经销商开发和管理

经销商开发和管理（精选8篇）

经销商开发和管理 篇1

营销人员在一线市场工作很辛苦，每个人都渴望能达成销售指标，完成公司规定的各项考核指标，自己可以拿到理想的薪资。但面对市场出现的招商难，销售提升乏力，经销商难以合作等问题，营销员往往难以招架，目标达成率很低。为什么会出现这种情况？我认为是没有掌握通向成功之路的要领，或者说没有拿到打开成功之门的钥匙。成功的营销必须要有个完整的行动纲领，作为营销人员在一线市场的行动指南，没有这个指南，销售人员没有目标，也没有标准，更不要谈怎么去操作市场了。所以营销人员在产品招商之前一定要能掌握一些方法，这样招商的成功率才会提高。

一、招商的方法

1、陌生拜访招商

在招商过程中，陌生拜访是运用较多的一种方法，也是企业没有资源情况下，无奈采用的方法。从实践检验的效果看，这个方法，对销售人员的综合能力要求比较高，要能对品牌有很好的了解，同时要具备很强的谈判技巧和沟通能力。分析品牌的目标客户是谁？该到哪里去寻找？如果品牌是针对三四级市场的客户，渠道下沉到地级市、县级市。目标客户应该到地级市、县级市去寻找。销售人员应通过走访地、县级市的城乡结合部的终端网络来获取经销商的资料信息，逐一拜访。通过拜访，洽谈，来进行筛选，选择合适的客户进行合作。

2、按照品牌招商。

对自己所负责的区域市场进行市场分析，了解哪些品牌由于表现不好，即将被市场淘汰，经销商将会考虑重新选择品牌，这就是一个很好的时机。选择一个在区域市场知名度和销售比较好的品牌，和我们品牌同渠道的，对此品牌进行分析，我们的产品和此品牌比较有没有优势，有优势可以尝试，发展此品牌的经销商。

分析市场表现比较好的品类商，自己的品牌是否可以和其代理的品牌进行优势互补。

3、人脉关系招商

拿出一张纸，将自己所熟悉的其他厂家的销售员、自己认识的朋友写在纸上，分析一下，看哪些人拥有的资源对自己招商有帮助。要想招商成功率快和高，你就要获取经销商有需求品牌的信息。人脉关系招商是最有效的手段之一。通过朋友的转介绍，成功率相对要高一些。这就要求销售人员在日常生活中，广结人缘，获取更多的信息，这个信息的获取，有时候可以起到事半功倍的效果。

4、老客户招商

老客户就是曾经或现在做公司品牌的这些经销商。老客户毕竟和公司合作过，双方了解，如果对方有接新品牌的需求，合作应该比较容易一些。所以在招商之前，应该很好的对老客户进行分析，选择合适的客户进行合作。在选择老客户合作的过程中，要考虑新品牌的定位是否和老经销商的渠道相匹配，防止渠道冲突。

5、引诱法招商。

如果在现在客户周边区域找不到目标客户，可以利用现有客户的资源对周边区域进行适当的铺货，进行强势终端打造，以便进行吸引此区域代理商的注意力，引诱其主动和公司合作。在引诱法的运用过程中，要注意样板市场的建立，通过样板市场的强势效应，来吸引其他区域经销商的眼球，化被动为主动。

二、招商的模式

招经销商的条件应该主要看两个方面：有资金实力和经销商有思想、有经营能力。根据中小企业的现实状况，总结出三种招商模式。

1、寻找中等经销商。

寻找在当地市场覆盖率很高的非名牌产品、渠道类型相同、产品类型不同的产品。不能傍大款，即不跟随名牌产品。名牌产品铺货良好，并不能说明经销商本身铺货能力强，因为名牌产品的市场拉力强，有时候不需要经销商力推就能迅速铺开。名牌产品的经销商主要是通过市场的拉力作用，获得较高的市场占有率。对于市场拉力较小的弱势产品，没有足够的耐心去推动。

而弱势品牌由于缺少强大的市场拉力支持，在市场开拓期间，经销商铺货能力非常重要。所以在考察时，要重点考察非名牌、通路类型相同的产品。因为该产品经销商的网络推力足够强大，是适合做我们产品的“中款”。

2、了解要铺货产品的结构。

该产品虽然铺货率很高，但还不能就此确定该产品的经销商就是我们的经销商，还必须了解该产品的渠道结构，究竟是多家经销商的渠道结构还是独家经销商的渠道结构。

如果是多家经销商的渠道结构，则其销售网络不值得利用，新品上市采用多家经销商的渠道结构并不合适。如果是独家经销商的渠道结构，则离我们的目标客户就越来越近了。

3、了解铺货力量的归属。

有些产品铺货状况良好并不是经销商网络力量强劲的原因，而是制造商支持力度大，采用制造商业务人员协同，突击铺货形成的。作为中小企业，不适宜派出大量的助销人员。如果经销商的铺货需要派人协助才能完成，则没有多大的利用价值。如果经销商通过自身力量进行铺货，则可以判断此经销商的经营风格和网络力量。正式确定该经销商位我们的准客户，就可以展开洽谈了。

经销商开发和管理 篇2

关键词：汽车经销商,营运资金,融资能力,管理策略

随着我国经济的高速发展,国民购买力也正在逐步加强,我国的汽车市场已经逐步发展为世界上最具潜力的市场之一。但是随着近年来汽车市场竞争的不断加剧,导致销售行业的利润呈现出集体下滑的趋势。再加之汽车销售行业又是一个资金密集型行业,因此需要大量的周转资金来实现企业的正常运转,而在现阶段的汽车销售行业中,由于自有资金较少,使得企业主要通过银行抵押贷款进行融资活动。随着融资成本的提升,导致企业只有通过谋求更多的垄断势力,来实现利润最大化的竞争。因此,如何有效的提升营运资本和融资的管理水平,已经成为现阶段摆在经销商面前的重要研究内容。本文主要针对于现阶段汽车销售的基本情况进行分析,探讨一种适合于汽车销售行业有效发展的资金管理方法,以便促进整个汽车销售行业的高效平稳发展。

一、汽车销售行业风险加大的突出因素

(一)由该行业的独特性特点所决定

对于购买人而言对于汽车营销商的刻板印象本就不甚乐观,因此,要求部分经销商必须采用多点布局的方式才能取得成功,才能获取到厂家更多的优惠政策。另外,汽车营销商想要努力改善大众对其不乐观的刻板印象,便要运用大众媒体的投入,譬如发布广告,良好的企业形象塑造以提升自身在大众心目中的整体服务水平。大众的认可便是厂家可以授予批准的最大有利因素,汽车销售的4S店的服务水平增加以后还可以同厂家争取相应的优惠力度。那么网店、广告等方面的投入都是非常大的,所以在内部装修、人员培养等方面会出现大量的资金损耗。此外,在汽车采购的过程中,由于一般都是提前打款才能够提货,导致采购过程占用了公司较大的流动资金,当出现回款不及时的情况时,很难做到资金的平衡,会给企业造成重大的运营风险。

