班生产效率提高了３３％，按年产量经济效益取得８.０６万元，获得公司的奖励。同时获得天津市机电控股集团工会技术创新成果奖。

贯彻安全生产责任制将安全生产工作融入日常管理工作之中

建立安全监察，职能网络定岗定员、有岗有责、有权有利；建立安全巡查制度，各级安全巡视员佩带标志上岗起到监督保证作用；本着安全工作重点环节重点抓的原则，建立重点安全控制点，并设专人管理，签订责任书。严格控制不安全因素；贯彻安全工作天天讲原则。不仅坚持月度工场安全例会制度，而且严格执行小组班前质量安全会议制度并有会议记录。定期开展培训工作，做到安全工作月月讲、天天讲。具有追溯性，使全员的安全生产行为得到了规范。

强化成本意识，严管理、降成本、创效益推动“划小”工作

（一）执行工场模拟成本运作划小核算、降低制造成本。这是一次更新理念转换思维方式的大事，因此，要从提高全员的成本意识入手，分别组织全体党员和班组长以上的管理人员开展成本构成，降低费用工作的环节等方面进行培训工作。明确市场经济条件下弄懂货币转化为商品，商品转化为货币的周转过程。初步理解购买阶段、生产制造阶段、售卖阶段的相互关联及其意义。理解工场作为基本生产单位在生产阶段的责任义务及其目标——少投入多产出，将制造成本降到最低程度。增强产品在市场上价格方面的竞争力，同时理解多出产品和出好产品的相互关系，认识到销售是龙头，市场是检验企业工作的标准。产品没有市场就没有一切的认识，同时配合划小工作的推进做多项基础核算工作，将事后算帐方式转化为预控在先、月初先算、月中频算、月末小结三步走的方法，并确定三级管理、三级控制，形成层层分解，全员理财，从点滴做起分解费用指标，落实到工段班组和责任人，使费用开支有计划，大额支出层层汇签，分析工场成本运作体现的费用项目共计１８项，其中：动力费，不变费用中的４项指标和可变费用修理费项目控制工作难度较大。对此一方面要加大控制力度，另一方面，做好做细各环节的工作。通过统计分析，工场制造费用与上年同比下降０.４个百分点，小时成本机加工小时平均成本达到２８.２２元／小时，同比下降４.６４元／小时，热处理小时成本１９元／小时，同比下降０.３１元／小时。在小时成本下降的基础上，全年生产量增产了２２７台的主机配套任务。取得了增产降耗的成效。

（二）要充分利用拥有的设备、人员能力、资源合理配置提高生产效率。箱桥工场拥有公司通过世行贷款引进先进设备资产六千多万元，占设备总资产的７２％。仅引进数控设备折旧额４９４２５３６元，占工场全部设备折旧额的８３.２％。这些设备在生产过程中有其特点：一是生产效率高，二是操作人员能力不足，三是设备故障排除率偏低。面对这些问题进行认真分析研究解放思想瞄准设备生产效率高的优势，充分提高设备使用率，一方面工场内部人员整合，将有技能的员工选拔出来，组织内部培训工作，使他们具备数控设备的操作技能，实现了开启三班制的生产，提高了生产能力；另一方面强化设备的日常维护保养，建立维护保养记录卡，加强设备使用的巡查监督力度，从而降低了设备的故障率，再者组织工艺技术人员认真分析调整工艺过程充实数控设备加工零件的数量，发挥设备的最大效能。结合工作实际并根据工场数控设备集中的特点将操作者个人组对刀改建为设定专人组对刀，成立了工场组刀站，减少辅助时间提高工作效率，体现了资源共享的意识，从而更加突出数控设备生产效率高的优势，为规模生产打下基础。

车间管理工作中必须融入“以人为本”的管理思想方式，严肃执行有关制度，并结合部门实际情况持续改进相关的管理办法，使各项管理工作制度化、程序化，才能使工场生产秩序井然有序，严格执行“５Ｓ”看板管理，进行六个反映的教育方式：现场反映管理水平、现场反映市场意识、现场反映质量意识、现场反映安全意识、现场反映员工素质、现场反映精神面貌，并配合相应的激励约束机制，使得“５Ｓ”管理得到了优化，营造良好的生产环境，使员工工作热情高，从管理要求规范到自觉规范行为有了新的飞跃。在工作中必须注重局部和全局利益的关系，团结协作有一个和谐的工作氛围，有一个创优争先敢于冒尖的良好环境；有一个干好干坏不一样的考核机制。箱桥工场２００３年度荣获中国机械工业优秀车间光荣称号，充分说明，抓好质量、安全、成本等工作是强化车间管理的一项基本办法。

