如何做好员工情绪管理

如何做好员工情绪管理（精选8篇）

如何做好员工情绪管理 篇1

情绪管理是指通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分挖掘和培植个体和群体的情绪智商、培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，并由此产生良好的管理效果。

简单地说，情绪管理是对个体和群体的情绪感知、控制、调节的过程，其核心必须将人本原理作为最重要的管理原理，使人性、人的情绪得到充分发展，人的价值得到充分体现;是从尊重人、依靠人、发展人、完善人出发，提高对情绪的自觉意识，控制情绪低潮，保持乐观心态，不断进行自我激励、自我完善。

对于企业来说，进行情绪管理，必须要及时发现不良情绪的产生，并剖析其原因，然后才能对症下药，调整员工情绪。

不良情绪产生的显性原因在前述职场人压力状况调查中有显示：六成职场人表示压力来源于职业发展的困惑，升职与加薪总是不顺利;其次是面临着日新月异的社会环境，新的任务要求越来越高，来自新人的挑战也在冲击着职场人;排在第三位的压力来源是工作量太大，比例为38.4%;人际关系复杂、老板要求苛刻，也是造成职场人压力大的原因。

不良情绪产生的隐性原因，则可以通过中医的“望、闻、问、切”来发现和剖析。

所谓“望”，就是观察：通过观察员工的精神状态，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。

所谓“闻”，就是感受：通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工作环境、工作内容、工作业绩等的实际体会。

所谓“问”，就是交流：针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解。

所谓“切”，就是评估：设计专门的评估手段和评估指标，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析，精确定位员工情绪的特征。

而调整员工情绪、对症下药，可以通过一系列组织干预措施，从两个方面入手： 一是改变引起情绪的事情本身;二是改变员工对事情的看法，即改变认知。

营造情绪氛围，提升个体感受

每个企业都有一定的氛围，表现为组织的情绪，如愉快的工作氛围、沉闷的工作氛围、复杂的人际关系等，

这种组织情绪会影响员工的工作效率和心情，甚至会成为一个员工是否留在企业的原因。整个组织的情绪氛围会影响和改变员工的情绪，尽管员工和组织的情绪是相互影响的，但是组织对个体的影响力量要比个体对整个组织的影响力量大。因此，从企业发展的角度来看，必须要营造企业良好的情绪氛围。

建设企业文化，理顺组织情绪

在现代企业中，企业文化已经逐渐成为新的组织规范。事实上，企业文化对员工不仅具有一种强有力的号召力和凝聚力，而且对员工的情绪调节起着重要作用。一般而言，员工从进入企业起的那一刻便开始寻求与企业之间的认同感，如果企业文化中有一个员工愿意为之奋斗的愿景使命，一种被员工认同的价值观和企业精神，那么这个企业就能够激励员工超越个人情感，以高度一致的情绪去达成企业的目标愿景。在核心价值理念中，像惠普公司“尊重个人的主观精神”，默克公司的“我们从事保存和改善生命的事业”等，激励了一代又一代惠普人、默克人热爱自己的公司和事业，共同追求公司的基业长青。

开放沟通渠道，引导员工情绪。

积极的期望可以促使员工向好的方向发展，员工得到的信任与支持越多，也会将这种正向、良好的情绪带到工作中，并能将这种情绪感染给更多的人。

企业必须要营造良好的交流沟通渠道，让员工的情绪得到及时的交流与宣泄，如果交流沟通渠道受阻，员工的情绪得不到及时的引导，这种情绪会逐步蔓延，影响到整个团队的工作。

匹配工作条件，杜绝消极情绪

工作环境等工作条件因素对员工的情绪会产生很大影响，在实际的工作中，需要将工作条件与工作性质进行匹配，从而避免其消极情绪的产生。如IT行业的工作具有强烈的不确定性， 非常强调员工的团队合作能力，因此，作环境应设计成开放式结构，在办公用具的摆放、员工工作空间等方面可相对宽松，有利于团队成员间的交流;又如广告业的工作特点是创新和个性化，因此，墙体的颜色可刷成利于激发灵感的颜色。

培训情绪知识，增强员工理解

情绪心理学家Izard 指出，情绪知识在决定人们的行为结果时可能起到调节作用。情绪知识是员工适应企业的关键因素，企业可以通过针对性的“情绪知识”培训，增强员工对企业管理实践的理解能力，激发员工的工作动机以适应组织的需要。

引入EAP，疏导不良情绪

人的情绪是呈波浪形变化的，不是一成不变的，因而不良情绪的产生是不可避免的，但“堵不如疏”，与其压抑它，还不如给它恰当的机会释放出来。

如何做好员工情绪管理 篇2

一、员工绩效管理的概念和方法

在现代化企业管理当中, 员工绩效管理是一个核心环节, 其主体是采用科学的考评方法对员工工作目标的完成情况、履职情况、工作业绩、工作能力和职业态度等内容实施考核。其理论多数是从系统管理、目标管理和激励管理的理论基础发展起来的。和目标管理相比, 其主要突出了公司业绩管理中的关键作用和绩效指标, 同时在指标的设置上使用了SMART原则, 提高了统一性。从绩效管理指标的发展开始, 其主要管理理论方法完成了目标管理 (MBO) 理论到关键绩效管理指标 (KPI) , 再到平衡计分卡 (BSC) 的组织管理方法, 到经济增加值 (EVA) 的管理理论, 一次又一次提高了绩效管理的价值, 此外, 在发展的过程中还诞生了许多辅助理论, 如期望理论、强化理论等管理方法。

二、我国石油企业的员工绩效管理现状分析

当前, 我国石油企业主要面临高勘探开发风险、高资本性支出、高科技投入等问题, 而且多易受到世界经济形势, 特别是国际油价的影响。此外, 对社会的影响较为显著, 这些都是建立员工绩效管理体系时需要综合考虑的因素。

在我国石油企业的管理中, 多数企业实施了绩效管理, 但是效果并不明显, 没有形成科学化的绩效管理系统, 在考核方面很不完善, 而国有企业的绩效评估都是参照2006年国资委发布的《中央企业综合绩效管理暂行办法》及《中央企业综合绩效评价实施细则》其相关的理论作为依据进行设计和编制, 虽然较好的解决了组织绩效评价和管理的问题, 但针对员工的绩效管理, 在绩效模型、关键指标体系和衡量标准等方面尚未形成统一行业规范。

(一) 主要问题与挑战

在石油企业的绩效管理中, 对员工的工作绩效管理是一个重点, 同时也是一个难点, 不仅关系到企业的效益, 同时还影响到企业的发展。在管理过程中, 涉及到管理、技术、操作等多重人员的管理, 对其绩效指标设定、考核跟踪和评估都有不小的难度。我国先进石油企业均有自己内部的绩效管理办法, 在建立管理系统时参照的依据和性质均有不同, 以国内某钻井公司的员工绩效管理为例, 其考核原则保持公平公正, 在责权利上保持统一, 进行全面考核, 考核办法以职务为依据, 和奖金挂钩, 进行月度和年度考核, 原则为下管一级考核, 逐层考核。其评测流程和结果与其他石油石化公司基本一致, 是对员工进行奖罚、分配、任用的重要依据。在其基层班组中有着极其细化的考核细则, 但在实际的员工绩效管理过程中仍然面临诸多问题。一是没有完善的员工绩效管理方案, 体现在以考代管, 员工没有参与到整个绩效管理过程中来;二是绩效考核的体系设计不系统, 表现在基层量化考核细则落实不到个人, 原则性过强等;三是考核方法单一, 体现在难以指出被考核者能力方面的不足等;四是绩效管理和企业的战略、组织目标相脱节, 绩效指标没有重点、管理者在绩效指标和目标指标设置上有异议、绩效考核的科学性缺乏等。

(二) 原因分析

对于上述问题的构成原因可以归结于以下几点:一是没有明确的管理目标, 在制定员工绩效目标的过程中, 缺乏对组织绩效目标的分解和落实, 这在石油企业总部、各业务单元和基层单位表现各不相同, 总部定量指标体系难以做到科学合理;业务单元主要表现为绩效指标和公司财务、安全、基础管理等指标难以有效衔接。二是没有明确的考核项目和考核标准, 对考核的目标定位不明确, 只是单纯地作为奖金分配的依据。三是将绩效评价和绩效管理混淆, 绩效评价在整个管理环节中起到一个总结评价的作用, 混淆之后, 在企业中难以形成完整的绩效管理方案, 缺乏目标指引、绩效跟踪、事实记录、绩效沟通等重要环节, 没有形成闭环管理, 企业也失去了绩效改进最佳机会, 最终影响组织绩效目标的达成。四是员工对绩效管理文化缺乏理解和认同, 员工对绩效考核的作用、公平性等都没有正确理解和文化认同, 易受到中庸思想、集权思想、制衡思想等影响。五是绩效沟通和反馈有所忽视。例如没有重视绩效沟通、绩效考评反馈等, 只是将其视为一个形式, 造成了员工的排斥和抵触, 长此以往会使员工对企业失去信心。