(二)受到经济形势放缓的大背景影响

目前,由于国内经济处于转型阵痛期,导致总体经济形势呈现出逐步放缓的趋势,导致很多家庭的生活压力相对加大,而汽车的消费额度比一般的家庭生活支出较大,所以普通家庭对于汽车消费较为吃力。人们的生活质量同国家经济状况有着密不可分的相关,国家经济不景气也必然影响着人们对于汽车的需求,那么汽车也就不会变成一般市民生活必需品,所以大部分人也不能够将大量的流动资金投入到汽车等固定资产中。此外,由于很多大中型城市迫于环保和交通运力方面的压力,采取摇号限购的方式抑制私家车的发展,使得整个汽车销售市场呈现出不景气的现状,致使显现出销售增幅放缓的趋势,从而使得经销商采购的汽车高库存现象严重,导致销售情况进一步萎缩,造成资金的紧张和风险的加大。

(三)消费者的理性购买意识逐渐加强

在汽车销售行业的发展历程中,汽车销售的阶段性转变使得该行业的营销大大消退,消费者对于汽车消费的较为理性的认识以及购买能力的不稳定性这些因素对于汽车销售人来说都是较难获得信任的重要原因。当然消费者之间的盲目跟风也会直接影响到汽车销售行业的非均衡性。任凭汽车营销人员的何种介绍消费者都并非完全能够接受。由于车型基本相同,造成了恶性的价格竞争现象,导致整体的销售利润出现下滑。由于汽车销售企业自身资金生成能力下降,这就导致了汽车行业自身流动资金管理的难度又更加困难起来。

二、在汽车经销资金管理方面所显现出来得到基本问题

(一)汽车运营成本的逐步增大

科学合理的预算对于汽车销售行业尤为重要,这关系到流动资金的走向和销售预期的预估。如果在预算环节就不慎出错,那么整个汽车营销的过程从授权到买进再到价格商定售后服务等都无法顺利进行,进而资金方面就会极容易走向歪曲。由于这些汽车销售的经销商大都是民营企业,自身弱小的他们本就对外界资金压力的抵抗或是抵御能力很差,预算模糊加上抗压能力小使得汽车经销商的资金危更加严峻。愈演愈烈的恶循环模式使得经销商运营成本不断攀升。

(二)流动资金管理状况不佳

由于经销企业的流动资金不足的原因,使得很多的营运资金都需要通过银行贷款的方式获取,导致整个运营过程存在很大的风险性。由于企业的管理不够规范,这就直接的影响着流动资金的危险最大。不合理的流动资金管理制度,财务账目不够明了通透就会造成一系列流转问题。这为汽车营销者带来了更大难度的挑战。加之汽车销售市场本身存在着的外形风险更是考量和要求着经销人的思维应变能力。

(三)库存管理工作效率低下

在汽车经销的整个过程中,最为重要的是经销商与消费者之间的供求关系。供不应求或是供大于求都会为汽车经销工作带来不利的影响。那么科学完整的库存管理制度也会作为必要因素引起经销人的密切关注,库存的多与少也直接关系着投资成本和规模的多少。种类归放、零件归置这些细枝末节也需要做到,最好才能有一个好的服务机制,统计完整全面的数据才能为日后的购买力度、销售规模做以正确预测。不合理规范管理的经销公司往往会根据上个月或者上个季度进行预测,很容易造成库存和实际需求出现较大的差距。

三、提升企业营运资金和融资管理的方法

(一)强化对库存工作的管理和控制工作

在目前的汽车销售行业中,由于库存管理较差,导致企业的消化压力增加,致使采用新车型的能力和动力不足,不利于经销商的良性发展。因此,汽车经销商必须提升库存管理水平与流动资金协调能力,同时制定严格合理的库存管理方案。在资金流通和库存两个方面要互相协调发展,不能造成汽车资源的浪费又要和好的为汽车销售做服务。所以,只有通过构建出科学的库存管理制度,才能得以实现。为此,要求经销商做好市场的预测工作,确定订货的频率和批量保持同等,按照库存数目与销售数目相结合统筹调节大的销售方针对策,以期实现企业效益的最大化。企业应该根据库存情况设立出完善的预警系统,以避免因为库存较多给流动资金带来更大的压力。或是在降价销售的同时还需提高防范意识,规避一些因为管理不善或是成交价格过低的情况发生。

(二)制定出科学的库存管理系统

为了确保销售利益的最大化,汽车营销商还需制定完整全面的库存管理系统使得整个销售流程能够得到妥善保护。在库存管理中,库管人员必须做好汽车型号登记、汽车零件配件合理归类确保车辆配件的进出都必须得到科学有效的管理。应构建出完善的库存车辆机配件的财务管理平台,整合汽车、配件的时时使用情况切实认真完成库存登记管理,及时做好防火防盗措施。在销售过程中,可以联合物流公司,采用订单订货的模式,提升企业的资金回收效率。

(三)拓宽企业的融资渠道

要求经销商应该时刻保持和银行的良好关系,通过构建完善的财务管理制度,提升企业的会计信息管理的质量,提升银行的信任程度,维护自身的商业信誉。首先,通过提升和银行的合作力度,提升企业内部会计管理的质量,提升银行的信任程度,不断维护自身的良好信誉。通过不断升级和银行的合作力度,提升自身的商业信用等级,以便能够获得更为优惠的贷款利率。其次,要求经销商应该拓宽自身的融资渠道,通过外部融资和内部职工入股的方式,获取企业长期发展的运营资金需求。最后,企业可以通过第三方协议以及厂家合作的方式,实现赊销、商业承兑汇票以及赊销等方式的引进,构建出完善的融资环境。另外在融资方式上,企业可以通过发行债券以及上市等新型融资方式,优化资金,降低企业的融资成本,提升融资的稳定性。

(四)合理规划企业资金需求,提升资金周转速度

由于汽车经销商的投资较大、资金周转较慢等原因,导致企业很容易因为资金需求规划不足,引发运营成本较高的问题。因此,要求部门内部加强对营运资金的跟踪和管理工作,准确预测出资金的支付和回收时间,合理完成对资金的配置工作。同时,可以结合企业自身的特点,盘活资金情况,提升企业的口碑,获得消费者的认可,从而增加厂家的返利。