车间管理视频心得2 篇4

管理对于一个企业来说尤为重要，好的管理者可以做到即使在没有管理者的时候企业可以正常运转，甚至是没有管理者的监督，企业也能高效、高速、高率的完成正常的工作。而车间现场管理对于车间主任来说也是如此。

在自动化越来越高的现代企业来说，有人认为车间现场管理早已不重要了，在我看来，强化车间管理，提高人员素质，对于保证安全生产和质量合格，提高生产效率是企业发展的当务之急。

在观看郭辉博士的现场管理的教学视频以后，我对车间现场管理的认识提到了一个新的高度，尤其是在推行车间现场管理的“5S”方面。“5S”是指的对生产过程各要素所处的状态不断地进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的活动。其目的是提高工作效率；改善产品的品质；保障企业的安全生产；降低生产成本；缩短生产周期确保交货期；改善员工面貌，提高企业形象。进一步增加企业潜在价值，提升公司的凝聚力，促进公司的潜在价值向市场价值的转化完成具有十分重要的意义。我们可以把“5S”活动的作用归纳为“八零”：零亏损、零不亮、零浪费、零故障、零切换时间、零事故、零投诉、零缺勤。总得来说，就是以人为本的前提下，一切为了生产服务，而对于一个企业来说，生产创造的价值是公司赖以生存的源泉。所以对于我们来说为了保证生产除了提高质量和产量以外，降低生产成本和彻底排除浪费也可以获取利润，而这就是生产车间现场管理者应该追求的目标。

车间管理培训心得体会 篇5

1提高生产方面的管理水平和管理力度，2加强理论和技术方面知识学习，全面提高员工的自身素质和专业技术水平。

3发扬车间领导班子的团结协作精神

4认真组织生产、加强各部门协调，及时处理生产中发生的各种问题，并有针对性地建立健全管理制度，确保按计划要求实施

5工作中不管是份内还是份外，只要发现问题，都会及时介入，保障生产顺利进行狠抓学习改善，努力降低产品成本

7推进员工教育工作，努力创建和谐车间

8认真进行员工技术培训，提高员工整体素质

9开展6S和质量培训讲座，提高员工整体素质，2011年我将以海天精工的崛起为契机，以学习改善为方法，在公司领导的帮助下，努力提高自身素质，提高车间管理水平，做一个学习型的管理者，团结广大职工，在学习中共同进步，在工作中不断锤炼过硬素质，为实现****贡献力量。

建议：加强对人才的栽培，以及加强领导对员工的沟通，深入的了解员工的心里想法，也让员工知道领导的思想方针以及出发点，让每个人的思维走到一起，才能把创造未来的路走得更好，，，以目前公司的情况来看，发生最大一方面质量原因是工人对待工作的态度不够认真造成质量事故多发，以及管理人员管理不到位，把关不严造成回修居高不下，目前最可行的方法是，加强员工对产品质量的意实，多培训，多教导，关键在于生产之前一些细节上的提醒，而不是事后的责备，要将问题控制在事前，外加一点赏罚，让他们知道问题的严重性，至于管理人员来讲，都在车间走动，了解员工的工作动态，发现问题及时纠正处理，还要对问题要有一定的预见性，把容易出现的问题在工作前给予员工必要的提醒，并做好防御措施！

目前公司生产节奏太慢，工艺不够明确，精准，造成产量居下不上，首先是要调动起员工的积极性和主动性，其次是在原来的设备基础上增加一些对加快生产有所帮助的机械，我相信能够更好提高产成率，工艺的不明确指的是，有些产品做了这个工序不知道下个工序怎么走，造成产品在车间滞留的时间太长而延误了货期，不够精准指的是工艺路线走得太长，行业里有句话，就是工艺走长了，问题也就多了，因为机械本身就或多或少有一些小问题，工艺是否能够纵简呢？

车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。

一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。

①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。

在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行

安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

④“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

⑤“法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：

①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机

制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。

管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。

五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需

要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处；

向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。

六、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。

现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。

①现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。

②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。

③现场管理者要经常关心员工。生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。

在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。

七、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。

①5S：当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高 企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。

