考核物业公司指标

考核物业公司指标（共8篇）

考核物业公司指标 篇1

1、房屋完好率

承诺指标： 98%

测定依据： 完好、基本完好房建筑面积/建筑物总面积×100%≥98%(参照国家《房屋完损等评定标准》)

承诺标准： 1.房屋外观无破损、整洁;2.无改变使用功能，通道无随意占用。

保证措施： 1.按时编制房屋大修、中修、更新、改造等项目计划和资金计划，并严格依据计划组织实施;2.房屋主体承重结构、内外墙面、屋面、楼梯间每日巡查一次，做好记录;3.日常维护与定期维修相结合，确保使用功能正常可靠;4.严格装饰装修管理，杜绝损坏房屋结构行为。

2、维修工程质量合格率

承诺指标： 99%

测定依据： 一次维修合格工程次数/维修工程次数×100%≥99%

承诺标准： 维修工程符合质量标准，二次返修率不高于1%。

保证措施： 1.加强对维修工的专业培训，所有技术人员持证上岗,严格按照操作规程进行作业。2.较为复杂的维修工程，事先应制订详细的工作方案，同时要求维修主管到现场进行指导、监督和验收;3.维修工程

实行业主/业主/住户质量验收制度;4.严格把关，分项检查、逐项确认;建立回访制度，以确保维修工程合格，满足客户需要。

3、房屋零修急修及时率

承诺指标： 100%

测定依据： 及时维修次数/报维修次数×100%

承诺标准： 接到报修，急修在30分钟内到达维修现场;零修及时完成，急修不过夜，做到人走场地清

保证措施： 1.建立严格的房屋修缮制度;2.配备急修专用工具和材料，以备用;3.建立维修填单制，每月对及时率进行统计，定时回访。

4、绿化完好率

承诺指标： 98%

测定依据： 完好绿地/总绿化面积×100%≥98%

承诺标准： 保证本物业现有绿化完好，花草树木按季节习性长势良好，修理及时，及时更换枯黄植物

保证措施： 1.编制合理的绿化养护计划，并严格执行;2.每周对绿化养护情况进行检查，其结果作为绿化工的考核依据之一;物业社区微信：3.实行巡查制度，建档记录，确保公共绿化绿地无破坏、无践踏;4.定期开展环保宣传，绿化地设有宣传牌，增强业主爱护绿化的自觉性。

5、保洁率

承诺指标： 98%

测定依据： 保洁达标面积/保洁总面积×100%≥98%

承诺标准：垃圾日产日清，环境整洁，地面基本无垃圾杂物，无异味。

保证措施：1.坚持保洁责任制，严格执行清洁工作标准，提倡全员保洁意识;2.加强巡视，发现问题及时处理，建档记录;3.配备完善垃圾收集、处理设施，方便业主使用，加强宣传教育，提高业主保洁意识;4.垃圾日产日清，封闭转运，杜绝二次污染，实施垃圾分类处理。5.建立消杀工作管理制度，有效控制鼠、蟑、蝇、蚊等害虫孽生。

6、道路、车场完好率

承诺指标：95%

测定依据：道路、车场完好面积/道路、车场总面积×100%≥95%

承诺标准：1.道路畅通无障碍，排水畅通，无随意占道或改变使用功能;2.车场地面保持整洁、无积水、车辆停放有序、通畅。

保证措施：1.加强日常交通管理，对路面及时检查和修复，完善有关标识系统;2.制定详细的养护计划，并定期组织巡视和保养;3.停车场及自行车棚每周检查一遍，发现问题及时维修;4.市政工程进入辖区时，管理处派人跟踪协助并登记备案。

7、化粪池、雨水井、污水井完好率

承诺指标：98%

测定依据：完好、基本完好化粪池雨水井污水井数量/化粪池雨水井污水井总数量×100%≥98%

承诺标准：井盖完好，无丢失无损坏，无移位，盖合良好，井内无垃圾杂物。化粪池不堵塞，井内无积物、井盖上标示清晰

保证措施：1.制订详细的日常、定期维修养护计划，并严格执行;2.公共雨、污水管道每年疏通1次，雨、污水井每月检查1次，并视检查情况及时清掏;物业社区微信：3.化粪池每半年清掏1次，每月检查1次。发现异常及时清掏;4.清理后及时清洁现场，清理时地面坚警示牌，必要时加护栏。清理后达到目视井底无明显沉淀物，水面无明显漂浮物，水流畅通，井盖上无污渍、污物。

8、排水管、明暗沟完好率

承诺指标：98%

测定依据：完好、基本完好排水管、明暗沟长度/排水管明暗沟总长度×100%≥98%

承诺标准：排水管道及明暗沟无滴、冒、跑、漏，明管表面干净整洁。

保证措施：1.制订详细的排水管、明暗沟维修养护计划，并严格执行;2.排水管、明暗沟的巡查、保养落实到人;3.日常维护检查与定期维修相结合，确保良好状态。

9、路灯、楼道灯完好率

承诺指标：98%

测定依据：路灯、楼道灯完好数量/路灯、楼道灯完好总数量×100%≥98%

承诺标准：路灯完好无损，夜间照明正常，表面整洁干净。

保证措施：1.制订详细的养护计划，并定期组织巡视和保养。2.发现有损坏的路灯，及时维修，保证小区正常路灯照明情况。

10、公共文体设施、休息设施完好率

承诺指标：98%

测定依据：完好、基本完好的如上设施数量/总设施数量×100%≥98%

承诺标准：无损坏，整洁干净。

保证措施：1.制订详细的维修养护计划，并严格执行;2.保洁员每日保洁;3.日常巡视与定期维修相结合，确保良好状态。

11、治安案件发生率

承诺指标：1‰以下，处置率100%

测定依据：以辖区派出所记录为依据(业主内部原因造成除外)

承诺标准：基本无偷、盗、抢案件发生(业主内部原因造成除外)

保证措施：1.实行24小时公共秩序维护服务，明确责任区域，全方位的小区监控服务，采用巡逻方式作为有效补充，建立完善的安全保障体系;2.实行半军事化管理，定期进行军事素质和业务技能培训，不断提高处理可疑或突发事件的能力;3.树立“全员防范”的安全防范意识。

