地产设计管理流程图

地产设计管理流程图（精选8篇）

地产设计管理流程图 篇1

目的 为规范公司项目方案设计阶段的操作流程，加强对此阶段各环节的监控，达到确保设计质量、进度和控制成本的目的。

适用范围 本流程适用于在政府控规基础上进行的项目方案设计阶段的工作。定义 方案设计：指规划方案设计与建筑单体方案设计；

规划方案设计：指城市规划管理部门提供的规划设计条件和房地产开发企业对该项目的要求。

主导及参与部门 研发设计部（主导）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、成本部（项目公司）、营销部（项目公司）。

部门 流程中承担职责

董事长

1、参与会审并审批《方案设计任务书》；

2、参与会审并审批方案设计成果。

总经理

1、参与会审并审核《方案设计任务书》；

2、参与会审并审核方案设计成果。

研发设计分管副总

1、主管方案设计；

2、参与会审并审核《方案设计任务书》；

3、参与会审并审核方案设计成果。

工程管理分管副总/项目部分管副总/营销策划分管副总/物业管理分管副总/总工程师/总经济师

1、参与会审《方案设计任务书》；

2、参与会审方案设计成果。

项目公司负责人

1、参与会审项目公司《方案设计任务书》；

2、参与会审项目公司方案设计成果。

研发设计部

1、收集和分析项目设计资料；

2、编制《方案设计任务书》并组织会审；

3、负责设计过程中的设计院对接；

4、负责组织对方案设计成果进行会审。

成本合约部

1、参与编制并会审《方案设计任务书》；

2、参与会审方案设计成果；

3、负责提出方案设计阶段工程类成本限额要求。

营销策划部/物业管理部

1、参与编制并会审《方案设计任务书》；

2、参与会审方案设计成果。

成本部（项目公司）/营销部（项目公司）

1、参与编制并会审项目公司《方案设计任务书》；

2、参与会审项目公司方案设计成果。

3、工作程序

3.1规划方案设计阶段

3.1.1研发设计部在方案设计前负责收集以下相关资料：

1)规划要点、大市政条件和水文资料等；

2)营销策划部提供的《项目定位报告》；

3)成本合约部提供方案设计成本建议；

4)物业管理部根据概念方案进一步确定物业管理模式，并确定物业管理用房性质、面积及

其所需的片区位置，完成《物业管理建议书》。

3.1.2研发设计部根据以上资料编写《方案设计任务书》，并组织成本部（项目公司）、营销部（项目公司）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、项目公司负责人、研发设计分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、营销策划分管副总、物业管理分管副总、总工程师、总经济师、总经理、董事长和外部专家对《方案设计任务书》进行评审；

3.1.3研发设计部根据评审意见对《方案设计任务书》进行修正完善后，交研发设计分管副总、总经理审核，董事长最终审批；

3.1.4规划方案设计

1)研发设计部负责在设计过程与设计单位进行设计中期交流，填写《设计交流信息记录表》，及时沟通解决设计过程的问题；

2)设计单位按任务书要求的时间提交设计成果，由研发设计部组织设计单位汇报规划设计成果，研发设计部组织成本部（项目公司）、营销部（项目公司）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、项目公司负责人、研发设计分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、营销策划分管副总、物业管理分管副总、总工程师、总经济师、总经理、董事长和外部专家对规划方案设计成果进行评审，按《设计审图要点》的规定要求进行方案设计评审，研发设计部汇总评审意见；

3)进行评审，研发设计部收集评审意见，填写《设计评审表》，报研发设计分管副总、总经理、董事长审批；

4)研发设计部填写《设计交流信息记录表》提交设计单位对规划方案进行调整，最终的规划方案由设计分管副总、总经理审核，董事长审批。

3.1.5规划设计报批

1)投资开发部/项目公司工程部按计划时间完成规划方案的报批；

2)研发设计部根据批复文件进行建筑单体方案设计工作；同时，研发设计部启动景观方案设计工作。

3.2建筑单体方案设计

3.2.1建筑单体设计资料收集

1)规划方案和董事长审批后的《设计评审表》；

2)政府主管部门对规划方案批复意见；

3)营销策划部《项目定位报告》中对户型和公建配套单体的建议；

4)建设标准水平的确定（建设地点、建设规模、占地面积、建筑标准、主要设备、配套设施等）；

5)项目内容和要求（包括规划、建筑、结构、水、电、暖通、环保等专业的基本要求）；

6)成本合约部提供成本控制建议。

3.2.2研发设计部根据设计资料编写《方案设计任务书》，并组织成本部（项目公司）、营销部（项目公司）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、项目公司负责人、研发设计分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、营销策划分管副总、物业管理分管副总、总工程师、总经济师、总经理、董事长和外部专家进行评审后，报设计分管副总、总经理审核，董事长审批；

3.2.3 建筑单体方案设计

1)设计单位按照《方案设计任务书》要求完成建筑方案设计，研发设计部按《设计审图要点》进行预审并提出部门意见；

2)研发设计部组织成本部（项目公司）、营销部（项目公司）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、项目公司负责人、研发设计分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、营销策划分管副总、物业管理分管副总、总工程师、总经济师、总经理、董事长和外部专家对建筑单体方案进行评审，并根据评审结果填写《设计评审表》，经研发设计分管副总、总经理审核，董事长审批；

3)研发设计部填写《设计交流信息记录表》提交设计单位进行修改；

4)设计单位根据《设计评审表》对单体方案进行调整后，研发设计分管副总确定是否组织相关部门再次评审。

3.2.4建筑方案确定后，投资开发部/项目公司工程部将建筑方案图纸向政府部门报批，通过后取得复函；同时，成本合约部组织研发设计部按【项目成本管理流程】规定对方案进行成本估算；

3.2.5研发设计部在方案设计阶段同步启动【材料设备选型定版管理流程】，方案设计结束后输出《材料分类明细表》初稿；

3.2.6研发设计部启动【室内装修设计管理流程】进行精装设计管理工作；

地产设计管理流程图 篇2

房地产业经过几十年的发展, 特别是最近几年的迅猛发展, 已经成为国家支柱产业之一。随着中国房地产市场的日趋成熟, 价格竞争逐渐演化成房地产市场核心竞争力。房地产企业要想在激烈的竞争中得以生存和发展, 必须摆脱过去立足于依靠房价上涨盈利的方式, 探索以力求降低企业成本的新型企业商业开发模式。可以说, 控制好工程成本是房地产开发企业的立足之本。

2 典型房地产公司组织结构图

3 房地产开发决策阶段的成本管理

在项目决策阶段, 投资决策的正确与否对整个项目的成本起到决定性的作用。项目投资决策是对该项目投资开发进行的必要性和可行性分析。其中, 成本管理的主要任务就是在熟悉当前的经济形势和法律政策的前提下, 在充分考虑自身实力和潜在风险基础上, 在房地产项目开发前期, 对城市的市场状况、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等作出的正确预计。

