员工内部培训的心得体会

员工内部培训的心得体会（精选12篇）

员工内部培训的心得体会篇1

在培训时给我们上课的前辈说过作为公司的一员要详细了解公司的整个结构：人员的构成，以及部门的位置。在参观的过程我放下忐忑不安的心，不用担心公司的工作氛围，和会不会有难相处的同事，只会想我在工作上要怎么努力，这样的环境激起了我的奋斗之心，让我在工作中发挥出百分之二百的努力和汗水，为建设更加美好的未来而前进。

在我们工作的过程中最重要的就是安全，培训时告诫我们要注意的也是安全的问题，不要违章操作，不要疲劳操作，在保证安全的前提下进行施工。让我感觉到头痛的就是公司的这样的规章条例简直相当的繁多，这也是在多年来的经验教训，但是对于我们这些人来说，实在是看的头晕眼花还必须要了解的东西，有点觉得困难。

对我们这批新入职的员工来说这样的培训让我们定下心来工作，培训之后对我们提出的要求也让我们更加的奋进。在之后的工作不论多么困难我也会做到不放弃学习新的专业知识，在工作中认真对待任务，钻研细节，做到我能够做到的完美，同时在我们的工作中需要拥有强健的身体面对高强度的工作，所以对于身体的锻炼我也会一如既往不会停止。

员工内部培训的心得体会篇2

(一) 职教人员知识老化, 难以满足形势发展的要求

大部分供电企业的职教人员都来源于工作经验丰富的老师傅中, 他们虽有较丰富的工作实践经验, 但相当一部分人没有接受过正规的专业培训, 存在着理论基础薄弱的问题, 近年来, 随着大量设备的更新和新技术的应用, 职教人员自身掌握的知识已难以适应当前培训工作的要求。

(二) 生产任务繁重, 工学矛盾突出

生产班组是供电企业生产管理的基本单位, 班组各项工作完成的好坏决定了整个企业指标完成的好坏。同样, 班组人员的素质决定了企业的管理水平。班组如何在完成生产任务的同时, 对员工开展岗位技能培训, 这个矛盾始终困扰着各级管理人员, 如果只抓生产不问培训, 不能适应形势发展的需要;发展培训, 又会出现大量的工作无法按时完成;而班组工作与培训同时开展, 会使生产任务更加繁重, 有些企业还出现要求员工加班加点完成生产任务的现象, 最终导致员工精疲力竭, 培训也就无从谈起。工学矛盾的突出, 使员工常年忙于现场工作, 而疏于新知识的学习, 自身的技能水平得不到及时的更新和提升, 最终工作效率得不到有效的提高。

(三) 员工素质参差不齐, 培训工作难以开展

在许多供电企业的班组里, 存在着员工的学历高低不一、素质参差不齐、技能水平悬殊的情况, 给开展培训工作带来一定的难度。统一培训, 因水平不一, 达不到预期的效果;区别对待, 根据各人员的技术特点分别培训, 则操作难度大, 且工作量大, 最终只会导致培训工作出现应付现象。

(四) 员工学习积极性不高的现象时有出现

随着设备的不断更新和改造, 班组的工作任务愈显繁重, 而大部分企业为确保机组的安全经济运行, 在安全生产、定期工作的执行情况及班组工作的完成情况等方面均制定了严格的考核管理制度。面对以上各种因素, 员工对学习容易产生厌倦情绪, 参与培训的自觉性、积极性不高。尽管有一部分员工是为了提高自身素质及本岗位业务水平而能主动学习, 但也有部分员工只安于现状, 对专业知识的学习缺乏主动性, 使培训工作的开展十分被动。

(五) 培训工作的实施缺乏有效的监督

很多对供电企业为开展员工培训而制定了培训计划, 并多次强调要加强员工的培训, 但往往在培训实施过程中缺乏有效的监督管理, 使培训工作达不到预期的效果。技术问答、考问讲解、事故演习等培训都是供电企业生产人员的岗位常规培训, 这种培训若能认真实施, 经过一段时间的培训积累, 能大大提高生产人员的操作技能水平及事故处理能力, 培训效果比较好。但是, 很多企业对这种常规培训缺乏有效的监督管理, 若班组对培训工作不重视, 容易弄虚作假, 把这种培训作为应付上级的定期工作, 培训效果将大打折扣, 起不到真正的培训作用。

二、当前供电企业员工培训的方向

(一) 不断改进培训方法, 努力提高培训质量

1. 经验传授式培训

企业应充分调动技术骨干的积极性, 聘请各专业的技术骨干成为企业内部教师, 并制定奖励办法。技术骨干将自己摸索出的新技术、好方法写出来, 编写成课件, 由培训部门组织开展技术培训。这样的培训教材能紧贴员工岗位生产实际, 且教师是员工熟悉的同事, 教师的工作能力大家有目共睹, 讲课就更有说服力, 班组员工更容易接受, 同时也明确了大家学习的目标, 是一种比较受员工欢迎的培训方式。

2. 讨论式培训

由班组长或班组技术员定期组织班员进行讨论, 分析近期工作中遇到的问题, 班员对有疑问的地方提出问题, 大家各抒己见, 并进行记录、总结。这种培训方式较实用, 较适用于技能水平参差不齐的员工队伍的培训, 以讨论的形式代替讲课的形式, 使原本有疑问但不敢发言的员工能积极提问并参与讨论, 对提高低岗位人员的技能水平起到较大的作用。

3. 新技术讲座式培训

在新设备或先进设备投入使用后, 为了使员工都能掌握其原理和操作要领, 企业培训管理部门应及时举办专题技术讲座, 培训结束后, 可结合实际组织新技术、新知识的考试、考问。

4. 案例警示式培训

众所周知, 事故案例多数都是员工用生命和鲜血换来的, 也是供电企业安全培训教育中鲜活的素材。在员工的安全培训中, 要充分利用安全简报和事故通报中的一些典型案例进行讲解。一是可以强化职工安全意识;二是可以增强职工对安全规程、措施、规定的理解和重视程度;三是避免了空洞的说教;四是给员工积累了实践经验或教训, 起到事半功倍的培训效果。

5. 以考促培式培训

尽管考试是大多数员工无法接受的一种培训方法, 但考试所起到的培训效果还是比较明显的, 企业培训管理部门应结合各部门的实际情况制定合适的考试制度及管理办法, 定期组织安全知识、运行规程、检修规程考试, 每年至少举办一次员工技能竞赛, 制定方案, 明确考试目标。对员工的考试成绩进行奖励及考核, 并纳入个人年度绩效考评, 作为员工岗位晋升的依据。

(二) 做好三个结合, 发挥培训的作用

1. 新、旧方法相结合

企业不少老员工因长期从事本岗位工作, 经验积累加上自己的努力, 成为本岗位工作上的行家。但是, 老员工接受新知识比较慢, 不容易接受新设备、新知识, 对他们来说, 更新知识、学习新技术是最重要的。企业要通过积极有效的再培训教育, 调动老员工的工作及学习积极性, 使他们努力掌握操作技能。年轻人一般都接受过较高的文化教育, 知识更新和接受新事物的速度相对要快, 但是由于工作时间不长, 业务知识、工作能力相对较弱, 对于这部分人, 培训工作重点应放在专业知识和业务能力的培训上, 让他们迅速了解并掌握专业知识。