12、消防设备设施完好率

承诺指标：100%

测定依据：消防系统设备设施完好无损，能随时正常启用

承诺标准：消防系统设备设施完好无损，能随时正常启用

保证措施：1.消防设备设施按法规实行专业化维保，每月定检二次;2.日常巡视与定期维修相结合，确保良好状态。

13、火灾年发生率

承诺指标：0.5‰(年)以下

测定依据：火灾发生次数/总使用户数×1000‰<0.5‰

承诺标准：基本无因管理原因造成的火灾事故。做好应急预案，确保本物业防火安全

保证措施：1.定期开展各种形式的安全用电、用气和防火宣传，提高业主的消防意识;物业社区微信：2.实行全员义务消防员制，制定严格的消防管理制度和详细的消防应急作战方案，每年组织不少于二次的消防实战演习;3.定期对消防设施、设备进行巡查、检查，发现问题及时解决;4.分区分责任定期检查消防安全，提示注意防火;5.定期为业主提供安全用电检查的检测服务，及时消除隐患。

14、管理人员(专业技术人员)专业培训合格率

承诺指标：100%

测定依据：持证上岗管理人员(专业技术人员)数/上岗管理人员(专业技术人员)数×100%

承诺标准：管理人员(专业技术人员)持证上岗100%

保证措施：1.建立严格和详细的培训计划;2.管理人员按规定培训取证、并执有效上岗证书;3.建立理论与实操相结合的考核制度，不断提高员工整体素质。

15、业主年投诉率和处理率

(一)年有效投诉率

承诺指标：2%以下

测定依据：年内有效投诉次数/入住总人数×100%≤2%

承诺标准：使业主满意

保证措施：1.不断培养和树立员工的服务意识，为业主提供优质服务;2.建立投诉处理制度和流程;3.设立投诉电话和投诉邮箱，及时、持续改进物业服务工作中存在的问题和缺点，提高物业服务品质。

(二)有效投诉处理率

承诺指标：100%

测定依据：处理投诉次数/投诉总次数×100%

承诺标准：使业主满意

保证措施：1.服务中心设立24小时服务电话，负责受理业主的各类投诉，值班员实行首问责任制，做好投诉记录，并根据投诉内容传递至相关责任组并跟踪最终处理结果;2.各责任组接到投诉后应立即采取措施，并在预定时间内向业主回复。暂时无法解决的问题应制订解决的计划并向业主进行解释;3.投诉处理率作为部门及员工每月工作考核的重要指标。

16、业主/住户维修回访率

承诺指标：60%以上

测定依据：回访数/总维修次数×100%≥60%

承诺标准：定时回访，责任到人，并做好记录。

保证措施：1.建立回访制度，做好回访记录;2.由管理人员采用电话、上门、EMAIL等方式进行回访，保证反馈渠道畅通;3.管理处项目经理每周定时抽查维修记录和回访情况，加强对客户服务工作的督导，并将之与其每月的工资、奖金挂钩;4.每月对上月报修单进行统计、分析;5.把维修回访作为建立良好客户关系的重要手段，使之成为沟通客户情感的重要渠道。

17、物业服务满意率

承诺指标：85%以上

测定依据：回收有效调查表满意份数/回收有效调查表回收总数≥85%

承诺标准：绝大部分业主、住户满意

保证措施：1.向业主公示物业管理服务内容、服务质量标准，使物业管理工作始终处于客户监督之中;2.设立总经理信箱，接受投诉、意见建议。每年作一次业主满意率征询，由管理处项目经理主持对调查结果及业主反馈意见进行分析，对不合格项提出纠正和预防措施，及时调整和改进管理服务方案。

18、档案建立与完好率

承诺指标：98%

承诺标准：档案齐全，管理完善，简便易查。

测定依据：完好档案数量/应建档案总量×100%≥98%

考核物业公司指标 篇2

关键词：集团公司,子公司,绩效考核,现状,对策,分析

一、财务预算与绩效考核的关系以及绩效考核的作用

财务预算工作是以公司的实际经营状况和发展战略为基础, 对公司未来一定时期内将会发生的经济活动和管理行为进行预算, 以便反映出企业的财务状况和运营成果。财务预算能够让企业的战略目标更加明确, 反映出企业的经营成果, 为绩效考核工作提供必要的依据。

(一) 财务预算与绩效考核的关系

财务预算与绩效考核工作有着密切的关系, 企业绩效考核指标的确定需要充分考虑自身的实际情况。首先, 企业的绩效指标制定应该在年度财务指标制定的基础上结合各个部门的性质和工作内容来设置, 并要根据实际的财务状况和年度市场环境的变化进行适当的调整, 以便保证企业绩效考核指标编制工作更加合理科学。

其次, 绩效考核指标的设定不能仅仅基于财务预算工作内容, 更要了解财务预算工作的目标, 要明确财务管理工作目标与企业战略目标之间的关系;企业可以将公司级的战略目标根据部门业务内容进行细分, 将公司级的战略目标分解为部门级的具体目标;各个部门可以根据个人的实际情况将部门级的目标细分为个人级的具体目标, 进而可以将绩效考核指标与个人财务目标挂钩, 为绩效考核指标的设置工作提供方向, 进而提高绩效考核指标设置的科学性和可操作性。

再者, 企业绩效考核评价工作需要通过财务预算指标体现出来, 相关部门应该制定经济责任指标, 进而谁当绩效考核指标, 对部门和员工的工作进行绩效考核评价, 进而提高企业的内部管理水平。企业财务预算编制工作要充分考虑企业的战略规划, 要根据企业的战略规划和目标来完善绩效考核制度;进而开展年度运作的计划编制, 企业根据年度总规划来分解战略目标, 并由各个部门根据本部门的实际情况和业务特点来制定自身的财务预算, 最终归总为企业的资金预算方案和利润预算总额。在此过程中, 企业要做好相应的监督管理工作, 对预算工作进行全程监督控制, 并要重视绩效考核的后期运用, 将绩效考核与职工薪酬挂钩, 保证利益分配与绩效之间的衔接, 以便发挥出绩效考核工作的真正作用。

(二) 绩效考核的作用

绩效考核是一种科学的管理手段, 对企业的经营管理活动可以做出客观的评价。绩效考核制度为现代企业组织结构的顺利运行提供了衡量尺度, 它是一种周期性的管理系统, 反映出员工的实际工作效果和能力, 公司的管理层可以根据绩效考核指标对员工的工作做出系统性的全面评价。绩效考核工作不仅可以衡量员工的工作效果, 了解员工对组织或者企业的贡献, 也可以从全局利益的角度来为人力资源管理工作提供评估基础和依据, 进而有利于改善组织的反馈机能, 为优化组织结构提供必要的条件。同时, 绩效考核工作对员工有激励作用, 绩效考核工作可以作为公平合理酬赏员工的依据, 也有利于企业了解日常工作过程中存在的问题, 以便企业能够根据相应问题及时采取解决措施, 保证公司的健康发展, 实现企业的发展战略目标。