3.1 决策阶段成本管理流程

(1) 根据投资发展部提供的土地信息, 由地区公司总经理主持, 地区公司PMO成员参加, 确定拟取得地块的项目定位。

(2) 根据地块项目定位, 公司研发设计部负责完成《项目预案》, 公司投资发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况。

(3) 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况, 由公司造价采购部经理 (或指定人员) 负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本》。

(4) 《项目预设成本》经过地区公司PMO会审, 地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求, 由总经理给定一个成本限值, 公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算。

(5) 如土地中标, 《项目预设成本》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据, 否则由地区公司成本管理专员存档。

3.2 决策阶段成本管理控制点

(1) 项目定位的准确性。

结合项目地块和所处区域, 对项目将来商业和住宅的销售价格、销售对象和租售率进行分析, 对项目总体、产品、客户、价格进行定位。

(2) 项目成本预设的合理性及全面性。

参照房地产开发企业以前开发项目成本的经验值、市场信息、国家政策及本项目定位来制定出《项目成本预设》。

(3) 各部门工作的协调性。

从决策阶段成本管理流程来看得, 整个过程涉及的部门很多, 各个部门应该经常沟通、协调, 使决策阶段成本控制在一个合理的区间。

(4) 低成本企业文化的营造。

营造成本低控的企业文化对一个企业的发展越来越重要, 就每个人而言, 在经营管理中的经济支配权越大, 担负的责任也就越大。如果在决策阶段员工成本意识不强, 日常工作中的浪费肯定较大, 也很难准确考核, 所以房地产企业要想加强成本管理, 必须营造成本低控的企业文化, 实现全员参与。

4 设计阶段的成本管理体系

根据以往开发项目的统计, 设计费一般只占建筑工程总造价的10%左右, 但正是这10%的费用, 对工程造价的影响却占70%以上, 设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段。

4.1 设计阶段成本管理流程

设计分为方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段。

(1) 在土地中标后, 参照《项目预设成本》, 由公司造价采购部经理 (或其指定人员) 负责组织, 公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目设计阶段目标成本》 (含产品配置标准) , 在项目启动会上, 由地区公司PMO审批后下达。

(2) 根据《项目设计阶段目标成本》, 项目成本经理 (或公司造价采购部指定人员) 负责组织项目团队成员一起研讨, 最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》, 并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核, 地区公司总经理审批, 送达地区公司PMO。

(3) 根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》, 项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》, 经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后, 作为《方案设计任务书》的附件。

(4) 方案设计完成后20个工作日内, 项目研发经理负责完成《项目技术经济指标 (方案) 》和《项目产品配置标准 (方案) 》, 项目成本经理据其完成《项目成本测算及验算 (方案) 》。

(5) 如果《项目成本测算及验算 (方案) 》未超过《方案设计任务书成本控制附件》中预设总成本 (主体建安及装修工程费) 的3%, 则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则, 需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结, 并提交地区公司PMO进行研讨和审核。

(6) 初步设计完成后20个工作日内, 项目研发经理负责完成《项目技术经济指标 (初设) 》和《项目配置标准 (初设) 》, 项目成本经理据其完成《项目成本测算及验算 (初设) 》。

(7) 如果《项目成本测算及验算 (初设) 》未超过《初步设计任务书成本控制附件》中的预设总成本 (除土地外开发成本) 的3%, 则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则, 需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结, 并提交地区公司PMO进行研讨和审核。

(8) 根据审核通过的《项目成本测算及验算 (初设) 》, 由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》, 并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。

4.2 设计阶段成本管理控制点

(1) 设计控制依据的调查和搜集。

通过对社会同类项目的价格、材料、设备、人工费用、税收、管理费用、利润的调查, 在项目评估的基础上进行详细的综合比较进行投资估算, 作为设计控制的依据。

(2) 设计方案评审及设计方案优化的把控性及持续性。

成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析, 向建筑师提出建议, 使设计方案不断优化。同时, 对设计方案的计算过程进行评审, 杜绝人为因素的保守扩大, 尤其在设计系数的取值上。

(3) 施工图限额设计的奖惩性。

由于当前设计单位经济观念和市场观念淡薄, 设计人员对技术比较重视, 而缺乏建筑经济相关知识, 加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算, 设计保守不合理, 浪费大, 这样房地产开发企业可以在设计任务书或投资估算上规定造价的限额, 并和设计费挂钩。

(4) 成本管理人员的稳定性。

由于房地产开发周期比较长, 数据比较多, 流程比较复杂, 为了确保工作和流程的连续性, 成本管理人员应保持相对稳定, 有利于工作的开展。

参考文献

[1]徐存国, 雷涯邻.房地产开发项目工程成本控制研究[M].北京:中国地质大学.

[2]赵宇娜.浅析房地产企业的低成本战略[J].上海交通大学学报, 2007.

浅谈房地产项目设计管理 篇3

关键词：房地产项目；设计设计管理

一、房地产项目设计管理特点

工程项目实施阶段包括可行性研究、工程概念方案设计、工程施工、竣工验收、交付入住等。无论项目大小，由于是定点、定时实施，其过程都是一样的。

（一）重复的特点

每个项目都有其共同性，也就是其组成，架构，组织等，从形式上来说都是相同的。设计管理更加如此，从设计团队的组建，技术力量的匹配，工作任务的划分，到设计任务的实施过程，都是相同的路径。

（二）独特的特点

每个项目，虽然有其相同的特点，但基本上都会有很大的不同。从结构上来说，所处的地址不同，基础形式、基础埋深会不同，使用功能的变化，会使得荷载计算不同。从建筑上来看，为了适应周围环境，从形式、色彩等都需做相应的变化。项目设计前虽然设计方案已基本确定，但在实际实施中，会根据市场预测情况和实际进行局部调整，相应的细节部分会根据具体情况不同而不同设计。因此在设计管理中，要充分考虑多变的情况，从时间、人员、组织、安排等方面要有充分的准备，以确保项目设计顺利完成

二、设计项目管理的内容

（一）制定可实施计划

所有工作进行之前都应先有计划，才能按部就班，顺利实施，设计项目管理也不例外。包括目标，时间，节点，方法，人员组成等。从项目可行性研究、设计方案比较、设计任务书制定、设计过程管理、设计出图时间及审查均应有详细的计划，并进行有效的管理。

设计工作是为了表现项目开发者的形式需求、满足项目开发的功能需求。因此，设计工作开始之前，也需要对设计想法、设计准备、设计过程、设计审核等等做充分的讨论后，制定切实可行的各项计划。

（二）有效的组织

计划管理的前提是组织管理，有再详细的计划，必须通过组织有效的管理，才能达到最佳效果。因此，应组织有效的团队进行设计管理。这个团队应包括负责人、工程技术人员、预算人员、各专业设计人员、审核人员、辅助人员等组成，还需要对项目设计的各阶段进行评审，提出相应修改意见，以确保项目设计达到目标要求。