三、我国石油企业与国外石油企业在员工绩效管理上的不同

出于理念的不同, 各国的绩效管理理论来源不同, 导致最终的管理方式不同, 例如美国的埃克森美孚石油公司和挪威公司对员工的绩效管理手段采用的是标杆管理, 通过自己和一流的业绩比较, 充分认识自己的不足之处, 给员工带来紧迫感, 从最根本的思想上得到转变, 结合了制度、管理和研究等方面进行管理。这些企业中的管理主要讲究的是个体, 将组织的绩效管理应用到个人的绩效管理, 并为每个员工提供均衡的发展机遇, 其具体的绩效指标以业绩指标与员工的工作能力、沟通能力、工作纪律和团队绩效等指标并重。

而我国石油企业的员工绩效管理和发达国家的石油企业绩效管理水平相比较有着很大的差别, 在思想的认知上有着不同理念和文化的差别, 而且在管理技术上, 相当部分企业担心绩效运作可能造成和员工之间的关系紧张, 损害自己的利益。管理模式上, 国内石油企业在定位上的认知和国外存在偏差, 国内企业侧重绩效结果在薪酬分配上应用, 强调自上而下的目标分解;而国外石油企业侧重绩效管理文化和公司绩效目标的协同与整合, 强调自下而上的目标统一。

四、提升中海油员工绩效管理的思考和建议

中海油是中国最大的海上油气生产商, 拥有约10万名员工。公司坚持科学合理、精干高效的用人政策, 优化人力资源结构, 不断完善人力资源管理体系, 建立具有市场竞争力的用工制度和薪酬制度, 建立员工不同的职业发展通道, 实现公司与员工的共同发展。2013年, 成功并购加拿大NEXEN公司后, 中海油向世界先进综合型能源公司迈出了实质性步伐, 跻身国际先进行列要求公司必须构建科学合理的员工绩效管理体系。

中海油的员工绩效管理体系针对“三支队伍”建立, 结合管理层次应采取不同的员工绩效管理模型, 综合考虑员工的能力、外部条件、内部资源、激励效应等因素进行合理设计。具体思考和建议如下:

(一) 基于队伍特点的建议

1. 管理队伍:

总体上适合偏柔性的员工绩效管理, 考核和评价要全面客观, 注重团队协作。应侧重员工的综合管理能力、战略执行能力、资源协调能力的定性评估与考核, 同时做好工作效率、工作质量等因素的定量评估与考核。在指标和权重方面适合对组织绩效KPI进行分解, 同时结合关键绩效事件等方式进行综合评价。考核周期不宜太短, 年度考核为主。

2. 技术队伍:

总体上适合半刚性、半柔性的员工绩效管理。考核和评价应具有针对性, 突出重点、突出关键技术作用发挥。应侧重员工的科研技术能力、成果转化情况、生产技术应用等方面的定量评价, 也可以进行技术成果和经济效益的关联考核和奖惩。在指标选取和权重设计方面应结合项目或日常工作的特点进行KPI分解。考核周期相对灵活, 对于技术应用型人才, 考核周期以季度为宜;对于长期、基础性或前瞻性的科研人才, 考核周期可以项目研发周期、成果转化周期、投资回报周期等进行综合性的滚动考核与评价。

3. 操作队伍:

总体上适合偏刚性的员工绩效管理, 考核和评价要符合岗位工作内容、生产任务和成本控制目标要求、以及安全指标要求等等。应侧重岗位资质、岗位责任、生产指标、成本指标、安全作业规范等指标的定量管理, 以及员工学习、能力提升等方面的定性考核管理。考核周期应尽量短, 主要原因是操作队伍直接参与企业生产, 员工的业绩与公司的成本、利润、安全生产任务指标紧密关联, 建议考核周期与作业班次时间相同。

(二) 基于能力素质模型的建议

能力素质是个体的一种潜在特质, 它与一个人在工作中或某一情境中所表现绩效行为有着明显的因果关联。简单的说, 它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色, 所需要具备的能力素质的总和。

运用能力素质模型后, 在整个绩效管理系统中应避免扩大其作用, 该模型是建立在企业文化、战略、岗位等基础上的, 在构建基于能力素质模型绩效管理系统时, 重点是开发适合本企业的员工能力素质模型, 提炼出员工岗位的关键能力素质模型;制定基于能力素质的绩效计划, 关注KCI和KBI等指标;关注员工的自身潜能和绩效改进方式, 同时建立基于能力素质的绩效考评系统, 综合完成评定。

五、结束语

在我国石油企业的发展中, 员工绩效管理体系也在不断地完善, 在建立体系的同时, 要综合考虑企业的自身特点和所处发展阶段的需要, 与先进的管理模型相结合, 逐步完善, 在追求企业利益最大化的同时, 充分激发员工的积极性和能动性, 实现企业和员工的“双赢”。

参考文献

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[6]陈宏艳.马鞍山石油零售公司绩效管理体系设计[D].南京理工大学, 2008.

如何做好员工情绪管理 篇3

热线客服人员作为企业与客户之间的媒介体，工作情绪直接影响服务水平，决定企业在客户心中的形象。因此，做好热线服务人员的情绪管理至关重要。

一、管理人员做好热线服务人员的情绪管理

管理人员是热线服务人员情绪的直接引导者，建议从以下几点加强员工的情绪引导：

1.实时情绪观察

（1）培养班组内情绪观察辅助人员，该辅助人员在平时热线服务工作中留意班组内人员的情绪实时变化，一旦发现情绪波动大的员工或行为，就需及时向管理人员报备。值得注意的是，这种辅助性的人员除了管理人员知道外，不能向班组内任何其他人员公开，否则，员工易产生抵触情绪，实时情绪监控则会失效。管理人员一旦接到类似的报备，就需要尽快了解清楚情况，并及时介入员工的情绪管理，防止员工负面情绪进一步放大或传染给其他员工。

（2）实时监控热线服务人员的各项服务指标，包括通话时长、客户满意度、投诉指标、首次问题解决率等，其中客户满意度、投诉指标可直接反映当前热线服务人员的服务水平。发现指标波动异常，例如客户满意度下降较快或者投诉指标上升较快，需要立马监听员工的实时录音，确定员工服务水平下降是企业业务还是人员情绪导致的，确定人员情绪问题后应立即开展疏导。

2.强化员工的正向情绪

（1）利用班前班后会时间传递积极情绪。利用班会时间，让员工分享电话接听过程中有趣的事情，一起讨论如何轻松解决情绪激烈的用户反映的业务问题，一起八卦近期的娱乐新闻，分享部门或企业的快乐信息，庆祝员工的生日等。

（2）管理人员在巡场过程中通过一个鼓励的手势、一个赞许的微笑甚至一个简单的问候，激发员工的正向情绪。

（3）收集典型的正面案例开展专题分析，形成积极向上的工作氛围。管理人员收集班组员工中典型的正面案例，例如小王在面对客户的激动情绪的时候，如何安抚用户，如何从用户的角度解决问题，最终化解了用户的不满情绪，并获得了用户的满意度的最高评价。开展角色扮演让员工切身体会用户当时的情绪，利用同理心让员工理解客户情绪激动的原因，让当事人小王自己说出当时的想法，其他人一起讨论如何不被用户的情绪影响并积极解决用户问题。针对专题分析会中的讨论成果，管理人员及时做好收尾和总结，将积极情绪传递最大化。

3.增强团队凝聚力

（1）多组织一些团队活动。让员工在工作之余，快乐地享受团队生活。同时在团队活动中多穿插一些有趣的游戏比赛，例如真心话大冒险、拔河比赛等，加强员工之间的情感交流，让员工在轻松的氛围中畅所欲言，让员工感受集体力量的强大，同时强化员工的意志力和团队意识。

（2）开展互助小组。在班组内开展互助活动，在班组内形成“我进步我光荣”的工作氛围。重点引导需要帮助的人员自主发出求助需求，由班组内其他人员自告奋勇与求助人员形成互助小组，开展服务辅导提升工作。

4.学会倾听员工心声

（1）当员工最忠实的听众。员工产生负面情绪后，很容易堆积在心里引发更大的问题。管理人员首先要做的是，让员工的负面情绪得到有效释放，引导员工把不好的遭遇说出来，并站在员工的角度理解员工，告诉员工如果我是你我也会怎么样。建立员工对管理人员的信任感后，管理人员可以进一步疏导员工的情绪，利用同理心原理让员工理解自己情绪的来源，引导员工从客户的角度理解客户情绪的根源。管理人员尽快找出类似问题的处理比较好的录音让员工重听学习，自主发现解决此类用户问题的办法。通过负面情绪的释放、负面情绪的根源理解，让员工的负面情绪得到及时修正，再通过正向引导，将员工的负面情绪转化为积极情绪。