二、优化公司绩效考核指标的措施

集团公司通常会对子公司的经营状况进行掌握了解, 并对其绩效考核工作给予充分的重视。虽然集团公司对子公司的绩效考核工作取得了一定的成果, 但是也存在着子公司战略与集团公司战略不相容、关联度不高等问题。绩效考核工作对企业的稳定生存和长远发展具有重大的意义, 但是部分公司绩效考核指标过于单一, 片面重视某一方面, 没有全面公司的实际发展状况, 导致公司片面追求当期业绩而忽视了长远发展。公司要优化绩效考核指标, 可以从下述措施入手:

(一) 要以集团发展战略为导向, 完善绩效管理体系

集团公司的战略目标具有全局性和整体性, 而子公司的战略目标通常是关注自身的未来发展前景, 集团公司战略目标的实现需要子公司的配合。较多的集团公司出于便于绩效考核的原因, 仅仅将子公司业务数据作为绩效考核指标, 没有将子公司的业务经营数据与集团公司的经营业绩数据进行综合考虑, 绩效考核指标的设置也没有考虑集团公司的长期发展战略。其次, 集团公司没有区分子公司不同发展阶段的经营数据, 没有将研发阶段经营数据、业务拓展时期数据和成熟发展时期数据分开考虑, 没有意识到不同战略时期的考核指标应该不同, 没有根据战略地位的不同来设置不同的考核指标, 因此使得考核工作没有给予子公司正确的导向, 也没有正确评估子公司的实际经营成果, 进而背离了集团战略目标发展方向。

因此, 集团公司在进行绩效考核时应该以集团发展战略为导向, 应该根据不同发展时期的考核要求来设置绩效考核指标, 应及时对战略发展情况进行评估和管控, 进而完善绩效管理体系。

比如M集团是主营房地产开发的集团公司, 所属各子公司有房地产开发公司、建筑安装公司。随着城市化的快速推进, M公司下属的子公司业务规模和人员规模都在快速增长。集团公司管理层感觉到传统的绩效管理方式已经不能适应当前形式, M公司根据下属公司的不同发展阶段的要求来设置绩效考核指标, 在集团管控体系的基础上, 对子公司的组织结构进行了适度优化和调整, 在子公司的初始成立时期, 绩效考核指标设置主要以成本控制指标为主;在子公司的扩展时期, 绩效考核指标主要以市场份额占有率和营业额为主;在子公司成熟发展阶段, 绩效考核指标主要以投资收益、组织管理情况和资产周转率等指标为主, 这样就做到了根据子公司的不同发展阶段来设置考核指标的目的。

公司在不同的发展阶段有不同的绩效考核指标, 那么在不同的业务阶段, 母公司应该根据业务的性质来设置使用不同的绩效考核指标。比如在子公司是房地产开发公司, 在其业务的发展初期阶段, 应该要更加重视概括性的主观评价指标, 比如客户体验满意程度、媒体评价、消费者剩余、客户再次购买的机率等等, 这类指标主要可以用来判断该类业务的发展潜力和盈利空间;而在业务的发展成熟阶段, 则应该重视可衡量的比率性指标, 比如应该设置市场份额占有量、利润率、销售收入比率、资源使用效率等等;而在业务后期发展阶段, 可以设置业务退出成本、客户损失数量、客户沟通成本等等绩效考核指标。在不同的业务阶段设置不同的绩效考核指标, 可以让企业了解组织运行的效率, 减少人力资源的浪费, 提高企业生产性资源的使用效率。

(二) 全面科学设置考核指标, 结合子公司实际情况来设置具体指标

一些集团公司在设置绩效考核指标时没有充分考虑子公司的实际情况, 绩效考核指标设置没有全面真实反映子公司的经营状况和内部控制情况, 也没有体现子公司的实际经营风险和财务风险, 多只是重视短期效益而忽视了其长远发展潜力。因此, 集团公司要全面科学设置绩效考核指标, 要充分结合子公司的实际情况。

集团公司绩效考核指标设置应该要以不同产业子公司的实际情况为依据, 要根据产业特点和经营战略来选择考核指标, 在考核指标选择上要有较大的差异和侧重点, 应该根据集团公司的战略要求及重点有所取舍来设置绩效考核指标。考核指标应该具有差异性, 应该体现子公司的特点, 要明确子公司的发展定位, 并引导其核心竞争力的发展。

比如M集团公司针对考核指标及标准不合理等问题, 对子公司不再沿用集团公司的考核指标, 而是根据子公司自身发展战略和工作重点制定考核指标, 根据子公司中职责与管理的不同, 有针对性的设计与之相符的考核指标与方式;综合平衡原则指标体系能全面考核企业的经营情况, 考核指标应在企业长期和短期、内部和外部、因和果、定量和定性之间进行平衡;将集团公司战略考核指标分解转化为更具体切合子公司实际的战略指标;对集团管理部门独立考核, 设计可以考核管理工作的指标, 不完全连锁考核。子公司可以根据集团公司的的战略目标, 选取关键业绩指标 (KPI) , 并设定KPI的目标值, 然后与执行部门进行层层沟通直到一致, 进而可以逐渐提高绩效考核工作水平。

参考文献

[1]潘孝礼.构建集团公司考核评价一体化体系的探索[J].生产力研究, 2009 (10) .

怎样设计业绩考核指标 篇3

你先要有预见性，最起码有一个月以上的预见能力。”

员工的工作业绩考核，最重要的问题有两个：一是从什么角度分析工作业绩；二是怎样设计工作业绩考核指标。

设计角度是什么？

分析员工工作业绩，可以有如下几种思考的角度：

角度1： 既得产品分析法

汽车司机跑了多少公里数，车间里面的工人产品质量如何，专业技术人员作了哪些图纸设计工作？以这些既得产品的数量与品质来进行绩效管理就叫“既得产品分析法”。

这种办法的优点是：绩效考核指标容易标准化，好衡量。比如：车工车制同样规格的零件11个——计算容易，根据确切。这种办法的缺点是：适用范围限制小，不宜标准化的产品不适用。

角度2：劳动时间分析法

在一些规程不容易明确的合作性劳动中，采用计时的办法以劳动时间研究为基础管理绩效往往效果更好一些。什么能级的人，花了多长时间完成这件事，是重要的绩效分析线索。把一个项目性工作分配下去的时候，我们会遇到的问题是：第一，标准是什么？一个人一天至少做多少为合格？这是劳动定额问题；第二，这件事几个人来做？需要多长时间能够做完？这是绩效指标问题；第三，不同能级的人和事如何换算？这是当量工时的问题。