优秀的设计管理组织，可以建立良好的沟通机制和顺畅的设计流程，在从规划设计、概念设计到初步设计、施工图设计，各个步骤，各个专业间需要不断的、充分的、频繁的讨论、沟通直至定稿。

（三）严格的监督和管控

在项目的设计过程中和项目实施中，监督和管控是十分必要的。在设计过程中，监督设计的细节部分是十分关键的，各专业之间需要有效控制，避免各自为政，出现矛盾。从而可避免在实施中产生很多的设计变更。

设计失误是设计的最大隐患，将导致项目成本增加、工期增加，更有甚者，会出现重大事故。所以，设计的全过程中，都必须加强审查、审核、对比。除了设计人员自身自觉以外，监督检查也是必不可少的。当然，更不能由于时间要求紧迫，就放弃审查和监控。

（四）限额设计和进度管理

对目标成本和进度等进行把握，合理的进行三者的统一，做到设计成果即满足功能要求，又满足建筑形式，最大限度节约成本，在要求的进度计划和限额内圆满完成设计任务。

房地产项目的设计的限额指标，可以在设计单位招标时进行确定。也就是在概念设计招标时，预先设定目标投资额，设计单位做概念方案时，除了考虑项目外观、构造、功能以外，还要对工程投资有一定的考虑。施工图设计招标时，可以将方案设计成果预先试算，以含钢量、砼含量等作为筛选设计单位的重要条件，这样，设计师在设计过程中，会牢记节约成本这条基本原则，最终达到在满足使用功能、项目形象、规范要求的情况下，投资最节约。

三、房地开发中设计管理工作的主要措施

（一）优化设计方案

首先应根据规划条件对项目进行准确定位，如住宅和商业的比例的划分、位置、规模均应根据市场情况来确定；其次在设计中，对住宅的户型面积、户型布局、商业面积划分、项目总体布局、开发节奏等均应根据价值工程法进行多次优化，才能够确保工程的功能达到最佳状态，使工程的结构更合理，从而提高投资者的经济效益。

（二）时刻牢记成本观念

在设计方案确定后，应编制投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。在施工图设计过程中，考虑各构件之间的相互受力、支撑关系，尽力测算结构钢含量和砼含量的最经济状态，对保温材料、防水材料、设备等应按照当地常规和规范进行详细考量，有效的控制整个项目的工程投资。

四、结束语

在工程管理的实务中，必须突出投资制约的重点。设计阶段对投资的影响度约为75%～95%，施工阶段的影响度约为10%～35%。由此可见，设计阶段与施工阶段对房地产开发项目的效益是何等地重要。所以，项目管理成本控制的重点在设计管理，有必要花时间和精力进行深入讨论和研究。

因此，在方案和设计阶段，应加强计划、组织、监督、制约管理，运用价值工程法优化设计方案，在设计过程中加强技术经济评价，推行限额设计，以确保项目达到预期的效果。

房地产销售收款管理流程 篇4

2．工作程序

2.1 签订认购协议或合同

2.1.1置业顾问与客户签订的认购协议书前与销售经理核对销控，确认房源可售后，并由销售经理在认购书上签名确认。

2.1.2置业顾问与客户签订认购协议后，一式三份，一份客户一份财务部备案，一份客服部备案。

2.1.3营销置业顾问与客户签订购房合同后，经部门经理管理负责人根据认购书内容进行审核并做好备案工作。

2.2收款

2.2.1销售收银员收取客户定金前应咨询客户，确定业主名称，日后不允许更改。客户签订认购协议并交纳定金后，由销售人员在七天里通知客户交纳首期房款，销售收银人员负责收款，并编制《收款日

报表》。

2.2.2现金收款：必须保证准确及安全，所有现金收入必须经点钞复检过方可收下，每日送存公司出纳。

2.2.3POS机收款：持卡人须为购房者本人，POS机交易单第一联和发票（收据）记账联粘贴在一起交财务管理部入账，第二联交客户。

2.2.4汇款转账收款：

1.销售人员得知客户转帐（现金缴款单、银行进帐单、电汇等）支付房款时，客户以现金缴存公司账户、银行进帐单、电汇等方式缴款的，销售人员及时通知现场收款员，由现场收款员联系公司出纳查询款项是否到帐，待收到公司财务确认款项到帐的通知后，当天开具收款收据（如客户未能及时来取收据，收据做好记录，方便客户下次来取能及时找出）。转账或汇款方如和购房者名称不符的，须取得《第三方代为履行合同义务的确认书》。

销售现场应设置客户缴款注意事项的温馨提示：

请销售顾问必须提醒客户5项重要提示：

1、为避免现金交易的风险，保障资金安全，根据我司制度规定，销售现场购房款尽量避免现金缴款，可以选择POS机刷卡、支票或银行转账等多种缴款方式，或将现金存入我司指定的人民币账户。（注：燃气费可选择现金与刷卡，但是必须刷入防城港桂海物业管理有限公司户头，银行手续费必须现金缴纳，严禁刷卡或转入房地产公司户头，如果转入涉及税收则有对应负责人承担）。

2、（重点）若您选择银行转账方式缴款，请您在相关银行单据备注栏上注明：“支付×××（购房人姓名）××（楼盘名称、房号）购房款”，并提醒银行柜台人员务必将该信息录入银行系统，以便快捷查询和核对您的款项到账情况。

4、若您由单位或他人代为支付房款，请填写《第三方代为履行合同义务的确认书》，并由您和代付方签章确认。

5、《收款收据》是确认您缴款的依据，请您勿忘索取，若您是采用支票或银行转账方式缴款的，我司确认款项到帐后将会电话通知您到售楼处领取《收款收据》，您也可直接联系您的置业顾问查询。收款收据按您每次交款的对应金额开具，不得新旧合并开具，请您保管好您的每一张收据。

注：置业顾问与客户签订合同时，仔细查看合同的付款方式和签订时间。（因签订合同中已注明签订合同日期当天，客户已按不同付款方式已交完首付，分期首款，或一次性付清，税务也以日期确定税收金额的核定。）如出现未按合同规定交完金额，特殊情况提前签订的，请置业顾问与客户沟通，先不填日期，待按合同规定交齐房款后，补上日期。以免造成我公司税收负担。

2.2.5按揭收款：按揭收款单据由公司客服交付销售收银员。销售收银员应于收到按揭进帐单的当天录入销售总台账，特殊情况不得晚于次日。所有按揭进账单月底与客服的按揭月统计表一起交财务管理部核对入帐。

2.2.6收尾款：客户交尾款时应由销售收款员核对销售总台账，如出现不符及时通知财务管理部核查，确认后再行操作。

2.2.7需要代收的费用，如；各种办证费、公证费、税费等，应由现场的收银员现金收取，并在收取后即时编制《代收取明细表》。严禁刷卡或转入公司户头。

3.收据管理，发票管理

3.1收据领用，每当收银前台库存仅剩1本时，请速与财务管理部联系，预约领取。一般一次可以领取2本，特殊情况可另行处理。空白发票、收据要求放置在保管箱内并妥善保管，若有遗失、损毁要立即与财务管理部联系。