（2）关心员工的生活。虽然我们常说，工作是工作，生活是生活，但实际上大部分人是很难将工作与生活完全分割开来的。尤其是在热线服务部门，以女性员工居多，女性的心理相对男性更加敏感、细腻、脆弱，可能让管理人员更加棘手，往往在遇到女性员工情绪问题的时候不知道如何处理。此时，管理人员需要放低位置，把员工当成自己的朋友，了解员工的生活状态，一方面帮助员工尽快从生活困境中解脱出来，另一方面引导员工在服务过程中学会调整情绪，如有必要，可让员工進行适当的休息调整。

5.有效鼓励员工

（1）鼓励具体的进步点。鼓励比打击更容易调动一个人的积极性，但是如何做有效鼓励是管理人员的一门必修课程。有效鼓励是指针对特定对象进行某一个点的表扬鼓励，这个点越具体越好，让员工能切实感受到被关注，更加倾向进步。特定对象可以是服务水平较好的员工，也可以是服务水平暂时落后的员工，但通常情况下不是经常受表扬的员工。具体的点可以是服务过程中跟情绪相关的进步点，例如语气更加平和，跟客户打招呼更加热情，在遇到某个情绪较大的用户时安抚用的话术很到位等。同时，这种有效鼓励出其不意在公众场合由管理人员说出来，效果更好。

（2）鼓励优秀的工作习惯。优秀的工作习惯会改变一个人的情绪，例如同事之间的问好，虽然只是简单地打招呼，但能引导正面情绪的迸发。

（3）鼓励员工将情绪表现明朗化。这里并不是鼓励员工乱发脾气，而是通过小黑板、晴雨表将自己的情绪展示出来，不仅可以起到提醒自己调控情绪的作用，而且可以让管理人员清晰了解员工当前的情绪，以便实现正面情绪诱导。

二、热线服务人员学会自我情绪管理

1.调整好自己的心态

作为一个热线服务人员，其工作职责是要代表公司接受客户的建议和批评，要清晰认识，用户一些过激的话语并不是针对服务人员，而是对企业提出要求或希望。难缠的电话会在热线服务中碰到很多，无论怎么处理这类电话，都是心态的问题，要学会用平和的心态面对用户的质疑和投诉，处理完后如情绪受到影响要及时调整心态，心态放正了，任何困难都能迎刃而解。把每一次处理都当做一次历练和成长的难得机会，在处理中多多积累经验，自然就能做到处变不惊。

2.学会换位思考

在接线过程中，难免会碰到各种各样的用户，不是每个用户都能平和地阐述业务问题，用户很容易把对业务的不满转嫁到对服务人员的不满，偶尔被情绪激动的用户谩骂也有可能碰到，热线服务人员首先要理解身为热线服务人员可能会碰到的累死事情并做好心理准备。在这类问题中，首先换位思考，站在用户的角度理解用户的情绪根源，可以用“我能理解您的想法”、“如果我是您，我也会很生气”，然后引导用户就事论事阐述业务问题，可以用“现在麻烦您说一下碰到的问题以便我更好地为您解决”之类的引导语，在为用户解决业务问题后，可以在结尾上加上一句祝福语把正面情绪传递给用户，例如“感谢您的反馈，祝您一切顺利”等。在这类问题的处理过程中，换位思考是关键，换位思考后一方面可以防止自己被客户的情绪所影响导致负面情绪扩散，另一方面换位思考可以有效平复客户的情绪问题，对于解决客户的问题又近了一步。

3.寻找适合自己情绪释放的有效途径

（1）求助别人。热线服务人员要了解自己情绪释放的有效途径。在产生负面情绪后，不要堆积在心中，要想办法将负面情绪释放出来。可以求助班组长或身边的同事朋友，听听他们的看法，当局者迷旁观者清，有时候多听听别人的想法对于自己看问题的角度有所启发。很多热线服务人员不愿意把自己的问题或烦恼告诉给身边的人，此时可以求助企业内部的EAP专线，这种EAP专线一般由比较专业的心理辅导老师承接，且心理辅导过程中对于辅导人员的情况一律实行保密。

（2）多读利于身心健康的书籍。想成为一名合格的优秀员工，首先要学会管理自己的情绪，让自己能够保持愉悦平和的心态。如何保持愉悦平和的心态，有效途径是多读书少抱怨，“书中自有颜如玉，书中自有黄金屋”，读书的好处不言而喻，有些人很反感读心灵鸡汤，这里可选择能让自己心情愉悦的书籍即可。

4.充分利用工作以外的时间转移注意力

这和情绪转移疗法的理论相接近。首先明白，工作只是生活中的一部分，不要把工作中的情绪带到生活中，相反，要利用工作以外的時间充分释放压力，转移注意力。例如有的人喜欢运动，大汗淋漓后烦恼随之而去;有的人喜欢旅游，看看外面的风景，工作的压力逐步淡化;有的人喜欢购物，逛街逛到腿软，烦恼慢慢忘记。当负面情绪难以排出时，充分利用工作以外的时间，找一种让自己放松的方式，全身心投入到这种喜欢的事情中，尽情享受这种放松。

5.养成自我总结、自我学习的习惯

每天应该有几分钟总结今天的表现，并把今天一天与昨天进行比较，看看自己在服务水平上是否有进步，还有哪些欠缺点，可以将班组内某个优秀人员作为自己的标杆，可以主动请教优秀人员的做法，看看他在面对难缠用户时如何处理，如何调整自己的情绪。参考别人的做法，制订适合自己的进步计划。

如何做好员工情绪管理 篇4

情绪的产生来自于日常生活工作当中，它能促进或阻止工作记忆、推理操作和问题解决。比如在心情好的状态下会觉得工作时思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速；而心情低沉或郁闷时，会觉得思路阻塞、操作迟缓、无创造性可言。

在安全管理工作中影响保安员工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看对其有影响的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。内部环境就是保安员自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括保安员的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。

保安员作为安全工作的实施者，他们这个行业群体的特性决定了情绪管理在工作中的重要性。主要表现在两个方面：一是保安群体的年轻性。作为一个年轻的群体，正处于对人生和社会的认知阶段，其情绪易波动，易受到自身和外界环境的影响，而这些影响会在保安员的情绪上表现出来，会不同程度地影响到工作。二是工作的枯燥性。安全管理是一项长抓不懈的工作，要求每个保安员必须有较强的责任心，长期从事此项工作的保安员会因为整个身心长期处于紧张状态得不到有效的放松而厌倦工作，从而产生消极怠工的情绪。因此，及时引导保安员的情绪是安全管理过程中重要的环节之一，要有效调动保安员的情绪，提高工作积极性。

一、建立共同的目标

建立良好的社区治安环境，保安管理者和保安员应有同一个目标，那就是所管理的社区治安环境良好，业主安居乐业，创建“和谐社区”是一个为之共同努力、追求的目标。有了这样一个目标，就可以对保安队伍成员产生强大的吸引力，从而增强队伍的凝聚力。只有队伍的每个保安员在思想意识上高度统一、没有分歧，才能确保为目标而具体实施的措施从上至下得到贯彻落实，保证队伍内部个体力量与总体目标方向相同，避免“内耗”(即少数保安员混日子的现象)，才能有效提高实现目标的效率性

二、给予保安员一定的自主权

首先，安排工作时让保安员了解社区的治安状况和工作重点以及出现问题的处理程序，即必须作好岗前的培训工作。通常认为上级对下级布置任务时，上级只需说明工作岗位及要求，而下级一般必须遵照执行。但如果保安员缺乏足够的岗前培训和对小区的基本了

解，他只能完全按照管理者的吩咐去做，掌握知识较慢，工作的积极性和主动性差，往往不敢也不愿越雷池一步。工作过程中遇到的任何特例问题，他都要向管理者汇报，有可能贻误处理问题的最佳时机。

在工作执行过程中，遇到意外情况，让保安员提出解决方案。管理级别高并不意味全能。在某些问题上，有工作经验的保安员可能提出更加合理化的解决方案。不同的管理级别只能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让保安员提方案而由管理者审批是用保安员的工作经验弥补管理者的不足。

三、布置任务时明确要求

保安管理者经常会向队伍成员下达工作安排。在安排时，尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或者主要的负责人。明确的要求可以避免保安员之间推诿责任，淡化了可能出现的管理矛盾。并且在目标考核中明确要求，是考核的前提条件。

四、跟踪落实工作任务完成情况

任何“目标管理”都不会自动实现。任务下发后，要经常询问保安员的执行情况、进度情况。一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于保安员已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于保安员在工作中遇到的问题和困难给予有力的帮助，要让保安员时刻感受到自己为之付出的工作，在上一级管理者心目中很重要，从而进一步激发保安员的工作热情。

五、肯定和赞扬保安员

肯定和赞扬作为一种低成本、高效率的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常与保安员沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发保安员的工作热情，更能提高管理者和保安员的沟通指数。管理学中著名的“三明治技巧”正是充分运用了肯定赞扬的效力来达到批评指正的目的。