当量的概念并不难理解。比如说，专业技术人员能级不同。有的人是研究员，有的人是助理研究员，有的人是工程师，有的人是技术员，有的是教授，有的是讲师。我们就可以设工程师为“单位1”，高级工程师就可以设为1.3，教授级高工就可以设为1.6，助理工程师就可以设为0.6。中国空间技术研究院即有“独立设计人”的专业技术职务，其岗位系数为2.4。这就是在换算人员能级之间的比例关系，也就是把专业技术人员当量化了。国外人力资源统计中有“工程师与科学家”数，就是当量化之后的数据。劳动时间同样可以当量化的。通过当量化的劳动时间来实施劳动时间分析，确认项目完成的当量劳动时间额度，再依据完成时限配备人力资源，考察员工绩效。这样的工作又叫“时间管理”。

“时间管理”同样不能回避的麻烦是：员工绩效时间计算的科学性问题。尤其是创造性劳动，个中的麻烦会更大一些。如果不能很快找到科学性较强的计算方法，“经验值”可能会起主导作用。当大家为工时定额争论不休的时候，主管生产控制多年的老同志就会说：“想蒙我？这事，3天准能完！就按3点给你定额！”这就叫“经验值”。

经验值计算标准也可以采取“自报公议”的办法让大家充分参与讨论，以取得大家的共同经验。这样的经验值不仅准确度高而且公平感强。需要提醒的是：经验值计算标准变化，一定要规定变化程序与变化的论证，不能太随意。如果能在“时间管理”上下点功夫，以劳动时间分析角度判断绩效，可能准确度会高一些。

角度3：经济效益分析法

经济实体最终的奋斗目标是争取经济效益，以经济实体实际完成的利润、产值、销售额来分析其绩效，就是顺理成章的思路，尤其是针对团队。但是，它有一个非常明显的弊端，那就是形成或者损失利润、产值、销售额的原因，不仅仅有员工工作努力或懈怠，还可能存在多重因素：市场趋势演变、科技进步、时尚引起的客户偏好转移……只看最终结果，往往是不客观的。所以，以实现的经济效益为考核绩效的基本指标，一定要注意排除其它影响因素。但是，企业要做到这一点是极难的。尤其是市场经济中那种机制比较好的民营企业、股份制企业、外商投资企业，老板一看到经济效益，打心眼里往外高兴——你把利润弄上去了，管它什么原因都高兴。

但是，盲目崇尚利润对那些在困境当中艰苦奋斗、比别人付出更多的努力，却由于市场机会不利，经济效益一时上不去的人，很可能有失公平。从绩效管理角度说，这样做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”谁还愿意去干？吃力不讨好。所以，从经济效益角度分析员工绩效，要注意这个问题。

角度4：既成失误分析法

避免出现可能造成危害的问题，是绩效管理的追求之一。因此，事前以圆满的领导期望（罗列希望避免的问题）为标准定好绩效指标，完成满分(例如100分)放在那儿，看你犯多少错误，犯一项扣一次分。比如考勤：全勤100分，迟到一次扣1分，旷工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。

既成失误分析法计算容易，赏罚分明。但容易引起被考核对象的反感。因为它是在统计“出错率”。干对了是应该的，被忽略；专门盯着看你有多少错误。而实际上，谁也不愿意总被人指责犯了多少错误。我们应当尽可能把“出错率”考核转化为“出彩率”统计，形成正激励。但是我们不能放弃“既成失误分析法”，在很多时候、很多场合，它是行之有效的绩效管理办法。

角度5：模糊判断分析法

不是所有的员工绩效都可以通过量化指标来管理的。因而，事后由权威人士根据自己的判断来模糊打分，也是使用非常普遍的绩效管理办法。比如：都是管理平台上职能部门的财务部门、人力资源部、党委办公室，要比较这三个单位谁干得更好些，就很难找到能量化的可比因素。可让大家囫囵个地模糊反而还都有挺确切的感觉。这种模糊评估的办法就叫“模糊判断分析法”。“群众评议”、“领导打分”都是这个办法。

其优点是能够对一些不好判断的绩效做出判断；缺点是如果科学性注意不够，它往往会带来非议、歧义：说你判断不公平，标准不鲜明。但是，主观臆断法是不能否定的，我们要做的是使其操作技术更科学，判断结果更准确。

设计原则是什么？

设计员工业绩考核指标，我们可以这样去想：

与能力、态度的绩效考核指标设计相比，业绩考核指标的设计工作理解起来相对容易一些。因为这项考核指标的设计方向明确，内容具体，关键在于对实体绩效考核指标的分解与统筹。

但必须承认：把团队的目标分解为具体到每个岗位的子目标，待各自完成后，再把它拼装起来，是一项创作性很强的管理技术。比如：企业的研发部门接了一个课题，那怎么逻辑地把它分解开来？如果你按“动力系统”、“传动装置”、“工作界面”把工作分派给研发人员后，有没有阐明各自的研发重点和基本思路？等大家各自的工作完成了，有没有验证子课题质量的办法？有没有组合子课题的思维框架？这里有逻辑思维问题，有对实体目标的深刻理解问题，有既往工作的经验问题。这个过程就要考验绩效考核责任人，考验各级管理者了。“老虎吃刺猬，不知道从哪儿下嘴”，是最常见的反应。你得想办法找到设计考核指标的突破点，设计出分解总目标的步骤，以便安全而有效地把员工业绩考核指标设计这个“刺猬”咬住。这需要对公司业务的准确理解。

设计依据是什么？

设计员工业绩考核指标的依据主要有两个：

静态依据：工作说明书

一般说来，确定员工绩效考核指标的静态依据是工作说明书。工作说明书中的“岗位职能范围”就是设计工作业绩指标的思想框架与重要参照。如果《工作说明书》制作完善，员工绩效考核指标设计工作自然顺利；如果没有做过工作分析，我们可以用相对简易的“考核指标设计准备表”来代替，也可以保证考核指标设计的推行。

动态依据：工作计划书

确定业绩考核指标的动态依据是工作计划书。工作计划的阶段性目标，是制定员工绩效具体内容的参照。工作计划书的时间进度是制定月考核指标、季度考核指标、半年考核指标的参照。

物业公司员工考核制度(罚款) 篇4

为了保障公司可持续性发展，强化公司的规范化服务，不断提高员工的综合素质和工作效率，强化团队精神，并客观公正的反映公司员工的工作成效，通过制度化、流程化的办法来督促和激励员工的工作责任心和工作积极性，并以次来达到“标准化管理”的工作目标，特制订此绩效考核制度。

一、考核内容

对各管理处考核的通用部分内容包括:服务意识、劳动纪律、岗位技能、工作表现、责任心和工作态度、管理能力、团结协调、出勤率、周会等方面。违反下列规定进行酌情处罚

二、奖惩

1、处罚

考核实行连带责任制。公司每周对各管理处集中抽查一次，所发现的问题每次则直接扣除管理处的月工资，月底进行汇总并从管理处工资总数扣除。

2、奖励

公司每月评选1名优秀员工；各管理处每月评选1名优秀员工。对符合公司奖励标准的每月直接给本人进行奖励:

三、考核

公司每周对各管理处进行一次考核，每月低进行详细汇总。在考核中发现存在的问题必须当面在员工考核记录表上填写处罚的原因，后由管理处经理核定并签名,如有不同意见应在备注栏中说明。

1、服务意识（违反者处以罚款5-20元）

1.1、主动热情：对业主、访客要真诚微笑,起立相迎,主动服务

1.2、文明礼貌：见到业主要面带微笑主动问好,语言规范,谈吐文雅,举止文明.1.3、耐心周到：为用户服务要问多不烦,事多不烦,耐心解答,有求必应

2、仪容仪表（违反者处以罚款5元）2.1、按职务穿工服,保持衣冠整洁； 2.2、头发梳剪整齐,不做怪发型;2.3、不留胡须和长指甲

2.4、不在大庭广众插裤袋、叉腰抱臂

3、行为举止（违反者处以罚款5—10元）

3.1、站立时挺立自然,眼睛平视,双臂自然下垂或在体前交叉； 3.2、行走时肩平身直,双臂自然下垂摆动,不左顾右盼或互相拉手, 3.3、搂腰搭背,对用户和上级领导要礼让 3.4、爱护公共设施,不损坏公司财物

3.5、进入上司或用户办公室前要先轻敲门三下,得到同意后再进入,不得随意翻动室内物品

3.6、乘电梯要文明礼貌,先出后进,禁止在电梯内喧哗 3.7、处理投诉要听清楚、问清楚、记清楚、跟踪清楚、回复清楚、并及时向上级领导汇报

3.8、服从上级领导的安排,积极配合公司工作(罚款50元)

4、考勤 4.1、工作时间: 4.1.1、办公室、财务室、各管理处办公室人员： 夏季：上午8:00—12;00 下午14:30—18:30 冬季：上午8:30—12:00 下午14:00—18:00 4.1.2、保洁员：

夏季：上午7:30—11;00 下午14:30—17:00 冬季：上午8:00—11:00 下午14:00—16:50 4.1.3、秩序维护员;夏季：早班7:30—19:30 晚班19:30—7:30 冬季：早班8:30—20:30 晚班20:30—8:30 4.2、轮休制度：每周日各小区每人轮休一天，但必须有一人值班而且填写请假单。未填写请假单或者未安排值班人员，每次扣除50元。

4.3、所有员工上下班必须签到。迟到、早退每次罚款5元，一个月累计迟到5次以上者扣除50元，累计迟到8次者扣 除100元。

4.4、所有员工先签到后方能办理各项业务，特殊情况时必须填写未签到说明单，经管理处经理签字并送到公司办公室，否则扣除10元。

4.5、员工外出办理业务前，必须向管理处经理申明外出原因及返回时间，否则每次扣除10元。

4.6、上班时间外出办理私事，一经发现扣除50元。4.7、所有员工有事必须请假（包括轮休），请假必须填写请假条，并由管理处经理签字后本人报送到公司办公室。（各管理处经理最大权限请假1天），2天（含2天）以上必须到公司办公室办理手续并由总经理签字后方可。否则每次扣除100元。

4.8、不签到，不请假者一律视为旷工，旷工2小时扣除10元，4小时扣除50元。

4.9、员工事假按天数扣除工资，特殊情况（婚、丧假）者除外。

5、客服中心

5.1、准时按照公司办公室通知的时间参加公司各种会议及集体活动。每周各管理处必须开一次周会并有详细会议记录，每周不开者将对管理处扣除10元。

5.2、每周管理处领导小组成员每人写一篇心的体会，做好每日日记，未完成的每次扣除3元。

5.3、公司安排的工作必须在规定的时间内完成，否则每次扣除10元。

5.4、各管理处每月上门回访30户业主，回访时必须对业主提出的问题详细记录并解决，解决后由业主签字。未完成任务的扣除15元。

5.5、认真、仔细做好管理处各类台账，做好各种费用的收缴，按时存入银行，否则每笔处罚5元，情节严重者处以单笔金额的5%罚款。5.6、0 6维修

物业公司员工转正及考核1 篇5

既然走品质路线，那么公司内部配套的规章制度，员工手册，招聘录用制度，尤其是保安保洁的岗位职责就要根据品质路线来调整。对人员的基本素质有要求，就应该把好招聘关，在初期就排除到不适合公司现阶段发展的对象，后期就会减少这方面的问题。

2、加强主管抽查考核。

物业公司的各部门主管经常会在工作时间抽查保洁、保安、电工、水工等的工作情况，如果已经发现有不达标的，第一次可给出口头警告，次数越多，警告级别越高，最终可根据累计处罚程度给出最终处罚，如试用期不合格，或者转正后不符合任职资格被解雇等等。

注意：这点操作的前提是公司有明确的员工奖惩细则以及处罚依据，经过培训，员工要签字确认的，才能减少、避免法律风险。而且处罚一定要留有物证，如员工签字确认的处罚通知书等。虽然很多保洁、保安没有这方面的维权意识，但是我们要从自身杜绝各种潜在风险的发生。

3、加强员工实战考核。

既然重视结果和服务，那么员工工作的最终效果就非常重要了。考核保安保洁的文化知识水平，不如考核他们对实际工作的流程熟悉

吗？对工作责任明确吗？对服务对象了解吗？对考核指标清楚吗？这个都可以在日常工作中多了解的多观察的。

4、建立业主评分机制。

可以随机抽取一定比例的业主对所在区域的保洁和保安打分评价，将打分评价的结果纳入到员工考核当中，业主的满意才是品质路线的最终目标。

5、建立投诉处理机制。

如果员工有收到业主、同事、主管的投诉，公司可按照相关规定给予处罚，建立投诉处理机制，同样也加入到员工考核当中，也是为了保证品质路线的有效途径。

6、保洁保安用外包公司来解决。

如果公司的发展快速，完全可以交给外包公司来解决保安和保洁这些基础岗位的招聘工作的，与合作方谈好合作条件，考核不合适的人直接退回外包公司，这样话公司省下了招聘的人力物力等，就可以专注发展员工考核和员工服务培训了。

物业公司无疑属于服务型企业，对员工的各项考核的重点也应该归置在“服务”上，案例中说到对于保洁保安的考核，我想应该还是以服务为重点，以结果为导向，全面建立起物业公司的品质路线。