3.2收据管理，收银前台要建立《收据领用登记薄》认真填写领用存情况，并要有交接人签名并签署交接日期。收据按用途日期编号归类，填写完收据后分类保存，以便快速准确备查。

3.3发票开具领用，由客服确认开票房屋的详细信息后报于财务，财务开具发票后由客服人员认真填写《发票领用登记薄》，并要有交接人签名并签署交接日期。发票按用途日期编号归类，开具完发票后分类保存，以便快速准确备查。

3.4发票管理，客服部要建立认真填写《客户发票领用登记薄》，并要有客户人签名并签署交接日期。

3.5如客户换票时，必须要求客户交还原发票，并和红冲发票粘贴在一起，红冲发票必须在同一天开出。如客户遗失原发票，需要客户出具《发票（收据）遗失声明》和原发票存根联复印件，并验证身份证件和留存复印件。

3.6属于换房、更名等情况客户，必须出具有公司领导签字认可的《特殊要求申请表》，一式三份，一份客服，一份销售经理，一份销售收银员，方可办理接下的买房流程。资料不全，销售收银员不予办理。特殊情况，收银员可先直接电话询问确认后收款，资料后由置业顾问第二天补齐。

3.7属于特殊折扣情况的客户，必须出具有公司领导签字认可的《特殊要求申请表》一式三份，一份客服，一份销售经理，一份销售收银员，资料不全，销售收银员不予办理。特殊情况，收银员可先直接电话询问确认后，方可更改折扣金额及余款支付情况。如有违规情况，将追究相关负责人责任。

3.8属于变更付款方式或补交首付款的客户，必须出具有客户与公司签订的《补充协议》一式三份，一份客服，一份销售经理，一份销售收银员，并报领导审批签字。（客服需注意按变动情况调整佣金基数）

4.日常清账和与财务管理部周/月结账

4.1财务管理部、营销部建立销售台帐。日常清账必须日结日清，即当天收款和开具收据必须当天登记，每日金额核对一致。

4.2每日清账，以便登记每日工作交接单，明确职责。

4.3每日出纳收取的现金必须及时存入银行，每次存入银行必须逐笔登记，并注明是现金收房款存入银行。

4.4与财务管理部结账每周一次（周一），逢月底，则下月初的第一天另增一次结账。每日收取的POS款和转账款必须逐笔登记《收款日报表》。

4.5每月帐结平后，将《收款日报表》，POS收款原件和已结账发票（收据）记账联及相应的收款凭证交到财务管理部，所有已结账发票（收据）记账联按已排序的收款清单次序摆放。

5．销售收银员交接情况：

如销售收银员有事外出或不在现场，应将收款工作暂时移交他人。

移交资料中包括：

1.《收款收据移交表》，由移交人与被移交人填写收据编号及移交日期。双方签字确认。

2.对应《收款收据移交表》中盖有公司印章的收款收据。

3.《收款日报表》，有收款人填写每笔收款收据后填写该表。

待销售收银员回来交接时核对二表一单（移交表，日报表，收款收据）与现金数目后，在移交表上签字确认。

附表范本：

《收款日报表》

《销售总台账》

《收据领用登记薄》

《发票领用登记薄》

《客户发票领用登记薄》

《发票（收据）遗失声明》

《特殊要求申请表》

《补充协议》

XX房地产开发销售收款流程管理 篇5

程

1、目的规范公司销售收款工作，加速应收款的回笼，规避财务管理风险。

2、使用范围

适用于公司所有项目的销售收款管理工作。

3、工作程序

3.1 签订认购协议

经营部或销售代理公司与客户谈好认购协议，交客户签字盖章，经营部、财务部审核无误，财务部收取房款后加盖“合同专用章”，签订认购协议书。如有优惠、折扣情况，需核对优惠审批会签单，并将优惠审批会签单存档。

经营部或销售代理公司与客户办理《收款通知书》（收款通知书中应注明购买的房号、姓名、销售面积、销售单价、成交总价、定金比例、付款方式等内容），《收款通知书》要经经营部、项目经理、财务主管、出纳签字。

3.2 签订购房合同

经营部或销售代理公司收集客户签约所需材料，收回认购协议，与客户签正式合同，经部门负责人审核后，交客户签字盖章后，送财务部审核登记。

3.3 收款

3.3.1 签订认购协议后客户交纳定金；签订购房合同后客户交纳房款，财务部人员负责收款，并编制《收款日报表》。

3.3.1.1 签订认购协议后客户交纳定金

经营部与客户签署房产认购书后，由公司财务部人员负责收取定金、审验成交价格、合同房款及认购协议书、收款通知书，审核无误后，在认购协议书上加盖合同章，为客户开具收据，同时做好销控工作。编制《收款日报表》。

3.3.1.2 签订购房合同后客户交纳房款

参见3.3.1.1

3.3.2 现金收款：必须保证准确及安全，所有现金收入必须经点钞复检过方可收下，送存银行时若出现假钞必须由当班销售收银负责赔偿。

3.3.3 POS机收款：持卡人须为购房者本人（可通过卡背面的签名进行识别，没有签名者一律当场补签），如由其他人代为刷卡，POS机交易单上必须有购房者、持卡人两个人的签字。必要时要求持卡人写份《承诺书》，承诺同意代购房者缴纳房款。使用未设密码的信用卡刷卡需验证持卡人身份证件（留存复印件），POS机交易单第一联和发票（收据）记帐联粘贴在一起交财务部入帐，第二联交客户。

3.3.4 票据（支票、汇票、本票）收款：

1）销售收银人员对客户交付的支票、汇票、本票等票据须认真进行审核，重点查看出票日期、金额、收款单位名称、用途是否填写无误，没有填全这些要素的，需销售收银人员当场补齐。

2）所有票据的出票方如和购房者名称不符的，必须由原出票方出具委托书原件，未提供委托书的可暂时先给客户开具收据，待补齐后再进行更换发票。

3）支票付款的必须当场填写保证书，如遇票据退票，及时与客户联系，同时告知置业顾问进行催收，客户来取退票时，要求他们补齐退票房款，并交回原发票（收据），同时用红字发票冲回，重新按实际交款方式开具新发票。

4）销售收银人员应及时将收到的票据原件通过票据传送人员交给财务部出纳，并将票据复印件、委托书原件、保证书原件和发票（收据）记帐联粘贴在一起交财务部入帐。

3.3.5 按揭收款：按揭收款单据由按揭银行直接交付财务部。销售收银员应于收到按揭进帐单的当天开具发票，并录入销售系统，特殊情况不得晚于次日。所有按揭进帐清单（即按揭贷款借方凭证）应和发票（收据）记帐联粘贴在一起交财务部入帐，按揭进帐汇总单（即特种转帐贷方传票）单独摆放，如只有按揭进帐清单而无汇总单的，需在按揭进帐清单上注明“合并”字样。