②六西格玛：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。

③量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。

④HR考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。

总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。

团队建设

加强沟通，营造良好的工作环境

一个有战斗力的团队，成员间必须是互相了解、互相支持、互相配合的。作为装配车间必须加强与其他车间、其他部门间的沟通，才能达到心往一处想，力往一处使的效果，才能最大限度的完成工作目标。

加强业务知识、技能的的学习

俗话说：活到老，学到老。学无止境，一个人不可能什么都会，所以在工作过程中，还要不断学习新的技能，新的管理理念，以及分管的各个岗位的业务知识，这样在以后的管理工作中，成绩才能有所提高，管理才能更加完善。

我们每周完成一次对员工的培训学习工作，一方面进得一些专业知识、专业技能方面的培训，以提高他们的工作水平；另一方面，学习一些安全方面的知识，以提高他们安全意识和自身防护能力。同时还注重加强对员工6S方面的培训，提倡员工间互相学习，以强带弱，以老带新，这样既提升了员工的工作技能，又加强了员工间的沟通和配合，工作起来更加得心应手。员工源源不断的支力一方面来自于施加必要的压力，另一方面还要采取一定的激励措施，要根据工作态度、业务技能和工作业绩的不同区别对待，赏罚分明。

加强制度化、规范化管理

基层管理必须要制定完善的管理制度和员工行为规范，要有完整的工艺指标，尽量做到有据可依，有章可循，切不可“即兴发挥”式的管理。工作安排，车间主任只管安排几个班组长的工作，尽量不要越级指挥，否则员工就会无所适从，不知道该听谁的，容易造成管理混乱。

实行走动管理

作为车间管理者，只有深入到每个角角落落，才能切实了解车间运行的真实状态，第一时间知道发生了什么事情，生产出现了什么问题，清楚产生问题的原因以及如何以最快速度解决难题。工作就怕“认真”二字，要有和困难较劲的“啃骨头”的精神，没有什么难题解决不了的，只要用心去做，工作就会一天比一天出色。

管理制度和精神文明建设

在公司的规章下建立和完善车间管理制度

精神文明对于加强企业、班组内质外建设的首要保证，对于促进企业持续、快速、健康发展，推进建立现代企业制度和创建卓越企业的重要性国。

参观车间心得体会 篇6

我们心里有一些收获后，可以通过写心得体会的方式将其记录下来，这样有利于培养我们思考的习惯。那么心得体会到底应该怎么写呢？下面是小编为大家整理的参观车间心得体会（精选3篇），仅供参考，欢迎大家阅读。

参观车间心得体会1

20xx年5月4号，在联社领导班子的组织安排下，我参加了赴邯郸市飞腾蔬菜包装有限公司体验生活的活动，时间虽然短暂，但感触颇深。

我们首先参观的是生产车间。刚踏进生产车间就有一股刺鼻的味道扑面而来，轰隆隆的机器声震耳欲聋。我细心的观察每一位工人，她们的年龄与我不相上下，她们熟练的技能深深的感染了我。最让我感动的是她们敬业的精神，在如此恶劣的环境下，她们不辞劳苦的在三、四台机器中穿梭。嘈杂的机器声导致两三米之内听不见说话声音，忙碌的工作让她们无暇东顾，参观不到一小时，我的耳朵就有点接受不了，更何况她们一天天一年年的在里面呆着呢?还有伙食上的差距也是显而易见，他们四十分钟内必须用餐完毕，为的就是能够在更短的时间内生产出更多的产品。作为刚参加工作不久的我来说，着实是一种感动。企业负责人还向我们介绍了企业的发展历程以及员工的工作强度，她们在订单多的时候每天还要加班到很晚，但每位工人都能吃苦，为了企业的发展辛劳的工作。

通过参观学习，我认识到这家企业能够创造出今天如此辉煌骄傲的成绩，主要有以下几方面原因：

一是企业的管理理念令人信服。邯郸市飞腾蔬菜包装有限公司作为私人企业，管理规范程度高，工人服务意识强，生产效率高，企业负责人思路开阔，具有远见卓识，注重企业文化建设，注重技术实力，注重企业发展潜力，大力实施可持续发展战略。

二是企业精神极具优越。“团结拼搏，求实奉献”的`企业精神，让员工感到团队的力量是伟大的，以至于他们更努力的工作，全身心的投入到工作与技术创新中。

三是员工本身的工作理念强。企业每位员工都本着永恒的发展，永恒的服务理念去对待自己的工作，注重技术管理方面的自我发展，在企业负责人的领导下，齐心合力共同把企业推向国际市场，实施“走出去”战略。