通天的路有千条，最短的不一定是最有效的。适合的才是最好的。

一、试用期考核目的：

对试用期员工进行转正考核，以保证留下适合公司的优秀员工。因公司走的是高端品质路线，那么对员工具备的各项素质要有保证，首先是踏实肯干，其次要乐于做服务工作，还要任劳任怨。虽然员工做保安与保洁工作，文化层次不高，但这些员工是公司形象的窗口，对其要求不能降低。

二、建立员工考核氛围：

如果在试用期期间对员工没有定期引导常期约束，到了转正考核期突然进行考核或者考核过后又缺乏有效监督机制，基础员工的优秀表现就难以保证其一贯性与长期性。所以，考核机制对员工当采取灵活多层级方式。

1、对基层员工明确要求，告知每天上班时间、上班地点、任务数量、任务质量、服务标准言行、谁来监督谁来指导。

2、层级考核有日考核表，涉及考勤、任务完成项目质量，班长与其上下班核对考核事项后，并有本人签字。

3、本部门定期考核，总部监督考核组不定期抽查考核。这里设置部门考核表与总部考核表。

在层级考核之外，需要在公司形成一种向上的氛围。基层员工不图高工资，只求工资与当地工资水平相当福利到位，但他们尤其需要尊重。对每月公司级考核结果进行总公司评比，优秀工作人员上榜贴大红花，为他们在公司工作注入了新的活力。同时，新员工进入总公司，一眼看到公司的基层优秀工作人员照片上墙，同时感受总公司工作人员的热情周到专业服务，此时公司文化潜移默化到员工内心。

三、发展期物业公司大量新聘员工如何实施转正考核：

对于不同工作岗位人员，当采取不同的转正考核手段。保安与保洁员工，我们需要他们一是道德素质、二是踏实勤劳，这两下的考核通过笔试也是试不出来的。即使是口试，有些人善表达，有些人不善说话，这样的结果也不全是客观的。所以，只能权利下放到各单位部门，由各部门实施常规化考核，配合总部的不定期检查。

1、培养好基层管理员工，加强基层管理员工的管理沟通能力，告知其考核表填写事项与沟通术语；

2、通过访谈，初步得到优秀及差等员工信息。每周不定期巡场，询问式访谈三级员工，对基层询问他们对所负责小区的工作难易点，询问他们的同事相处是否融洽，询问对目前工作有何改进想法。对基层管理，询问员工心态，工作认真度，收集日考核表。对该小区总负责人，询问新来员工情况，查看分部门考核表。

3、核实优秀与差等员工。对收集的日考核表与部门考核表进行汇总，汇总新进员工的日常行为表现，将优秀员工与差等员工信息与访谈信息进行对比，着手实施下一轮针对性考核。

4、针对性考核表现差的员工。对表现差的员工，总部再集中进行一次实地考核，检查其保洁保卫区域，收集业主信息，及时备案。

5、及时辞退。转正前一周约谈考核不合格员工，将收集的各层级考核表及总部考核表、业主反馈表一并展示，指其要害，以试用期不符合要求及时辞退处理。

四、注意事项：

1、考核需要常态化，加入日常管理工作标准当中，从基层管理人员开始。上班任务交接，下班对任务完成情况汇总，考核与被考核者签字。

2、考核者的培训是考核成败的关键。首先考核者是管理者，管理者如何对每天做的事情保持认真的态度，与被考核者之间保持良好的关系，这个人首先是工作的带头人，同时又在思想上领先基础员工。对考核者的提拔培养是公司的工作重心。

3、考核必定花费总部部分精力。督查组的不定期对一线的考核，权重大于一线考核权重。

4、考核必须全面：工作结果、日常行为、考勤、投诉、业主表扬、服从管理、对他人支持等等，能量化的量化，不能量化的要有事实支撑。

考核物业公司指标 篇6

保安班长：全面负责小区的保安管理工作；

具体工作：

1、合理安排保安人员的值班工作，保证不缺岗，不漏岗；

2、合理安排楼层保洁人员的工作分工，并负责检查，督促整改；

3、负责对保安员、保洁员的工作完成情况进行监督，整改；

4、及时协调处理业主与保安、保洁员的纠纷；

5、当业主的财产受到损失时，协助物业公司、公安机关的调查处理工作，及时提供相关证据；

6、能够掌握基本的物业维修技能，熟悉小区供电、供水、二次供水、电梯等设施的布设情况，并具备基本的操作技巧，遇突发情况时，能够应急处理；

7、做好小区保安、保洁人员的工作服装更换工作；

8、做好新进保安的培训，保证尽快合格上岗；

保安员：本物业区域内的安全保卫工作，防火、防盗、门卫、院内车辆的管理，业主意外事情的处理和解决，维护公共持续。

社区无盗窃，无丢失，无火灾，车辆进出登记有序，外来人员不经业主许可不得入内。

具体工作：

1、做好小区业主车辆的出入管理工作，无小区停车牌的车辆不准进入小区，运货等临时进入的车辆需要专车指挥，停放在不影响通行的位置上；

2、对出入小区的陌生人员进行询问，阻止可疑陌生人员进入；

3、做好小区内停放车辆的管理工作，确保车辆对号停放，加强巡视，保

证业主车辆停放安全；

4、白天不定时、夜间要确保每2小时巡视一下小区，及时消除可疑现象，发现问题及时汇报；

5、中午11：30——15：00，下午17：30——19：00期间，要保证通往小区北广场的大门按时打开，并保证小区车辆的出入安全；

6、坚守工作岗位，及时开启大门升降杆，保证车辆的正常出入；

7、阻止非机动车车辆进入小区，单元前严禁出现非机动车停放的现象；

8、阻止外来人员随意进入小区；

9、及时阻止乱发小广告的人员进入小区，如果每出现一次发小广告人员到业主家乱发传单，扣罚10元；

10、每日不定时对小区外围进行巡视，及时制止、清除业主乱扔杂物、乱堆乱放的现象；

保洁员：工作范围内无垃圾，无杂物，无灰尘，无纸屑，无死角，业主满意率95%以上。

具体工作：

1、保持各自工作区域内的卫生状况，做到无垃圾，无杂物，无灰尘，无纸屑，无死角；

2、步梯台阶不能有烟头，纸屑；扶手不能有灰尘；

3、水表间、电梯间不能有杂物、纸屑、浮土；水表间无存水现象；

4、楼梯过道不能有纸屑，泥脚印，不能存放业主的生活垃圾；

5、电梯轿箱四壁不能有杂印，地面保持清洁，不能有泥水印，宠物粪便；

6、地下室无装修垃圾存放，无杂物堆放；

7、每天要保持上午、下午彻底打扫区域内卫生一次；

8、遇到刮风、下雨等不良天气时，增加打扫卫生的频率；

9、院内卫生要不定时清扫，保持庭院卫生；

考核物业公司指标 篇7

烟草行业实行的是“统一领导、垂直管理、专卖专营”的行业管理体制,政企一体,高度垄断。在国家烟草专卖政策的保护下,烟草行业的垄断地位使其取得了可观的经济效益,为国家积累了大量的财富,同时,烟草行业本身在此过程中也不断取得较快速度的发展。但也不可否认的是烟草行业本身由于种种原因一直存在员工积极性不高、效率低下的问题。近几年来,随着国有企业改革的不断深化,来自国外的大烟草商竞争越来越近,而国内由于卷烟大市场的形成日趋成熟,烟草行业的竞争也将愈来愈激烈。在这种形势下,设计一套科学的、符合烟草商业企业实际并满足企业在经济全球化时代发展需要的绩效考核体系,对烟草企业来说,无疑具有重要的现实意义。

