制造企业生产管理制度

制造企业生产管理制度（精选8篇）

制造企业生产管理制度 篇1

为了解决航空制造企业对制造企业生产管理中普遍存在问题，企业一直在不断的寻求来改善公司的运营管理以获得制造竞争力的提升。其中大量实践证明，生产作业控制，库存控制，质量控制和成本控制四个方面的精益生产可以有效的指导航空制造企业持续不断的提升竞争力。结合精益生产的管理思想，对生产作业控制模式、库存控制模式、质量控制模式及生产成本控制模式进行了设计。

一、基于精益生产的航空制造企业生产管理研究背景

精益生产起源于20世纪50年代的丰田生产模式，到现在现代企业自动化使用程度大大增加。顾客对产品的各种要求越来越高，需要持续的采用精益生产指标和工具区去指导生产活动。尤其是航空制造企业面临巨大的市场竞争压力，改善精益生产的理论和方法，对当前航空制造业管理改善具有极其重要的作用和意义。

1.随着市场和航空企业本身的多元化发展，开展部分精益生产管理的工作并取得了一定的成效。航空产品种类不断增加而批量不断的减少，需要航空制造业不断降低生产成本，消除各种浪费，实现利润最大化。着重改善生产柔性和产品质量，在现有的管理基础上进行持续改善以完善自身的管理。航空产品的结构也越来越趋复杂、功能日益完善，企业应该创新应用精益改善工具进行生产管理，改善企业的生产管理水平。

2.实施精益生产管理是可以有效提高生产效率，是企业生产管理研究的重要内容。由于信息技术的快速的发展，提高企业效率才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。航空产品的生命周期新产品市场寿命周期越来越短，航空企业推行精益生产势在必行。小批量、多品种的生产模式成为航空企业生产制造的主流方式之一，通过建立持续改善体系，系统、长效、创新的进行精益生产改进。

3.在航空制造企业中，提升整体竞争水平势必要在降低成本上下工夫。企业的生产计划和控制是企业生产管理职能的一个重要组成部分，能够持续改善理论的精益生产改善策略并提高企业的生产管理的能力。随着用工成本的过高我国在劳动力成本上的优势已经丧失，因而建立生产管理体系是企业适应自身发展和适应市场变化的需求。降低企业的生产成本，杜绝浪费，建立和开发有效的生产管理系统对完善管理体系具有重要的指导意义。

二、基于精益生产的航空制造企业生产管理方法

生产管理是制造企业生产管理重要的职能之一，能帮助企业获得竞争力的提升。随着信息科学技术的不断发展，提升利用精益生产管理的理论成为航空企业资源计划系统的重要问题。挖掘企业内部运营上存在的问题，将企业的各项生产要素经过整合转化为现实的生产力。将精益生产管理理论与企业的生产实际相结合，从而为企业带来效益。生产管理管理是企业的一项基本管理职能并涉及企业多个部门的业务，需要持续改善理论的精益生产改善策略并提高企业的生产管理。

1.随着信息技术在航空制造企业中应用的不断深入，借助精益生产管理思想制定对策对缩小企业同竞争对手制造竞争力差异有十分现实的指导作用。企业的管理技术随着全球化趋势不断发展也在不断发展新模式，应改善生产工艺降低生产成本，为企业创造更高价值。要求企业改变以前的经营管理方法，消灭企业的一切浪费，最大限度的减少企业生产所占资源。跟随市场变化的快速步伐，减少企业管理和运营成本。

2.随着市场竞争力的加剧和科学技术的进步，结合生产经营的实际情况提升生产管理办法就有现实意义。企业对资源的定义已不再限于企业的内部，尤其针对当前航空企业面临的人员流动问题应杜绝生产中的一切不增值部分。计算机集成制造技术的出现，提高现场管理与设备产能。使得现代企业管理思想与制造技术更加密切，减少人力物力与资源的浪费。发展企业的各个组成部分，根据自身特点总结出的一整套管理方法。

3.生产管理作为生产管理的重要组成部分，从观念、环境、组织、流程到经营理念、管理目标制订和研究适合于自身特点的精益生产控制体系。全新的企业制造模式、生产模式、管理模式对提高企业竞争力和管理效率具有重要作用，精益求精，持续改进，永不止步。生产管理新概念和新方法不断涌现，在日趋激烈的全球化竞争以及多品种航空市场需求竞争下显的十分重要。

4.产品的质量、性能与产品品种、规格、型号以信息技术为基础的精益技术，帮助企业解决了在不增加生产量的前提下如何提高生产效率的难题。充分利用现代企业先进的管理理论，对航空产品方式进行大量研究分析的基础上总结出的原则和管理思想。为企业的各项计划、控制、业绩评估和决策提供了系统的控制，通过不断的降低成本以提高企业利润。

三、基于精益生产的航空制造企业生产管理研究意义

目前，国内外的许多学者不断的提出各种新的生产管理思想，目的是消除生产作业过程中的一切浪费。改善原有的企业组织结构和业务过程重组以及虚拟生产方式，调配可以调配的一切资源的综合体系追求持续不断改进的贡献。

1.随着我国市场经济体制的逐步建立和健全，大批量的生产方式得到推广与发展。满足新的需求，围绕着最大限度的利用固有的生产能力。以面向对话的形式来处理和控制事件，以达成大幅度的减少停机等待时间。在面向目标和控制事件的过程中，避免包括人力、物力、时间和空间等各种浪费。建立于适合自身企业的生产作业与控制系统，结合自身的特对精益生产进行应用。快速响应市场的变化，通过规模效应实现了成本的降低。竞争的加剧使得国内更多的企业也逐渐意识到了精益运营管理的重要性及其广大的应用前景，企业通过推广实施并取得了明显的受益。

2.国内的学术界与企业界掀起“精益生产热”，是一种以低成本投入、高产出质量而著称的生产系统。在动态分析评价数据基础上把所有的资源同时计划多层次的方案使其改善计划总体成果，作为当前航空工业界最佳的生产组织方式。改善产品的质量各生产柔性，建立了一个实行集中控制的工业管理系统。降低企业的成本，推行的大量生产作业方式。在不改变航空制造业原有的基础设备的前提下，推出机械自动化流水线生产在真正意义上实现大批量生产。结合我国国情和各自的实际情况摸索出一条适合自身的精益生产方式，对航空制造业具有至关重要的作用。

3.精益生产体系创造了明显的经济效益，追求使库存达到最小的生产系统。但也有相当数量的企业并未获得预想的成功，没有在需要的时间，按照需要的量生产需要的产品。对精益生产理解不深急攻近利，过于追求对市场变化的快速响应。甚至带来了较大的负面效应，产生额外的浪费。在推进过程中的基础管理提升不能持之以恒，无法将外部市场需求与内部管理活动充分统一起来。缺乏对国内企业实施精益生产的体系、策略、技术以及精益生产如何本土化等问题进行系统的研究，没有充分尊重员工。