作为刚毕业不久的大学生，踏进社会这个门槛多少有点无知与胆怯，工作经验少社会知识储备不足让自己对工作总是抱有一种落后的心理，可是企业员工年龄与我相仿，她们能够对工作技能如此熟练，我为什么就不能呢?大学期间一直梦想着自己有一天能参加工作，现在这个梦想实现了，高兴之余就是努力的工作，为信合事业奉献自己微薄的力量，在工作中实现自己的价值。

与她们相比，我的工作就是天堂。舒适的工作环境，适度的工作强度，让我由衷的对以后的工作充满了信心，学习了她们的工作精神以后，我决定在以后的工作中我要做到以下几点：

一、学会知足。俗话说：知足者常乐。我们要学会知足，更何况我们工作本身就得以让我们知足。

二、懂得奉献。无论干什么都要“干一行，爱一行”，我们要热爱自己的工作，要学会付出，勇于付出，为金融行业，为信用社奉献自己的一份力量。

三、勇于超越自我。人要活到老学到老，在以后的工作、生活中，我要不断加强学习，努力提高自己的业务知识水平，在以后更广的工作平台中展示自我。

四、团结同事，提高凝聚力。人心齐，则士气足，士气足，则百事兴。企业的凝聚力是企业快速发展的保证，只有员工心往一处想，劲往一处使，才能使企业力量集中，步伐迅速。

参观车间心得体会2

油，在现代人的生活里，是不可或缺的一样东西。那么油是怎样生产的呢在金龙鱼的生产工厂里可以找到答案。

金龙鱼工厂是益海嘉里公司旗下的一个小公司，是一幢不起眼的小房子，用最简洁的白色砖片砌成。i走进大厅，映入眼帘的是益海嘉里公司旗下的各个公司，有金龙鱼、口福、海皇、欧丽薇兰等等。再往里走，是益海嘉里在中国各个地区的分布情况。走上二楼，首先看到了金龙鱼厂家生产的不同种类的油，比如深海调和油、山茶籽油、芝麻油、橄榄油等。讲解员给我们讲述着各种油的不同之处，比如芝麻油的颜色是呈深褐色的，非常香醇，适用于凉拌，和芝麻油类似的是橄榄油，呈墨绿色，但它可以用来炒菜......后来，讲解员还给我们讲了油的使用方法和储存方式。

讲解完毕，打开左手边的门帘，一条生产线展现在我们眼前。

第一个车间，是全机械的，运送着一个个空的油瓶。到了第二个车间，出现了工作人员，他们每个人都身着蓝色的工作服，带着白色口罩。那一个个空油瓶传过来时，先是贴上标签“唰唰唰”半人工半机器，这样的合作让工作效率快乐许多。第三个车间是一个转盘一样的机器，共35根管子对准油瓶，2秒钟就能完成35瓶的灌油工作。接下来是人工操作——装瓶盖。由于传送带的速度很快，所以我看到油瓶上的瓶盖不是转上去的，而是敲上去的。“啪”一个，“啪”一个，速度不亚于机器。再下去是装拎柄，这可比装瓶盖简单多了，一套就行了。人工工作到此结束，后面就全是高科技，扫条形码，就像人照x光片一样，一个一个进去，一个一个出来。扫完之后，一个廋廋长长的机器，“肚子”里装着一个个纸箱，等一箱的瓶数到齐了，箱子也就套了上去。最后，一个有着16只手的桔色机器人一个箱子一个箱子上封条，它的1秒钟的工作量可抵得上8个人10秒的工作量呢!参观完了油的生产线，我们又去看了一些五谷杂粮，了解了一些粗粮对人体的好处。

一个多小时的参观很快就结束了，让我领略了科技给我们带来的便捷，带来的效应。金龙鱼工厂之所以让大家都来参观，为了增加加工链的透明度以外，更是要让生活大众信任他们吧。这又使我想起了“馒头”、“猪肉”，这些人们生活离不开的必需品却让人望而却步。那么，是否在透明的背后更多的是诚信，是良知，是造福于人类的科技，这一切还终究是取决于我们人类自己吧......