2. 实践经验与理论知识相结合

培训过程中把实践经验与理论知识有机地结合在一起, 聘请经验丰富的老师傅及理论知识扎实的员工同时开展培训。让有经验的老师傅从结合实际解决问题的角度讲授专业课程, 使授课生动而富有实效。但是, 因老师傅往往偏重于实践而缺少理论的研究。因此, 要想使员工既有良好的业务能力, 又有较好的理论基础, 就需要理论知识扎实的专业人员协助培训, 助一臂之力。他们可以透过事物的现象, 从理论的高度进行归纳总结, 从而提高员工认识事物本质的能力, 进而提高实际工作能力, 并为今后的创新打下理论基础。

3. 内外交流学习

知识是没有界限的, 学习永无止境。在掌握了本单位、本班组业务技能的同时, 也应学习和研究兄弟单位、相邻班组和其他人员的先进技术和管理经验。可通过互相交流访问或互派员工异地学习等方式进行, 这样, 能吸取外部的优秀资源, 提升自身的工作能力。

(三) 制定合理的培训管理制度及实施计划

培训管理制度及实施计划是开展员工培训的引导者, 其操作性的强弱关系到培训开展的效果。因此, 企业培训管理部门应制定合理的培训制度及培训计划, 并要不断修改和完善, 以使培训工作的开展更具实效性。

1. 注重培训需求分析及培训效果评估

做好培训需求分析是开展有效培训的基础。应全面开展调查, 收集员工的培训需求及建议, 结合实际进行分析, 再制定培训制度及计划。这样, 所制定的培训制度及计划更符合员工的实际, 对员工的培训工作才能起到真正的指导作用。培训效果评估是指培训后把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来的方法。企业应建立完善的评估体系对培训开展评估工作, 了解员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化。

2. 加强对培训工作的监督管理

各级管理人员要深刻认识到员工培训工作的重要性, 对各项培训工作充分发挥好监督、督促作用, 并且要持之以恒, 使员工形成一种自觉参与企业培训的习惯。

(四) 创建有效激励机制, 确保培训取得实效

建立一个培训、考核、使用相结合的长效培训考核激励机制, 是培训工作质量和实效的重要保证。培训工作是一项长期的工作, 为适应不断发展的需要, 必须建立一个行之有效的机制, 来增强员工培训工作的内在动力, 激发员工参加培训的积极性和自觉性, 形成良好的学习风气和你追我赶的竞争氛围, 达到培训质量和员工素质全面提高的目的。

(五) 创造良好的外部培训环境

企业员工培训工作的开展需要企业最高领导的支持与重视。培训因不能直接产生效益, 往往被很多人所忽视, 但是企业最高领导必须重视, 要让全体员工知道领导对培训工作的态度, 否则培训工作就会被边缘化。另外, 在培训实施过程中, 企业应为员工培训创造便利条件, 如尽量利用业余时间、合理安排课程, 使培训对员工工作和生活的影响最小。

(六) 建立员工培训发展体系

员工的技能提升、岗位轮换、职位晋升都和培训密切联系。应建立完善的员工培训发展体系, 培训应该是系统化的, 不能是零散的、孤立的。培训管理部门要和相关部门以及技术人员本人一起, 共同制定个人职业生涯发展规划, 并配以相应的培训, 帮助员工实施个人职业发展规划。

(七) 培训要与企业发展战略相结合

培训的开展要关注企业的战略方向和业务变化。企业培训工作的生命力在于把员工的职业发展需求和企业战略目标紧紧地结合在一起, 完善和改变员工的工作态度与观念, 提升员工的整体素质, 提高企业绩效。

企业培训工作是提高员工素质的有效途径, 大力开展企业员工培训已经成为一个企业持续发展的基本要求, 只有建立适合企业特点的教育培训体系, 不断创新培训方式、方法和内容, 才能切实提高员工的培训效果, 从而增强企业核心竞争力。

摘要：随着电力行业发展步伐的日益加快, 社会对供电企业员工的技能水平和业务素质的要求也越来越高。如何才能适应新形势的发展, 使培训工作迈上一个新的台阶, 是一大问题。文章主要就供电企业培训工作中存在的问题及培训方向进行了阐述。

员工内部培训的心得体会篇3

关键词：岗位轮换；原则；程序

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（201 3）12-0136-01

一、岗位轮换及其作用

企业内部员工的流动不外乎纵向和横向流动。纵向流动一般指新员工安置、晋升、降级、辞职和退休。这种流动相对较少。有专门的规定，较易进行。横向流动指员工的平行调动和岗位轮换。平行调动是一种传统、被动的人事管理流动形式，较难开展，在“以人为本”的理念下，不少企业已采用岗位轮换形式流动。

岗位轮换是企业内部有计划地按照确定的期限和范围，平行调整员工岗位，轮换担任不同工作的做法。是一种主动、有目的、有针对性的员工流动和人事配置，它通过后来者对前任工作的“扬弃”。保证该岗位得到创新、进步。它不仅是企业经营机制转变的内在要求，也是企业持续发展的内在动力，对企业的发展起着十分重要作用。

岗位轮换是提高工作效率的有效方法；是增进部门相互理解，促进员工沟通合作的良药；是开发人力资源，培养复合型人才和技能“多面手”、“全能2E"的有效手段；是企业培养、选拔干部，提升干部素质的良好机制；为员工的职业生涯设计提供了参考。

二、岗位轮换的原则

1.因岗制宜的原则。要确定好哪些岗位适宜轮换，哪些岗位不适宜轮换，不能胡子眉毛一把抓。根据岗位性质确定适宜什么样的人上岗。同时要注意岗位间的关联性。

2.量才适用的原则。针对员工的技能素质、工作能力、专业特长、气质特点、兴趣爱好、心理素质和个人潜力等情况将员工安排到适合的岗位上。

3.自主自愿与组织需要相结合的原则。既考虑到企业各部门工作的实际需要，也要考虑员工意愿，只有这样，才能充分发挥岗位轮换员工的才能，推动组织效能的提升。

4.合理时间与合理范围的原则。从一些知名企业的经验来看，岗位轮换的比例范围一般以每年20%左右较为适宜，每个员工在3-5年都有一次轮换工作的机会。

5.易岗易薪的原则。尽量避免员工轮换到低薪岗位，利用薪酬差别调整人力资源的流向。

三、岗位轮换的程序

正确的岗位轮换程序对岗位轮换的执行及执行效果起着至关重要的作用，一般应按以下程序进行：

1.各部门对现岗位和在现岗位工作的员工工作期限等情况进行分析，确定可以轮换的岗位，报人力资源部门审核和备案，并予以公布。

2.员工根据公布的岗位，自愿提出书面申请，交所在部门主管和人力资源部门审批。在公平、公正、公开竞争的基础上，确定人选。对无人申请，但又需要进行轮换的岗位，需物色人选并争得本人同意，对于不愿意轮换的员工不要勉强。

3.审批后，由人力资源部对申请者进行岗位适应性的面谈，初步确定申请者是否适合新岗位要求，并了解员工基本情况和想法。

4.人力资源部初步确定后，与调入部门进行协调，介绍申请者基本情况。

5.协商一致后，由调入部门主管与轮岗者就岗位职责和工作目标进行沟通。

6.岗位轮换者在要求期限内进行工作交接。

7.人力资源部发出调动通知，轮岗者到新部门报到。

8.员工报到后对新岗位的规章制度、工作内容、工作性质和要求、基本操作程序和规范等进行初步了解，使其较快适应新的岗位。

四、实施岗位轮换应注意的问题

1.岗位轮换必须根据工作需要，结合员工实际情况，保证实施效果。建立完善的岗位体系，明确不同岗位的职责、级别，并建立各岗位的上岗或任职资格。制定明确的岗位轮换原则、程序和制度，确立具体的实施步骤和方式、方法。