四、结语

综合来讲，我国航空制造业对精益生产的研究仍停留在学习国外精益生产理论，需要及时整合上下游资源，以实现企业发展目标。最大限度的消除浪费是目前我国企业实施精益生产急需要解决的问题，避免因搬运造成的不良品隐性浪费成本高。加强精益生产在中国航空制造企业长期深入推广，培养精益生产核心思想。结合我国国情和各自的实际情况摸索出一条适合自身的精益生产方式。

参考文献：

制造企业生产管理制度 篇2

现如今, 航空的生产任务一年比一年繁重; 随着生产任务的加重, 其管理的方式方法也需要与时俱进; 需要在实践中提升。本文研究的航空制造企业, 其生产组织模式为总装拉动式。这家航空制造企业的总装拉动式生产管理模式的准则为JIT准时制, 如下图所示。

航空生产企业的生产计划指的是安排产品在各个生产阶段中的相应工作。航空生产企业的生产计划的生产主体是企业中的分属系统单位机构; 分属系统的职责是控制所分配的相应生产项目。生产阶段进度计划的制订依据是产品的生产工艺; 产品的生产工艺涵盖生产前的筹备工作、全系统的生产安排、分系统的生产安排等。

航空产品企业在生产、管理的实施过程中, 要以下列三种方法为主:

(1) 航空制造企业要对本单位、本系统的生产进度进行相应的自查, 通过系列的自查, 规划出详细的汇报材料; 汇报材料的主要内容涵盖生产计划的执行过程、实时状态、所存在的不足、采取的相应方案等以及协调沟通的问题等。在做足详细的功课后, 要求下属单位进行有关生产进度的汇报; 在下属单位进行汇报时, 要认真听取, 同时使下属单位机构提交详细的汇报材料。

(2) 航空制造企业要亲自去生产现场进行实地考察, 实现相应合理的监督、管理。企业的管理单位要协同分属系统的主管单位共同亲赴现场进行检查管理, 了解、掌握产品的生产情况、翔实资料, 从而保障实时情况的准确、翔实。

(3) 经常、定期召开、开展有关生产进度计划的相应会议, 在会议上邀请一些相关人员到场。通过召开这些会议, 能够随时、实时地了解生产进展的情况, 同时可以及时解决随时出现的相关问题。

上面的三种方法, 不仅能够及时、动态地了解并掌握航空制造企业生产进度情况, 而且能够随时检查、监督生产计划的执行状况。

2 航空制造企业生产管理中存在的问题

通过上述航空制造企业总装拉动式生产管理的方式进行相应的生产管理, 存在以下方面的不足:

第一, 有关航空产品的生产计划被具有较大比例的主观因素所制约, 计划缺少执行过程的科学分析, 没有详细地在细节上加以细化。生产计划的制订主要是以交货的时限、订货的数量作为依据加以罗列, 并没有充足的原因说明每个时间段所计划数量的原因, 在制订计划的流程时尽管作出相应的调整, 然而调整时缺少相应详细的、有说服力的依据。

第二, 虽然计划的制订以年度为主要单位, 但随着调整力度的加大, 其年度的执行计划有时形同虚设; 制订生产计划时, 在调整的过程中, 以月的计划调度为主; 由于在执行的阶段会出现一些实时的问题影响生产进度, 在随时调整计划的阶段中, 主要由月计划指导生产过程; 所以年度计划、月计划在任务制订时、实际执行时存在一定的差异。

第三, 将整体产品的生产计划下达给各分属系统; 各分属系统的生产组织结构依据航空制造企业总体的计划进行生产进度的安排。然而产品总体在进行阶段、各分系统单位分配任务以前, 因为每个系统单位均面临着不同的实际条件, 而交付生产任务的进度也相应的有所不同, 因此分系统大相径庭的进度会制约产品整体的进度。

第四, 在实施生产的过程中, 将会遇到多种、实时不确定性因素, 影响着正常的生产进度, 使正常的生产进度在一定程度上影响着计划中的生产进度。如果上述问题出现, 将制约各分系统的生产进度情况, 于是各分系统完成进度情况有差异, 从而无法以拉动式的模式为依据再对新的生产计划进行制订。

3 导致问题的原因分析

第一, 管理者在管理方面缺乏全局观念, 理念缺少系统性, 思维过于片面, 仅凭借一些主观的臆断或曾经的经验判断、分析出产品的生产周期, 进行生产进度计划的管理, 对项目的生产进度起到制约的因素。

第二, 制约、影响航空产品生产进度的主要原因是:技术状态发生改变、设计工艺发生变化等。各种问题致使在生产的过程中, 设计的状态及工艺发生改变, 从而使生产的一些产品虽然完成, 但仍需返工, 或进行相应的维护, 严重地影响了正常的生产进度。由于生产、研制、管理的条件有各种局限, 所以上述的问题虽然在理论上需要在研制阶段上加以解决, 但在实际上只能通过实时的生产阶段中加以调整, 同时改变相应的生产计划, 解决各项问题。

第三, 影响航空制造企业生产进度的重要因素是产品的采购方面。而国家的宏观经济情况、订货的相应情况、用户的预算等影响了产品采购合同的制订; 产品在对订货具有一定的意向至最后明确签订合同具有相当长的时间, 因此产品的合同从制订到明确, 有可能发生情况上的系列变化, 其变化的因素包括: 合同开始所列举的产品支付方式、价格不合理等。

第四, 航空制造企业的行业具有特殊性, 因此它针对其他行业, 具有自己的特点: 生产的规模巨大, 具有繁杂的生产环境, 作业能够交叉进行, 项目繁多、产品各异, 可并行展开。所以在制订生产计划时, 很容易使各方面的协调不充分, 产品的生产计划得不到全面、统筹的展开。

第五, 元器件原材料存在本身的质量原因无法满足制造企业的需要; 厂家具有自己无法弥补的原因, 没有办法进行及时的生产、使产品供应不上, 影响了产品的生产进度, 找不到根本性解决问题的方法。解决问题时要具有相对的针对性, 不能以偏概全。

第六, 航空制造企业下属机构的组织机构虽然在设置上经过多年的历练已经逐渐完善与健全, 可以适应研制生产任务的诸多需求, 然而这几年来, 航空批次生产任务逐渐增多、生产的难度逐渐加大、产品的整体需求提升, 因此更加需要部门之间增加协调、沟通的力度。根据曾经划分权责的标准, 无法对产品进入生产后职能部门渠道的畅通加以保障, 同时也无法实现分工的合作关系明确。

4 完善航空制造企业生产进度管理的对策

4. 1 运用工作分解结构编制航空制造企业生产计划

逐层分解航空产品的主线是产品结构树, 将航空产品所分解成的内容是全系统结构、动力系统、制导控制系统、引战系统、捕控指令传输系统等, 上述的总体系统可再逐渐细分, 分成部段、单机等结构, 然后又可逐层细分, 分解成部组件、小零件等。主要是根据系统的原理与相应的要求, 将工作整体分解成一定的结构, 即将项目以从上到下的原则逐层分解为小的工作单元, 相互联系、制约。分解工作最为至关重要的环节是建立合理的结构层次, 其分解的原则是产品的内在结构、生产过程中所依照的顺序, 由此构建的工作层次明晰。