3.3.6 外汇收款：外币现钞原则上不收，若遇特殊情况及时汇报后处理。

3.3.7 收尾款：客户交尾款时应核对应收款清单，出现不符及时通知财务部核查，确认后再行操作。

3.3.8 退售房款 合法销售情况下，原则上不退不换。如有特殊情况，确实需要退已收房款，经销售负责人批准后，经营部办理退房审批会签单，经公司、总部领导审批后办理已收房款退款手续。

3.4 开票

3.4.1 发票领用，每当收银前台库存仅剩1本时，请速与财务部联系，预约领取。一般一次可以领取2本，特殊情况可另行处理。空白发票、收据要求放置在保管箱内并妥善保管，若有遗失、损毁要立即与财务部联系。

3.4.2 发票管理，收银前台要建立发票、收据领用登记薄，认真填写领用存情况，并要有交接人签名并签署交接日期。《发票领用存月报表》要在每月6号前上报财务部。已用完的发票必须在2个工作日内一并交到财务部。

3.4.3 发票装订，严格按税务局的要求装订发票（电脑版25份一本，并采用统一封底、封面）。封面内容要填写清楚完整，并将销售软件打印的票据清单与已用发票核对后装订在每本发票的最后一页，封底之前。

3.4.4必须严格按照发票的使用规定开票，并要求客户在发票上签字认可。

3.4.5 因支票退票客户重新付款时，需先冲回原发票（收据）后再按新付款方式重新开票。

3.4.6 发票（收据）各栏内容必须填写齐全，包括交款人姓名、楼号、付款方式、支票号码（若有）等相关辅助信息，并且必须在当日输入系统，核对正确无误。

3.4.7 不同的收款方式不得开具同一张发票（收据）,也不得在换票时合并一张发票（收据），所有换票业务中开具的红冲发票（收据）必须在录入软件时，将交款方式选择“转帐”，并在结算单号中录入当天对冲的蓝字发票（收据）号码。

3.4.8 换票时，必须要求客户交还原发票（收据），并和红冲发票（收据）粘贴在一起，红冲发票（收据）必须在同一天开出。如客户遗失原发票（收据），需要客户出具《发票（收据）遗失声明》和原发票（收据）存根联（记帐联）复印件，并验证身份证件和留存复印件。

3.5 销售款管理

3.5.1 财务部、经营部建立销售台帐。

日常清帐必须日结日清，即当天收款和开具发票必须当天登记，并核对相符（包括税控系统），每月结束再对系统发票汇总数与税控系统的发票汇总数核对一致。

3.5.2 每日清帐，以便登记每日工作交接单，明确职责。

地产设计管理流程图 篇6

——浅谈房地产企业如何提升执行力

惠普之道与万科的执行

“惠普之道”作为支撑惠普发展的一个核心理念引起很多企业的关注，但现任惠普全球副总裁、中国惠普有限公司总裁符标榜是这样评价它的：我最怕的是员工只记得这句话，不记得“惠普之道”的精神是什么。“惠普之道”是一个基本理念，如果仅仅知道理念却不做事情，那就不是“惠普之道”。

符标榜第一次与员工见面时，有员工问他是如何理解“惠普之道”的，他回答：让我告诉你什么不是“惠普之道”，拖沓推诿、逃避责任、忽视客户，甚至不做事情，这些都不是“惠普之道”。

工作中，他要求员工演讲的PPT不要超过3张，PPT中不要有无意义的装饰；他控制每一段会议时间，保证会议有效又不拖拉；他听员工的汇报，只听数据，不听解释。

在他看来，结果最重要，执行最重要，仅有理念的惠普不能获得成功。

万科将惠普作为自己的标杆，学习他们的一些管理方法。曾经遇到惠普的一名前高管，他说，很敬佩万科的执行力，万科不仅学习了惠普的很多方法，而且坚持执行了，从之前的万科周刊到人力资源管理的方法，如TPP/MPP（潜力人员提升计划/管理人员提升计划），一直坚持到现在持续执行。他感慨，有些连惠普都没有坚持做好的地方，万科却在持续坚持。

万科在向不同的标杆学习时都能够获得成长的最重要的一条原因就是持续执行。帕尔特（Pulte）的客户细分、城市地图以及客户服务7步法已经转换为万科的语言，并且已经广泛地应用到房地产开发的相关环节，为万科的持续快速发展起到非常重要的作用。

很多公司都在学习标杆的经

验，但大多数只是了解到标杆的做

法，并没有真正去应用。经常听到

这样的说法：我们有自己的特点，我们的基础不同，我们的模式不

同，我们的员工能力不同„„这些

听上去很有道理的说法，最后变成了不执行的最好借口。诚然，公司

之间一定存在差异，但管理的方法

和思想是可以借鉴的，万科做地产

业，而惠普是制造业，为什么万科

就能学惠普？

Pulte是美国最大的房地产公司，产品和开发模式与万

科同样有差异，万科为何能学它并

成功地应用和执行？

当然，学习并不代表照抄，一

定要结合自身地情况，否则也会影

响实际执行，这就是为什么

Pulte客户细分为 11类，万科将客户细分为5类，Pulte客户服务7步法，而万科客户服务

6+2步法与7步法内容并不完全相同。

很多公司在考核时总会有这样的情况发生：客户服务部说工程

部没有及时完工导致延误交付，工

程部说采购部没有及时提供材料，采购部说设计部没有及时出图纸是做了没有？第二个层面是做到定样板，设计说营销没有及时提供位没有？第三个层面是做好了没产品建议书而无法按时设计，营销有？

说那是策划公司没有按时完成。最对应支持体系，第一个层面,后的结果是内部没有责任,是外部需要解决人的意识问题，第二个层的责任。

面, 需要解决流程的问题，第三个这样的事情在很多公司时有层面，需要解决绩效激励的问题。发生，造成的考核后果就是，总有好的执行需要良好的体系支持，关不断的借口，总是没有责任，最终键在于几个方面，可以从组织管理导致总有完不成的计划。的三个基本要素表达：

执行有三个层面，第一个层面

首先，需要培养员工的执行意识，从入职培训到绩效考核，公司要营造一个执行文化，让员

工以执行为荣。同时，需要管理层的身体力行，一个公司的执行

力首要体现在管理层的执行力，当管理层执行力差的时候就不能要求员工有更好的执行力。

在员工素质和学历普遍较高的公司，倡导执行力文化，具有

良好的基础，容易被员工接受并

得到认同。

曾经在一家公司做管理调

研，营销部门抱怨说：“我们辛苦做的产品定位分析报告（产品建议书）很少被设计部门采纳，而他们对市场和客户并不了解。”但设计部门则抱怨说，“营销部门输出的成果对设计并没有多大价值，他们对产品本身的把握和专业性不够，提出的建议也没有深度”。两个部门互不认同对方的工作，但从没有坐在一起进行过沟通。