六、为保安员创造学习氛围，提供学习机会

建立日常学习机制，提供保安员相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，在保安队伍中创造出良好的学习氛围都是管理者应该做的。因为，保安工作对保安员来讲是吃青春饭，在从事保安的过程中保安员不能从中学习更多的就业技能，对他们以后的人生来讲不能创造更多的就业机会，渴求学习知识改变命运是保安员流动量大的重要原因。因此通过建立日常学习机制等方式，可以极大提高保安员工作的自主性和热情。让保安员在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。

七、虚心听取保安员的抱怨

应该经常注意保安员是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力，很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向，积重难返。看到有不良表现的保安员，应主动与其交流，注重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。遇到需要帮助的保安员，应帮助保安员解决困难；对于思想偏激的保安员，应帮助保安员了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。

八、展现人格魅力

保安员服从命令是因为管理者的权力。那么管理者的权力基础又是什么呢?权力显然来自更高组织裁定的合法权，但保证这一权力更重要的应是专家权和典范权。要想使保安员心悦诚服地听从命令，管理者除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得保安员尊敬的人格魅力。自信负责的工作态度，高尚的道德操守，牺牲奉献的工作精神才是一个管理者的权力基础。也只有拥有这样的人格魅力，保安员才会积极采取管理者所建议的行动步骤，才更有可能提升管理者的激励目的。

如何做好员工情绪管理 篇5

来源：QQ第二 时间：2009-6-13 9:06:0

5工关系管理，顾名思义就是管理员工们之间的关系。很多公司都有这样一个部门，目的是为了让员工们在一个和睦的环境中发挥所长。很多员工都因为人际关系的问题而离职，所以员工关系管理部门是很重要的。要做好管理工作首先：做好新员工的入职管理

招聘到一个新员之后并不能说明他就能融入到这个新的集体，而能否融入组织则直接关系到他以后的工作绩效和离职的可能性。新员工入职后普遍面临如下问题：

①陌生的面孔环绕着他；

②不知道所遇到的上司属哪一类型；

③不知道周围的同事是否欢迎自己等。

④对于新工作的意外事件感到胆怯；

⑤不熟悉公司法令规章；

⑥对新的工作环境陌生；

⑦对新工作是否有能力做好而感到不安；

由于首因效应的影响，新员工往往会在入职后的几个小时或几天内形成他们对组织的认识和评价，这个认识和评价将直接影响到他以后的工作和人际关系；同样，组织的老员工和主管也会在这段时间内形成对新员工的第一印象，并且这种印象很难改变，也将直接影响他们对新员工以后工作的评价。所以在这个时候新员工和主管人员及老员工都应给对方一个好的第一印象，在新员工自己努力融入这个新的组织的过程中，主管人员和老员工也应对他们进行主动地接纳。

人力资源部是新工进入公司首先要接触的部门，并且人力资源部在新员工入职管理中责无旁贷，所以人力资源部在主动接纳新员工的工作中应该做好如下工作：

1.带领他们参观公司，介绍新员工的办公地点、餐厅、会议室、卫生间等的位置。

2.以热情的态度招待前来报到的新员工，并为他们准备文件袋。人力资源部应该为新员工准备一些文件、资料，以便在新员工签署合同后交给他们，新员工的文件袋可以包括以下文件和资料：入职培训时间安排、新员工起薪通知、总经理欢迎信、公司简介、员工手册、公司有关规章制度、员工职位描述、公司内部电话表、上下班时间及须知、公司办公区/厂区平面图、冤屈申诉程序及方法等。

3.在公司显眼的位置打出横幅和张贴海报，欢迎新员工的加盟。

新员工的主管人员和同事是员工工作中要经常接触的人物，所以也是员工最为关注的对象。主管人员在去接待新员工时，要有诚挚友善的态度，要微笑着去欢迎他，使新员工感到你很高兴他加入你的部门工作，并告诉他你的确是欢迎他的。与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中。当新员工进入自己的部门时，部门的同事也应该去主动和他握手，并表示欢迎。当把新员工介绍给同事认识时，新员工对环境的陌

生感会很快地消失，可使他更快地进入状态；并且在大家彼此都互不认识时，都会感到十分困窘和尴尬，相互介绍了之后彼此的尴尬也会很快消失，不但给彼此了一个很好的第一印象，而且对相互之间可以马上开始工作上的合作很有帮助。

运作方法如下：员工去员工关系管理部进行投诉，然后那个部门的人就会叫有问题的两个（或以上）的员工去听他们对对方有什么看法。员工可以通过员工管理部对对方作出合理的要求，那么双方可以达成协议的话，问题就可以解决。假如是误会的话，那也可以通过那个部门的人帮助解决。假如双方都不肯让步，那么他们就会考虑为其中一个人申请调职，避免他们再次发生冲突。

其实很多时候人与人之间所存在的都是误会，只要大家坐下来谈一谈就可以解决的，但是问题是员工之间都为

了面子而不给与对方谈的机会。员工管理部正正为这些人提供了一个平心静气聊天和解决问题的机会

案例分析：怎样把员工关系管理好？

减小字体 增大字体 作者：佚名来源：不详发布时间：2009-6-27 11:22:3

3但凡想把生意做好的生意人，都知道“侍候好主腰”的重要。而今，众多的、不同

资质的企业莫不把“以客户为中心”主为经营、发展的导向，更把组织内的“第一资源”一一员

工，视为“客户”加以对待。上升到理论，就是今天我们再讨论的“员工关系管理”，ERM

（EMPLOYEE RELATIONS MANAGEMENT）。

多数专业人士认为，员工关系管理就是一种“无形服务”而这种服务，包括“沟通，冲突

处理，职业发展顾问等”内容，并以“公平、信任”为战略建立的基础。

影响ERM的“致命”要素

2002年8月的一天，南方某钻石厂的车间丢失了4颗钻石。当时，管理层没有选择适

当的方式调查或报警，而是擅自在公司内对员工进行“搜身”并要求衣服脱光。这个事件，一

时在厂内引起千层浪，并导致员工的不满……虽然大多数员工后来接受了厂方的道歉和赔

偿，但遗留下的心理阴影，却永远不会抹去；剩下的6名员工，表示还要诉诸法律……

公司在处理此次事件时，显然打破了“信任”基础，“员工关系管理”也就无从谈起了。我们知道对员工的“不信任”可以影响员工关系的管理。同样，在组织内如果缺乏沟通，处事不公平、不公正，对员工漠不关心，甚至回避矛盾，也会阻碍良好员工关系的建立。由此产生的后果，比如缺勤，骨干员工的流失等，对企业发展造成的损失，不可估量。

拿什么拯救你，我们的ERM？

·HR要制订清晰可见的规则和制度，避免员工的行为没有导向。其中，激励制度的合理建立，会激发人们更多的正面行为，从而产生更在的利益。另外，管理层一定要明确，这些制度是要严格执行的，而且是始终如一的。

·要聘用合适的人。“人是生事的动物”，防范“生事”请从筛选和面试开始！候选人的过去经历和发展方向和我们的要求合不拍，特别是性格，处事态度，行为特性等，都是我们要细心思考的问题。在组织内提拔人才时，一定要考虑被选人具备不具备良好的“人际技能”。主管人员如果沟通技能很差，一旦上任，就会带来可怕的冲突，以致影响下属员工的整体业绩。·保持良好的沟通。通常，新员工到来时，都会接受“入职培训”的课程。新人通过培训，可以减少陌生感和由此产生的压力。现外，“开会”也是良好的面对面的沟通方式，因为在会上，大家可以相互交换信息，交换意见。如果公司人数较多，可以由HR出面，定期出版内部的“业务通讯”栏目设置可多可少，但一定是代表公司和员工的双方视角，内容涉及大家都要有兴趣。除此，我曾经有过在企业内设置“意见箱”的经历，并保证及时地反馈；在员工受奖时，给员工的父母或配偶发“喜报”，以示庆贺；员工离职时，有正式的面谈……

最后，始终牢记“尊重员工”。现在的员工，越来越知识化，信息化，国际化。我们在面对他们时，要善用“换位思考”的方式，斟酌如何对待同事、处理“人事”。

企业文化——员工关系管理的最高境界。

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

如何做好员工情绪管理 篇6

及基层员工对培训的看法。

一位在XX大酒店客房部工作一年多，正在打扫卫生的客房服务员：“员工培训计划很有必要，遇到问题可以很快解决。我们代表酒店的形象，培训能让我们把工作做得更好，客人也就更满意了！”和我交谈时她站姿规范。

像她这样有培训机会的员工为数不多，像她这样有培训要求的更是少之又少。

某家的宾馆前台：“老总会管我们，我们是小宾馆，用不到员工培训计划，基本的东西大家都一样，没什么好培训的。有问题我们自己就能解决”。

无独有偶，进另一家宾馆时，两名接待正吃柚子：“培训？用不到的，我们自学成才！”