四、结束语

随着经济的快速发展,我国人民对汽车的需求量保持着较高的水平,使得我国汽车行业处于平稳较快发展的势头中。然而,与完善的硬件设施相比较,经销商在管理水平方面呈现出较大的问题。由于缺乏对运营资金和融资管理方面的重视,导致企业运营成本逐渐增加。并且,目前汽车销售市场的额竞争异常激烈,要求经销商必须构建出适合自己发展的核心竞争优势,全面提升营运资本和融资方面的管理水平,这样才能保证企业的良性发展。

参考文献

[1]孙英.对汽车经销商融资成本核算的思考[J].商业会计,2013,(24):30-31

[2]黄斯瑶.供应链金融在汽车经销商融资信贷中的应用研究[J].现代经济(现代物业中旬刊),2010,09(6):57-58,71

[3]李德荣.关于汽车销售4S店财务核算与管理分析[J].价值工程,2014,(6):178-178,179

[4]余德芬.汽车经销商财务管理问题探寻[J].科技经济市场,2015,(3):73-73,74

经销商开发和管理 篇3

作分解

（管理人员版）

主讲人/盛斌子老师

【培训对象】大区总监、区域经理、批发商营销管理人员

【培训方式】讲解+参考工具+作业+点评互动+PK+输出结果+行动计划 【课程目标】

盛老师根据自己多年一线市场的实战体会，结集而成，抛弃多数渠道类课程的套路，为行业订做一门实战、实在、实用的精品课程。此门课程，您可以通过系统的讲解与互动，与盛老师一起分享其独家观点，最难能可贵的是，盛斌子老师提供其原创的的参考工具： 【直面挑战】

 面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推广。

 市场竞争越业越激烈，还有新的开发绝招吗？  市场竞争越趋激烈，是不有新的增量空间？

 营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，客户信心起不来，叫我如何是好？

 渠道冲突八成与厂家营销政策执行有关，可又有几个销售经理真正发挥好公司政策和把准客户的赢利模式？大多销售经理无法与客户平等沟通，用笨拙方法压销售任务，窜货冲突处理犹如“鸡同鸭讲”。

 尤其销售人员频繁变动，回款、乱价、窜货等渠道历史问题不断累积，客户怨声四起，客户怎么管控？大牌客户很牛，常常狮子大开口； 【课程收益】

1.学习区域市场规划的关键要素与步骤。学会渠道规划与网点布局的具体方法。2.在招商方法用滥的今天，学习盛老师用三位一体招商方法，大规模开发客户 3.学会利用增量模型诊断区域市场，发现核心问题，查缺补漏，快速提升区域市场销售

4.学会对区域市场销售人员的过程管理，落实的到动作分解的程度，快速复制 5.分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对客户的销售政策？如何帮助客户制定针对零售终端的政策？ 6.学习如何掌控客户的各种手段，同一区域多家客户的如何管理？分析互联网时代库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。

7.学会对客户进行有效评估与问题改善，学会与不合格客户安全“分手”的技巧。8.解剖20个热点品牌成败案例，掌握30套先进营销管理工具，和至少30个实操方法。培训结束后，找到解决实际市场问题的药方，带回一套适合自己公司的渠道营销体系。

第一讲：区域市场规划篇

一、你有以下三大难题吗？

1.难题一：“市场开发屡不成功” 2.难题二：“开发成功没有销量” 3.难题三：“有销量却没有利润”

二、如何做好你的区域市场规划？ 1.学会SWOT分析。2.领会公司的渠道战略。3.区域经理市场规划六步法。4.如何快速打造出一个样板市场？

5.面对通街同质化的品牌，如何做好渠道创新与规划？ 6.如何制定一份有竞争力的《营销方案与作战地图》？

 作业：根据盛老师原创工具，设计一份市场分析报告。

 盛斌子老师原创点评：

第二讲：团队管理提升篇

一、销售团队管理核心工具一：员工工作要固定

1.曝光真相：一半以上的终端业代在“放羊” 2.不承认业代在“放羊”？对着镜子自己照照 3.国际公司的终端业代为啥就不会“放羊”呢 4.如何管理行踪“飘忽不定”的“野羊”

二、销售团队管理核心工具二：标准化管理

1.一样的月光，为什么表现（执行力）就是不一样 2.标准化管理的推行原则

三、销售团队管理核心工具三：检核

1.抛开“检核”谈“战略”，就是“光屁股扎领带” 2.让很多学员感到大脑缺氧的问题：检核什么 3.“抓坏人”--谁是需要被重点检核的员工 4.“挖地雷”--哪里是最容易查出问题的终端网点 5.终端检核流程五步骤

6.公司全面建立“逐级检核”机制的推广步骤

四、销售团队管理核心工具四：考核奖罚“绞肉机”

1.考核锁喉术：缩短考核结算周期 2.三个奖罚“绞肉”工具 3.两个考核“绞肉”工具

4.“绞肉机”管理的步骤和常见故障排除

五、销售团队管理核心工具五：早会

1.偷窥一下业务早会的“真身本尊”

2.开场道一声“早上好”，然后找个人“骂一顿” 3.树正气、追绩效，防止“虾球转”

4.态度“残忍”，语气温柔，菩萨低眉也能显金刚手段 5.死了都要爱，不追出结果不痛快

6.多提建议，少提意见，“倒霉蛋”死给大家看 7.命令要“滴水不漏”，再加上一句--懂了没 8.开会不是硬道理，推进业绩才是硬道理 9.吸星大法、采阴补阳

10.“纸上得来终觉浅，恳请老师画重点”&送大家上路

早会背后的功夫：打通任督二脉，再快也得一年时间  作业：根据盛老师原创工具，设计一份“四轮驱动模型”

 盛斌子老师原创点评：

第三讲：数字化时代的创新“三位一体”立体多维市场开发

（原创独家经典）

一、市场开发准备

1.网络地图

2.准客户资料库收集12招 3.市场开发准备

二、市场开发落地

1.如何玩转精准营销：微信加粉、短信群发、网络免费推广、话题事件营销一夜成名、社交软件互动、微博、SNS平台推广、电话沟通话术 2.集中作业与联合舰队模式

 电话营销  微信群发  微信加粉  团队PK  晨会、例会  过程管理  现场沟通话术 3.产品推介会的12大绝招

三、市场开发驻守

1.样板市场如何打造？

 市场诊断  团队管理模式  产品管理模式  分销管理模式  经营管理模式  市场推广模式  店面管理模式

 如何二次低成本市场开发？

 作业：根据盛老师原创工具，设计一份集中作业流程图。

 盛斌子老师原创点评：

第四讲：有效管理客户的六大系统一、客户有效管理六大系统：

①选择 ②培育 ③激励 ④协调 ⑤评估 ⑥调整

二、客户的培训与辅导

1、“教客户销售”的时代到来了！

2、如何成为客户生意发展的贴心伙伴？

3、用培训取代喝酒：培训传播品牌、培训提升技能、培训创造忠诚

三、激励客户的积极性

——销售型激励 1.销售返点 2.台阶返利 3.模糊返利 4.消库补差 5.实物奖励 6.福利激励 7.会议激励 8.渠道开发奖 ——市场提升激励 1.新品推广 2.店面陈列 3.团队培训 4.终端促销 5.O2O精准促销 6.市场秩序 7.广告或物料支持 8.管理对接