2.务必做好轮换前后良好的沟通工作。一是在轮换前注意征求员工意见。二是做好部室负责人的工作，防止产生抵触情绪。三是帮助轮换人员解决实际困难，避免使员工产生畏难情绪。四是要做好未能参加轮换员工的思想稳定工作。五是对轮换一定时间后仍不能适应新岗位的，要及时退回或轮换到其他岗位。

3.工作交接一定要彻底，防止因交接不彻底出现工作不能衔接或不连续的现象。

4.岗位轮换应对轮岗者工作态度、能力、潜力、绩效等进行长期评估考核，并建立考核档案，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。

5.岗位轮换要做到公开、公平、公正，让员工在民主的气氛中进行。

新员工公司内部培训总结篇4

一，公司的过去，现在和将来

公司从1994年11月8日成立以来，历经了14年的风风雨雨，经历了太多的起起落落，最终发展成现在独立于宝安区，甚至是深圳都屈指可数的知名人力资源有限公司。在这14年中公司承载并见证着深圳职介所的发展路途，公司一路走来，也陪受社会的关注，同样也做出了许多成效让社会看到公司一直在成长，一直在进步。

现在的兴达每天的人流量所谓是人山人海呀，来到现场招聘的企业与求职者都在我们这个搭建好的平台上井然有序的沟通且交流着，在这其中达成的“交易”不是我们只用数字所能衡量的，这些都是我们兴达人努力所取得的结果，社会也是有目共睹的。

在这个信息爆炸的时代里，现场招聘也将会被网络招聘所取代，这是形势发展的必然趋势，也正是公司看准了这个形势，及时策划并做出方案，实施，现在正在做着努力。这也将会是公司长期发展的必然，所有的事都不是一朝一夕能达到所想要的目标的，只有不断的努力不断的前进才会看到我们想要的结果。

二，公司的工作流程

公司的服务分为：现场招聘，委托招聘，网络招聘，猎头服务，劳务安置，人力资源派遣等。而所有的服务都有丰富的运作流程，工作时也有了一套较完整的体系。

公司各部门的工作内容：

职业指导部：所谓指导我觉得就是指导求职者在找工作中的一些基本总是，比如专场。他们也是公司有前台，求职者第一次接触的也是她们，所以她们的重要性也是不容忽视的。

电脑部：分为广告组和技术组；固明思意前者是打印，更新，上传等一些企业相关招聘信息的，后者是编写，维护，管理公司网络系统和公司内部局域网的，公司整个网络的运作都是他们在监控着的。

网络运营部：这是一个刚成立不久的部门，一路走来，遇到了许多的问题，可能还有太多的地方还需要改进，现在也在全方面的加大着推广的力度，这也将是一个长期以来必须做的工作，而网络招聘也将会是公司以后的发展趋势，我们有能力也有信心一定会做好。

业务拓展部：这个部门是公司的顶梁之柱，是公司发展的后背重军，他们的业绩直接影响着公司的效益，他们业绩的好与不好也标实着公司的收益。那么在这次的培训安排当中，也可以看到公司把这次的培训重点侧到了业务方面，相继也安排了业务部的主管、职员跟我们讲授了在业务方面的一些相关事项，如：业务员的目的；业务员在做业务时的基本要求；业务员的自身要素；在电话营销时应该注意的地方；开拓新客房中应注意的细节；还有一些做业务时的相关流程，等等一些相关内容。

三，公司的一些制度

公司的考勤制度分为：迟到早退的，旷工的，请假的，无敌旷工的。对于这些，公司也都有明显详细的规章制度和相关程序。

公司宿舍的管理制度：对于这个制度，都是由公司内部的人员制度的，针对公司的具体情况而制定的具体条款。由于公司不断的扩大，各方面体系的相继完善，宿舍的管理制度在这期间也改过好几次。但是不管制度怎么改动，目的就是为了营造一个更好、更舒适、更快乐的生活环境，让公司的员工在这个大家庭里感受到我们是一个整体，从而更好的提高工作效率。

公司的安全设施：之前的时候我们也参加过这方面的培训的，都是根据公司的实际情况编制的培训内容，强调违章作业的危害及安全防范和发生事故后如何应急处理（包括逃生、报警、呼救等）以减少事故损失等，我相信经常发生工伤及其他安全事故的公司是没办法降低公司员工流失率的。

员工内部培训的心得体会篇5

下面给一些员工培训的作用说明，你再修饰一下。

企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。随着我国加入WTO和世界经济一体化，企业从来没有象现在那样重视培训。本文就培训谈些个人看法，以求创新企业培训。

培训—企业腾飞的翅膀

有效的企业培训,其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上,培训的效果并不取决于受训者个人,而恰恰相反,企业组织本身作为一个有机体的状态,起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点：

1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。有资料显示，百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。

2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。更多企业管理论文请在“茅山下”查找.3、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20%-30%。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。

4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继

优秀的员工培训心得体会篇6

优秀的员工培训心得体会

前不久，我有幸参加了院中年员工岗位综合技能提升培训班，通过一周的系统学习，收获不小，作为银行企业培训师，也深深体会到中年员工岗位培训工作的紧迫性和岗位责任的重要性，阐述了我行员工年龄结构的严峻形势，并提出开源、节流的解决建议，总行、分行掀起的这次中年员工岗位综合技能培训活动。

按我的理解就是搞一次开源活动，是一次针对中年员工群体的调动积极性、挖掘潜能、提升整体素质重要活动，作为一名多年从事基层员工培训的中年员工，现就全行中年员工岗位技能提升的培训工作谈一谈本人的粗浅意见：

1。提高认识加强教育培训组织管理工作，中年员工占员工总量的比重偏大，员工队伍的老龄化日趋严重，这是全国工行系统大多数基层行不争的事实，在不能大量补充新生力量的情况下。

如何盘活现有的资源，怎样让中年员工焕发青春，这是工行人力资源项目提升的一件大事，也是一项系统工程，建议在二级分行层面设置专职人员专门负责中年员工培训教育工作，既负责培训管理也能够担当内训师培训教学工作。

同时为他们配备必要的教学培训设备，便于送培训下基层，在一级分行范围内建立内训师师资资源共享机制，在一级分行辖内统一开展中年员工培训教育工作。

2。以人为本，把转变中年员工的思想观念放在首位，我读过一本书叫做《态度决定一切》，个人认为现阶段工行中年员工表现的最大问题就是心态问题，他们情绪消极、满腹牢骚、应付工作、不求进娶拒绝发展，笔者认为对中年员工的教育培训应该首要解决态度、观念问题，所谓心脖要用心药医，我建议把心理辅导课程引入我行中年员工的教育培训当中，最近我读了一本名为《生命的重建》的书，里面有句名言爱自己，接受自己找到生命的价值。

这正是我们大多数中年员工所缺失的东西，信心和希望是转变观念的良方，而配套的、有效地、切合实际的考核激励机制是点燃希望提振信心的催化剂，要想让培训教育发挥更大效应，在现实工作中必须建立一套科学的、完善的绩效激励机制，因此可以说对中年员工的教育培训工作是一个系统工程。