同样，在另一家宾馆，前台把手插在兜里：“没必要培训，这些事情都很简单，用不着培训！”一种强烈的抵触情绪，满脸的不屑一顾。

员工为什么不想参加员工培训计划？对此进行了分析。现将讨论内容及结果整理如下：

一、员工没有积极性的原因

1、对自己信心不足，应该从思想上加以引导。

2、管理人员没有给他们升职的希望，没有让他们感觉到在酒店工作的前途。

3、基本上所有酒店员工都有这种想法：“很累了我干吗还要去参加员工培训计划呢？况且培训课程不一定适合我！”

4、（管理者）搞定就稳定，摆平就是水平的观念是不行的。

5、没有制度不成方圆，本来员工就没有动力，现在又没有压力，肯定不希望培训了。

二、如何调动员工培训的积极性

1、要给他们规化职业生涯，要让参加员工培训计划的人成为优秀培训员／培训师。

2、要考虑如何调动员工职业升迁的积极性。

3、员工不想培训的心态：培训内容、方式出问题；没有考核；没有激励。

酒店可以规定：员工如果没有过10门的员工培训计划课程成绩，工资降一级，过了加一级。我们酒店做了一个《Trainingpassport》，盖章的多少与否与员工的工资挂钩，与升迁是有紧密联系的。

4、如果员工没有积极的意识，那就强制和奖惩相结合。

5、对于培训要因个人特长而定，并充分调动发挥基层管理人员对培训的认识。

6、如果有制度，就不用征求员工的意见，要想多拿工资奖金必须经过培训，然后考核。

三、做好培训员

1、培训员工不仅仅要培训操作的技巧，还要从培训顾客意识和自己的成材意识，让员工看到自己的不足和将来的希望。

2、了解他们为什么不想培训。

3、太硬了员工会厌烦没情绪！太软了员工会掉郎当！

我有四种套餐。没知识含量，员工会觉得你没新玩饴。没实战，员工会觉得你夸夸其谈。太理论员工会觉得枯燥。光案例员工会觉得没深度！

常国辉(常常想着让祖国更加辉煌）

世界脑力锦标赛华中区总冠军，“世界记忆大师”证书获得者现任天下伐谋咨询高级合伙人，记忆力学院院长。

会英语，有些高级主管还想跟你讨教。会本地语言，人家会觉得你视野不够。讲点法语，又当心人家听不懂！。

所以，培训就是因人施教！无他。

如何做好员工情绪管理 篇7

作为一个进入管理舞台的“70后”, 面对这样的新新人类, 我经常会感到手足无措, 甚至恐慌, 不知该如何跟他们对话、如何管理他们、如何激励他们、如何面对他们的离去……

“80后”的特点

虽然只隔十年, 但“80后”与上世纪70年代出生的人从思维方式到行为模式上已经有很大不同。至少, 不要妄想用上世纪70年代和60年代出生的人的那种吃苦精神去要求他们。同时, 在责任心和敬业程度上“80后”也有不小的问题。可以说, 情绪和态度问题, 是管理“80后”最大的问题, 是一个管理的时代难题。

比如, 在2007年《“70后”与“80后”的权力暗战》的调查中, 就有很多企业管理者如此抱怨:“‘80后’缺乏吃苦精神、志高气傲, 个人英雄主义过强, 团队能力差, 学习心态不端正, 过于浮躁, 缺乏敬业和职业精神”“典型的草莓一族, 外表光鲜, 但承压能力差, 我们必须时刻小心照顾他们的情绪, 因为他们太容易崩溃了。也许因为是独生子女, 父母还养得起, 压力一大就不想干了, 其实他们的职业机会已经越来越紧张了, 还不知道珍惜。”

而很多“70后”的管理者认为“80后”在工作中的典型特征依次是负责感欠缺, 遇到困难容易退缩、不喜欢受到规则的束缚、眼高手低、自我意识特浓、情绪化, 抱怨多, 怨天尤人。

另外, 很多人提出“80后”的人员工有创造力和激情, 但也许有所夸大了。因为, 一方面, 作为年轻人, 创造力和激情本身就是一个通常的特点, 另一方面, 每代人都有自己的创造力, 我们不能因为“80后”更特立独行、掌握更多的科技和资讯, 就理所当然地认为他们更有创造力和激情。

但作为管理者, “80后”员工的管理是不可避免的趋势, 而且很快将面对“90后”, 更加让我们望而生畏的一代。

不要榜样要文化

根据零点调查集团总裁袁岳的观点, “80后”基本上进入了心智比较简单的一代, 他们想问题不愿很复杂、做事凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威, 这个文化特征为比较公开化的阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。在一定程度来说, “80后”员工进入了一个注重交流的时代, 一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。

一直以来, 国内的企业, 特别是国营企业, 都比较重视榜样的力量, 雷锋、焦裕禄、王铁人, 还有很多劳动模范, 都是榜样的代表。但是榜样是用少数人来影响多数人, 并且, 由于某些特殊性, 不具有普遍意义, 其作用往往是有限的, 特别是, 这种方式越来越不为“80后”的员工所接受。

而对于“80后”来说, 开放民主的企业文化是最有力量的, 更容易让“80后”员工认同和融合进企业里来。

应该建立怎么样的企业文化呢?

简而言之, 就是要建立企业的正义。在这种正义中, 应该让“小人不得志, 好人不受气”, 同时配备相应的制度, 用制度培养雷锋, 不让雷锋吃亏, 在积极的企业文化上发挥榜样的影响力。

同时, 这种文化中应该有对员工的信任和尊重, 这一点对“80后”尤为重要。信任是激发“80后”工作热情的最重要的前提和基础。惠普之道中曾有这样的一段话:“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念, 那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望, 只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境, 员工必定全力以赴。”

另外, 文化的建立不是说说而已的。一个企业是什么样的文化, 不是看企业文化手册, 不是看CIS系统, 而是看在“这个企业里大家相信什么?”简而言之, 什么样的人在企业里被重用, 在企业里能成功, 这些人所代表的就是企业的文化。

主观为自己客观为公司

国内企业一直以来都提倡员工的忠诚和奉献。而以欧美为代表的国外企业大多强调忠诚而弱化奉献。因为, 市场经济的基本原则之一就是利益的平等交换, 而奉献是不平等交换, 所以, 不被国际企业所提倡。但显然在忠诚上, 国内外企业是一致的, 对于员工跳槽大多不太舒服, 更谈不上宽容地接受跳槽员工的回归, 被背弃后的不接受感应该是主要原因之一。

很不幸的是, “80后”是一群既不谈忠诚又不讲奉献的年轻人。对于他们, 忠诚的定义是在公司干一天, 就要替公司说话、替公司做事、维护公司的利益, 至于什么“从一而终”是不可能被接受的。奉献更无从谈起了, 为什么一提到奉献就要求员工而不是要求企业呢?

所以, 面对这样一群充分接受市场价值观、自我意识强的年轻人, “主观为自己, 客观为公司”的理念更实际也更有意义, 即在实现自己人生成长的目标下, 为公司带来价值———工作越投入, 自己学到的越多、能力成长越快;负责好自己的每一项职责, 就是在打造自己的责任心, 为自己的长远发展打好基础;拓展企业的业务, 也是在建立自己的人脉和资源等。

具体的做法, 高建华先生在《笑着离开惠普》中的建议很适合, 就是在工作中为年轻人提供四种机会:做事的机会、学习的机会、赚钱的机会和晋升的机会———做事的机会, 让他们从事感兴趣的工作, 并且有机会按照自己的思路去做, 同时被允许有犯错误的机会;学习的机会, 就是让他们感觉能学到东西, 包括工作中的学习和额外的培训机会;赚钱的机会, 至少应该有合理的底薪保证生活, 同时业绩做得好有提成比例的回报;晋升的机会, 要求企业有耐心预留出一些职位供年轻人成长, 而不是直接从外面空降有相关经验者。对于刚入职的“80后”来说, 前两种机会最重要, 是他们决定去留的关键因素。

沟通第一讲究方式

在“80后”的管理中, 最容易出现的问题是沟通不足或方式不对。

首先, 沟通是关注的表现。沟通不足, 就说明我们对“80后”的关注不够。所以, 定期地与“80后”的员工进行沟通是非常必要的。而这个沟通的过程, 管理者应该是一个激发器的作用, 让员工打开心扉, 说出他的感受和想法。那么, 一个管理者是否能得到员工的信任, 显然是最重要的。

其次, 沟通的地点和场合应该有所选择, 可以增强沟通的效果。除了在办公室、会议室这样的工作场所外, 可以创造一些非工作场所的沟通机会。记得一位非常有名且非常成功的CEO, 每天的午餐都是他的“工作餐”, 因为, 每天他都会选择一位部属与之进餐, 互相增进信任和了解。我非常认可这种做法, 在实践过程中也发现员工在这样一个相对轻松的场所更容易说出自己的想法。针对“80后”的特点, 进餐的地点可以是传统的餐厅, 也可以是麦当劳、咖啡厅这样的地方。或者, 有时候可以创造一些与关键下属单独共处的机会, 比如一起出差、一起参加某个培训课程等, 增加相互了解, 充分沟通。