1 W市烟草公司绩效考核指标体系的构建模型

绩效指标构建过程中,从公司层面的总目标到部门目标再到个人目标,建立公司目标→部门目标→个人目标的连接,最终形成一个因果关系环环相扣的目标链。

W市烟草公司绩效考核指标体系为一个复合层次结构。在垂直方向上,根据公司组织结构划分为三个层面:组织层、部门层和岗位层;在水平方向上,根据公司不同部门的岗位职责进行划分。

从图1可以看出,绩效指标分为三个层面,第一个层面是公司层面,结合烟草行业特征绩效指标一方面来源于公司战略、年度经营计划,另一方面来源于上级单位的,根据省烟草公司对市级局的考核要求设定绩效指标;第二个层面是部门层面,部门的绩效指标一方面来源于公司层面指标的分解,另一方面来源于部门职责,采用嵌套法使两方面有效结合,形成既形成战略支撑又有部门特色的部门层面绩效指标,部门层面的指标落实到部门领导头上;第三个层面是基层员工层面,基层员工的绩效指标一方面来源于部门指标的分解,另一方面来源于岗位职责,也采用嵌套法使两方面有效结合,形成针对个人工作绩效的指标,个人绩效指标落实到具体岗位。

有些部门与岗位与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密,比如行政后勤部门、安保部门等,这些部门与岗位绩效指标可以直接根据其部门职责与岗位职责来的提取。

指标体系初步建立后,为了保证指标分解和建立的合理性,应将初稿交给各相关部门进行沟通,收集员工反馈信息,修正绩效指标体系。

通过以上过程,最终需要实现以下结果:

公司目标=Σ部门目标=Σ个人目标

2 W市烟草公司绩效考核指标体系的构建流程

2.1 明确公司战略和发展目标

绩效考核指标体系的源头即公司的战略和发展目标,因此必须明确公司的战略和发展目标。公司战略的确定一般是基于对公司外部环境的机会与威胁的分析和对公司内部资源优势与劣势的判断。对于W市烟草公司而言,公司的战略定位和发展目标应该结合烟草行业特点,以省公司的整体战略和发展目标为指导,综合考虑上级单位、客户、员工等利益主体之间的相互关系来确定。需要分析烟草公司相关利益主体诉求,协调各方关系,达到共同满意。

2.2 确定关键成功要素

在明确W市烟草公司的战略和发展目标之后,应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素,通过寻找企业成功的关键因素,层层分解从而选择考核的绩效指标。确定关键成功因素的主要方法是利用鱼骨图,以客户为例分析如图3。

对于其他关键利益方上级和员工的分析从略,分析结果汇总见表1所示。

2.3 形成绩效指标库

在确定关键成功因素之后,需要确定对各项关键成功因素分别如何去衡量,即将关键成功因素转化为绩效指标,形成绩效指标库。指标库应该包括组织绩效指标、部门绩效指标与个人绩效指标,也包括每个层级上不同维度的所有指标,如业绩指标、能力指标、态度指标等。需要说明的是,所建立的指标库不一定能完全涵盖最终确定的每个职位的绩效考核指标,许多指标可以在以下步骤中通过不同的操作方法逐一产生,并补充到指标库中。

2.4 形成双层双轨绩效指标体系

这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述,为具体被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的绩效指标。针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标,对于处于组织中不同职务职能等级上的员工,在进行绩效评价是必然要使用不同的评价指标和权重。通常,将这种绩效评价方式称为“分层分类的绩效指标体系”,包含两层意思:一是职务种类不同形成的横向分类;二是职能等级形成的纵向层次。综合考虑W市烟草公司组织结构、行业特征、工作流程等特点,W市烟草公司可建立双层双轨绩效指标体系。“双层”指的是将W市烟草公司的所有人员分为中高层管理人员和普通员工两层;“双轨”指的是对于不同的考核对象采用不同考核模式。

2.4.1 中高层管理人员绩效评价指标体系的制定

企业目标的实现需要部门的支持。因此,企业级关键绩效应该分配或分解到相应的部门,形成部门级关键绩效指标。具体做法是:在获得企业级关键绩效指标后,使用嵌套法根据部门职责进行分解。对于那些可以直接被部门承接的关键绩效指标,如单位产值费用降低率、新产品立项数等,就可以直接承接到部门成为该部门级关键绩效指标;另一些指标不能被直接承担或由一个部门单独承担,这时就必须对这些指标进行进一步的分解。中高层管理者作为企业或部门的负责人,主要工作就是领导和带领部门或团队成员完成部门或团队目标,因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的部门或团队的目标,由此可确定中高层管理者的关键绩效指标。由于流程、制度及本门的职能决定,部门还需承担一些经常性工作,对此也应进行考核,据此可产生一般绩效指标。所以,中高层管理者的绩效指标的确定一方面来自由公司战略分解和部门职责嵌套所产生的关键绩效指标;一方面来自部门职能所产生的一般绩效指标。绩效指标初步确立后还应和被考核人及所负责部门人员进行反复沟通,修正后最终形成具体职位的绩效考核表。绩效考核指标延续指标库的分类方式共分为工作业绩、工作能力及工作态度三大类。例如营销中心经理的绩效考核表如表2、表3、表4。

2.4.2 普通员工绩效评价指标体系

普通员工的绩效指标来源于两个方面:

一方面来源于职位应负责任,体现对业务管理流程的支持,对部门管理的贡献。

另一方面来源于由战略层层分解的部门目标,体现对业务执行流程的支持,对流程终点的贡献。具体到一个普通员工岗位的绩效指标主要是由部门目标分解得出的,但是分解过程往往要同岗位应负责任分析,工作模块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选,确定出确实能够反映岗位绩效的指标,作为岗位的绩效指标进行评价。员工在制定计划和确定指标的时候,除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外,还应当对本岗位的工作进行分析。因为越是基层的员工越难与企业或部门的绩效目标建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与企业或部门任何一个指标有直接的联系。但是员工除了对企业的目标承担流程责任外,还应当对部门的业务管理承担责任,以体现对部门的贡献,而且员工的日常工作也应该纳入绩效考核范畴。