3。能力的提升和业务知识的学习是要结合具体工作岗位具体实施，中年员工的岗位技能提升培训主要涉及到原岗位的技能提升和转岗员工的基础培训，在解决了观念、态度等问题的前提下，岗位技能和业务知识培训就会比较容易达成目标，岗位技能和业务知识的培训也要结合前面所提的绩效激励机制来搞，其效果会非常明显的。

对于岗位技能提升和业务知识教育要采取集中培训与员工自学相结合的办法，充分调动中年员工的主动性和自觉性，如此必将起到事半功倍的效果。

员工内部培训的心得体会篇7

一、内部控制及其局限性

(一) 内部控制的含义

国内外文献关于内部控制的含义大同小异, 根据COSO (美国反虚假财务报告委员会发起组织委员会) 发布的《内部控制——整合框架》 (2013) , 内部控制是一个流程, 受到企业董事会、管理层和其他人员的影响, 旨在为实现下列各类目标提供合理保证:经营的效果和效率;财务报告的可靠性;遵循相关法律法规。COSO的框架, 得到了美国证券交易委员会的认可, 已经成为一种最广泛被公认的模型, 适用于各类企业, 其包括五个相关的组成部分:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控活动。但由于行业和规模、文化和管理理念等因素的不同, 任何企业将不会或者也不应当有完全相同的内部控制系统。

从内部控制的含义可以看到, 内部控制作为流程, 只是达到目的的一种手段, 而不是目的本身;为企业提供的是合理保证, 而不是绝对保证;内部控制会受到企业每一层面人员的影响。

(二) 内部控制的局限性

内部控制能够帮助企业实现某些既定的目标, 但如果认为, 内部控制可以确保企业实现基本的经营目标, 确保财务报告的可靠性与遵从法律、法规, 或者至少能保证企业生存, 就给内部控制赋予了不切实际、过于宏大的期望值。内部控制依赖于互相牵制, 包括职责分离和员工坚守岗位职责。企业一般业务流程中比较重要的职能包括审批、执行、记录、监督和财产保管等, 内部控制需要对这些职能进行适当分离, 来达到降低错弊发生的可能性。而如果在不相容职能中发生了员工串通合谋, 使内部控制的制衡机制失效, 将导致重大错弊的发生, 并可能增大错弊隐藏的可能性。内部控制固有的局限性将影响企业目标实现的可能性。这些局限性除了本文所讨论的控制措施可能被员工串通合谋而无效的问题以外, 还包括决策的判断失误、管理层有能力凌驾于内部控制之上以及必须考虑的既有资源和未来成本的因素等。

二、员工串通合谋行为分析

曾是美国第二大长途电话公司的世界通信公司, 2002年被其内审部门发现存在串通合谋财务数据造假进行的舞弊。同年, 约翰·瑞格斯是美国最大电信公司的创始人之一, 被指控与他的两个儿子和另外两名阿德菲亚的执行官, 串通合谋进行了通信舞弊、银行诈骗及证券舞弊等多种舞弊行为。这些令人震惊、数额巨大的舞弊案件都牵涉到了员工串通合谋的问题, 毋庸置疑, 员工串通合谋如果不尽早防范, 最终将形成企业的“毒瘤”, 对企业的损害甚至可以达到致命的程度。

(一) 企业员工串通合谋的含义

事实上, 串通合谋行为是所有的组织和机构中难以避免的一个现象, 在政治学和社会学领域的制度设计中对其的关注和解决都是非常重要的问题, 对于企业的制度文化的建设也同样是不容忽视的。企业员工串通合谋是指企业内的部分员工私下勾结起来共同舞弊的行为。这种默契的私下合约的企图, 与企业的整体目标不完全一致, 甚至背道而驰, 即以牺牲企业利益为代价来实现串通合谋者的利益。企业员工串通合谋既可能发生在上下级员工之间, 也可能发生在同级、同岗员工之间;有的是在部门内部, 有的可能会涉及不同部门之间。当然, 这种串通可能会延伸到企业外部, 如美国的安然与安达信会计师事务所共同伪造财务报表的案件等, 还有的会涉及到供应商、银行、政府等, 会形成内外串通的情况, 本文的讨论仅就企业内部范围而言。

(二) 企业员工串通合谋行为的特点

企业员工串通合谋行为通常表现出逐利性、合作性、隐蔽性等方面的特点。在企业中, 员工串通合谋是要实现其小团体自身的利益, 这种利益不只是金钱, 还可能是人情、职位、荣誉等。不考虑其他因素, 如果这种串通合谋利益相比不串通时的收益而言的诱惑越大, 那这些合谋者相互串通、联合行动的动机就越强, 发生串通合谋案件所涉金额通常都很大。不同员工私自串通, 发挥小团伙所需要的各自所在岗位的职权和各自的技能, 进行协作, 共同配合实现小团伙的目标。员工串通合谋行为有违企业业务流程的规定和岗位职责的要求, 属于员工背地里的舞弊行为, 如果监督不严密, 就很难发现。通常参与舞弊的总人数越多, 发现舞弊的难度就会越大。曾是国家500强企业的我国某大型化工企业集团, 2002年至2006年四年间, 工段长程某等20多名中低层员工串通合谋, 利用熟悉企业的便利条件, 打通生产、计量、运输、销售、保安和监控等环节, “内贼们”使企业千思百虑设计的内部控制不堪一击, 盗窃企业化工产品近四千万元。直至案发之前, 企业高层管理者尚未发现任何异常。

虽然企业员工串通合谋行为的收益很难绝对消除, 对企业危害很大, 但在很多情况下, 也不是能轻易成功的。就合谋团伙外部而言, 其行为往往受到企业内部控制相关规定和监督者的直接纠正, 就合谋团伙内部而言, 也存在着信任危机和分配不公的可能。合谋员工之间的了解和信任感建立需要一定的时间, 合谋员工岗位多年不变、共事时间过长, 也是造成其能够串通合谋的重要原因。所以, 一定时期关键职能的岗位轮换显得尤为必要。如果合谋员工之间无法就合谋收益的分配达成一致, 合谋将难以形成和维系。企业可以对关键岗位适度采取不公开的“歧视”政策, 对利益集团引入利益冲突和猜忌而破坏合谋。因为受到歧视的员工合谋时的机会成本是不同的, 在信息不对称的情况下, 这种合谋的机会成本的差异使合谋收益的某种分配方式未必真正符合合谋员工内心的期望, 从而防止串通合谋。

(三) 串通合谋行为个人选择的分析

在企业对员工串通合谋的某种制度文化下, 暂不考虑其他因素, 假设一段时期T内, 对于某员工, 串通合谋行为选择的期望效用X可分为物质收益a和精神效用 (-dt) , 其中a简单表示为 (b-c Lp) *t, 则

(其中b为单次合谋的收入, c L为单次合谋被发现后的惩罚, L为正常薪酬, c为单次合谋被发现的罚金与正常薪酬的比率, p为合谋被发现的可能性, -d为单次合谋带来的内心负罪、害怕等的精神效应, t为合谋的次数) 。