在具体沟通的方式上, 应该采取“私下批评、公开表扬”的方式, 因为, “80后”的自尊心很强, 同时, 特别喜欢被大家认可。

在这方面, 笔者所在公司一名非常优秀的部门经理就因方式不当而适得其反。由于和某位优秀的“80后”员工有非常好的沟通, 包括共同出差并为共同的目标一起努力, 甚至将这位员工当成弟弟一样喜欢。所以, 在一次年会上, 针对“80后”员工的不足, 当着大家的面将这位员工在这方面的情况和盘托出, 出发点很简单, 爱之切恨之深, 希望响鼓上加点重槌, 同时, 以一位优秀者作例, 让其他员工为鉴。结果, 这个员工感觉自尊很受伤害, 和这位部门经理间的信任几近破裂。

所以, 在安排“80后”的工作时, 可以参考三个步骤:

1.兴趣优先。就是让员工主动承担他感兴趣的工作。在大的工作方向上, 了解员工的意愿, 愿意从事哪方面的工作, 比如非技术类员工, 是愿意从事市场方面的、还是销售方面的、或者是内勤方面的工作;技术类员工, 是希望重点在开发上, 还是在技术支持方面。在具体的工作安排上, 将相关任务列出来, 让员工根据自己的兴趣选择自己现在最喜欢完成的任务。

2.说明意义。首先, 要说明这项工作对于公司来说意义和重要性如何, 让员工了解工作的重要性。要让员工明白, 这件工作做了, 公司能得到什么, 不做, 公司会损失什么。应该说, 每一位员工都希望承担对于企业来说最重要的工作, 越重要的工作, 越有成就感。其次, 说明从这个工作中员工可以学到什么, 让员工了解工作中所隐含的学习机会, 做了能得到什么, 不做会损失什么。最后, 如果有可能, 可以说明一下这个工作的经济回报。比如, 对从事销售类工作的员工, 可以告诉他完成某个业绩指标后, 他能得到的佣金收入。

3.提供支持。工作安排后, 让员工预期他能够完成的程度, 以及在不同的完成程度下, 他所需要的支持。然后, 管理者应该承诺能给他们什么样的支持, 并进一步确认员工能完成的结果。比如, “是不是说如果我让小王为你处理那些繁琐的日常事务, 你可以将业绩提高50%?”

要规矩也要执行

“企”这个字, 上面一个“人”, 下面一个“止”, “止”在古文里就是制度的意思, 令行禁止。如果从企业管理的角度, 就是要在人性化的管理理念上建立起严格的管理制度, 不然, 一切就不能前进。

从企业的角度, 没有规矩不成方圆;从对员工负责的角度, 企业提供给“80后”的往往是他们的第一份工作, 在这份工作中学习到的东西将会在很大程度上影响他们在未来职业生涯的表现;从员工自己的角度, “80后”的员工其实也要求身处在一个有规矩、有条不紊的工作环境中, 特别对于优秀的“80后”员工。

所以, 对于“80后”的约束是必要的, 而不能因为他们的自由散漫的特点而为他们安排一种特殊的时间, 比如弹性工作制、考勤豁免制。其中, 考勤制度是“80后”员工每天都会面临的制度约定, 对于他们形成良好的职业习惯显得尤为重要。

比如, 在笔者管理的公司, 在攻山头的阶段没有过于强调考勤, 员工头天晚上加班到很晚 (无论是在公司、在出差地还是在家里) , 第二天晚点来是很正常的事。但随着企业规模的扩大, 已经无法清楚地知道迟到的员工哪个是因为头天晚上工作得比较晚。但在刚开始强调考勤的过程中, 没有好的效果。于是, 用了一个在当时看来非常不人性的办法———罚钱, 一分钟多少钱, 但同时, 为了平息“80后”员工的反感, 决定每个月每人有15分钟的免罚迟到时间, 并将一个月全部罚下来的钱作为奖励分给当月全勤的员工。结果, 效果非常不错, 特别在次月全勤者拿到大家这个月罚下来的几百上千的奖励的时候。后来, 我们将“15分钟免罚时间”这种潜意识里纵容“80后”的豁免机制也废除了, 发现员工的考勤情况反而进一步改进了。

规矩是好的, 如果没有执行也是没有意义的。在这里, 我举正反两个例子。

反面的例子:当我们发现员工办公桌上的清洁整齐情况让人无法容忍时, 专门利用中午大家出去吃饭的时间, 把桌面的情况用数码相机拍下来, 同时, 到别的公司去照了几张整洁的桌面, 然后, 将这些照片制成专门的幻灯片在下午的会议上给员工们播放。虽然, 这种图文并茂的方式取得了非常好的沟通效果, 但是, 后期由于没有日常性的执行和推动, 在后面的半年时间里, 员工的办公桌上依然是一片狼藉。

正面的例子:在严格管理考勤的过程中, 发现存在未打卡的情况。经过调查, 发现存在两种情况:一是, 员工按时上下班, 忘了打卡;二是, 员工迟到或早退了, 为让人不知, 故意不打。经过管理层商量, 为了严格考勤制度, 决定只要是未打卡一次, 没有任何理由, 罚款50元。为了推行这个制度, 管理层决定以身作则, “自杀给猴看”, 从宣布的当月开始, 部门经理以上管理者未打卡一次罚款50元, 即使是因为工作原因没有打卡也不能豁免, 比如, 出去办事未来得及赶回公司打卡, 普通员工在当月的未打卡次数记录在案, 不进行罚款。之后, 每月按制度执行, 任何借口都无效。最终, 不打卡情况没有了。

推动“80后”间的合作

一位企业的老板有这样的感触:“‘80后’员工从不拉帮结派, 因为他们每个人都非常独立, 都自成一派。负面效果就是合作性差。”一次, 他把一项任务交给了5个“80后”员工, 要求他们共同负责完成。结果, 没有一个人真正愿意被人领导着去做事, 下班时间一到, 5个人都早早地离开了办公室。后来, 把这项任务交给了一个“80后”员工, 结果这个员工加班到半夜, 把事情做完。

解决“80后”间的合作问题, 是每一个管理者感觉最棘手的难题之一。在我的公司里, 部门经理基本上都是“80后”的, 只有一位是“70后”的。我明显地感觉到, “80后”主管的部门, 是全公司工作效率最低的地方。比如, 跨部门员工的调配, 总会出现被调部门的主管完全不知情, 事后却发现自己部门的工作被耽误了。结果, 矛盾便出现了。而“70后”的经理, 往往能在合作中采取宽容、退让的态度。在合作结束后, 才与相关主管沟通合作中的问题, 从而减少了不少矛盾。

解决这个问题, 有两个方法:一是分解任务, 增加独立工作的机会, 充分激发“80后”员工的责任心和积极性;二是想办法推动员工间的了解和互动。

第一个方法, 能解决一部分问题, 但终究是一种逃避。第二个方法则是促进管理者想出更好的办法。我的体会是, 首先要创造尽可能多且又为“80后”接受的交流机会。比如, 在部门经理层次上, 定期举行“批评与自我批评交流会”, 地点选择在大家可以背靠着沙发放松的场所。只要对自己的批评全面而中肯, 在批评别人时, 对方也比较容易接受。

其次, 在绩效考核中, 让全体部门主管和员工的意见成为员工的考核之一。比如, 我们建立起员工互评机制, 从定量和定性两个方面, 让每一位员工接受全体员工的考核, 每月一次, 年度汇总。同时, 各部门主管每月除了对本部门员工出具评价结束外, 还要选择一定数量的外部门优秀和落后员工进行评价, 提交给最高管理层。具体到某一员工的奖励结果上, 比如, 一位员工在加薪时, 除了本部门主管的调薪建议外, 得有2/3其他部门主管的非反对性意见才能得到最终的加薪批准。这样, 员工如果在部门合作中不能表现出积极的态度, 同时配合其他部门将任务完成, 在互评中显然不能得到较高的评价, 而评价结果将直接影响他的经济利益和在公司内部的地位。

要成长的机会也要成长的感觉

有人说, “80后”急功近利、好高骛远。但如果从正面看, 他们对成功有着非常强的欲望。如果说企业没有给他们成长的机会, 他们会毫不犹豫地选择离开, 即使你是500强的企业也不会让其惋惜。

但由于很多时候, “80后”看不到工作中的机会, 太急切而不知道机会需要等待, 所以, 管理者还要给他们成长的感觉。这种感觉, 一方面是你要帮他们分析, 让他们体会到, 另一方面, 也要切实提供一些直接创造这种感觉的机会, 比如培训或者负责新工作的机会。