参观车间心得体会3

昨日在部门同事Alan的带领下，我和本部门的两位新同事到公司的生产车间进行了参观学习。踏入BIWIN来，这是我第一次到生产车间参观学习。

上午怀着一颗好奇的心态我们走进了一楼的车间，首先我就为她的干净、和现代化气息感到无比的震撼，我们上午首先参观的是一楼前端，进去之前要穿着好专业服饰，然后经过无尘室的除尘过程之后，我们才能进入一楼的前端，负责接待我们的是一楼的生产主管，在他的带领下我们首先参观了一楼前端的完整生产线的厂区，透过他深情的讲解，我了解到了Flash生产的全部过程，包括抛磨，切割等复杂的工艺。在参观完前端之后，我们参观了一楼的后端，车间主管给我们介绍了产品在前端生产之后的另外一些工序，包括封胶、打印激光、不良检测等等，个性是不良检测，层层把关，各种检测都做得十分细密和精致，透过对一楼的大致了解，我们基本明白了Flash生产的工序和检验的工序。

下午我们参观的是二楼的生产车间，二楼主要是负责将一楼生产好的Flash进行再次检验，并且激活，然后封装的过程，工序虽然没有一楼那么复杂，工作环境也没有一楼要求的严格，但是公司的同事却没有丝毫的懈怠，都是一丝不苟的在做自我的本职工作，也正是因为他们每一个人的一丝不苟，才保证了BIWIN在市场上优良的质量口碑。

不知不觉中，参观就要结束了。在回来之后，我想了很多。我认为透过这次参观学习活动主要给了我以下三个方面的收获：

首先透过这次参观我更加深刻的认识到了Flash的生产工序，让我对SSD固态硬盘中的Flash有了更加系统的认识。

其次透过这次的参观学习，让我在应对客户的时候也有了更加足够的底气，之前在其它公司做推广的时候，因为公司规模很小，我们就是害怕客户过来参观，所以我们既不邀请客户来考察，也不期望客户来考察，但是此刻我能够很有信心的对客户说，如果您对我们的生产潜力和质量有任何怀疑，那就请您亲自过来参观一下吧！这是公司给我们的信心，让我们以后在推广我们的产品的时候，能够更加大胆和自信的向客户介绍我们的SSD，介绍我们的BIWIN。

加强车间设备管理对策探讨 篇7

1 建立标准化设备管理规程

合理使用和正确维护保养设备, 是保证生产顺利进行, 降低事故发生率的根本保证, 因此, 要逐步建立起标准化的车间设备管理规程, 通过明确设备与保养的每一个环节, 提高设备管理的正规化水平。合理使用和维护设备的途径包括:合理调整设备, 要围绕产品和工艺特点来合理安排任务, 以适应生产需要, 不违章操作、野蛮操作, 不超负荷带病运行;要配备合格的操作者, 熟悉设备性能、操作方法、安全规程。特种是特殊工种作业人员须经专业培训, 取得资格证后方可上岗操作;要建立健全设备使用的规章制度, 包括设备的使用程序、设备的操作维护规程、设备使用责任制度, 并严格执行;要为设备提供良好的环境, 既可保证设备正常运转, 又能延长设备使用寿命, 使操作者心情舒畅, 有安全感。配备必要的测量、保护仪器装置, 有良好的通风、保湿、照明等。

2 建立健全设备管理各项机制

设备维护保养必须从基础管理抓起, 一是量化设备维护保养指标。在设备管理中设备维护保养只是个概念, 如何进行量化, 可以通过设备管理的“五率”来体现的, 即:设备的完好率、泄漏率、故障率、保养达标率、运转率。以设备运转率为重点, 确立了五项考核指标, 并以生产计划的形式每月下发到各车间;二是确立工作标准, 考核机制, 加大考核力度。指标量化后围绕强化设备的维护保养制定了设备维护保养工作标准, 工作责任制, 事故责任追究制, 建立班组、处室、工厂“三级”考核体系。把设备维护保养工作做为设备管理中的重点与效益工资挂钩, 依据标准细化了考核内容, 每月由安全设备管理部对各单位完成情况进行月份考核。考核不讲客观、不讲情面, 起到了激励先进, 约束后进的作用。这样, 设备的管理和维护保养就做到有章可循并形成了管理有目标、工作有标准、效果有考核的规范化、制度化管理体制;三是建立健全全员设备管理制度。安全设备部设备工程技术人员对全工厂设备进行全方位宏观监控管理, 起督导作用, 各岗位员工人人都是检查员, 对所属设备进行点检。车间设备管理员对本辖区设备进行具体监控管理。其职责包括发现问题要及时处理, 不能处理的要提出整改措施, 汇报车间;指导岗位员工正确使用和维护设备并对车间设备管理工作提出建议。开展全员设备管理, 只有这样, 才能形成人人参与设备检查, 及早地发现设备异常, 发现隐患, 掌握故障初期信息, 以便及时采取对策, 将故障消灭在萌芽阶段, 避免故障范围扩大, 保证设备正常运行。