四、用协调法处理棘手的老问题

1、有效防止回款风险

2、客户乱价与窜货的严惩处理

3、有效处理客户退货与质量事故的公关技巧

4、劝酒五法摆平难题：用喝酒来解决“甲地盘乙关系”的窜货问题

5、建立定期的客户沟通机制，有效解决渠道冲突问题

●案例分析：联想“四个一工程”，有效解决渠道冲突难题，持续提升渠道动力。

五、做好客户的动态评估

1、不评估就没有渠道持续增长

2、照搬大公司的KPI指标害惨人

3、实施客户年/季考核与评估管理

4、经常要去查看店面陈列与库存状况

5、用PDCA法与5W1H工具改善渠道中的常见问题

六、如何优化你的区域市场？

1、区域市场客户优化八大策略。

2、按部就班，不要把“砍”字挂在嘴边。

3、客户调整与分手的六项注意与三个“秘笈”。

4、年轻人要记住古训：“做人留一线，日后好相见”。

●案例分析：杭州××大客户不满品牌厂家办事处人员调整，令品牌厂家损失一千万。

 作业：根据盛老师原创工具，设计一份客户激励政策

 盛斌子老师原创点评：

第五讲：帮助客户提升终端销量

一、客户门店赢利模式有竞争力吗？

1、赢利模式=销售方式+组织构成+持续创新

2、如何帮助代理商/加盟商找到适合自己的门店赢利模式？

3、终端门店最有效的七种赢利模式

二、快速提升零售终端销量五大纬度

1、宣传推广—让品牌“仙女”在终端“下凡”。

2、氛围营造—让氛围成为一种“有毒气体”。

3、销售服务—“只有钻石才能切割钻石”。

4、隐性渠道—“一枝开五花，结果自然成”。

5、促销活动—促销是拉动终端的“风火轮”。

三、如何提升零售终端忠诚度

1、得终端者得天下 构建“1+N”式终端布局

2、提升零售终端忠诚度的十大方法 ①增加客户跳槽成本六方法 ②选择“铁杆”店员的五个标准 ③培养“铁杆”店员的四个有效技巧 小组研讨与发表：提升忠诚度的十大方法

3、零售终端客情关系建立与巩固的标准动作

4、做好客情关系与客户信用风险动态管理

●案例分析：××著名建材连锁品牌帮助加盟商成为经营高手的“群商联盟计划”。

 作业：根据盛老师原创工具，设计一份客户“设局”场景。

 盛斌子老师原创点评：

第六讲：区域市场目标管理篇

一、目标分解方法

1.分解到人头：公司（营销部门）总体目标定下来后，首先分解到每片区域/每个人（基本上是一个人负责一个区域）。

2.分解到各层级市场单元：每个省多少，每个市，每个县承担多少任务？哪些是重点区域，哪些是次要区域，心里要有数。存量区域承担多少？增量市场开发多少，分多少量？需要明细。

3.分解到客户：各层级代理商，分别分多少？老客户在去年基础上增降多少？新客户增加多少个？每个大概可以承担多少量？同时考虑客户结构问题：大客户多少？中、小客户多少？各自占多少个百分比？所有数据必须明确。4.到渠道类型

5.分解到产品：去年各类产品的销售占比数据有没有做过统计？如果没有，赶紧做！今年重点推广的产品清单是？核心战略大品的目标额有没有先设定出来？新产品的销量有没有预估？每个客户的处方情况？要求必须结构明确、数据目标清晰！怎么实现？（你天天在市场上跑，还问我？找抽！）6.分解到季/月度

二、目标分解流程 1.第一步：底层自定

底层销售人员根据去年个人业绩贡献与目标完成情况、责任市场具体情况，制定个人月度、季度、目标，并明确每个客户、每类产品的业绩目标，提交给上级。需要考虑的要素上面已经有详细介绍。2.第二步：逐级汇总

销售管理人员根据下属人员各人提交的情况进行分析，合理修正目标，逐级汇总，最后统一汇总到销售总监手上。3.第三步：目标敲定

根据获得的信息资料，总体分析目标是否合理，是否符合公司的增长率要求，是否达到公司的战略目标，如果存在差异，做全面调整，并呈报总经理审核批准。4.第四步：目标下达

将最终确定的目标下达下去，让每级、每个销售人员签订任务承诺书，正式认领个人销售目标。

 作业：根据盛老师原创工具，设计一份客户目标分解表格。

 盛斌子老师原创点评：

第七讲：区域市场增量模型

一、基础管理增量模型

1.人员日常管理增量 2.人员考核增量 3.专项奖励增量 4.数据追踪增量

二、区域市场策略管理增量模型

1.产品线管理

2.通路利润管理增量模型 3.产品渠道优势管理增量模型

三、客户、分销商通路管理增量模型

1.客户选择质量 2.管理客户的实力投入 3.占用客户的更多资金 4.提高客户利润 5.管理客户的库存

6.管理客户的异常出货价格、促销执行 7.管理客户的终端服务和终端客诉 8.避免客户主劳臣逸 9.管理客户的业绩数据 10.提高客户的人员管理水平

四、延伸网络、细化渠道起销量

1.网络延伸 2.渠道精耕

五、终端管理增量模型

1.终端网点宽度 2.终端网点深度 3.重点终端样板 4.生动化增量模型

六、商业模式增量模型

1.众筹 2.股份 3.合伙 4.联锁 5.事业部 6.分红 7.股权激励 8.四专型分销

经销商的开发培训感想 篇4

南通办事处 张宗仁

做业务有一段时间了，从阅历上、人脉上都有一定的积累，如今回想起当初菜鸟式辛苦的开发经销商，总觉得当初开发经销时的态度不妥。今天的经销商开发与谈判技巧的培训，让我更加深刻的了解到这一点。