相反，在一家标杆企业，我问到同样的问题，他们反馈说，“我们输出的成果都是一个团队做出来的，产品定位虽然是营销牵头，但设计有对应的人参与，是整个公

在这家标杆企业，公司倡导部门之间以打乒乓球的方式沟通协调，即不断“切磋”，而不是踢足球，互相“踢掉”责任，并通过内部的交流和沟通，最终达成共识。

公司都强调内部沟通，房地产行业尤其是需要沟通的行业，很多流程并行运作，需要各专业的协调和配合。同时，房地产行业是资源整合型行业，不仅需要内部的沟通，还需要外部的有效沟通协调，如设计公司、建设公司、监理公司等，良好的沟通是执行的基础。

执行者非常关注如何执行、依据。

执行什么，流程便是执行的依据，流程体系需要系统建立，并

对关键活动明确规定具体的方法通过培训确保员工了解具体的要 和步骤。经常有员工抱怨上级：求，流程是跨部门的，因此，需你没有明确我做事的方法，我只要明确流程的接口、流程执行的好按照自己的方式去做，如果出职责，以及关键流程活动执行的 现问题了你能埋怨我吗？事实输出成果标准，包括上面案例中上，执行不能等同于“盲干”，执提到的产品定位问题，如果明确

行的目的是什么？达成目标没了产品建议书中具体的内容及深 有？流程会提供一个判定评价的度要求，再通过内部的沟通达成标准，同时也是确保做好项目的共识，就可以减少相互的抱怨。

重庆的一家房地产公司，虽司现在已经成为进入重庆最成功然只有100多人，但执行力非常的外地公司之一。

强。他们在绩效考核时，不论什此外，绩效考核的内容中需

么原因，只要没有达成目标，考要对执行力进行评价，作为行为核结果一律被扣分。公司高层认能力指标的一项内容，并考虑房 为，既然确定了目标就要想尽一地产开发的特点，与项目绩效挂

切办法去完成。我问这家公司的钩，让每个员工关注项目，以项总经理，如果因为外部的因素如目为中心，配合项目的开发过程，天气或者政府原因而延误了工激励员工做好相应的工作。

期，内部自身无法掌控，我们还执行的效果如何，也需要通会这样考核吗？他给了我一个肯过绩效目标的达成来检验，通过 定的回答。我又问公司的员工，绩效目标衡量执行的有效性。

对这样的考核方法有无意见，他任何一个公司，需要的不是们说，公司既然是结果导向文化，简单的执行，而是有效的执行，他们就会按照这样的思路去做事只有有效的执行才能赢得市场，情，因为这是公司的目标，每个赢得客户，赢得未来。

地产设计管理流程图 篇7

关键词：房地产,项目管理,业务流程,信息化,KPI

0 引言

房地产开发业的信息化着重于概预算和工程管理等。而在项目管理方面存在:①涉及合作企业、供应商较多;②项目的运作流程变化多的特点, 至今还没有较好的信息化管理方法。因此, 将数字化业务流程的管理方法和技术应用于房地产开发业项目管理比较符合该行业的特点。

1 理论基础

1.1 业务流程管理的优势

计算机技术、网格技术和通信技术以及各技术软硬件的快速发展及其在工程项目管理领域中的广泛应用, 工程项目管理的信息化成为了必然的趋势[1]。随着网格计算机技术的发展, 网格计算机成为互联网发展的新阶段, 基于Grid的项目协同管理信息平台将成为未来的发展趋势[2]。把企业流程再造发展到将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业[3], 使得事务处理规则、人和组织更加服从于业务过程的敏捷流动。业务流程从专业化分工职能管理, 经过业务流程再造工程, 结合信息技术 (IT) 得到了深入发展。

业务流程管理具有如下优势:①能够用计算机构建业务流程模型, 模型可存储、编辑、交换。模型可用国际标准表达成可视符号, 表示为交换和存储的格式, 也可转换为其它开发软件可接受的格式进入到开发环节, 实现计算机应用[4,5,6,7,8,9];②在业务流程中附加财务参数、人力资源参数、时间参数等属性数据, 进行定量描述;③能够在设计业务流程时方便有效地采用大量过去反复成功应用的最基础的业务单元进行构造;④能够利用数据和设置的指标进行过程模拟运算和逻辑推演, 以期得到对设计的业务流程模型的性能评估、路径逻辑评判、经济效能评估, 减少不必要的运行风险;⑤能够对业务流程的关键节点采用关键绩效指标 (KPI) 和设定业务规则, 由计算机处理绩效评估, 控制流程的效果;⑥能够对业务从需求分析、建模、开发和组装应用、部署、运行监控、再优化改进的整个业务流程生命周期进行管理, 如图1所示;⑦能够将设计出的业务流程模型直接开发或组装出计算机应用;⑧使管理人员和IT人员能够方便地对业务流程进行交流、交换, 并使业务和IT同步行动, IBM价值研究院称其为“业务和IT的对齐”[10]。

将数字化的业务流程管理用于项目管理需要解决业务流程的数字化表示、项目管理业务流程的建模、项目管理业务流程的参数属性、项目管理业务流程的过程模拟、项目管理业务流程的应用实现方法等。

1.2 业务流程的数字化表示

计算机要能够处理业务流程, 首先就需要一种语言来表示业务流程。现在人们倾向于采用WS-BPEL (业务流程执行语言) 标准。因为它得到众多厂家支持, 适合于分布式计算环境商务应用。然而BPEL语言很复杂, 难于阅读和应用, 它实际上是给计算机“看”的, 业务人员则更不可能使用。因此需要一种给人“看”, 使用方便, 并且业务人员、技术人员都用于互相交流的语言。目前业务流程建模符号 (BPMN) 比较适合这一要求。

业务流程执行语言 (Business Process Execution Lan-guage, BPEL) 是业界在XML、Web Service为基础的诸多规范之上提出的一种新型的业务流程定义语言。它是结构化信息标准促进组织 (OASIS) 正式批准的标准。它以业务流程及其参与者的交互为基础定义了业务流程的描述语法, 用于业务流程建模。BPEL的基本功能在于能够对Web服务加以编排和协调。WS-BPEL定义了一组用于创建Web服务合成的基本活动 (如表1所示) , 主要元素 (如表2所示) 和基本结构 (如图2所示) 。通过基本活动描述业务过程中的活动, 主要元素为流程的基本定义, 基本结构是文档的框架, 他们描述了业务流程。

业务流程建模符号 (Business Process ModelingNotation, BPMN) 是由业务流程管理组织 (BPMI, The Business Process Management Initiative) 开发的一套有关业务流程符号标记的标准, 目前由对象管理组织 (OMG, Object Management Group) 来维护管理。BPMN的主要目标是提供一些被所有业务用户容易理解的符号, 从创建流程轮廓的业务分析到这些流程的实现, 直到最终用户的管理监控。BPMN弥补了从业务流程设计到业务流程开发的间隙。BPMN业务流程图由一组图形元素构成。它们是:流对象 (Flow Objects) 、连接对象 (Connecting Objects) 、甬道 (Swimlanes) 、人工信息 (Artifacts) 。流对象是核心元素, 表示在业务流程运行过程中特定业务的活动, 发生的事件和流程的分支和聚合。连接对象将流程对象连接起来组成业务流程的结构。甬道用来区分不同部门或者不同参与者的功能和职责。人工信息添加到建模的业务流程上下文中作为信息备注, 便于人员理解。4种基本元素如表3所示。