通过以上两方面初步确立普通员工的绩效指标后,还应和被考核人及所属部门人员进行反复沟通,修正后最终形成具体岗位的绩效考核表。

3 结论

绩效考核是企业有效激励员工的工具,是企业管理层了解员工的有效渠道。一个企业人力资源管理成功与否在很大程度上取决于其绩效考核系统。规范性的绩效考核系统具有客观和公正的特点,能有效地提高组织效率。新形势下,对于烟草行业尤其是烟草公司的人力资源改革已成为当务之急,设计新的烟草公司员工绩效考核体系和实施方案以适应新环境变化成为烟草公司发展的重中之重。基于相关利益主体角度建立的绩效考核指标体系从烟草行业的实际情况出发,有针对性的解决了烟草公司绩效考核中的问题,提升了公司的整体绩效。

摘要：本文以W市烟草公司为例,在建立绩效指标体系理论模型的基础上,从相关利益主体角度出发,构建了双层双轨绩效考核指标体系,揭示了烟草公司绩效考核体系建立的过程、难点和方法,为其他烟草公司绩效考核提供借鉴。

关键词：烟草公司,绩效考核,利益主体

参考文献

[1]彭剑峰.建立以KPI为中心的绩效,http://ishare.iask.sina.com.cn/f/6329945.html

[2]付亚和,许玉林主编.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2003:60-65.

[3]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003.

[4]梁棵,罗彪等.基于战略的全绩效管理实施模型[J].科研管理,2003,(5):11-13.

绩效考核指标设计的“量化”误区 篇8

关键词：绩效考核指标设计量化误区

在任何企业绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设计都是关键环节之一。设计恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提，对整个绩效考核体系具有战略导向意义。

在管理实践中，许多企业都建立了“先进”的考核体系，但事实上不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，考核对企业绩效提升的支撑作用非常有限，因为管理者往往忽略了绩效考核的真正目标：企业需要达成什么样的目标以及完成什么样的任务才能够生存、才能有市场竞争力？

绩效指标的设计中最突出的矛盾莫过于“量化”与“不量化”的平衡博弈。一般来说，定量指标确实具有简单明了、易操作、独立性较高、结果较客观公正等特点，但值得注意的是，定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝，因为，并非所有的指标都是可以定量考核的。

1 考核指标不能全部量化的原因

1.1 某些层面和方面不适用于定量考核。某些企业，如公用行业，它们的特征之一就是“服务”意义大于“经营”意义，这就决定了这类企业的绩效含义不同于“以营利为目的”的单纯经济实体；另外，企业管理者的控制协调能力、发展潜力、组织领导能力、价值观等方面也无法进行定量考核。

1.2 某些职位不适用于定量考核。如人事、行政、财务等职位从事的多是服务性的职能管理工作，内容多数难以量化，岗位职责缺乏数据表达的绩效指标，其产出的结果根据职能不同而有所不同，而且通常会因很多内部人为因素影响产出的结果，导致考核执行者难以实施定量考核。如果一味地对这些职位的绩效进行量化考核，只能是走进死胡同。

2 绩效考核指标设计陷入“量化”误区的表现

误区一：非量化勿考核

企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想：“只有量化才能管理好”，否则，再好的绩效评价也没有说服力，甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知，量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工绩效以有效实现企业目标。另外，企业的发展目标中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量，根本无法用量的指标来预测和评价，如行业认同度、核心竞争力等，所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标。

误区二：考核指标越精细越好

为了实现企业某一时期的发展目标，企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能，精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系，而企业作为一个整体的、系统的组织，要实现的远、中、短期目标是什么？反而没人关心。其结果是，企业的长远目标要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。

误区三：财务指标是考核关键

许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标基本上也就实现了。实际上，财务指标只是注重反映过去的结果，对企业的发展和管理状况则表现较少，并在很大程度上代表股东的价值取向，偏重短期利益，而忽视企业发展的最关键决定要素——客户，也反映不出企业的核心竞争力，导致考核指标不能与组织的战略目标有机结合，从而容易引发公司经营管理者和员工的短期化行为，影响企业的持续发展。

误区四：考核指标应量化到部门

多数企业绩效考核指标设计的实践思路是：制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。考核执行者认为：只要把企业的所有目标均细化为小目标分解到部门，而每个部门都完成自己的任务，那么，企业的总目标也就自然而然地实现了。

3 过分强调考核指标量化的消极后果

3.1 考核指标难以确定，误导企业和员工的行为方向。在指标量化的实际操作中，由于受多方面因素的影响，企业往往难以为每一个细节都制定清晰、合理、有效和科学的定量指标；同时，完全定量考核可能使被考核者只重视量化工作而忽视对企业发展很重要但因无法量化暂不考核的工作。

3.2 与绩效管理思想背道而驰，破坏绩效管理的整体性和系统性。[1]完整的企业绩效管理包含绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进等多个环节，但单纯的绩效考核定量指标设计容易使被考核者将重点集中于被量化的指标方面，而管理者亦忽视管理团队支持、员工理解、培训教育及反馈指导等更重要的事情，这样就不可能做好绩效管理工作。

4 绩效考核指标设计的原则

尽管不同的企业、相同的企业在不同的时期关注的绩效目标有所不同，设计的绩效指标也可能会不同。但有一点是可以肯定的，一个能够反映企业目标的绩效指标系统应是“量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情”[2]，换句话说就是：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。具体来说的，企业绩效考核指标设计至少应坚持以下几个原则：

4.1 准确地反映企业的目标，并能够为企业目标的实现提供支持。

4.2 大多数指标是能够量化的，而反映人的性格、能力、素质和潜力等的隐性指标应作为非量化指标。

4.3 能够激励人们良好业绩的指标标杆。

4.4 指标并非越多越好，并且针对组织层面的量化和针对个人层面的量化在方式和程度上需要有所区分。

综上所述，绩效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对那些难以量化的考核项目，不能搞一些形而上学的量化指标和量化方法，误导绩效考核量化观，滥用绩效考核量化法，可以考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。所以，绩效考核决不能为了考核而考核，考核指标的设计更不能陷入“量化”的误区。

参考文献：

[1]易发久，白沙.绩效为纲：绩效管理的6大实战方案.电子工业出版社，2009.3.

[2]王秋实，唐朝波.绩效管理缘何未能提高绩效.《管理@人》. 2007年11期.