4. 2 总体思路

航空产品具有一定的复杂性, 在生产中含有多重因素, 主要涵盖人员、机器、用料、方法、环节、测试等多重要素, 企业生产进度计划的展开要围绕以上要素进行, 分析、降低风险, 主要围绕重点工位、产品、设备等方面, 制订相应的保障方案; 要在节点方面进行一定的能力补充, 短板确认之后, 就要确立行之有效的方案, 使企业生产进度的计划具有科学性; 要以翔实、准确的数据作为依据、互动作业作为主体、面向流程作为主要方式, 经过系统的互动、沟通, 进行专题策划, 其策划的内容包括质量、工艺、供货、短板等环节, 通过分析、计划弥补所出现的问题, 找到解决问题的方案, 从而制订出合理的计划, 并将计划落实到具体的生产过程中。同时, 在计划运行至一段时间后, 要将任务所开展的情况、计划进行的动态情况进行对比, 从而保障原计划的不足之处。

4. 3 主要内容

(1) 正确、翔实地判断分析已有的生产能力, 通过对比计划、任务, 考虑明确自己的问题与不足之处。针对上述要求, 航空制造企业能够依据上级所分配的各类任务, 对下属生产机构加以规划, 对其产品、所交付的计划能够细节化处理, 把三年的总体目标分解到一年, 然后将一年的目标细分成三个月、一个月等, 然后订出各个时段的工作任务, 编制出交付计划表。各单位可以将工序作为最小的策划单位, 以现有的工作制度、工序作为标准, 估算出某个时段的生产能力。

评价现有的生产能力, 对比下发的任务、所分解的计划, 通过适度外协等方式, 能够看到能力方面的问题。在对待非关键产品方面, 可以采取相对放松的态度; 某些自制关重件, 要在物资准备到产品交付的过程中将工艺流程加以分解, 掌握关键、短板的工序, 找出方案弥补能力方面的不足。而且要对关键设备、瓶颈产品加以备案, 做好应急措施。

(2) 以产品生产为中心, 降低风险, 提高 (下转P84) (上接71) 保障的力度。针对这个要求, 要以提高综合保障能力、生产能力为中心, 配合任务的需要, 全面统筹安排好资源; 在产品生产中, 提高保障的力度, 要对关键的设备进行备份, 从而有效降低风险, 提高保障的力度。

(3) 重视外协外购产品, 做好相应的策划。航空产品具有自己的特点、复杂烦琐等属性, 所以一般由很多个外协外购产品所构成。要做好外协外购件的生产采购、策划等工作, 保障外协外购产品符合各分系统产品的生产进度, 从而使全系统的生产进度符合相应的要求。

第一, 要根据年度的生产计划, 确定物资的采购计划, 明确按元件的种类编制、原材料的采购计划表、外协产品订货计划表等。

第二, 计划短线的项目, 按照曾经供方生产、交付情况等统计状况, 根据产品不同种类排列出在一年等相关时段内外协外购瓶颈短线的关注产品表, 从而确定出有效方案。

第三, 督促瓶颈的供货方是否能够依据生产的计划完成相应的要求; 要实时下厂监督短线瓶颈外协部分, 监控关重外协件的过程, 确定出有效的方案。

第四, 领导要亲自下基层, 带领中层干部进行相应的走访与检查、在供方中派驻外单位代表, 以供货的实际情况作为着眼点, 组织外协外购产品的生产单位以各种形式进行走访、生产检查, 使外协外购件的生产适应企业生产的计划进度。

(4) 要充分发挥复杂产品生产中工艺所占的主导地位, 从而使计划的制订更加合理。航空产品的特点是具有一定的复杂性, 较高的精密程度, 所以在生产的过程中, 工艺的地位是举足轻重的, 所以要编制、修改好生产工艺的总方案的编制等工作。为了做好相应的工艺, 在生产之前, 要做好相应的准备, 加强测试设备的设计、编制好生产、校订的计划等; 优化工艺、完善与健全工艺, 做好工艺优化、攻关的工作计划表; 编制好工艺优化、细化、语审等工作计划, 在各种考核中纳入计划, 从而做好计划过程中的落实工作。

(5) 针对以前所出现的质量问题, 要做好相应的统计、分析工作, 以此为借鉴, 在质量策划的过程中, 制订相应、有效的措施与方案。航空产品的结构具有烦琐性等特点, 组成复杂多样, 由很多种分系统构成。因此, 生产调试的过程中会出现这样、那样质量方面的状况。按照航空产品质量管理的规定, 生产过程中如果出现相应的质量问题, 要按照“双五条”的相关规定进行归零等操作, 在质量问题上绝不出现批次性、低层次、重复性等相关问题。因此, 要根据前期研制、前期生产里所出现的上述问题与不足, 立足于实际, 精确分析与统计, 寻找问题的症结, 有针对性地解决问题。经过全面、统筹总结以前所出现的问题, 并采取相应的归零等方案, 对方案的执行情况进行核查, 从而保障归零方案正确地落实于后续生产的过程之中。

摘要：本文概述了航空制造企业生产进度管理现状, 对航空制造企业生产管理中存在的问题进行原因分析, 提出完善航空制造企业生产进度管理的对策, 为运用工作分解结构编制航空制造企业生产计划, 提供总体思路和步骤。

试论机械生产制造企业的生产管理 篇3

关键词：机械生产制造；生产管理；改进措施

前言：改革开放以来，我国的机械制造业取得了长足发展，成为一种重要的支柱型产业，为国民经济的快速发展发挥了不可小觑的重要作用。机械制造企业适应新时期的市场现状，开展了以市场化为导向的改革，加快了技术革新。产品数量与质量都得到了很大提高。但自从改革开放以来，实行对外开放政策，国外的一些企业涌入到我国市场当中，涌入了先进生产技术与管理模式，对我国的机械生产造成了一定的冲击，在相比之下，我国的相关企业存在着明显的后劲不足，生产管理水平低，不具备市场竞争力优势，生产管理落后是制约企业发展的重要因素，因此加强机械生产制造企业的生产管理问题研究具有重要意义。

一、机械制造企业生产与发展环境的变化

受到不同因素的影响，机械制造企业生产与发展呈现出不同的状态，经济等因素制约着企业的生产与发展，随着这些因素的不断变化而变化。以产品角度来看，科学技术与生产效率的提高，缩短了产品生命周期，品种越来越丰富，交货期大大缩短，成本结构也发生了一定变化，这些都是现代社会中机械制造企业的生产发展环境的特点[1]。基于生产的需求，科学技术的发展，机械设备在不断改进，自动化的特點越趋明显，降低了劳动成本，增加了间接劳动的成本原料比重。企业在这种环境下是否能够正确把握市场发展的风向标，立足于市场需求，开发新产品，是企业生产经营是否能够取得良好效果的关键所在。