1.3 业务流程模型的建模

为能在计算机上建立业务流程模型, 业界通常编写一个业务流程建模工具 (程序) , 用图形化BPMN符号表示流程, 供人们建立流程模型。模型能够被业务分析师、架构师、IT开发人员、客户等各种角色的人员编辑和交流。模型转换成BPEL语言存储。有的程序还能够将模型转化为UML语言格式或其他与开发工具配套的语言格式, 供开发人员进一步开发实现计算机应用。也有的系统在建模工具的后端接上流程引擎, 直接执行流程, 或者接入SOA架构, 由服务组合来实现流程的运行, 如图3所示。

2 案例实践

2.1 案例背景

云南省城市建设投资有限公司是2005年4月成立的现代大型国有企业, 经过六年的发展, 公司总资产逾300亿元, 拥有10多个控股子公司。

昆明市第一人民医院北市区医院是云南省城市建设投资有限公司控股并建设的一个项目。该项目占地92.5亩, 总建筑面积151475平方米, 工程投资概算7.9亿元。项目将医技楼、病房楼、门诊楼三大主要建筑项目总包, 及近百个分包, 涉及施工、监理、造价咨询、检测、劳务、原材料供应商在内的大小协作单位上千个。

2.2 项目管理施工阶段

房地产项目的运作过程如图4所示, 一般包括如下阶段:立项和可行性研究、取得土地使用权、拆迁安置、施工前准备工作、项目施工、竣工验收等。立项和可行性研究、取得土地使用权、拆迁安置阶段属于项目的确立期, 主要依靠人员的活动。施工前准备工作、项目施工, 甚至包括竣工验收阶段主要为工程性的活动, 属于现场管理。它有一定的规范性, 但由根据工程承包和分包的规模、建设单位、施工单位、监理单位和造价单位分担的任务不同而在管理流程上存在不同的编排。由于整个房地产项目及其复杂, 为研究的方便, 们选择现场项目管理作为本案例的研究样本。现场管理包括施工前准备工作、施工阶段和验收。

施工阶段横向供应链中主要的组织有:总经理/总工程师办公室、项目经理部、其他相关部门、施工单位、监理单位。设计到的主要文件参数有:施工总计划、施工总体进度计划表、施工方案、技术交底制度、施工方案、工程质量检查表、工程整改通知单、工程质量检查表、工程整改通知单、工程质量检查表、工程改通知单、竣工验收备案表、竣工验收表。IBM的Web Sphere系列套件中用于建模的软件为Web Sphere Business Modeler。Oracle公司的BPM套件也很著名。我们采用IBM Web Sphere Business Modeler建立模型。施工前准备工作模型如图5所示。包括图纸会审、制定施工方案、施工单位进场等流程。

项目施工模型包括可选的甲供材料 (即建设单位提供大宗材料) 、可选的工程预付款、三个并列的现场施工、监理巡视和抽检、建设方巡视处理问题和协调活动、阶段验收、阶段工程款审查支付等。该阶段是一个循环的工作流, 可按照国家标准[5]的分布工程循环, 即地基与基础、主体结构、建筑装饰装修、建筑屋面、建筑给水排水及采暖、建筑电气、智能建筑、通风与空调、电梯、室外建筑环境、室外安装, 具体内容可能根据实际情况按照子分布工程或分项工程组合进行。

2.3 项目管理业务流程信息化

我们通过IBM公司的Web Sphere IntegrationnDeveloper来图形化地处理这种业务流程调用编排。下面是项目施工阶段的月计划完成审批场景。首先由建设单位接收施工单位的月计划完成表, 然后交给监理单位审核, 同时也交给造价咨询单位审核。监理单位和咨询单位审核后再由建设单位审批, 然后交财务部门审核拨给进度款。采用IBM Web Sphere Business Modeler建模形成的业务模型如图6所示。

Modeler记录的成本、时间参数等参数如图8所示, 人力资源、组织等参数如图7所示。这些参数通过过程模拟分析, 能够得出业务流程的运行性能、可行性和瓶颈。

关键业绩指标 (KPI) 是根据业务目标跟踪业绩的重要度量方式。KPI具有目标和/或范围, 以度量关键业务活动的业绩好坏。在Web Sphere Business Monitor中关键业绩指标 (KPI) 显示为业务度量。KPI依据业务目标建立。业务目标是一种可量化、可度量且面向结果的基本参照。该目标可转换KPI, 使企业能根据预定目标来度量过程的某一方面。在Web Sphere Business Monitor中, KPI将与实际结果比较以确定成效。我们在施工准备的图纸会审形成会议纪要任务中定义关键业绩指标如图9所示。

4 总结

浅谈房地产开发中的设计管理 篇8

摘要：给出房地产开发中业主设计师的设计管理的定义，通过对设计管理工作具体分类并结合分类下摘取点滴的例证，来阐述设计管理在具体工作实践中的应用及其重要性。

关键词：设计管理业主设计师任务资源进度技术

0引言

随着前一段时间的房地产热，高企的房价让房地产企业有足够的利润空间，即使管理操作不甚规范的企业也能赚得盆满钵满，但是随着从08年开始的经济萧条，也让房地产企业的日子也越来越难过了。大浪淘沙，终究这个行业要在竞争中重新洗牌，留下来的企业必然是在经营、管理上优秀的企业。

房地产开发中的设计管理从前期土地获取中对于意向地块的规划研究分析，设计过程的管理，到施工中的技术配合和效果控制等，基本上贯穿于整个房地产开发过程的始终。因此房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，不能不引起从业者的高度重视，甚至决定了一个项目的成败。在这里，笔者结合自身在设计管理的这个岗位的工作经历，从几个方面谈谈房地产开发中的设计管理工作。

1什么是设计管理

很多非从业者甚至部分从业者都会认为设计管理就是“管设计院”或者更有甚者，认为设计管理就是“催图”，这其实都是对于设计管理的曲解，也是房地产企业在粗放管理形式下形成的观念。

我个人认为，设计管理是贯穿于房地产开发始末的，针对设计成果的，兼顾任务管理、资源管理、进度管理、技术管理的系统化的管理工作。下面就围绕这个定义，来对设计管理工作的内容进行进一步的阐述。

1.1设计管理中的任务管理作为业主方的设计人员，也就是设计管理者，区别于所聘请的设计顾问单位中设计人员最大的一点就是前者是任务的制定者，而后者是任务的执行者。抛开了这个任务要求和行业技术要求以外，对于设计文件的探讨是没有任何意义的，很可能会掺杂进去设计管理者个人的好恶在里面。