公司刚成立时, 没有特别的培训费用。而由于经常会投放一些广告, 人才网站经常会提供一些免费培训的机会, 当然其中还有一些“推广+培训”的活动。这个时候, 我都会安排尽可能多的员工参加, 学习新东西、和其他公司人员在专业、高档的场合接触, 都会给他们成长的感觉。同时, 他们被要求过后总结记录相关学习并通过演讲的方式与其他员工分享。这样, 在促进他们学习成效和提升演讲技巧的同时, 也让其他员工能分享到新的知识和理念。同时, 我们也会组织一些“讲书会”。公司会购买一些书籍, 购买的标准是对员工工作或生活有益, 并分配给大家阅读。然后, 定期让相关员工主持讲书会, 讲给大家听。另外, 公司管理层, 也会就自己在职业生涯中积累的东西与大家分享。这些都是有学习机会和学习感觉的活动。

让好马吃回头草

在派力咨询的时候, 老板经常会在搞活动的时候邀请离职的员工回来欢聚。这让我印象深刻。特别是, 当离职的咨询顾问重新回到公司的时候, 他们积累新的经验和新的思想让公司更加受益。而且, 这样的优秀离职员工, 对公司非常熟悉, 几乎不需要什么培训或适应期, 就能非常好地进入角色。

所以, 一些优秀的“80后”要离开公司时, 在一些离职手续上尽可能为他们提供便利的同时, 我都会基于自己的经验和见闻真诚地为他们提供一些建议。比如, 2007年初的时候, 当一名年轻的项目经理准备离开公司去一家世界500强的软件公司时, 我非常清楚这次跳槽对他来说是一个非常有意义的进步, 而以公司目前的情况确实不能为他提供更好的发展机会。所以, 我不但没有劝说他, 还积极为他提供一些支持, 包括协助他与总部交接和办理相关手续。后来, 这位项目经理在新公司取得不错的发展时, 也为我们这边提供了一些有意义的帮助。而且, 在公司的一些活动中, 我也会邀请这位项目经理回来参加。我相信, 有一天, 当公司能够为他提供一个更好的平台时, 他会是一个候选者。

同时, 这种开放式的态度, 相信留下来的员工也能感受到。他们将对公司更加信任而更有归属感, 从而在工作中会更加努力。

频繁跳槽是“80后”的特点, 我手下的一位“80后”部门经理曾经有三个月内换了三个公司的记录, 但现在, 她在公司已工作近两年了。这说明“80后”在一个好的平台下也是能稳定发挥自己的能量的。

在离职时创造便利, 离职后保持联系, 是让因一念之差而离开的优秀“80后”返回东家的路径。这种体外循环, 让员工可以感受到其他企业的情况, 能够更加全面和务实地认识企业的长处和短处。这样的回头马在稳定性和工作心态上都进入了极佳的状态, 同时, 对其他员工有非常好的示范效应和辐射效应。

“像对待老婆一样对待‘80后’员工”。认同、相信、关心、关注他们, 他们会比你更优秀……

情绪劳动及员工招聘管理要点 篇8

关键词：情绪劳动；胜任力素质；招聘管理

空乘人员和酒店服务人员的微笑式服务、窗口服务人员（售票员、电信工作人员）以及行政工作人员亲切耐心的回答、教师和蔼详细的讲解、导游和医护工作者的贴心关怀，以及演员的各种表演等已经成为这些工作人员的常态，虽然他们属于不同的行业，但是存在一个共同点，那就是在工作中都需要与人沟通、交流。更重要的是，他们在与人交流的过程中要管理好自己的情绪。大量研究指出，情绪劳动会给员工带来许多负面影响，如压力增加、工作倦怠、情绪失调、离职等。因此，本文重点归纳探讨情绪劳动的内涵、结构，以及情绪劳动对组织与员工自身的影响，在文献分析基础上总结出情绪劳动从业人员胜任素质特征并对招聘工作提出管理要点，以期有利于组织的人力资源管理的健康发展。

一、情绪劳动的含义

情绪劳动的概念最早由霍奇德（Hochschild）[1]于1979年提出。他认为，情绪劳动主要存在于情感密集型行业（如护士、教师、服务员等），是指被雇佣者为了获得一定经济收入或者报酬而对自己的情绪进行管理，以营造出公众可以观察并认可的面部和身体上的动作表现。莫里斯和费德曼（Morris &Feldman，1996）[2]认为，情绪劳动是指在工作以及与工作相关的人际交往中为了表达出组织想要传递的情绪，员工必须进行努力、计划和控制等活动。国内学者张冉[3]等人认为情绪劳动在本质上是对情绪和情绪表现进行管理与控制以期符合组织要求和期望的一种需要。

前人分别从不同的角度界定了情绪劳动，在以往情绪劳动的定义基础上我们总结出情绪劳动应具备的几个要点[4]：（1）情绪劳动需要在与顾客面对面、声音对声音的交流互动过程中完成；（2）情绪劳动主要目的是对他人的情绪、态度和行为产生影响；（3）情绪劳动要遵循一定的规则或者制度，这其中包括人们在社会交往过程中要遵循的一些习俗、准则，同时也包括组织对员工的工作内容及方式制定的一些具体规定。

二、情绪劳动的结构

根据情绪劳动所使用的情绪资源的层次，以及不同行业情绪劳动的表现，我们将情绪劳动归纳为三种类型：自发的情感行为、表层的情感行为和深层次的情感行为。

（一）自发的情感行为

自发的情感行为是一种自主的、无意识的情感反应。在很多情况下，员工对顾客的情感反应是无意识的条件反应，是员工对外部相关因素的刺激作出的一种本能的反应（Ashforth & Humphrey ，1995）[5]。以护士为例，当护士看到一个病人被疾病折磨的时候，她可能首先想到的并不是“这是我的本职工作，我应该去帮助他”，而是她发自内心地想去帮助他。虽然后来表现出来的都是对病人的治疗，但是这种本能的行为反应更多是来源于一种“不由自主”的无意识条件反射。这种行为反应被认为是自发的情感行为，是情绪劳动从业者在外部相关因素的刺激条件下作出的一种本能反应。

（二）表层的情感行为

表层的情感行为不是来自其内心真正的情感，即是一种表面的现象，也可能是一种伪装的假象（Grandey，2000；Hochschild，1983）[6，7]。也有许多研究者将这种表面的情感行为称为职业情感。这也就意味着内心感受与外部表现是分离的，如果长期处于这种状态，会对员工的身心健康造成严重损害。如面对数以千计顾客的窗口售票人员，他们对顾客的问题进行耐心的讲解与说明，日复一日。在如此高强度情绪劳动的条件下，由于情绪资源的有限性，员工很有可能出现情感的“透支”甚至耗竭。

（三）深层次的情感行为

深层次的情感行为是指情绪劳动从业人员在工作中有意识地对自己的情感进行管理（Hochschild，1983）[1]，一方面，他们能够意识到自身的工作角色，清楚自己是在工作中，从而能够作出合适的情绪表现；另一方面，还要恰当地调整自己内心的真实情感和情绪，在高强度的情感与低强度的情感之间作好转化，然后对情感持续的时间进行适当的管理与控制，在很好地完成工作任务的同时，将自身情感的损耗减少到最低。这种类型的情感行为是一种积极主动的情感管理行为。

三、情绪劳动对组织与员工自身的影响

情绪劳动是一把双刃剑。我们主要从积极、消极两个角度来说明情绪劳动的影响。

情绪劳动积极影响表现为：在人际方面，情绪劳动本身可以提高员工人际交往能力，从而增强员工的安全感与归属感；在工作态度方面，情绪劳动所诱发的公众积极情绪，会强化员工对工作的自觉性，增强应对复杂性和挑战性工作的自信心和能力感。同时如果员工有效地表达组织所期望的情绪，赢得客户的满意，获得工作上的肯定，也可以增加员工个人的成就感和自我效能感；在工作绩效方面，情绪劳动能够通过调节员工与顾客的关系从而增加顾客满意度，促进工作绩效的增长及目标的实现。

情绪劳动消极影响表现为：在生活态度方面，长期的情绪劳动会使得员工在工作情境之外（如回到家中，朋友聚会）表现出缺乏耐心、缺乏自控的破坏性行为；在工作态度方面，情绪劳动最容易及最直接的消极影响是加剧工作压力感和工作倦怠感，员工按照组织要求有时需要抑制或掩饰自己的真实情感，会产生情绪失调，从而出现工作压力增强，工作倦怠感加剧等状况。员工若长时间处于较高强度的情绪劳动中，会逐渐出现情感冷漠和耗竭状况，进而导致离职倾向的升高；在工作和组织绩效方面，情绪劳动所诱发的负面情绪会降低员工工作的积极性与绩效，甚至最终导致员工离职。对组织而言，这样不仅会降低组织绩效而且会流失大量的人才，从而增加组织各种成本，如招聘、培训等，同时会严重影响到组织的长期规划。

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四、情绪劳动对从业人员的素质要求及招聘管理要点

成功地招聘到适合的员工已经成为人力资源管理的重中之重。下面我们先对情绪劳动从业人员的共同素质进行分析，继而在胜任力素质分析的基础上提出情绪劳动行业在招聘管理过程中的要点。