二、机械制造企业在生产管理中面临的新问题

近些年来市场环境受到经济的发展与人们生活水平的提高影响越来越明显，这也促使企业生产管理理念在不断发生变化，变幻莫测的市场环境对生产管理来说加大了管理难度。

（一）生产范畴扩大加大了管理难度

传统意义上的生产管理只是针对内部管理而言，是对内部生产制造的管理，如今生产系统的延伸扩大了管理范围。企业将生产场所不仅当做是产品制造改进的场所，还当做是生产系统的空间延伸。现代企业不仅看重的是生产产品的质量，产品能够大量销售出去，而且还注重售后服务，拉近与消费者之间的紧密联系。企业所需要考虑的项目就会相应增加，对生产管理所需要做的工作增加，这就增加了生产管理的难度。

（二）组织机构不断动态化

企业生产的产品最终是要面向市场，面向广大消费者，而市场的发展变化是对消费者需求的反馈，二者决定了企业生产与发展环境的变化。为适应市场的需求，生产管理组织机构发生着变化，越发灵活，才能适应市场的千变万化，柔性多变动态与虚拟的组织结构在其中得以出现。动态组织结构体现在不同部门都是开发项目组的成员，待新产品成功开发之后各自解散，这样的组织具有灵活性，适应性较强，各部门之间的工作人员共同合作，使开发周期大为缩短。虚拟组织主要依靠的是外力，整合和发挥外部资源优势，并非是实体资源与功能，但企业能够获取到各个环节的具体功能。这种组织结构更具灵活性，企业能够针对市场情况快速做出反应，能够与用户进行有效沟通，满足用户需求，通过快速的信息传递，协调了各部门之间的工作职责与各自权利义务。在生产管理中当新的组织结构出现时，对一些问题没有处理好，则会使不均衡的生产流程能力配备问题出现，使得工序出现瓶颈问题，对于市场的反应能力缓慢。

（三）产品设计日渐智能化

新时期以来，产品研发越来越受到计算机技术的影响，计算机越来越成为新产品研发的重要技术支持，使产品开发的时间大为降低，整个生产过程的周期也就随之大为缩短，实现了设计与加工的协调性，使设计与生产同步。产品设计的能力得以提高，容易出现设计与实际脱离，生产条件与生产技术不相适应，产品也就会达不到质量要求，在市场中没有销路，客户急需的产品在规定的时间内不能生产出来，因此针对这些问题，需要对生产计划做出合理的安排，产品产量与进度保持一致，通过对生产作业计划的控制增强对整个生产过程的控制能力[2]。

三、机械制造企业的生产管理改机措施

当今时代形势不断变化，技术更新换代，机械制造企业面对新形势不能坐立不动，对生产管理理念加以更新，结合生产方式的先进性，创造符合实际生产现状的生产管理模式。

（一）对各个组成系统关系加以明确

准备、操作、过程控制是生产管理系统的三大部分。各生产管理系统之间是相互协调服从的关系，处理好彼此之间的关系才能促进生产过程的流畅，以此系统能够做出快速的反应，降低生产管理的难度。

（二）对产品结构加以调整

产品结构受到市场与用户的需求，市场与用户的需求决定了要求对产品结构进行优化，从而使产品品种越来越丰富，质量越来越高，越来越满足于消费者的需求，为用户提供个性化服务。大批量的生产方式并不是说不可取，归根结底产品要符合市场的需求，不能满足市场需求的大批量生产将会使企业的经济效益受损。品种多、小批量与个性化的生产方式更符合市场的需求，日常的生产管理中重点放在这三点的管理上。

（三）转变生产组织形式

转变生产组织形式主要是指将生产组织形式由以“产品中心”为主向以“零件中心”为主方向过渡。“零件中心”是将以零件作为单位各种信息流之间进行流动传递，各种信息流拥有统一的单位，不致于因为单位孔径不同出现割裂脱节的现象，信息传递过程中没有障碍，信息流在同一个控制中心接受控制[3]。

（四）实行制度化的生产管理

生产管理是企业日常经营管理的重要内容，也是容易忽视的薄弱环节，对生产管理问题的处理不当，导致生产现场秩序混乱，生产效率降低，影响到企业的生产经济效益。过去的生产管理并不是标准制度化，标准制度化的生产管理是一种科学的管理方式。在实际的生产管理中各项工作的执行遵循规章制度与标准。

（五）引进生产管理模式并加以创新

先进的生产管理模式之所以先进是因为能够顺应市场的发展，以市场为导向，对人力资源、机械设备等生产过程中的各种要素进行协调。企业在引进先进的生产管理模式时需要结合实际情况，对生产管理模式进行吸收有创新。对于生产方式为单件，各方面条件比较优越，这样的企业可以引进ERP与MRPII生产管理模式。对机械制造企业来说，准时生产模式更适合于加工装配型机械设备的生产，企业发展到一定程度之后实行ERP模式。无论是哪种生产管理模式，企业或多或少都会有些不适应，精益生产管理模式杜绝一切浪费行为，根据我国生产环境来看目前还不能实现，ERP生产管理模式虽然能够提高生产效率，降低库存，但需要计算机系统作为支持，投入资金量大。企业需要对各种生产管理模式综合，结合实际情况，探索出科学有效的管理模式。

结论：通过以上的论述可知，本文从三个方面对机械生产制造企业的生产管理展开了论述。第一部分论述了机械制造企业生产与发展环境的变化，生产与发展环境的变化促使生产管理发生变化，第二、三部分针对在生产管理中存在的问题提出具体的解决措施对策。有效的生产管理能够提高生产效率，为企业带来经济效益，总而言之，在具体的生产管理中需要注意结合市场与用户的需求，符合企业的实际情况。（作者单位：湖南工业大学商学院）

参考文献：

[1]蔡冲，熊梦珂，李臻. 深入探究企业生产管理中的机械制造生产管理[J]. 经营管理者，2014，18：90.

[2]宋文胜. 机械制造企业生产管理中成本控制的优化[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊），2014，08：15.