这就涉及到业主设计师对设计文件的评判标准是什么，那就是设计任务要求，为什么不用设计任务书这个称谓呢?因为设计任务要求不仅仅局限于设计任务书，这还包括设计过程中针对设计调整所提出的要求，甚至合同当中的一些要求。那么要制定合理有效的设计任务要求，是业主方对设计顾问公司管理的根本。

设计任务要求这么重要，我们就不能草率地编写，我们以概念规划的设计任务要求为例来说明它的组成极其来源：①规划指标要求(来源于政府给出的该地块的规划条件)；②产品配比要求(来源于市场调研及策划分析、成本测算、前期规划研究)；③规划原则(来源于市场调研及策划分析、前期规划研究)；④规划成果要求(来源于满足该阶段，业主对于设计成果的了解、下阶段设计的衔接以及政府的报批要求)；⑤设计进度要求(来源于项目的总体设计计划)。

由上述组成的来源可以看出，编写任務要求之前要有很多功课要做，诸如规划研究；参与到市场调研与策划直至形成产品定位报告：参与到成本测算，在施工图设计任务要求中还可能需要确定限额设计的限值；编制总体设计计划等等。只有做足了这些工作，才能形成合理有效的设计任务要求。业主设计师在判断设计成果时，应该站在产品定位的角度，或者说是站在客户的角度，根据设定客户的好恶来判断。所以说好的设计管理并不是只是针对设计，而是要跳出设计来谈设计，更多的参与到策划、测算的工作中去，任务的编制才能有的放矢。

1.2设计管理中的资源管理作为设计管理中的最大资源就是所聘请的设计顾问公司，但在实际的委托中，往往不是一家，而是一个顾问团队，按照专业及阶段的不同，一般会有如下组成：①规划方案设计单位；②建筑方案设计单位；③建筑施工图设计单位；④景观方案设计单位；⑤景观施工图设计单位；⑥小区管网综合设计单位；⑦室内装修设计单位。

一般还不止于此，一个工程完成下来，所涉及到单位也不会少于10家。

首先，在资源管理中涉及到的就是如何委托设计单位，或者说我们的委托原则是什么。一般情况下会兼顾以下几个原则：①擅长原则：比如在产品定位中，根据市场的接受程度等原因，要求项目的建筑风格是南加州风格，可能映入我们眼帘的就会是W+Y这样的设计单位，因为这个设计单位所擅长的就是这样的风格，比如广州的星河湾，武汉的南国明珠等项目。②成本原则：这里说的是设计费用的成本控制，一般在大型房地产企业，会根据项目的定位，确定总的设计费用，比如说确定75元／m²，那设计委托就要围绕这个限额进行，可能会此消彼长。而且在同等条件下，肯定是选择价格低的设计单位。③磨和原则：尽量选择以往配合过的设计单位，这样他们的沟通成本会降低，比如在笔者操作的一个项目中就是聘请了GBBN与北京墨臣分别担当建筑外檐与规划、户型的设计，而他们正是在万科西山庭院项目的设计组合。④技术优先原则：我们在委托施工图设计单位时，经常会遇到这样的情况，技术好的设计单位配合度差，而服务好的设计单位技术又不行，那我们怎么权衡二者呢，配合问题可以通过沟通、协调、管理来促进，而技术问题的改进不是一朝一夕能促进的，而由于技术的偏差，很可能对项目造成无可挽回的损失，因此我们以技术作为更重要的选择条件。

其次，在确定了设计顾问团队以后，我们如何对这么多的单位进行管理，除了通过合同、任务要求之外，更多的工作是在各单位之间的协调、沟通工作，并利用他们自身的技术优势形成“冲突”，来解决问题。一般来说，一家设计单位只对委托范围内的环节比较关心，比如单体建筑方案设计单位对结构的可实施性和成本可能不会特别关心，至少不如施工图设计单位关心，那么我们就要在相应的节点来引入施工图设计单位，来与方案单位产生“冲突”，把后期可能遇到技术问题提前解决，这是我们通过借助资源来管理资源的一种方式。通过这些节点的穿插，让每一个顾问单位在进行委托范围工作的同时，也参与了对其他顾问单位的技术管理。

1.3设计管理中的进度管理首先，设计成果的完成的时间直接影响房地产开发中的报批、施工等下一步环节，因此要对总体的设计进行计划、进度管理。总体设计计划的编制应该是在保证各个专业设计时间基础上，能够将设计中各阶段进行完毕，同时保证下一步设计成果需求部门的时间节点。

总体设计计划绝不是各专业设计计划的简单叠加，要形成相应的时间穿插，这样做不仅仅是为了满足缩减时间的需要，更重要的是，要让各专业设计形成有机的结合，下面通过几个事件相关性的例子来说明：①在进行概念性规划设计的汇报这个节点前，要产生建筑单体方案单位(甚至是施工图设计单位)，还要产生景观方案设计单位。在汇报时刻，将这两家单位引入，形成与规划设计单位的“冲突”，因为每个设计单位关注点不一样，比如建筑方案设计单位更关注单体本身的形态，而景观设计单位更关注单体以外的空间，让他们在听取规划汇报时刻，都联系自己的设计部分，更能发现规划中的问题所

在。②景观设计中的方案、初步设计的时间节点一定要与小区管网综合的方案、专业管线的施工图的设计节点发生联系，一定不能做完一个再做下一个，因为在室外可能存在大量的构筑物，比如雕塑、院墙等，很可能与某个管线的井发生冲突，实际上相当于两个设计并行发展，增加会审的环节。

其次，编制的进度计划应尽量详尽，而且具有可操作性，并且要对应对于各个阶段有设计成果的要求，下面截取某项目景观方案设计中的“深化景观方案设计”阶段为例。①深化调整甲方确认的景观方案设计(3月11日至3月31日。成果：深化，调整由甲方确认后的规划设计方案及户型平面(CAD)，提供供甲方初步选择的意向立面，景观彩图资料)；②景观方案汇报(4月1日)；③公司内外部对方案进行评审并反馈意见(4月2日至4月4日。注：综合管网设计公司参加)；④根据反馈意见调整景观方案(4月15日至4月21日)；⑤根据综合管网意见调整景观方案(4月15日至4月28日)；⑥景观方案确认(4月29日至4月29日)

1.4設计管理中的技术管理在设计管理的管理工作中，是以技术为前提的，在通过流程把过程规范的同时，具体的工作还要靠相关专业的技术的应用。通常的技术管理工作分为以下几类：①技术研究：比如前期的规划研究，就是要求业主设计师根据地块的规划条件及策划的相关要求，根据当地的规划管理规定进行规划的实际摆位，得出产品形态等初步结论，指导后面的设计单位委托。②任务要求的编写：通过设计语言将产品定位表达成为任务书，同时要结合规范、成本等其他的要求。③技术方案对比：比如结构部分基础选型的工作、公建建筑中中央空调选型工作等，这都是要组织设计单位进行技术分析，在多方案中对比成本、时间等综合要素来得出方案选型结论。④设计文件的审核；这是充斥在设计管理工作中的各个角落，方案过程文件的交流、汇报的听取、图纸的审核等等。

2结束语