从我进入公司以来，领导给我们新员工的任务就是开发定格经销商，当初我什么也不会，也不认识行业内的其他经销商，所以寻找起来很难，没有目标客户。随着时间的推迟，加上领导的指导，我开始有一点方向，我学到了寻找经销商渠道捷径的方法：到一些客情店去查阅店里的供货单，记下供货单位的电话号码，及联系地址，销售的品种。这样一来，寻找经销商资源信息就省事多了，我一下就记下了上百家经销商和批发商的联系方式。但是我在和经销商谈判的过程中没有经验，也没有专业的培训过，所以我觉得有些不妥的地方。

一、心急办不好事。

由于当初我定格的经销商极度不配合，所以我极度想换掉他，希望自己开发一个能够配合自己工作的经销，但是就是这样急促的心态，导致在和目标客户谈判时出现了劣势，那些做别的快消品的经销商感觉到我的急促，就把自己的地位放得很高，感觉我们是在乞求一样，乞求他来做我们经销，这样中间就产生了一种不平等，谈判就受到阻碍了。现在我知道，厂家和经销商之间是合作关系，共赢关系，互惠互利关系，在合作的过程中不是谁去乞求谁，而是谁能互相默契的配合。

二、经销商的选择要有标准

之前找经销商，就是大量的撒网，将本子上记下的上百家经销的电话打个变，不管他的匹配能力，经济实力，也没有去考察过，没有在圈内行业内打听过，只要答应做我们的经销商就是头功一件。经过培训和学习，现在觉得这样的态度是不对的。我们要选择经销商，首先要看他是否认同我们的产品，其次再看他的网络匹配能力，再次考察他能力匹配，最后在到行业内打听一下，该经销商的名声，业内形象是否和我们的公司和产品匹配。有了这些匹配能力后，还要看是否有钱，区域和渠道是否强势，要有发展的思路，能配合厂家销售所作出的市场策略，运作专一更好。但是之前我从没有这样系统的去考量过。

三、在谈判的过程中不失尊严。

开发经销商不急不躁，在谈判的过程中不卑不亢，在谈判的过程中我们业务员是代表厂家，代表的是我们的品牌价值，不能没有尊严的是跪下来乞求，这样反倒引起负面的后果，我们的产品价值和厂家形象会大打折扣，别人也不会做没有品牌价值、没有尊严的产品的经销商。

四、经销商开发成功后不能溺爱。

在经销商的开发过程中会很辛苦，一但开发成功后，会有人比较宠爱这辛苦得来的结果，这样对待经销商是不明智的。对待经销商不要太亲近，但距离也不要远，不要随便跟经销商承诺什么事情，承诺了没有做到，那么你的想象也会大打折扣，偶尔的为经销商带来一些利润或者政策，这会让经销商更加欣喜，以后的工作会更加的配合。对经销该狠就狠，有不配合的苗头时就要侧面的警告经销，比如跟他说别的定格的某经销商不配合，我们厂家已经缩减了他的费用投入，或者业务员直接让你定格的经销商在不配合的经销商定格里供货，再加上语言上的侧激，让经销商的不配合想法死在摇篮里。

饲料销售员开发经销商的十步骤 篇5

没有经销商，就没有销量；没有经销商的增长，就没有销量的增长。案例：

A集团是国内十大饲料企业集团之一，主要生产高档猪浓乳料。B县是湖南的养猪大县，年生猪出栏约100万头，猪浓乳料市场需求旺盛，月需求量不低于1500吨。2000年A集团派销售员老冯去开发B县饲料市场。老冯来到B县，利用半个月的时间，将县城和主要乡镇的经销商拜访了一遍后，确定了“高档猪浓乳料切入，乡镇密集型开发，服务营销树品牌”的思路，并制定了B县的整体开发计划。老冯选择了几个养殖旺乡作为突破口。这些乡镇饲料品牌众多，竞争异常激烈，每个乡镇饲料经销商不下20家，大部分饲料经销商很“牛气”。老冯在选择经销商时，不找当地销量最大的饲料经销商，而是找销量排名2、3位的饲料经销商。在开发经销商时，他并不直接向饲料经销商推销产品，而是先与经销商交朋友。一是经常性地回访目标经销商；二是每次回访经销商时不忘给经销商及其家人带一些小礼品。有一次为了开发一个经销商，他义务帮助这位经销商收了3天的稻子…… 老冯与目标经销商建立了一定的感情后，他便带着经销商参观公司，参观邻近其他经销商的成功市场或者请片区经理等公司领导拜访经销商。不到1年的时间，老冯开发了15家乡镇级的经销商，浓乳料的销量也上升至每月300吨，成为B县猪浓乳料的第一品牌。A集团在B县的市场开发成功，完全归功于老冯有谋略、有步骤，永不放弃地开发经销商。

饲料的主要市场农村具有分布广泛、地形复杂等特征。主要用户农民比较贫困，缺乏资金和养殖技术，需要饲料供应商赊销产品、送货上门、提供技术服务等。而这一切，饲料厂家很难直接提供。大部分饲料厂家饲料的销售，都需要通过经销商去分销和推广。可以这么说，对于大多数的饲料厂家而言，没有经销商就没有销量，没有经销商的增长，就没有销量的增长。

然而，由于大部分饲料厂家销售员都是学农的，以畜牧兽医、动物营养等专业为主。他们拥有饲料的专业知识，能胜任产品技术服务，但是要他们去开发新的经销商并不是那么容易。因为开发新的经销商要有激情、“狼性”和很强的判断能力与沟通能力，这些正是学农的营销人员的缺陷。

成功开发饲料经销商是一个系统工程，需要事前精心的准备，事中准确的判断和细心的沟通，事后细致周到的服务。同时，它也需要企业其他资源的支持与协作。饲料销售员在新市场上开发经销商要经过十个步骤。

第一步：找到你的市场在哪里及其特点，做到目标明确。

不同类型的饲料厂家，都有其各自的市场和用户。饲料厂家的类型主要有：猪全价料厂家（小猪料、中猪料、大猪料）、鱼料厂家（鱼配合饲料）、鸭料厂家（鸭配合饲料等）、猪浓乳料厂家（乳猪料、高中低档猪浓缩料等）、预混料（小猪、中猪、大猪、母猪、公猪等）、添加剂（多维多矿等）。不同类型的厂家提供产品的对象及其特点也不一样。（见表1）区域销售员应该根据自己公司的类型，搞清楚自己的用户是谁，他们主要分布在什么地方。第二步：知己知彼，做到心中有数。

很多饲料销售员在开发经销商时，当目标经销商问起他们产品的档次、性能、工艺方法、使用效果、价格等情况时，往往一问三不知，最终无功而返。因此，饲料区域销售员在开发经销商之前，必须做到知己知彼，这样和经销商交往中才能应对自如。区域销售员如何知己知彼，做到心中有数呢？ 1.知己（企业基本情况与销售政策）。