3 搞好重点数控设备的点检、巡查, 进行可视化管理

TPM全员生产维修, 就是维修人员、操作人员、管理人员、干部、员工全体人员都参与到设备维修中来。TPM所追求的目标是“零”故障。降低数控机床的故障率, 保持其最佳运行状态。建立重点数控设备的日点检制度和数控机床的巡查制度。重点数控机床的点检内容主要分三大块, 即操作者、机械维修人员、电气维修人员各自应点检的内容, 并对自己点检的内容负责, 使数控机床的故障提早出现, 隐患提前消除, 尽量使可能发生或快要发生的故障消灭在萌芽状态。对数控机床的巡查, 就是每天必须有专人到现场进行巡视, 巡视人员必须是机械和电气维修人员来担任, 并采取轮换值日的方式, 及时了解数控机床的使用情况、及操作人员对机床的操作情况和保养情况, 有无违规操作情况的出现。对出现的问题及时汇报及时处理, 对违规人员严格按照工厂的规章制度办。

数控机床的可视化管理, 是TPM全员生产维修的一项重要内容, 目前我们正在逐步展开, 先从重点、关键数控设备做起, 这样做的目的是使我们的维修人员、操作人员和管理人员通过目视可直接了解机床的使用情况和设备所处的状态。不管是重点数控设备的点检, 还是数控设备的巡查, 还是数控设备的可视化管理, 实际上都是对数控设备状态维修的一种人为方式, 这种方式再与检测手段和方法相结合, 就使状态维修更加制度化、合理化, 再加上TPM全员生产维修, 就使数控机床的维修管理更加科学化、全员化。

4 发挥计算机管理的优势

要充分发挥计算机管理的优势, 加强计算机辅助设备管理, 并在现有的计算机管理的水平上再上一个新台阶。以通过这方面的工作来逐步实现设备故障的信息收集, 设备故障信息的储存以求达到设备故障机理和可靠性、维修性的研究, 以步入设备的计算机管理更加科学化、信息化的路子, 提高设备管理的信息化、自动化水平。这部分工作与设备的计算机管理中的软件、硬件密切相关。软件就是管理人员的培训, 硬件就是各种设施的到位, 二者缺一不可。因此, 要加强对管理人员的计算机辅助管理知识、技能培训, 提高他们的信息技术水平, 逐步实现计算机辅助设备管理, 推动车间设备管理再上新台阶。

5 加强车间设备台帐管理

各车间设备负责人应对自己所管辖的车间设备进行登记造册, 或用记录本记录下来, 或者是录入计算机, 记录资料包括设备的名称、规格型号、生产厂家、生产日期, 减速机、电机的型号、润滑油牌号等, 可以对车间所有设备有一个全局性的认识。因为设备工程师直接跟设备打交道, 只有对自己所管辖的设备清楚了解, 才能更好地管理本车间设备, 也有利于设备运行情况的了解和掌握, 有利于更加高效地进行车间设备管理。

参考文献

车间管理培训心得体会 篇8

然而，烫模设备多为单张走纸方式，理想速度为6000张/小时，仅是单张纸胶印机速度的二分之一，折算为卷对卷走纸速度相当于70米/分钟（印品宽度按700mm来计算），这与印刷速度高达220米/分钟的凹印机更是无法相提并论，况且单张纸烫模设备还属于停机率较高的设备，这些都严重制约着烫模车间的生产效率。因此，加强烫模车间的管理，保证产品质量，提高生产效率，一直是烟包印刷企业共同探讨的课题。那么，如何才能真正做好烫模车间的管理工作？笔者认为，可从与产品质量息息相关的4个方面来推进执行。

做好设备管理

在科技高度发达的今天，各包装印刷企业深谙“工欲善其事，必先利其器”的真谛，为增强实力，争相配置先进的生产设备。那么，保养、维修、正确使用等设备管理工作就显得愈发重要。