制造企业生产管理制度 篇4

各部门要完成的重要体系工作：

1、业务部：最少3个月各个合同/订单的评审记录、客户订单/合同登记表、订单生产进度跟催记录、客户名录、客户投诉登记表、客户投诉处理记录、客户满意度调查记录、客户满意度调查分析报告、质量目标统计分析记录。

2、工程部：客户财产清单、产品新工艺/新材料/新技术变更记录、图纸清单、产品维修记录、BOM清单、产品作业指导书、产品检验标准、特殊工艺过程确认记录、售后服务技术支持记录、质量目标统计分析记录。

3、采购部：供应商/外包商/服务商的营业执照/组织代码证/ISO9001、ISO14001证书、合格供应商名录、供应商调查记录、供应商能力评估记录、供应商供货业绩评估记录、采购订单、采购订单物料跟催记录、外发订单登记记录、供应商评估标准、质量目标统计分析达成记录。

4、生产部：生产计划、生产日报表、生产跟催表、设备清单、设备保养计划、设备日常保养记录、设备维修记录、设备标识卡、特殊过程监测记录（如点焊）、生产现场盘点记录、生产设备操作保养规程、各个产品作业指导书、生产安全管理制度、设备操作等各种培训记录、质量目标统计分析达成记录、生产现场产品状态划分标识（半成品区、成品区、原材料区、不合格品区、报废品区、待检区等等）。

5、品质部：IQC进料检验记录、IPQC制程检验记录、OQC/QA成品检验记录、进料/制程/成品检验不合格品纠正预防措施处理记录、IQC进料检验月度统计分析报告、IPQC制程检验统计分

析报告、OQC/QA成品检验统计分析报告、仪器清单、仪器校验报告、仪器校验计划、客户投诉处理记录、质量目标统计分析达成记录、计量仪器操作保养规程、IQC检验标准、IPQC检验标准、OQC/QA检验标准、AQL105抽样方案等等。

6、仓库部：入库记录、出库记录、月度盘点记录、温湿度记录、仓库现场帐/物/卡一致、仓库管理制度、标识牌、领料记录、发货记录、退货记录、仓库运作程序、质量目标统计分析达成记录。

7、行政部：培训计划、培训记录、会议签到表、会议记录、培训管理制度、员工名录、新员工岗前培训记录、试卷、人事行政制度、特殊岗位培训合格证、ISO标准培训记录、内审员培训记录、特殊岗位人员名录、工作环境卫生检查记录、办公设备管理制度。

8、文控：体系程序文件清单、作业指导书清单、质量记录清单、程序文件发放记录、作业指导书发放记录、内审员证书、体系文件原件、外来文件登记、产品行业法规、文件修订记录。

9、管理层：内部审核计划、内部审核计划、内审检查表、首次会议记录、末次会议记录、内部审核组员名单、不符合纠正预防记录、管理评审计划、管理评审报告、各部门体系运作报告。

生产制造型企业班组长试题 篇5

姓名成绩

一、填空：（共15分，每空1分）

1、各工序间的作业时间差距越（大、小），生产线就越平衡。

2、D零件的质量记录需要存档年，使用笔填写记录。

3、5S包括、、、、。

4、变化点识别包含、、、四个方面。

5、节拍决定了生产线的、、。

二、判断题：（共10分，每空1分）

1.瓶颈时间越小,生产线平衡率就越低。（）

2.成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本。（）

3.工位数的多少不会影响线体的线平衡。（）

4.生产线各工程工作分割的均衡度,用于衡量流程中各工站节拍符合度的一个综合比值。（）

5.设备维护是设备管理员的工作，生产线员工不用对设备进行维护。（）

6.没有附加价值的作业都是浪费。（）

7.单件标准时间是指员工完成该工站内所有工作所需时间。（）

8.目视化管理只需要在生产线实施就可以。（）

9.出现不良品应立即在线返工，防止不良品流出。（）

10.操作钻床应配带线手套，防止伤手。（）

三、选择题：（共10分，每题2分）

1.“TPS”的中文简称是（）

A、全员性生产保全B、平衡率C、丰田生产方式 D、全面质量管理

2.在调整铆接胎具试铆接时，要将铆接机的转换开关拨到（）位置。

A、手动B、自动

3.下列哪种情况不属于违章作业。()

A.高处作业穿硬底鞋

B.任意拆除设备上的照明设施

C.特种作业持证者独立进行操作

D.非岗位人员任意在危险要害区域内逗留

某公司在清理装配场时发现有两个机器上的螺丝没装，马上意识到可能是漏装了，车间领导立即决定将下午装配的600多台机器连夜翻仓，一直到晚上9点多钟拆到第327箱时，终于找到了漏装螺丝的机器，补装上了两个螺丝。

4.为了那两个螺丝，总装车间干部职工连夜翻仓，为什么要这样做（）

A.车间领导胆小怕事B.担心上级发现考核被罚

C.质量观念深入人心D.车间领导太固执

5.公司连夜翻仓找到了漏装螺丝的机器这件事的启示是（）

A.办事情不必过于认真B.当领导就要较真

C.对质量要精益求精D.对有关责任者要严肃批评

三、简答分析题：（共30分）

1、D特性的定义（10分）

2、试写出完整的返工返修流程。（10分）

3、装配车间产品质量追溯的控制方法有那几种？最主要的方法是那种？（10分）

四、计算题：（每题15分，共15分）

某生产线有6个工站,各工站时间分别为20秒,24秒,18秒,22秒,20秒,21秒,试计算该生产线的平衡损失时间、线体的平衡率及节拍时间分别是多少？

五、自由发挥题（每题10分，共20分）

1.简述一下，如果你在生产过程中出现了一件不良品，你当时会怎么处理？生产批次完成后应当怎么处置不良品？

制造业生产计划管理 篇6

一、家具制造业常见生产计划类型

家具制造业常见的生产计划，按分类标准不同有以下几类：

1．按时间分

生产计划可分为：生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划和日计划。

（1）计划

是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。

（2）月（季）度计划

是对每月（季）度的工作所做的计划，比计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。

（3）周计划

更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。

（4）日计划

根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。

2．按部门分

生产计划可分为：生产部计划、车间计划、班组计划。

（1）生产部计划

是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括计划、季度计划和月计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。

（2）车间计划

是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。

（3）班组计划

比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。

3．按类别分

生产计划包括几个方面的内容：生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。

（1）生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。

（2）设备计划

根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。

（3）人员计划

根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。

二、生产计划的制定与管理

1、制定生产计划的基本要求

（1）实事求是的原则

◆不可超出企业的生产能力；

◆不可背离材料供应实际；

◆不可不顾资金现状；

◆要与企业工艺技术水平相适应；

◆要充分考虑现场的负荷；

◆要尊重各工序的实际生产速度，不可搞脱离实际的大跃进。

（2）符合企业长期计划的原则

生产计划是在企业的长期计划基础上制定的，它不可背离企业的总体计划。

（3）交期原则

生产计划的制定应该以按时交货为原则，不能按时交货，会使企业失去信誉，失去客户，失去市场。

（4）作业量平衡原则

◆同样时间段的作业量相同；

◆同样生产能力的工序工作量分配相同；

◆同一时期各部门的工作量相同。

2．制定生产计划要注意的问题

（1）明确分工

◆不同类别的计划由不同的人员去完成比如某综合性家具厂，同时生产酒店家具、办公家具、民用家具，这三大类不同的产品各有不同的特点，在制定生产计划时，各类计划分别由专人负责，然后统一综合，这样可以使计划更加准确可行。

◆不同级别的计划由不同的人员去完成企业的生产计划可以分为总体计划、部门计划、车间班组计划等很多级别，高级的计划要全面、概括、指导性强；低级的计划要求具体、明确、操作性强。不可千篇一律，每一级的计划都不可能是上一级计划的简单分割和下一级计划的机械加和，而应该各有特色，各有重点，一般地说，不同级别的计划由不同的人员去完成，能使计划真正做到实际、实用、实事求是。