区域销售员对企业产品、产品性能、产品使用方法、产品价格、销售政策等情况不明白时，可以主动向周边同事、领导询问、请教，也可以向企业相关部门咨询。

2.知彼（经销商、养殖户、竞争对手）。

(1)直接登门拜访经销商，通过与经销商交流及观察经销商店内堆放的饲料，获得经销商销售规模、经营利润、主销厂家、经销品种、网点分布、经营历史、资信状况、对各厂家的评价、未来的想法等基本情况。

（2）与经销商交流，了解竞争对手的企业名称、所在地、企业性质，企业经营状况，产品结构与产品销量，产品价格，主导产品，销售员人数、服务态度及服务水平等基本情况。

（3）与养殖户交流，区域销售员要走村串户，直接深入农户的家中，面对面地了解养殖户的养殖情况与饲料需求状况。了解养殖户使用哪种饲料、价格如何、从哪里购买的、使用效果如何、厂家的服务如何等，以此间接了解竞争对手。

第三步：谋划区域市场发展蓝图，做到系统思考。

很多饲料厂家的销售员在开发新市场时，由于负责的区域大，厂家下达的销售任务重，到新市场往往像猎手一样——今天这个县，明天那个县，到处寻找客户。但是一个月下来还是空手而归，即使偶尔开发了一两个客户，最终也因为产品定位不准确或者企业缺乏强有力的支持而流失。

之所以出现这种情况主要是因为销售人员缺乏对区域市场的系统规划。区域销售员对区域市场作了详细充分的市场调查后，应该对区域市场作一个全面的系统规划。

一个完善的区域规划包括区域市场销售目标、市场份额目标及进度，饲料的品种组合、价格与返利政策，渠道模式的选择，开发目标市场的进度，开发经销商（养殖户）的数量与标准，销售人员的部署与激励措施，科技示范与科技讲座计划，营业推广计划，促销计划，墙体与车身广告，经销商标准店的建设等内容。第四步：找准目标对象，做到有的放矢。销售员对区域市场进行规划后，应当尽量对目标市场所有经销商进行搜索，然后与渠道模式和经销商选择标准相对照，结合所掌握经销商资源的实际情况，确定拟开发的目标经销商。

首先，最大限度地搜索经销商。搜索经销商最原始的方法是挨家挨户地走访经销商，了解经销商的姓名、电话、主要合作厂家、主销品种、销量、价格、网点数量、主销区域、送货方式、经营产品质量等状况。其次，结合“感知法”和“科学评价法”从了解的经销商中筛选符合企业发展需要的目标经销商。最后，找到既符合企业发展需要又可能与企业合作的目标经销商。

开发新的经销商就好比谈恋爱，要双方走到一起，还得双方都满意。不管是用感知法还是科学评价法筛选目标客户，最终都要考虑两点：一是经销商是否有可能经营你的产品；二是经销商经营你的产品后他将把你的产品放在一个什么位臵，每月能达到多少的销量。在这两点原则的基础上，对目标经销商进行ABC级别分类，按先后次序开发经销商（见表2）。

第五步：正式拜访前精心准备，做到万无一失。

以前笔者在一家饲料公司做营销副总时，底下有一个区域销售员，每次开会，他总是汇报说下个月有多少多少的新客户可以开发出来。但每次他带我去拜访意向客户时，不是意向客户不在家，就是客户没有时间与我们交流。可见，在正式拜访、开发新客户前，一定要做精心的准备。这种准备包括策略准备、心理准备、物质准备、时间准备等。区域销售员在拜访目标经销商前，要对开发策略做精心的准备。包括经销商开发目的，经销商开发的目标设定（销量），与经销商切入的促销方法、品种、价格（厂价、批发价、零售价、毛利），为经销商及养殖户提供的技术服务，经消商的区域设定、拜访的时机等。区域销售员在拜访目标客户前，应该提前预约，根据和各个经销商约定的时间，安排一天的行程路线。只有这样，才能提高工作效率。有的销售员在拜访经销商时，给人的第一印象很不好：篷头垢面，说话吞吞吐吐，没有一点活力与自信。不仅降低了企业在经销商心中的形象，而且影响了经销商的开发进程。所以销售员出发前首先要整理好自己的仪容仪貌，头发要梳理干净，服饰要整洁朴素，皮鞋要光亮；其次要调整好自己的心态，心情放松，精神饱满，相信自己今天一定会有所收获。（后五步见下期）

第六步：推销自己，让经销商对你产生好感

销售员进入经销商的店内，先不要和经销商谈生意上的事情。与经销商第一次接触就谈生意，往往不是被拒绝，就是因找不到双方感兴趣的话题而尴尬，最终你的产品还是无法进入经销商店内。因此，区域销售员开发经销商的第一件事是与经销商交朋友。如何才能与经销商交上朋友呢？

首先，第一印象很重要

销售员在进入经销商店内之前，先整理一下自己的仪容、服饰，深呼吸，放松自己。然后很自信地走进经销商店内，并自然地向经销商自我介绍：“您好，我是XX饲料厂的业务员XXX，久仰X老板的大名，今天专程向X老板请教。这是我的名片，希望能成为您真诚的朋友。”

其次，从生活爱好谈起

仔细观察经销商店内陈设，从中找到蛛丝马迹。如桌上有报纸，就可以说：“今天的天气真好，X老板喜欢看报吗？”“我也喜欢，X老板一般关心哪方面的信息……”“我也是……”总之，区域销售员一定要找到与客户的共同爱好，并就这一话题展开讨论，注意与客户保持共识。

最后，用小礼物赢得经销商的好感

每次拜访客户时，不要忘了给他或他的家人带点小礼物。

第七步：探询经销商的需求，对症下药

很多销售员拜访经销商时急于求成，走到经销商的饲料店里，不管经销商是否愿意听，也不管经销商是否听得进去，只管叽里呱啦地向经销商灌输“自己企业如何有实力，如何优秀”等信息。结果不管自己讲得多么动听，多么到位，经销商还是无动于衷。因此，区域销售员在说服经销商之前，先要了解客户的需求。

了解客户的需求有两种方法：多问、多听

1.多问。问什么呢？问客户的爱好，问客户的家庭成员，问客户的经营历史，问客户的合作厂家，问客户的月销量，问客户的品种结构、价格及销量，问客户的经营利润与开支，问客户市场的竞争状况，问客户现有厂家对他的主要支持，问客户对现有厂家的评价，问客户现在的困惑，问客户区域市场的发展趋势，问客户下一步的打算，问客户对本企业的了解程度。