（一）从业人员必备素质

胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作岗位上的卓越者与表现平平者区分开来的个人特征，目前广泛认可的胜任力模型是冰山模型（iceberg competency model）。冰山模型是将个体素质按照不同的表现形式划分为外露的“水面以上冰山部分”和隐藏的“水面以下冰山部分”。其中“水面以上冰山部分”的素质包括基础知识、基本技能，“水面以下冰山部分”的素质包括社会角色、自我形象、特质和动机。

情绪劳动可以跨越不同行业、阶层和职务，任何工作只要涉及人际互动，都可能需要员工进行情绪劳动[7]。情绪劳动的对象不仅有顾客，还包括上司、同事、下属等人员，甚至包括自己。霍奇德认为以下六种职业最需要用到情绪劳动[7]：（1）专业性、技术性和同类中的特定职业；（2）经营管理者；（3）销售人员；（4） 办事员以及同类中的特定职业；（5）服务性工作中的特定职业；（6）私人家庭工作者。虽然这些行业所要求的胜任素质有所差异，但它们在用于情绪劳动的胜任素质上却有共同之处。

笔者在涉及情绪劳动的工作中选取销售人员、酒店服务人员、医疗人员、教师这四类较为典型的工作为研究重点，依据情绪劳动的含义、条件及结构，抽取出有关胜任素质的中心词语：“情绪管理”“人际交流”“遵守规则”，并以此为关注重点，在文献分析的基础上，参考冰山模型和斯宾塞（Spencer）的胜任特征词典提出通用的情绪劳动的胜任力素质。

在工作中，情感行为需要员工本着对工作负责的态度，控制自身情绪，按照情绪劳动的规范和要求向外界传达令人舒适的表情、语言及动作，建立或维持与他人良性的人际关系。这需要员工有“纪律性”和“责任心”以及较高水平的“情绪控制”能力，同时在与人交往时能够正确理解他人，通俗流利地表达自身观点，形成畅通的沟通渠道，在良性的沟通协调氛围中完成工作任务和目标。长期的情绪劳动容易诱发员工的焦虑、沮丧、愤怒等负面情绪，使员工的情绪资源透支，从而产生抱怨、争吵等消极的情绪性行为，这些负面情绪及行为不仅影响员工个人工作效率，也影响组织的工作运转。因而，胜任力素质中还需要员工本身具有“耐心”“宽容”“坚韧性”等个人特质以及高水平的情绪调节能力，以应对长期的工作所带来的情绪负荷。

（二）招聘管理要点

招聘是人力资源管理的核心环节之一，是组织人力资源形成的关键。下面结合情绪劳动的胜任力素质，提出组织在招聘过程中的管理要点。

1. 建立有针对性的胜任力模型

胜任力模型是针对组织特定职位建立起来的综合能力素质结构体系，是能够直接导致高绩效的能力素质的有机组合，借助“胜任力模型”进行人员的评价和选拔，可以最大限度地减少“用人不当”。 构建有针对性的胜任力模型是招聘的重要环节。本文中提出的胜任力素质是适用于情绪劳动行业的基本特征，是一些围绕情绪劳动本身的能力与特质，而非一个岗位所要求的完整的胜任力模型。因不同行业、不同职位所要求的知识、技能等胜任力特征差异显著，且不同职位层级所要求的胜任力特征水平也有所不同，因而无法建立情绪劳动密集型行业的标准胜任力模型。在招聘之初应根据招聘岗位的情绪劳动特点，基于岗位分析，构建适用于该岗位的胜任力模型。模型应包括每一胜任力素质的定义描述、等级划分标准、参考权重、典型行为等信息，使得岗位要求最终以具体的工作行为描述的形式呈现，而这些行为是可观察的、可测量的、易操作的，是影响个人和组织绩效的关键所在。

2. 采用复合漏斗式的招聘流程

“复合漏斗模型”[8]是由知识技能、行为能力、人格潜能、核心文化等四层“过滤网”构成的一种科学选拔人才的技术操作模式，它是基于组织文化和组织用人标准的、对于“能力素质”的整合性评估，是人员选拔过程中最有效、最简捷和最实用的技术操作模式。招聘时应采用复合漏斗式模型的理念，基于部门特点，明确各部门在招聘流程中的职责分工。例如，A公司在招聘流程上分为三道考查关口：人力资源部门重点负责能力素质考查，业务部门重点负责专业知识技能考查，业务部门中高层负责总体把关，重点考查核心文化。但需注意的是，并非所有职位都要刻板地采用同一招聘流程。如果不同级别的职位使用同一招聘流程会造成不必要的资源浪费，严重影响招聘的效率和效果。因而组织应依照岗位的要求和实际的招聘需要适当简化招聘流程，以利于整个招聘管理效率的提升。

3. 设计合适的招聘测评工具

招聘测评工具可从测评内容上分为知识考试、心理测量和行为观察三大类。知识考试测查的是应聘者的知识技能水平，包括专业知识考试和综合知识考试等。心理测量通过仪器或量表等工具来测查应聘者的某些特定的倾向、能力或人格，主要包括能力测验、兴趣测验、人格测验等标准化心理测验。行为观察法通过招聘者对应聘者语言、行为等外部表现的观察来评定应聘者的心理和能力素质，主要包括面试和情景模拟技术。对各测评工具的测评维度、信效度、实用性等进行分析，建议选用心理测验中的人格测验，面试中的结构化面试和情景模拟技术中的无领导小组讨论来综合考量应聘者的情绪劳动胜任力素质。

人格测试能够帮助招聘者了解应聘者的情绪、行为模式和性格特点，可用于重点测查应聘者情绪劳动胜任力素质的个人特质、自我控制维度。以九型人格测验为例，九型人格测验按照人们的思维、情绪、行为将人群分为九个类型，其中以“热心、耐心、助人、情感和人际关系取向”为人格特征的“助人型”应聘者与其他类型的人群相比，会更加擅长做与人有关的工作，因而招聘者可依据测验结果、职位要求选拔和安置不同类型的应聘者。

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结构化面试能够让招聘者通过压力性问题、经验性问题等考查应聘者在压力性或是经验性问题场景中的能力及品质，可用于重点测查其理解能力、语言表达能力、沟通能力以及情绪稳定性等与情绪劳动有关的胜任力素质。如“你过去的工作中有和顾客发生冲突的情况吗？当时你是如何处理的？”通过运用STAR法，即情境（situation）、任务（task）、行动（action）和结果（result）四要素必备的技术模式对应聘者当时的处理情况进行追问，深入了解其人际沟通、情绪控制等能力水平。

情景模拟技术让应聘者在模拟的、逼真的工作环境中处理各种问题，用多种方法来测试应聘者的心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。其中无领导小组的应用范围更广，且能够较好地测查出应聘者的情绪控制及人际交往能力。如，在一个无领导小组任务中，应聘者被告知“是甄选小组成员，负责酒店前台职位的招募工作，现有六名候选人，需选择一个候选人来承担该职位”。在相互讨论、争辩、决策的过程中应聘者很难进行伪装，很容易暴露自身在人际沟通中的各种问题，例如有些应聘者逻辑混乱、表述不清，有些应聘者不善倾听、抢话、插话等。这些不良行为反应很可能出现在类似的日常工作中，因而这种对现实情境的模拟任务能够较好地反映考生真实的性格面貌和能力水平。

五、结语

随着服务型社会的到来，情绪劳动作为一种新型的劳动类型，受到组织越来越多的关注。本文通过对情绪劳动内容的梳理，总结出情绪劳动的通用胜任力素质特征，结合现实的招聘需要，提出情绪劳动密集型行业在员工招聘过程中的要点。但如何细化各个行业间的情绪劳动差异，使招聘工作更加有针对性，同时更加深入地探索情绪劳动新的评估方法是研究者和企业管理者今后需深思的内容。

[1] Hochschild， A. R.. The Managed Heart[M]. Berkely， CA： University of California Press， 1983： 90.

[2] Morris. J. A.， Feldman D.C.. The dimensions， antecedents， and consequences of emotional labor[J].Academy of Management Review， 1996， 21 （4）： 986.

[3]张冉，[美]玛瑞迪斯纽曼.情绪劳动管理：非营利组织人力资源管理的新视角[J].浙江大学学报：人文社会科学，2012，42（2）：5～21.

[4]Wharton， A. S.. The effective consequences of service-work： managing emotions on the job[J].Work and Occupations， 1993， 20（ 2）：205.

[5]Ashforth， B. E.， Humphrey， R. H.. Emotion in The Workplace： a Reappraisal[J]. Human Resource， 1995， 48： 97～125.

[6]Grandey， A. A.. Emotion regulation in workplace： A new way to conceptualize emotional labor[J]. Journal of Occupational Health Psychology，2000， 5（1）： 95～100.

[7]Hochschild， A. R.. The Managed Heart[M]. Berkely， CA： University of California Press， 1983： 90.

[8]李运亭，陈云儿.基于能力模型的招聘管理系统[J].HR经理人，2006（3）：58～62.

栏目编辑 / 任玉丹.终校 / 王晶晶