◆不同类型的计划由不同的人员去完成计划可以有表格型、可以有图解型、也可以有叙述型，它们在表述上各有特色，应根据不同的需要和内容去选用。在计划的制定上，当然也不可能是每个人都十分熟悉这几种不同手法的使用。因此，对于同一计划，由不同的人员用不同的方式去表现，会更加生动，图文并茂，起到互相补充的作用，更能使人明白，并且造就一种计划管理的气氛。

◆不同级别的人员，对计划负有不同的责任

一般来说，生产计划系统中的高层管理人员负责主生产计划以及综合生产计划和总体计划的制定，而一般计划员负责分解计划以及更为详尽的计划的制定。这主要也是考虑到高层的管理人员更了解全面的工作，而一般计划员更了解生产实际。

（2）全面收集信息

完善的生产计划的制定，信息是必不可少的，这些信息包括：

◆市场信息

今天的市场现状，明天的发展趋势，竞争者的情况等。

◆客户资料

己订货的，准备订货的，有可能追加订货的等等。

◆生产能力

企业的整体生产能力、车间及班组的生产能力。

◆物料供应

供货周期、总体情况、材料质量。

◆工艺技术

企业现有的工艺技术水平，能否达到客户的要求，是否会因为工艺技术的不成熟而拖延生产时间。◆特殊刀具

特殊刀具应提前订做，以免影响进度。

◆样板确认

是否会因为样板、色板、材料、工艺结构、产品性能等各方面原因而占用时间。

◆品质要求

过于苛刻的品质要求，显然会降低生产速度。

三、“MWD”三级计划管理与“3P”控制模式

1．“MWD”三级计划管理的内容

“MWD”三级计划管理”模式，指的是：“月计划为龙头，周计划为指导，日计划为目标”的三级计划管理。

在这一管理模式中，始终贯穿计划的主线，并且把计划按照时间进行数量上以及细微程度上的分级，更好地体现了计划管理的思想。“MWD”三级计划管理的每一级都有其特有的重要作用，缺一不可。只有“三级”计划管理的巧妙结合与共同作用，才能实现整个管理目的。

（1）及时的月计划（M-MONTH）

月计划是整个生产计划的龙头，所谓“龙头”，指的是月计划是一种比年计划更为具体的，可行性更强的计划，月计划明确了各车间的具体生产内容，又给各车间具体安排生产设有了一定的自主权和空间，在计划中起着指引和方向性的作用，月计划应及时制定，因为月计划不确定，其它的周计划和日计划就无法制定，就会影响生产。

（2）完善的周计划（W-WEEK）

周计划除了生产日程安排之外，更加注重各方面的配合作业，以确保计划的按时完成。比如：物料的配置，图纸及工艺资料的发放，刀具、辅料、包装材料的到位等等。周计划可以留有一定的生产变更余地，但一般余地不大，周期计划至少要保证明信80%以上的准确。

（3）详细的日计划（D-DAY）

日计划是一种非常详细的计划，日计划一般在执行前一周至3天内制定，变化不大，所以，日计划在执行时的条件应该已经确定了，在这种情况下，日计划也就更具有操作性，日计划在一般情况下不能随意变动。

2．“MWD”三级计划管理在实施时应注意的问题

（1）月计划应该以产品数量为单位进行制定，各车间部门的工作分配应该明确合理，在计划的制定时应该充分考虑产品的配套问题和产品的交接问题，应该考虑车间的实际生产能力，应该注意工作量的平衡分配问题，并应该同时注意各方面资源的协调配置工作。月计划的制定必须符合企业的计划及总体计划的要求，要充分考虑市场的需要，库存的情况以及客户的订单，要与相关部门沟通，以切实掌握物料的到位情况，以及客户要求等，使月计划的可行性更强。并且，月计划要给车间留有一定的生产自主空间，以便于车间能动性的发挥。

（2）周计划最好是由各车间根据生产部门的月计划而自行制定，再报生产部审批，这样制定的计划才更为可行和便于落实，因为车间更加了解生产的进程，了解生产能力与生产实际。

作为生产部要做好的另一项工作是，要认真研究各车间周计划的衔接和一致性，要注意产品生产的配套。如果有产品承接关系，车间之间的周计划相差太远，则应该由生产部门进行统一协调，否则就变成了各自为政，单打独斗，必然会影响到整个生产。

（3）日计划是一种十分明确的计划，也是最为具体的生产计划。日计划要明确到产品的零部件，要明确到日加工量，明确到个人，日计划常常要在生产看板上公布，以便小组成员相互间的工作交接。日计划必须严肃，完成不了应采取加班等方式在当天弥补。采购管理

3．“3P”控制模式

“3P”控制模式，是一种以计划为主线的生产管理模式，指的是：“产前计划、产中监控、产后总结”。它通过生产前周密而精细的计划，在生产过程中根据计划对生产进行监控，再通过生产完成之后的详细总结来实现整个生产管理过程。

具体程序：

（1）产前计划

产前计划是生产进行之前所进行的准备与筹划工作。

①制定计划的主要依据

◆上期生产计划完成情况；

◆企业的技术能力；

◆生产能力；

◆材料供应状况等。

②制定计划的要求

◆生产任务与生产能力的平衡；

◆生产任务与人力资源的平衡；

◆生产任务与物料供应的平衡；

◆生产任务与技术水平的平衡；

◆生产任务与资金占用的平衡。

（2）产中监控

产中监控是一种过程管理，过程管理是现场管理人员的重要工作之一。

产中监控要注意的问题：

①不可忘记以计划为主线，每一个监督行为都是将现实的生产状况与生产计划对照。进度的差距与落后的部分就是要通过监控来改进的部分。

②监控工作要制度化，专人负责，要发挥生产部在产中监控过程中的重要地位，生产部管理人员要经常深入车间，发现问题，解决问题。

③要特别注意重点工序以及重要工作环节的监控工作，注意问题多发班组，以及难度大的订单，急单的监控管理。

④在监控中要注意阶段检查。所谓阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止进度上出现大的偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前3天。计划的完成应该和时间的进程对等，或者做到前紧后松，这样才能保证生产任务的按时完成。计划完成前3天的生产监控，是生产计划完成前的最后一次检验，其重要性绝不可忽视。

（3）生产总结

生产总结是对生产计划完成情况的全面归纳、评估。

生产总结的主要内容

◆订单完成后的总结

详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、工艺问题、人均日产、合格率等。

◆月计划总结

详细总结月生产计划的完成情况。

制造企业生产管理制度 篇7

1 问题的提出

随着公司产品种类不断增多和产量不断增加, 生产管理部门一项重要工作就是进行生产平衡, 通过对公司生产进行分析, 生产的不平衡主要表现在以下几个方面:

(1) 任务量的不平衡

公司的生产模式为订单式生产, 但水泥机械的需求极不稳定, 经常会出现某时间段任务特别多, 而另一个时间段任务相对较少的现象, 造成任务量不平衡。

(2) 产品的不平衡

由于用户的需求不同, 公司在承接订单的时候, 经常出现某个时间段单一产品过多, 另一个产品很少的现象。由于公司的生产工艺布置是按年生产几条线进行工艺布置, 所以经常出现某一个工艺线上产品堆积, 另一个工艺线上无产品的现象。

(3) 交货期的不平衡

水泥工业的快速发展促使用户一旦资金到位, 就希望在最短的时间、用最快的速度把水泥生产线建成。满足用户需求就是我们追求的工作目标, 但如需要在较短的时间内交货, 给公司带来的是“时间短、任务重”的局面。例如:2010年公司承担的“江苏亚隆TRMS40.4立式辊磨”项目, 交货期一般为4~5个月, 而用户要求的交货期仅为2个月。

(4) 设备的不平衡

公司生产方式多以订单式生产为主, 由于客户需求的多样性导致许多集约式、流水线式生产方式无法组织实施。特别是一些老的国有企业, 机床设备与当前的产品结构不配套, 企业长期技改都是在原有的设备主线基础上添置, 企业设备工序不平衡、工序衔接一直是企业亟待解决的问题。

正是由于任务量的不平衡、产品的不平衡、交货期的不平衡, 使得公司的机床设备经常处在不平衡状态, 如:当回转窑和管磨机产品过度集中时, 自动焊机床、筒体加工机床、滚齿机就无法满足生产要求, 而镗床等设备任务量不足;当立式辊磨、辊压机产品过度集中时, 镗床、镗铣床就无法满足生产要求, 而自动焊机床、筒体加工机床任务量不足。

(5) 人员的不平衡

设备的不平衡带来的是人员的不平衡。

(6) 大型铸煅件供货不平衡

公司所承担的产品, 每种产品都需要大型铸煅件, 由于公司没有大型铸锻件毛坯制作能力, 大型铸煅件毛坯主要靠外部协作, 大型铸煅件毛坯质量、交货时间一旦出现问题, 公司所有的生产计划就必须重新编制。

如何对企业生产的各环节进行控制, 解决生产过程中由以上原因造成的不平衡?过去仅靠人工对设备、工序生产量进行平衡, 已完全不能满足不断变化的市场要求。同时, 由于人工生产平衡靠的是个人经验, 在生产中经常出现平衡失误, 一方面造成一些工序及机床超负荷运转也满足不了交货要求, 另一方面一些工序及机床却无任务可承担, 产能过剩, 企业负担增加。

为解决上述问题, 项目实施小组对国内外先进的企业管理进行了研究, 发现国内外先进企业采用的“企业资源规划” (简称ERP) 难以适应国内铸锻件、钢板等原材料质量不稳定、企业生产设备高效运转缺少必要保证、用户随时变更技术要求等不确定因素, 使得企业的生产制造很难达到精益生产、敏捷制造、事前计划、事中控制, 因此, 开发适应本公司的“计算机生产平衡管理系统”势在必行。

2 软件开发的思路

根据企业生产环节多、生产组织复杂的特点, 我们结合市场对产品分期交货的要求, 分析并提出解决生产瓶颈问题的思路和办法, 本着做好计划量化到工序、同步推进、实施产能最大化的原则, 结合企业生产组织的工序验收控制点、生产计划平衡点、库存调控能力等现实状况, 组织进行生产平衡管理系统的设计开发工作。

根据人工平衡生产原理, 根据设备运转情况、人员配置等情况制定各工序及设备承担任务的上下预警线, 即按合同交货期排定的生产计划进行计算机分拣, 并将每天、每月或后续几个月的本工序及本设备承担的任务进行合并, 和任务警戒线进行比对, 在上下警戒线之间的, 显示该工序或设备任务正常, 高于警戒线的表示生产任务超出能力, 需进行分解, 低于警戒线的表示任务量不足, 需进行补充。任务警戒线由生产管理部门根据各工序及机床人员技能、设备能力等设定, 当人员及设备的状态发生变化, 警戒线由生产计划人员进行调整, 其余的所有过程由计算机承担, 相关人员根据自己的权限, 随时查阅显示当天、当月或随后一段时间各工序或机床的生产情况, 及时调整生产计划, 以确保各工序及机床之间的衔接, 同时提醒部门对超出工序预警线的计划进行调整或采取必要措施, 以保证工序平衡, 确保各工序协调生产, 保证最终产品按计划产出。

同时为了系统进一步扩展, 该系统还增加了设备管理接口、人员及工资管理接口及技术资料管理接口等。

3 开发步骤

3.1 建立数据库

(1) 建立零部件信息数据库

将企业生产的所有产品图纸即图号作为唯一编码, 编制企业零部件数据库, 每一张图纸都对应到编码上, 每一个编码应包含图号、名称、每台产品数量、材质等基本信息, 如图号可以进行分解用不同工序完成, 分解后的序号也进行标识, 便于数据库的查询。

当企业的产品结构调整时, 数据库应及时调整更新, 以确保最终当期生产产品进入平衡系统。

(2) 建立生产计划数据库

根据市场部签订的合同订单, 制定生产中各部件的完成时间节点。同时根据技术部提供的技术要求, 制定各部件完成的流程。生产计划人员根据两个部门提供的信息, 编制生产的中期计划及各项目的零部件详细计划, 对零部件工艺、流程、机床的完成时间点进行确定。

将所有合同订单中所提供的零部件完成计划进行汇总, 形成生产计划数据库, 用计算机进行管理, 只要给出合同号、图号、工序名称、生产起始时间等任何一个搜索条件, 可以搜索到每一个零件的流程及完成时间节点, 同时也可以搜索到每道工序及机床在某一时间段完成的零部件种类、数量、完成时间及工艺顺序。

(3) 建立机床工时或工序时间数据库

对当前承担的所有产品的零部件, 编制所需经过的工序, 同时每个工序应对应到实际完成的时间或工时。工时或完成时间应和后续设定上、下界限统一, 便于后续生产平衡工序。

企业新增设备时应及时添加相应的工时信息。

(4) 设定机床工时或工序时间界限

企业根据设备及工序资源制定当期工时或时间界限, 该界限的设定会直接影响到后续平衡结果。界限设定可以按照前期时间完成情况进行制定, 也可按现有状况进行计算, 计算依据应和工时或时间进行对应。界限分为上界限和下界限。上界限是指所有设备及人员工作达到饱和状态所能达到的最大工作量。下界限是基本满足现有设备和人员工作, 同时工作比较容易完成的工作量。

人员、设备情况发生改变, 界限应进行相应调整, 使平衡结果贴近现实。

3.2 生产平衡管理系统功能框图

系统以功能框图进行开发, 以生产计划为输入, 以平衡结果为输出 (图1) 。

3.3 生产平衡管理系统的应用

(1) 企业根据市场部提供的合同, 制定企业的中期计划 (图2) , 对企业当月及后续几个月的生产进行安排, 与生产数据进行比对, 对产品进行粗略评估, 以确定具体合同按期完成的可行性。