2.多听。为什么要多听呢？多听，可以让客户感到你很尊敬他，可以使客户畅所欲言，可以最大限度地了解客户的基本情况；多听，你可以有足够的时间判断和思考客户的话是否真实，以便继续引导话题。区域销售员如何倾听呢？集中精力，以开放式的姿势、积极投入的方式倾听；听清全部内容，整理出关键点，听出对方的感情色彩；以适宜的肢体语言回应。

饲料经销商常见的需求

1.利润需求：饲料经销商以赚钱为目的，所以他们最关心的就是厂家能给他们带来多少利润。

2.发展需求：很多有做大做强欲望的饲料经销商选择经销品牌时，除了考察拟经营品牌的价差和利润外，更重要的是考察拟经销品牌的实力、品牌知名度、厂家对其支持的政策力度、经营区域等影响其发展的因素。

3.感情需求：很多经销商除了考虑利润因素和发展因素外，还喜欢跟重感情的区域销售员和饲料企业打交道。

因此，销售员只有探询和了解潜在客户最重要、最迫切的需求后，与客户的交流才能有的放矢，才有可能打动客户，使潜在客户变成企业的经销商。

第八步：顾问式销售，消除经销商

异议，打动经销商

销售员在对市场和经销商的状况充分了解后，可以以顾问的方式，帮助经销商分析养殖业和饲料业的发展趋势，分析他们目前的处境，所面临的机会与威胁，帮助经销商理清思路，规划他们下一步的发展目标，强调本企业是他们最好的选择之一。同时陈述企业运作思路，包括产品策略、人员布臵，帮助经销商开发村级网点，深入村庄进行科技示范与科技讲座，在村庄饲料零售网点开展有奖促销活动等。

区域销售员首先要有面对客户异议的心理准备。客户的异议正是合作的前提，只有客户将问题抛出来，销售员才能对症下药，最终赢得客户的理解与认同。

销售员引导客户陈述异议时，可以直接问客户：“X老板，您应该对我们公司及我们公司的饲料了解得差不多了吧？还有什么问题影响我们的合作吗？”也可以通过客户周边的人，如店员、搬运工、其家人、其朋友、其竞争对手等了解客户的异议。

销售员接下来要分析客户异议的真假。能否判断客户异议的真假，主要取决于对市场、对客户了解与熟悉的程度。然后，分析客户为什么会有这样的异议，弄清是自己的工作没有做到位，客户想获得更多的优惠政策，还是客户根本就不想与你合作。

针对客户的真异议，销售员必须及时调整策略或者策略性答复客户的异议。如价格确实太高，可以调低价格或者向客户说明你的价格为什么高，这种高价格能够给客户带来更多的价值等。总之，只有消除客户的异议，双方才能最终达成合作。

第九步：充分借用资源，推波助澜

销售员开发经销商时，虽然做了大量努力，但还是无法打动客户。这时销售员就应该反省，是自己的能力问题还是缺乏企业强有力的政策支持。针对有价值的、久攻不下的经销商，销售员可以邀请企业的总经理、营销副总或者销售经理协助开发，并给予政策支持；或者将这些经销商带到企业参观，现场感受企业的发展与实力，并与企业领导沟通交流；也可以带他们前往市场运作成功的样板市场或者样板经销商处，让他们现场感受和体会企业饲料的“威力”。

第十步：缔合约、下订单，不让煮熟的鸭子飞了

丰田新经销商和乾开业 篇6

“和泰集团和丰田的合作已经有多年历史,早在1964年,和泰集团就开始将丰田叉车引进台湾市场。”台湾和泰集团总经理张重彦在记者发布会上说,“和泰一直是丰田的长期友好合作伙伴,此次在上海投资和乾,是和泰积极配合丰田在中国大陆地区的发展的重要举措,我们将运用以往的销售经验,力争成为最专业的汽车销售集团。”

丰田叉车与和泰集团的新一轮合作并非偶然,丰田叉车(上海)营业企划部经理胡海涯向本刊记者介绍说:“丰田的服务理念一直以来得到台湾和泰集团的认可和赞同,丰田的‘不断完善’和‘追求客户满意度’与和泰集团‘不断完善、求新、求变’文化的异曲同工是和乾成立的精神根基。”胡海涯补充道,“我们在选择经销商时是非常慎重的,因为这直接关系到我们丰田叉车在用户中的形象,上海和乾也完全符合我们的标准。”

事实上,上海作为中国大陆经济的最前沿,其高度发达的工业水平和巨大的产业车辆消费市场,一直吸引着众多叉车制造商以及代理商的目光,这也使上海成为中国叉车行业竞争最为激烈的地区之一。上海和乾的成立,无论是对于丰田叉车还是台湾和泰集团都具有重要意义。

为此,上海和乾在成立之前做了大量的市场调研,并且对未来的发展战略作了明确的规划。李瑞钟先生在接受记者采访时表示“产业车辆市场较其他车辆市场较为封闭,对区域内各品牌动态、销售台数等数据的掌握较为不易,但是市场需求潜力巨大则是不争的事实。经过我们的调研,总的来说,我们所处的区域内高端产品以Linde、Komatsu等外资品牌销量最多,这对同属于外资品牌的我们丰田产品来说较为有利,我们在未来主要争取外资企业用户为主要目标。”

在发展战略上,和乾制定了短期、中期、长期目标,从经营区域内扩大知名度到占据松江地区市场再到逐步扩充营运据点都作了明确的规划。

“我们会秉承丰田叉车历来的服务至上的宗旨,拥有丰田的知名度和我们完善的服务,我们的合作一定会非常成功。”和乾董事长刘庆堂表示。

怎么和经销商沟通更有效 篇7

相信很多刚做销售主管的新人也和小吴一样，每次和经销商沟通都自我感觉都很顺畅，但每次沟通都没有什么结果。甚至到了最后才明白被经销商放了鸽子，当明白的时候往往为时已晚。所以，我们和经销商沟通，一定要注意以下几个原则:

第一、目标性原则

和经销商的每次沟通，我们都应该设定个目标，是拉近感情还是达成任务等，

如果是任务的达成，一定要有个具体的量化数字，如达成多少销售额，开发多少网点等。没有具体的数字量化，沟通了等于没有沟通，因为没有考核目标，相当于我们找律师打官司不是为了赢官司一样，既乱费时间，又乱费金钱。

第二、时限性原则

时限性原则，就是告诉我们和经销商沟通要注意达成的时间限制。定哪天就是那天，具体到年月日，拒绝大概的时间。如案例中，经销商每次都回答过几天，最近几天，没有一个具体的时间限制。小吴应该和经销商确定，过几天具体是几月几日。而不是自认为经销商说得最近几天就是今天或者明天。