假设一段时期T内, 对于某员工, 不选择串通合谋的期望效用Y可分为物质收益f和精神效用 (i) , 其中f简单表示为L+g+h, 则

(其中g为提出建设性措施的奖励, h为揭发舞弊的奖励, i为守则敬业、立功得到企业重视等的内心满足的精神效应) 。

可以得到串通合谋的差量效用

当X>Y, X-Y>0, 面临选择的员工将选择串通合谋;反之, 选择不串通合谋。

根据公式3, 使Y远大于X, 从而使员工不选择串通合谋的措施, 可以考虑适度分散权利, 或者对权利较大的关键职位要进行重大决策的权力制衡 (避免b过大) , 提高对各类舞弊行为的监管力度 (p变大) 和惩罚力度 (c变大) , 提高关键岗位的薪酬 (L变大) , 进行岗位轮换和带薪休假 (t降低, p变大) , 提高员工对舞弊的辨识技能 (p变大) , 加大员工发现内控薄弱环节及时提出建设性措施的奖励 (g变大) , 加大揭发舞弊的奖励 (h变大) , 营造企业遵纪守法的良好氛围, 进行培训和教育, 提高员工的道德水准, 强化员工荣辱意识和主人翁意识等 (d、i变大) 。

三、企业防范和应对员工串通合谋的建议

(一) 加强监督和权利制衡

实践证明, 权力要受制约, 失去控制的权力必将导致腐败。ACFE的2012年案件统计分析发现职务舞弊造成的损失大小与舞弊者所处职位高低直接相关, 高级执行官职务舞弊造成的损失比经理高出3倍多, 经理比一般员工高出3倍多。高级执行官和经理的舞弊行为被揭发前平均持续2年时间, 是普通员工的2倍。顶层的舞弊氛围是企业各个级别产生串通合谋的重要因素之一。世界通讯公司案件, 就是公司的CEO埃伯斯和CFO苏文利这一对“黄金搭档“的密切配合并指使公司下属一手炮制的“杰作”。所以防范串通合谋首先要改变内部控制定位偏低的情况, 加强对高层管理人员的监督和权利制衡, 以督促其遵法守纪, 为其他员工自觉执行制度起到示范和引导作用。确立董事会在内部控制中的核心作用, 将董事会与管理层分开, 推行不兼容制度, 杜绝决策、高层管理人员交叉任职。完善独立董事制度, 建立独立董事考核机制与独立董事问责机制, 使独立董事对公司法人治理、资本运作、企业管理真正发挥监督、制衡的作用。加强水平集中式监督机构的独立性, 如监事会、审计委员会和内部审计机构等。加强垂直式监督的责任制, 如部门负责人对下属员工的监督等。对于权利较大的关键岗位除了采用分离式牵制, 还可以采用合作式牵制, 对重大决策施行集体决策制度, 防止高层管理者大权独揽、任人唯亲和排斥异己的现象发生。

(二) 完善企业激励约束机制

企业激励不到位会诱发违规违法的取利行为。前面提到的我国某大型化工企业集团员工串通合谋案件中, 主谋程某在工作中发现了可以节约原材料的办法, 就超额完成生产计划的奖金问题跟生产负责人进行协商未果, 之后开始了“组织”偷运余料的行为。并且在串通合谋行为的几年里, 企业对产量、产品消耗定额、存货等的各类检查均未发现异常。企业制度的完善不仅有利于经济活动的有效运作, 也有利于人品的提高。能促使个人不断努力、不断创新的制度才是好制度。内部控制制度设计要充分考虑到个人利益, 对严格执行内部控制制度的员工给予精神和物质奖励, 使员工的努力和贡献与回报高度正相关, 使之追求“满意”的个人预期效用的行为选择与企业目标相一致, 实现企业与个人利益最大化。企业业绩评价办法要力求科学, 及时真实反映个人绩效信息, 激发员工主动为完成企业使命去寻找和创造机会, 实现内部控制由消极防御向积极管理的转变。进行递延滚动式考核并设计合理的股票期权制度, 激发核心员工关注企业的长期利益和持续发展。

对于舞弊行为须制定详细的处罚制度, 通过工作手册或者其他形式, 告知每一位员工, 引导员工远离舞弊, 降低串通合谋发生的可能性。将已发现的舞弊公开化、透明化, 以威慑其他舞弊者。为避免其自身被公开通报, 那些串通合谋的员工也会转变为检举者或见证人。羞于面对员工舞弊事实的企业管理者会给企业带来损害, 尤其对于出现串通合谋的行为, 绝不能姑息纵容, 应加大处罚力度, 建立信誉档案, 禁止其在一定期限内从事相应的工作或尽早辞退, 追究不法员工的法律责任, 使串通合谋的代价远大于从中所获得的收益。

(三) 改进人力资源管理的措施

创建企业合规文化, 有效防范串通合谋行为, 需要企业构建有力、正直、诚信的价值体系和职业道德行为准则, 确保员工了解企业对他们的期望而进行正确的决策。尤其对于管理层, 要有更高的自我实现及正直标准来激励并指导他们的员工。经常举办专题培训提高管理层及员工反舞弊意识, 让全体员工明确舞弊行为的方式、危害以及如何举报等, 进行计算机技术为基础的内控制度培训来提高员工反舞弊的能力。此外, 在部门内保持适当期间的人员流动是防止串通合谋的有效措施。企业应积极引入外在竞争机制, 但要关注应聘者的价值取向和行为特征是否与本企业的企业文化和内部控制的有关要求相适应。适度更新各部门的“血液”, 激励员工的工作积极性, 克服惰性和偷奸取巧的念头, 提高员工自我约束意识。对重要岗位员工应建立职业信用保险机制, 如保荐人推荐, 签订信用承诺书或办理商业信用保险等。对关键岗位制定带薪休假制度, 提高工资与福利待遇, 并进行人才储备, 有的应当安排两人以上的员工, 还要定期或不定期进行工作岗位轮换, 减少串通合谋的发生。

参考文献

[1]Internal Control-Intergrated Framework (2013) http://www.coso.org/guidance.htm

[2]The ACFE's 2012 Report to the Nations on Occupational Fraud and Abuse http://www.acfe.com/rttn.aspx.

[3]陈志俊, 邹恒甫.防范串谋的激励机制设计理论研究[J].经济学动态, 2002 (10) .

[4]李心合.被神化的内部控制与被冷落的内部牵制[J].审计与经济研究, 2013 (03) .

员工内部培训的心得体会篇8

关键词：内部市场导向；员工满意度；离职意向；实证研究

中图分类号：F270.3

文献标识码：A

文章编号：1003－7217(2010)05－0104－05

一、引言

21世纪已进入服务经济时代。一方面，对于服务企业来说，由于服务产品的特殊性，员工的工作态度、工作质量直接影响着顾客的感知和评价，很大程度上决定了顾客对企业的满意度和忠诚度。员工在服务企业中的重要性不言而喻，如何让员工拥有主人翁的责任感，能自觉地为顾客提供优质服务从而使企业获得竞争优势，成为服务企业管理层追求的目标。另一方面，随着信息传播速度的加快，市场竞争的加剧，服务企业的员工流失率也日益攀升。如最典型的服务业一饭店业，员工流动率平均在25％左右。员工的频繁跳槽增加了企业的运营成本，也不利于服务质量的提高。因此，如何降低员工的离职率，保持服务业员工队伍的稳定成为服务业管理者面临的重要问题。

针对以上情况，营销学者们提出了内部市场导向的概念。内部市场导向是借鉴市场导向的概念，在以员工为主体的内部，进行广泛、深入地研究，促进员工之间沟通，对内部出现的问题做出及时反应，旨在提高员工的满意度，降低流失率。然而，内部市场导向在企业中的应用却较少。Spir0s P.G0u－naris认为，实证研究的缺乏影响了内部市场导向在企业界的实施和推广，同时也使内部营销理论体系的完整性受到损害。因此，本文试图从内部市场导向人手，建立研究模型，运用问卷调查数据，探讨内部市场导向与员工离职意愿之间的关系。