(2) 技术部门提供图纸目录、加工工艺等技术文件, 确定每个零部件完成的具体时间, 以满足交货期为最终点, 排定每个机床及工序完成时间节点, 形成详细的作业计划。

(3) 将详细计划导入到中期计划, 形成详细的生产计划 (图3) 。

(4) 生产计划和“计算机生产平衡管理系统”链接在一起, 直接输出平衡结果 (图4) 。

(5) 对平衡结果进行处理

a生产管理部门根据市场部门提供的合同形成中期计划, 并根据技术部门提供的图纸编制生产计划, 将生产计划导入系统, 由系统对生产计划进行平衡, 显示平衡结果。

b超出上限时, 生产部门及时调整机床、工序、外协作业等生产计划, 或采取加班等相应措施, 以保证按时间节点完成任务。

c低于下限时, 任务量不足, 生产部门调整生产计划, 将后续的合同的各零部件完成时间节点提前, 调整人员及机床配置及班次, 或通报市场部提出合同签订方向 (图5) 。

(6) 预留后续开发接口

在“计算机生产平衡管理系统”中预留了“内部管理系统”接口, 增加与生产相关的设备管理、人员管理、工资管理等功能。

4 结语

生产平衡管理系统的设计开发采用了看板式管理、计划的量化管理、计划的二级平衡管理、未完工检索、模糊查询等生产组织方式, 有力促进了生产效率的提高。

该系统从精益生产的角度, 控制计划实施到工序, 并设置了工序的上线、下线, 及计划执行部门总计划量的上线及下线, 本着以人为本、满足市场的原则, 该系统使生产组织既满足各岗位职工生产生活的要求, 也满足市场对企业交货的要求。

该系统的开发和使用, 使企业的生产效率得到了提高, 由于提前预判生产及设备瓶颈, 提前采取措施, 调整各生产元素, 保证了生产流程顺畅。同时, 企业的合同履约率明显提高, 降低了生产管理人员的劳动强度, 减少了生产环节的等待时间, 降低了管理成本, 提高了企业生产效率, 实现了合同按时履约, 同时为企业下一步技改及生产流程改革提供了依据。

制造企业生产管理制度 篇8

【关键词】机械；制造企业；安全管理

一、引言

近年来，随着我国经济的快速发展，工业化发展进入重型化，我国的工业生产，特别是机械制造企业的安全管理问题越来越引起人们的关注。机械制造企业的安全管理已经成为企业管理的重要方面，需要企业负责人、每位员工积极地参与。机械制造企业的生产设备操作复杂，涉及领域广，设备不管是养护还是维修都需要特定的技術，要求技术人员具有广泛的安全管理和安全技术知识。通过加强机械制造企业的安全管理，可以使企业转变安全管理理念和思维方式，掌握安全技术改造和职工健康改进的科学依据，从源头上控制事故的发生，降低企业生产经营的风险程度，带动企业内部生产、计划、财务、人事、物流等综合管理水平的提升。但是目前个别机械制造企业安全生产管理基础较为薄弱，安全管理机构和制度不健全，工艺技术、自动化水平低，企业负责人和大多数员工安全意识淡薄，操作技能有待提高，预防和应对突发事件能力不足，生产现场安全隐患较多，导致机械制造企业的安全管理存在一定问题，影响企业的安全生产和健康发展。

二、机械制造企业安全管理现状

1.员工安全管理意识不强。机械制造企业员工安全生产管理意识不强是导致安全问题产生一个重要因素，主要是指员工在机械使用过程中的不安全行为和不安全生产工作习惯。在实际生产中员工对工具或量具随手乱放，测量工作不停机，站在工作台上装卡工件，越过运刀具取选料物，攀越大型设备不走安全通道等。

2.安全生产管理制度不健全。现阶段，机械制造企业在安全管理方面虽然建立了各项规章制度，但是覆盖面较窄，不能涵盖《安全生产法》中的要求。在人员的培训方面虽然也有考试，但只将考试成绩计入档案就完事，没有分析思考考试培训的效果如何，没有针对考试分析来总结培训的重点及难点，规章制度的建立健全、执行力度不够。

3.安全生产环境需要加强。部分机械制造企业生产环境不达标，员工在超过安全极限或卫生标准的恶劣环境中工作，直接影响人的操作意识水平，使身体健康受到损伤，造成机械系统功能降低甚至失效，引发机械伤害事故。

4.安全管理投入不足。虽然各企业对安全生产工作日益重视，但在安全方面的投入仍然不多。不仅仅安全投入的资金不充分，安全人员也缺乏专业培训。设施设备出现故障时也被忽视，为了节省成本而不顾作业人员的安全仍继续使用。

三、加强机械制造企业安全管理的建议

1.建立健全安全生产管理第一责任人制度。机械制造企业单位负责人是企业安全管理的第一负责人，在企业的安全生产管理中处于重要地位。单位负责人责、权、利的统一及安全工作的性质，决定了安全生产管理必须由单位负责人全面负责，承担第一位责任，对机械制造企业的生产、经营乃至全部工作负有全面的责任。落实安全生产责任制，将安全生产作为一项系统工程，要求企业生产制造的每一个环节都严格按照安全规程、操作规范进行操作。

2.建立健全规章制度。机械制造企业应该在安全生产法律体系下，建立健全各项规章制度和岗位操作规程，把员工的工作细化、具体化、程序化，使得实际操作在可控范围内，把不安全行为有效控制住，消除安全隐患。建立健全班组安全管理标准，根据班组生产性质不同，制定安全管理制度，如安全隐患排查制度，安全自检、互检和定检制度。建立职业安全健康管理体系，在企业中推行安全质量标准化工作。

3.全面动员，全员参与。机械制造企业安全管理问题不能仅仅依靠安全管理部门来完成，安全管理是一项全员工作，如果不是全员参与，安全隐患很难彻底整改，即使改正了一次，也不会保持很长时间。机械制造企业上至企业决策层，下到车间班组，可以成立各级安全工作小组，组织本级员工学习安全标准化知识，营造安全生产的良好氛围。

机械制造企业的安全管理是一项多因素、多环节、动态复杂的系统工程，是机械制造企业生产管理的重要内容。机械制造企业应该把安全管理工作放在首位，严格执行《安全生产管理法》的规定，逐步建立一套现代化的机械制造企业安全管理体系，增强企业的效益，促进机械制造企业的健康发展。

【参考文献】

[1]李俊.机械制造企业开展安全标准化工作的难点及对策[J].安全，2011，（1）：27-30.

[2]余斌.机械制造企业危险物品储运过程中存在的问题及安全对策[J].企业与管理，2011，（24）：286-289.

[3]周国虎.浅析机械制造企业安全生产如何实现规范化[J].企业技术开发，2012，（5）：73-76.