目前，烫模设备多为单张纸设备，其在运行过程中必须停顿下来才能完成叼纸，这一运行特点决定了烫模设备结构组成中有较多的间歇运动机构，如飞达、侧规、前规、主链条、开牙装置等，其中，曲轴连杆、凸轮滑轨等机械结构更是比比皆是。因此，做好润滑保养将是烫模设备管理的重要内容。

我公司现有烫模设备近20套，设备的使用、保养、维修等相关工作均由烫模车间的工作人员负责。烫模车间坚持“保养至上、预防故障”的设备管理理念，我公司对烫模设备的润滑保养工作分为日保养、周保养、月保养和大修4个级别。

1.日保养

日保养按每批次进行，由机长组织，时间为30分钟。主要保养内容为：做好基本清洁与基本润滑，并逐点进行检查，填写日保养记录表。日保养由承包维修工进行监督检查，维修组长审核，并将审核结果纳入绩效考核。

2.周保养

周保养按每周进行，由承包维修工组织，时间为240分钟。主要保养内容为：彻底清洁与全面润滑，并逐点进行检查，填写周保养记录表。周保养由维修组长进行监督检查，专职设备管理员审核，并将审核结果纳入绩效考核。

3.月保养

月保养按每月进行，由维修组长组织，时间为8小时，主要保养内容为：彻底清洁、全面润滑与烫模设备内部检查，并逐点进行检查，填写月保养记录表。月保养由专职设备管理员进行监督检查，车间主任审核，并将审核结果纳入绩效考核。

4.大修

大修应以烫模设备运行年限等综合使用状况为依据，如果遇到需要系统性保养修复或突发故障的烫模设备，应由专职设备管理员提出申请，经公司批准后方可对其进行大修。在此期间，若有必要，可邀请设备制造厂家或技术外援前来支持，由专职设备管理员组织，时间为2天，主要保养内容为：彻底清洁、全面润滑、烫模设备内部检查与故障排除，并逐点进行检查，填写大修记录表。大修由车间主任监督检查，公司办公会审核，并将审核结果纳入绩效考核。

我公司自实施该管理方法以来，烫模车间彻底改变了原来的“天天有故障，维修最繁忙”的状态，一年来，烫模车间的设备故障率由之前的8.1%降低到了3.7%，且目前该管理方法已在凹印车间和胶印车间得以推广实施。

强化工艺管理

科学的工艺管理是保证产品质量与生产效率的重要条件。我公司的总体工艺规划和制定均由工艺技术部来负责，例如，企业标准的起草与归口、新产品的设计研发、材料研究与工艺制定等。烫模车间是公司相关工艺标准的执行部门，工艺标准指导着烫模生产，而烫模生产也在不断地对工艺标准进行完善，二者是相辅相成、互相促进的。

我公司成立初期，生产规模较小，产品种类较少，烫模车间的生产管理相对简单，各设备操作人员仅靠领导的班前安排就能做好一天的工作。但随着公司的发展，如今已拥有近20套烫模设备，并承担着十几个品牌产品的烫印、起凸、模切工作，有些品牌产品还需进行两次烫印，相比之前，生产管理较为复杂，为保证稳定有序的生产过程，必须制定一套相对完善的工艺标准，以起到很好的指导作用。

我公司建立了工艺标准管理体系和烫模车间工艺标准检查制度，该制度涵盖了来料（电化铝、上工序半成品、烫模版等）质量、工艺参数（模切压力、烫印温度）等相关记录，生产过程中由车间工艺员进行巡检，对于不符合工艺标准的事项，应由机长当场签字确认，经车间主任审核后，将审核结果纳入绩效考核。

我公司通过实施工艺管理制度，解决了烫模设备长期隐藏的质量隐患，并稳定了产品质量。通过对工艺执行情况的总结与分析，还能为公司整体工艺管理的进一步完善提供依据。例如，我公司生产的“泰山（红将军）”烟包，经过两次烫印，一次烫印盾牌后，由于纸张尺寸的收缩变化，再烫印横向贯穿的细线条时，经常会出现两次烫印之间或烫印与模切之间严重错位的现象，导致烟包成盒后出现质量缺陷。当时，我公司烫模车间就提出了将两台烫金机连接在一起的方案。后来，随着天津长荣印刷设备股份有限公司（以下简称“长荣股份”）研发的双工位烫金机推向市场，我公司就引进了一台MK920SS双工位烫金机，用于生产“泰山（红将军）”烟包。与单工位二次烫印工艺相比，双工位一次烫印工艺不仅能够保证烫印精度，还能更好地实现产品的原始设计意图，提高烟包成盒质量，两者对比如图1。