二、理论背景及假设

(一)内部市场导向

作者尚未发现内部市场导向明确的定义，学者们借鉴K0hli and Jaw0rski(1990)对市场导向的研究，从信息处理的视角将内部市场导向定义为三类活动的集合：对内部市场进行研究、收集相关信息，促进企业内部信息的交流和沟通，用有效的内部营销战略对内部信息做出积极响应。

Spir0s P.G0unaris在此基础上详尽分析了内部市场导向的维度及其活动之间的关系。如表1所示。

Pitt and F0reman(1999)把内部市场导向和外部市场导向并列构成企业的营销战略，认为引导和平衡企业的视线，员工和顾客这两个焦点都不能偏废。内部市场导向要求企业持续关注他们的需求，包括显性需求和隐性需求，并做出及时的响应，建立和维护与员工之间的良好合作关系，让员工满意，降低员工离职意愿和人员流动情况，保证服务质量的稳定。

(二)内部市场导向和离职意愿之间的关系

离职意愿在一定程度上可以看成是员工忠诚的反向变量，主观上产生离职意向的员工就是对组织不忠诚的员工。沃恩等人的实证研究得出员工离职是员工忠诚的后果变量，且忠诚组织的员工离职率比与忠诚主管的员工离职率更低。离职意愿是薪酬、领导风格、工作机会、任务特征等各类变量交互作用的结果，当员工感觉薪酬、领导风格、晋升机会、工作特点等方面不如人意时，他的离职意向会明显增强。在Price所提出的离职意图模型中，晋升机会、上级支持等因素对离职意图有显著的正向作用。W0ng等人基于中国合资企业的样本，发现程序公平与离职意图呈显著的负相关关系。而研究中的组织支持、薪酬公平、培训和发展、职业晋升等都是内部市场导向关注的问题。内部市场导向要求运用类营销方法促进内部员工之间的交流和协作，提高员工满意度，如进行内部市场细分，了解员工需求，增强内部沟通，让信息传递顺畅及时，建立公平透明的晋升通道，组织培训，提高员工工作技能，合理授权等措施。这些措施与员工忠诚度的培养不谋而合。李志，向征等提出了员工忠诚度的培养对策模型，其中包含8个因素，即员工的工作态度培养、企业对员工的尊重及沟通、员工的培训和提高、人本化的制度管理、激励管理制度、人才录用、企业形象和领导榜样。可以说，内部市场导向提供了培养员工忠诚度的环境和条件，企业的内部市场导向实施越到位，培养员工忠诚度的条件就越容易得到满足，员工对企业的忠诚度就会越高，员工的离职意愿则越低。因此，本文提出以下假设。

H₁：内部研究对员工离职意向有着显著负向影响。

H₂：内部沟通对员工离职意向有显著负向影响。

H₃：内部响应对员工离职意向有显著负向影响。

(三)内部市场导向与员工满意之间的关系

员工满意存在多种定义，一种是员工对工作本身及有关环境所持的一种态度或看法，是对其工作角色的整体情感反应。根据0ECD(经济合作与发展组织)1998年调查发现，薪资、忙碌程度、弹性工时、升迁与发展机会、工作稳定度、有趣程度、自主性、帮助他人机会等是决定员工满意的重要因素。谢永珍，赵京玲(2001)认为，影响员工满意度的各种因素可以概括为工作本身、工作回报、工作背景、人际关系和企业整体五个方面。员工满意的另一种定义包括个人的付出和报酬以及他人的付出和报酬，其理论基础是亚当斯的公平理论。当员工感觉到所得小于付出时，就会感觉不公平，从而产生不满意感。反之，则相反。

内部市场导向和员工满意关系非常密切。一方面，内部市场导向要求企业把员工当成顾客，通过改善内部服务质量来提高员工满意度。内部服务质量是内部市场导向的核心思想，它包含的内容广泛，涉及到薪酬结构、工作内容、人际关系、事业发展、工作条件、管理状况等方面。根据Heskett(1998)的《服务利润链》，提高内部服务质量能够提高员工满意度和忠诚度。另一方面，内部市场导向的重点内容是员工和企业之间的价值交换，如同顾客和企业之间的关系一样，员工的付出包括他们在工作上花费的时间、精力、他们对组织的忠诚、对企业政策的遵从。企业的付出在于给员工提供合适的岗位、薪酬、人际环境、组织结构、无形的社会地位、良好声誉、成就感等。在实施内部市场导向的企业中，公司通过正式和非正式的渠道了解员工对于工作付出和工作所得的感知以及对价值交换的公平感，了解不同员工的不同需求和期望，然后采取相应的措施，促进互惠交换的实现，从而消除员工的不满意感。因此，提出以下假设。

H₄：内部研究对员工满意有显著正向影响。

H₅：内部沟通对员工满意有显著正向影响。

H₆：内部响应对员工满意有显著正向影响。

(四)员工满意和离职意愿之间的关系

员工满意是员工留职的先决条件。不满意的员工容易跳槽，多数研究证明，员工满意会带来员工忠诚，减少离职率。Williams&Hazer(1986)指出工作满意的员工比工作不满意的员工更少缺勤(Hackett&Gui0n)，更少离职(Carsten&Spect0r，1987)，对生活更满意。施姆维尔(Shemwell)等人发现，满意程度越大，员工对公司忠诚的概率就越高，那么员工离职率就越低。根据Salins的研究，设想现实企业中常存在的直观现象(c0mm0nsense)：如果公司对我非常友好，关注我对工作的付出，关心我的感受和需要，那么我就能获得较大的满意感，并不会轻易跳槽；相反，我非常努力的工作，却得不到公司的关注和友善回报，那久而久之，我可能就会跳槽了。因此，本文提出假设：

H₇：员工满意对离职意向存在负向影响。

三、研究模型

根据假设和变量之间的关系，以及各变量的观测指标，构建本研究的理论模型，如图1所示。

四、问卷设计和调查

(一)问卷设计

内部市场导向量表的设计以Spir0s P.G0u－naris(2006)开发的量表结构为基础，如表1所示，10个二级指标，每个二级指标下面均有4－5个题项，共36题。员工满意度量表以谢永珍，赵京玲(2001)构建的满意度指标体系作为问卷设计的蓝本，共5个二级指标，将每个二级指标编写成一个题项，共25个题项。离职意愿量表来自于J0van等人(2003)基于中国企业开发的量表，共4项，即：“我正在寻找本公司以外的工作；我打算在目前的工作单位待较长时间；一般情况下，我不会主动离开目前单位；假如继续呆在本单位，我的前景可能不会好。

(二)正式问卷调查

本次调研的对象要求在服务型企业工作1年以上，这种限制增加了调研难度，因此，采用便利原则，随机抽样。在进行正式调查之前在小范围内作了预调查，测试问卷的有效性，并删减无效题项。正式调研回收有效问卷157份。问卷样本覆盖长沙、湘潭、株洲、衡阳、常德、广州、上海、深圳等大小城市。其中被调查对象中，女性59位，占37.6％，男性98位，占62.4％，男女比例均衡；20－30岁96位，31－40岁53位，其他年龄的8位，被调查对象的年龄主要集中在20－40岁；被调查对象在工作年限、职位、受教育程度等方面也大体均衡，符合样本选取的科学性及统计分析要求。