第三、达成一致原则

每次和经销商沟通，在具体事务上我们都应该要力争达成一致。其实，作为一个销售主管，和经销沟通，其实就是向经销商传达公司的经营理念、策略及销量目标，并寻求得到经销商的支持。如果沟通下来，经销商还坚持自己的观点和处事态度，找不到解决问题的方案，没有达成公司的目标，这样的沟通显然是无效的沟通。没有达成一致的沟通等于和经销商吹闲牛，既没有目标，又各吹所长。

第四、跟踪原则

和经销沟通，当我们观点和经销商的观点取得一致时，并且经销商也认可了目标及完成时限。不要认为沟通到这里就结束了，最重要也最关键的是跟踪，销售不跟踪，最终一场空。上述案例中的小吴就是这样，如果他或者领导及时跟踪，就不会出现最后无法补救的情况。

最后，我想说的是，和经销沟通其实就是:“带着目标去，捧着结果回来，并努力跟踪目标变成结果的全过程。”

经销商开发和管理 篇8

为了便于大家对前面的问题有个直观连贯认识，我们不妨将前文的问题列举出来，看看有没有一些新的发现：

一、新老经销商一锅烩的问题――既然新老经销商在一起兴趣关注度很难统一，那么我们能否找到一些能让他们统一相互借鉴的话题呢?

二、外聘培训讲师的问题――既然外聘培训讲师众口难调，那么我们能否不安排培训讲师，而是由一个主持人或中间协调人来不断协调彼此的兴趣点，进而把大家聚焦到某一个共同的第三方身上呢?

三、仪式感不强的问题――既然很多企业的经销商过于平实而仪式感不强，那么我们能否强化或引入某种仪式，让活动更具有纪念意义?

四、继往开来的问题――既然企业在继往开来的活动调性上容易跑偏，那么我们何不“将计就计”干脆直接安排时间让大家专门讨论营销实务问题?要知道“疏大于堵”的道理啊。

五、一条龙招待的问题――既然一条龙招待都未必能让广大经销商买账，那么我们何不充分挖掘客户的真正需求，真正做到投其所好，创造并保持一定的新鲜感，进而让客户从内心真正满意呢?

● 企业经销商会开出深度与特色的操作实践：

通过对上述问题的递进式思考，我们按图索骥，一种创新型的深度和特色操作思路就慢慢浮现出来。并且在我们鼎旌公司最近几年的真实案例操作实践中，也逐渐得到了正面的验证效果。

1、巧妙引入主持人，共创三方齐满意

客观来说，中国地大物博，而绝大多数的企业经销商却往往局限于在某一区域作业，由于地域限制的原因，导致很难对周边以及更远的地区能有更广阔的认识。再加上中国经销商的天然务实特性，以至于长期“俯首躬耕”却很少抬头看路。这就引发出在每次经销商会的时候经销商不光要关心厂家的新动向、新政策，还很迫切需要了解其他区域的经销商是怎么做的，能不能对自己有所借鉴。

因此，这就要求厂家在组织经销商会的时候就能够首先足够想到这一点。比如能在合适的机会安排一场厂商之间的对话，把企业老板、营销老总、外聘的营销专家或顾问、不同区域的经销商代表等共同聚集在一起，事先挑选一些有利于产生共鸣同时又有一定争议的话题。这样主持人通过专业的协调逐渐使大家各得其所。使有共性和代表性的关键话题变成集体论坛。既能有效满足新老经销商一锅烩的众口难调，又能有效弥补外聘专家顾问或培训讲师单纯讲课的单调与跑偏。

值得强调的是，对于经销商普遍反映的很多客观存在的问题，原本是站在对立面的怨声载道。说出来就是：“我认为你们厂家应该如何如何……”这样的指责只会使对立更为加剧，使大家的抱怨更为强烈。但如果是厂商对话论坛，再加上外聘专家相对客观公允的第三方点评和主持人现场的调停，会更有利于经销商心态平稳，他们自觉地会把原来的抱怨性意见改观为更多的建设性意见，从而改口为：“我建议我们厂家最好如何如何……”这样一来，经销商的主人翁意识溢于言表，心态也就端正多了。口气也随之缓和多了。就鼎旌公司操作过的实例来讲，合肥美菱冰箱和上海凯盛家纺就是用的这个方法，效果非常明显，

能直接让厂家、商家、专家三方都很满意。

2、时刻谨记仪式感，带动大家齐参与

关于很多企业经销商会上普遍缺乏仪式感的问题，则可以特意安排新品揭幕仪式或者新品隆重发布仪式。在这里需要强调提醒的是，大家千万不要认为这只是走过场，没有什么实质意义和价值。其实想想人生中哪个重要的环节不是仪式?孩子出生有生日纪念、满月酒周岁有纪念、考上大学有谢师宴、结婚有婚礼、60大寿有寿宴、就连死了还有个追悼会呢。所以还是我在前文里说的那句话：“你先正式，我才正视;反过来连你自己都很随意不在乎，那么我也跟着嘻嘻哈哈无所谓。”那么厂家既然花了大钱把大家从山南海北召集过来吃住行全包免费招待，当然要有个正规的仪式感，才能换来足够的严肃性和份量感。否则岂不窝囊进去了?

说到这里，我突然想起2月美菱冰箱在中国南方普遍遭遇雪灾的恶劣环境下依然坚持“包机”把广大安徽经销商集体拉到四川绵阳去开会。在合肥机场临行前不知有没有搞一个“登机仪式”。(当时我不在场，不得而知。)如果有，则对厂商所有参与者都是终生珍贵的记忆，如果没有或当时图省事忘了搞了，那则无疑是一大憾事。

企业如果花钱请了年度代言人，则代言人的参与也自然会使仪式感更好营造，也更为热烈。比如7月我主持日泰皮鞋的泰山峰会的时候，当年的日泰代言人任达华就专程赶到了现场。尤其让人感动的是，任达华还在活动现场舞台上跟当天参与的300多名经销商逐一合影留念，仅这个合影就花了2个多小时，尽管当时感觉很程序化，很单调，但事后想来，每个经销商回家后都能得到一份自己跟华哥的单独合影，回去挂在自家店里则无疑会平添很多优越感和自豪感。这就是仪式感带来的隐性附加值。这也自然会在无形中增加经销商对该品牌的忠诚度和荣誉感。后来我们又专门选择在下雨天的时候集体打伞从泰安去曲阜祭拜孔子，当时的场面蔚为壮观。现在冷静下来想，如果是一个艳阳天我们去看孔子，它就是一场普通的旅游;但我们歪打正着选择在下雨天集体打伞去看孔子，则会显得更有一种哀婉的意境。这种微妙的仪式感最终换来的是经销商尽管淋得很湿，却都无比感动。其他如江苏科利达地板邀请梁家辉到现场，也同样取得了很好的效果。