另外，为了做到设备管理与工艺管理的更好结合，我公司近期又引进了一台长荣股份的MK1060ER全清废自动模切机，该设备科学合理的设计方案，为我公司烫模车间的工艺管理提供了更大的便利。

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细分现场管理

现场管理不仅是安全生产的重要体现，也代表着现代化企业的管理水平。干净整洁的生产现场不仅能给参观者耳目一新的感觉，更重要的是，还能使所有的工作人员感受到舒适。说到现场管理，相信大家一定对“5S”、“6S”等管理方法耳熟能详，这些管理方法都属于比较成熟的系统工程，如若推行，则需投入较大的成本和精力。

我公司在对烫模车间现场进行规划管理之前，烫模车间中所有设备生产的产品都摆放在就近的半成品区域，再加上每台设备的待加工半成品、夜班的待加工半成品，平均每台设备周围最多时摆放了40多盘产品。早晨一上班，半成品的集中搬运又是一项巨大的工程。不仅如此，半成品的管理也成为一大难题，经常会出现账与物数量不符、长线产品批次之间难以分清的问题。几个月下来，最终的结果是，半成品有时亏库四五万张却找不到欠产的设备。为了解决该问题，我公司对烫模车间现场管理方法进行了细分，主要从以下两个方面着手执行。

1.物流管理

物流管理中规定，每批次产品应配备一名搬运工，每台设备周围规定放置不超过5盘的成品和半成品，安排生产计划时应充分考虑生产顺序，搬运工应及时将半成品配送给下一工序，多余产品应及时运送至半成品仓库。如此一来，集中搬运变为有序搬运，就近摆放变为仓库集中放置。整个烫模车间现场宽敞明亮、干净整洁，搬运工作均匀流畅，对于生产起到了事半功倍的效果。

2.半成品管理

应用物流管理方法虽然改善了现场较为混乱的状况，却依然难以解决账与物数量不符、长线产品批次之间难以分清等问题。于是，我公司对烫模车间以前的亏库数据进行了分析，通过对印刷投料与产量及模切后成品产量进行对比，发现各工序的来料数量都不够，最终导致半成品亏库。对此，我公司制定了半成品管理方法：①制作4种不同颜色的产品跟踪卡，从源头工序开始每批次产品跟踪卡都要更换颜色；②产品印刷时，每盘产品的跟踪卡上都要填写上编号，直至该批次最后一盘n，且所有批次的编号都要连续填写，表1为我公司某批次“泰山（白将军）”小盒生产中每盘产品跟踪卡上需要填写的内容；③下一工序开始时要重新编写本工序编号，直到该批次最后一盘n；④各工序除了在跟踪卡上填写编号，同时将上工序编号与本工序编号填写产品登记簿，其中包括数量、盈亏、问题产品数量、废次品数量，表2为我公司“泰山（红将军）”小盒产品烫模登记簿；⑤对最后工序实行抽查，每周1次，每次2盘，人工点数，若数量不够，本月产量全按最少的一盘来计算；⑥半成品管理员按统计记录落实各工序、批次的盈亏、消耗、查找第n盘。

重视绩效管理

在我国目前的经济体制下，各非公有制经济企业制定的绩效管理制度已经相当成熟，激励力度也非常大，客观上促进了人才的流动。但人员的频繁流动，也给人力资源部门造成了较大的压力。在发达国家，绩效管理早已是现代企业管理的重要组成部分。在我国，尤其是国有企业，由于长期形成的管理模式与企业文化已经根深蒂固，许多事情都要通过领导评议或职工投票来决定，这种模式已经严重制约了企业的发展，但是，照搬民营企业或国外成熟的绩效管理模式，也未必科学合理。因此，结合国有企业的实际情况，实行固定绩效加考核绩效相结合的模式，将是一种比较稳妥的选择。

我公司烫模车间的考核绩效包含产量、质量、安全文明生产、设备管理、出勤等方面，各方面按权重构成百分制。烫模车间可根据月度生产情况适当调整部分考核项的权重，从而起到重点工作的导向作用。

当然，烫模车间作为包装印刷企业的重点生产单元，在管理方面所涉及的事情很多，如烫模版的管理、原材料的管理、机长竞争上岗的管理等方面，这些都有待于我们在以后的生产实践中继续探索合理有效的管理办法。但是有一点可以肯定，只要我们一起努力，企业的管理水平一定会越来越高。