五、数据分析和解释

(一)信度

信度分析主要是为了检验测量题项之间的内部一致性或者说测量题项的可靠性与精确性，通常用Cr0nbacha系数表示。系数可接受的最低值是0.6，大于0.7，表明数据可靠性较高；超过0.9则说明效果极佳。采用SPSS 11.5对各变量进行信度分析，结果表明，内部研究、内部沟通、内部响应、员工满意、离职意愿系数分别为0.822、0.816、0.893、0.856、0.842。说明各变量均具有较高的精确度，信度得到验证。

(二)效度分析

为了检验测量题项的准确性即效度，本研究运用L1SREL8.7对各变量进行验证性因子分析(C0nfirmat0ry Fact0r Analysis，CFA)，以确定测量题项是否具有足够的建构效度。通常用标准化因子负荷来判断观测变量的收敛效度，用平均变异抽取量来分析变量的判别效度。结果如表2所示。观测变量的65个题项的标准化因子负荷在0.54-0.80之间，测量误差在0.37－0.77之间，表明各观测变量具有较高的收敛效度。同时，各变量的平均变异抽取变量分别为0.532、0.590、0.596、0.580、0.571、0.564、0.732、0.634，均大于0.5。此外，从表2可以看出，AVE的平方根大于各变量相关系数的绝对值，同时也都大于0.5，表明各变量具有显著的判别效度。本研究观测变量的效度得到检验。

(三)模型拟合度检验

整体模型验证主要通过模型的相关拟合指标来衡量。本研究采用最大似然估计法，将观测变量的相关系数矩阵为基础，对整体模型进行检验，检验数据表明，不论是绝对拟合度、简约拟合度还是增值拟合度，都表明研究模型具有理想的模型适配程度。具体结果见表3。

(四)假设检验

为检验前文提出的研究框架间各变量的关系，本文运用LISREL8.70对H1～H3进行假设验证。结果如表4所示。

六、理论模型的修正

在设定模型结果的基础上，剔除了没有通过统计检验的路径，建立修正模型。修正模型的各项拟合指数分别为：γ₂＝506.68(df＝241，P＝0.000；γ₂／df＝2.1)，RMSEA＝0.058，NFI＝0.91，NNFI＝0.94，IFI＝0.95，GFI＝0.91，CFI＝0.95，完全达到了优秀的指标，且各条路径都通过了检验。

以下就内部市场导向的三个构面：内部研究、内部沟通、内部响应对员工满意、员工离职意向的影响效应进行分析：

(1)内部研究对员工满意、离职意向的作用都不显著，路径系数分别为0.23、－0.17。(2)内部沟通对离职意向存在两种影响：一是直接效应，其值为－0.74；二是间接效应，其值为0.62*(－0.56)≈－0.35。直接效应大于间接效应。(3)内部响应对离职意向的影响同样有两条路径：直接作用为－0.80，间接作用为0.59*(－0.56)≈－0.33。直接作用大于间接作用。(4)内部沟通、内部响应对员工满意的作用都达到了显著水平，标准化系数分别为0.62、0.59。员工满意对离职意向的影响也很显著，路径系数为－0.56。

七、结论和建议

综上分析，可以得出以下结论：

1.内部沟通能够显著提高员工满意度，影响员工离职意向。实证研究表明，上司对员工生活上的关怀和人格上的尊重，耐心聆听并帮助解决员工遇到的工作问题，就工作任务、工作目标与员工交流意见等纵向沟通、管理层之间、员工之间的横向沟通方法都能明显提高员工对工作本身、工作环境和企业整体的满意感，从而留住员工。

2.内部响应对员工满意度有显著正面影响，能显著降低员工离职意愿。主要指了解个体需求、按照员工的不同特点细分员工群体、有效的工作设计和职业生涯规划、管理层对员工工作及时的支持、符合员工特点的新政策和制度、有针对性的技能和知识培训、提供较多的发展机会、合理的富有激励性的工资水平、充分的授权等这些活动对员工满意度的提高有显著作用。

3.内部研究对员工满意度和离职意向没有影响或者作用不明显。研究结果表明，调查了解员工的需求和满意度、在企业内部宣传劳动法规的变动、探究其他公司在人才保留方面的措施等内部市场研究活动本身并不能显著影响员工的满意度和离职意向。合理的解释是，现在企业员工对满意度调查、需求调查等活动已经司空见惯，常有一些企业由于管理层的更换、部门间的协调不当，导致后续工作不了了之，员工无法从这类收集信息工作中获得实质性的利益或和帮助，这种“雷声大雨点小”情况把员工“训练”得更加“务实”，因此内部信息收集工作对留住人才的影响并不大。

4.内部沟通、内部响应对员工离职意向的影响有两条途径，既可以对员工离职意向产生直接影响，也可以通过先提高员工满意度，然后再降低或打消员工离职意向。前者较后者花费的时间要短一些。

医院员工培训的心得体会篇9

作为一名新上岗的护士，上岗之前有很多情况需要去熟悉，去适应。所幸医院给我们这些新成员提供了一次宝贵的学习机会，使得我有幸参加了护理部组织的为期五天的新入职护士岗前培训。

培训期间，收获颇多，感触也颇多。培训的内容十分丰富，护理部主任分别先后进行了医院护理的工作概况、护士职业道德规范、护理应急预案和核心制度、职业暴露与防范及院感相关知识等培训。作为一名新上岗的护士，这些课程让我受益匪浅。

比如，xx总护士长讲到“护理十大安全目标”的时候，我不禁联想到一些相关媒体报道中的医患纠纷，深刻认识到在护理工作中应严格执行“三查八对”制度的重要性，也深刻理解了“安全来自谨慎，事故出于麻痹”的道理，并提醒自己在以后的工作中重视每一个细节，做好每一件小事。

古人云“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。在培训期间每个技能培训的老师都尽其所能，细心地讲解每一项护理技能的操作流程、细节，在培训期间，培训的技能为患者的出入院护理、静脉输液、心电图采集、特殊口腔护理等护理操作技术。

看似一项简单的技能，我却在家反复练习了很久，它需要我们护理人员对每一个流程，每一个细节都要谨慎细心。比如说在静脉输液的过程中，就有可能输错药物，极可能酿成大错，造成无法遗忘的心理阴影，且严重影响自身及医院的声誉。因此，我必须加强护理技能操作技术，熟练掌握每一项操作技能，争取早日成为一名合格的护理人员。

员工内部培训的心得体会篇10

会

为期不多的安全培训即将结束，作为公司的一员，我受到很大教育，感受很深。对自己的职责有了更深刻的理解和感悟。

要强化安全生产的管理工作，一要牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，这是安全生产的工作方针，也是长期安全生产工作的经验总结，必须不折不扣地贯彻执行，而且要把“安全第一、预防为主”的工作方针上升到讲政治、促发展、保稳定的高度，深刻认识抓安全就是抓发展，抓安全就是抓稳定，抓安全就是保护生产力的道理，并正确处理好

安全与生产、安全与经营、安全与效益的关系，在正常生产组织过程中必须遵守有关安全生产的法律、法规，加强安全生产管理，建立、健全安全生产制度，完善安全生产条件，确保安全生产；二要加大事故隐患的查治工作，防范各类事故的发生。安全生产预防工作一定要经常化，要坚持预防为主的工作方针，做好安全事故的隐患排查工作，积极鼓励职工帮助查找、发现事故隐患，要认真落实安全生产检查工作，安全检查是落实责任、规范管理行为、发现事故隐患、促进隐患整改和减少“三违”的有效手段，通过制度化、规范化和专业化的安全检查和隐患整改，积极有效地消除生产现场存在的各类事故隐患，把事故消灭在萌芽状态；三要加强宣传培训教育，严格执行三级安全教育，保证员工具备必要的安全生产知识，熟悉有关的安全生产规章制度和安全操作规程，掌握本岗位的安全操作技能，未经安全生产教育和培训合格的人员，不得上岗作

业。培训教育是提高职工安全素质，杜绝“三违”的有效途径，以三级安全教育为基础，从安全生产方针、安全法律法规、安全管理制度、安全操作规程、安全防范技能和意识等方面入手开展形式多样的宣传教育工作，全面提高职工的综合素质，有效的减少，甚至杜绝事故的发生。

其次，我们还要做好消防安全工作，一是要加大对消防安全工作的管理力度，定期组织消防安全检查，查处并整改消防安全隐患，切实把消防安全工作与生产经营管理工作相结合，确保各项工作能顺利进行；二是宣传教育要到位，通过开展消防安全知识培训和消防演练，提高员工的消防安全意识，提高职工在火灾事故发生时的施救和自救能力；三是制度措施要到位，要根据有关消防的法律法规，结合分厂实际制定出一套行之有效的制度和措施，并严格抓落实，保障消防安全的各项工作能正常有序开展。四是消防器材配备要到位，配备足够数量的消防器材并定期对消防设备进行检查和保养，对到期的器材及时换药，以备发生事故时能及时启动，为消防安全工作得以顺利开展提供硬件保障。

安全是企业的永恒课题，“安全为了生产、生产必须安全”，安全生产事关企业的稳定和职工的生命安全，工作任重而道远，我们只有把各项工作长抓不懈，消除隐患以防为主，才能保持安全生产良好局面的长期稳定。

安全管理工作心得体会2016-08-30 23:54 | #2楼

安全管理工作心得体会一：企业安全管理工作心得体会

一个安全管理人员从入行开始，或多或少都碰到过一些窘境:生产部门为了赶工不遵守安全规定，你为了安全去纠正反而引发冲突;你去现场检查，一些技术员工会轻视甚至嘲笑你不懂装懂，很多普通员工则担心被你抓到违规要受处罚，看到你来远远地就躲开了;与各部门的关系则是，离开了企业领导的强力支持，安全工作就有可能被排到后面，需要你不断去催去求才能看到进度，一些安全会议，如果领导不参加，基本上就讨论不出什么来了。。

一个专业的安全管理人员，当然不可能一遇到问题就去找老板，站在老板后面，用老板的权威去展开工作。因为这样既无法真正提高公司的安全水平，也对我们的职业发展没有帮助，坦诚地讲，领导用人，是找对他有用的人，帮他解决各种问题的。如果安全管理人员一遇到困难就寻求上层支持，久而久之，在领导心中的重要性就降低了，自然不会有多少影响力，工作开展就更难了。

那么如何摆脱这样的窘境呢，笔者本着个人的经历，简单谈谈一些心得体会，希望能起到一点抛砖引玉的作用。

明析责任，顺势而为

很多时候，包括一些部门领导在内的员工有一种错误的认识:以为公司设置了安全管理部门，安全管理的工作就由

企业员工培训体系的搭建篇11

一、培训工作中存在的问题

１．未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确。员工培训是人力资源投入的重要形式，是保持员工与工作匹配的关键环节。员工培训成功与否，直接决定着人力资源的管理效果。由于培训必须支付高额费用，组织必须明确培训目的，以此选择适当的时机向恰当的人员提供恰当的培训。相比传统的人事管理，人力资源管理中的培训目的更加广泛，组织选派员工参加培训，不仅希望通过提升员工素质与技能来满足组织发展需要，而且可以通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀员工，同时还能帮助组织进行人力资本投资。

开展培训需求分析评价，就是对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目的。培训需求评价应当在组织、任务和员工个人三个层面上进行，针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目，过高或不足的培训均不可取。

２．未选择适宜的培训方式。组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员工参加学位课程学习。通过适宜的培训方式对员工进行有针对性的培训，可以提高员工的工作技能、帮助员工及时更新知识，以保证员工能完成组织在不断发展、变化的社会、经济环境下制定的各项工作任务；同时，员工随着知识的更新和技能的提高，其工作自信心和职业安全感也得到增强，工作会更专注、对组织的忠诚度也将相应提高。

然而，如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工作中的问题得不到解决；另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。

３．没有合理的培训人员选拔机制。组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。根据上文分析，组织选派员工参加培训，最基本的目的是通过提升员工素质与技能来满足组织发展需要。因此，组织在选派参加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。组织应设法考核、选拔具有主动忠诚度的员工参加培训。组织培训的另一重要目的是通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀员工。在具有主动忠诚度的员工间选拔受训人员，须根据员工业务水平及其参加培训意愿等信息进行。组织培训还应满足组织进行人力资本投资的目的。根据美国经济学家爱德华·丹尼森的人力资本分析理论和雅各布·明塞尔的人力资本理论，教育投入和在职培训投入是人力资本投入的重要形式。组织进行人力资本投资而设计的培训计划，应结合员工个人职业发展规划选择受训人员。

４．缺乏合理的培训合同条款及违约的有效处理机制。

二、实施有效的培训体系

针对以上分析，组织实行有效的培训应做到以下几点：

１．系统开展培训需求分析，明确培训目标。进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是培训活动的首要环节。任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术，组织可以通过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。采用必要性分析方法是通过收集、分析信息或资料，以确定是否必须通过培训来解决个体或组织所存在问题的方法，具体而言，可以通过访谈、问答、观察、讲座等形式进行。整体性分析方法是指通过组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状态与现有状态之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及确定培训内容的一种方法。绩效差距分析法主要集中在工作行为的结果上而不是组织系统方面，是一种有效的、解决具体问题的方法。组织通过以上方法对培训需求进行系统分析，可以确定组织与个人发展兼顾的培训目标。

２．建立培训评估系统，选择适宜培训方式。建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提。通过培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。然而，由于受训人员在培训前后的差别显而易见，培训项目能为组织带来多少效益却很难通过一个公式进行计算。实践证明，可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了脱产学位培训外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训，主张界定员工的工作角色以使员工能工巧匠胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。

３．完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境。如前文分析，选择合适的受训人员也是保证培训项目成功的必要条件。组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作中，即培训的转化程度。影响培训转化的主要因素有学习环境（如反馈和实践的机会）、受训者的学习动机、学习能力以及需求评估是否正确地反映了培训需求等，一般认为，即使有学习行为的发生，但受训者的技能、情感或学习成果没有变化，就没有进行培训转化。根据人力资源管理的相关理论，组织必须为受训人员提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。

４．建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失。组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。由于多数情况下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限；如果员工未能履行合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用。一些管理完善的公司都有相应的机制防止培养的人才流失。北京博士伦公司的做法是，首先要求员工在接受培训前签订培训合同；同时做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；此外，给关键岗位的人才以市场报酬。

然而，这些方法并不能解决所有的员工流失问题。为此有人提出了通过搭建心理契约减少培训员工流失。企业通过实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合，就能建立员工与组织间的心理契约，有效减少培训活动中的违约现象，提高培训效率。