绩效考核的利弊（推荐8篇）
在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一．360度综合考核
360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项
1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。2．考核实行匿名考核
为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3．考核一定是基于胜任特征
胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：
1．减少考核误差，考核结果相对有效
因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理
让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。
3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力
现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 1． 成本较高
因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。
3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性
很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。二．KPI绩效考核
KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。
其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。
确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
那么KPI绩效考核的优点是什么呢？
1．目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。2．提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者河蟹，公司与员工共赢的结局。
同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 1．KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。2．KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3．KPI并不是针对所有岗位都适用
我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。
同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。三．基于BSC的绩效考核
BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题.BSC的实行有以下优点: 1．战略目标分解,形成具体可测的指标.因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。
2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。同时也有以下不足之处：
1．BSC实施难度大，工作量也大
首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。2．不能有效地考核个人
BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。
3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用
因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。四．基于目标的绩效考核
这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各 个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。
目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。
它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。关于目标的设定在这里不具体阐述，接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点：
1．目标管理中的绩效目标易于度量和分解
在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。2．考核的公开性比较好
因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。
3．促进了公司内的人际交往
因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处： 1．指导性的行为不够充分 既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。2．目标的设定可能存在异议
因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。
3．设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标 我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。
一、对经济增加值的认识
1、什么是经济增加值
1982年,美国思腾思特公司(SternStewart&Co)提出了经济增加值的概念。经济增加值(EconomicValueAdded,简称EVA),是指税后净营运利润扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后所得,其本质是经济利润而不再是传统的会计利润。思腾思特公司认为:评价企业经营业绩时通常采用的会计利润指标存在缺陷,难以正确反映企业的真实经营状况,因为它忽视了股东资本投入的机会成本,企业的盈利只有在高于其资本成本(包括股权资本成本和债务资本成本)时才为股东创造价值。
经济增加值是从税后净营业利润提取包括所有资产使用成本后的经济利润。这些资产包括营运资产,例如应收账款和存货;长期资产,如厂房、机器设备、汽车等;还包括无形资产,如商标、专利、特许使用权等。
经济增加值通过引入资本成本率,不仅体现了债务的成本,还反映了股东投入的机会成本,综合考量资本的使用效率。同时,也可以纠正企业经营规模差异、经营风险、资本结构以及行业之间不同所造成的不可比性,可以更加全面地评价企业经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力,体现企业最终的经营目标。它所倡导的理念是:企业不能单纯以规模作为所追求的目标,还要注重自身的价值创造,要以经济增加值为导向形成资本纪律,有效利用资本。
企业的经济增加值持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的增长,从而实现股东价值最大化的管理目标。正如管理大师彼得·德鲁克所言:“除非你已赚取资本成本部分,否则没有利润可言。”
2、对经济增加值的重新认识
许多经营者在进行业绩考核时,通常都希望通过一个指标来准确评价企业实现的真实收益,这样通常会走入一个误区,就是只关心常规的会计利润。事实上,传统的以会计利润、净资产收益率、现金流量等单纯的财务指标来评价企业的经营业绩,这些指标没有考虑资本成本因素,不能完全反映资本净收益的真实状况和资本运营的增值效益,更无法衡量企业的未来情况和发展预期,反而成为经营者行为短期化、没有长远的企业战略的源头。为了考核企业所有者投入资本的净收益状况,就要在资本收益中扣除资本成本,以评价企业实现的真实收益,有效地把所有员工的行为统一到实现企业财富最大化的根本目标上来。如今EVA指标已经成为评估企业业绩的全球标准,是比较成熟且较具综合性的指标,并且对完善企业的激励机制也有较强的指导意义。
二、EVA指标在科研单位激励机制中的运用价值
EVA概念的提出是对传统激励机制的一种挑战,在现代科研单位的激励机制中,EVA具有以下运用价值:
1、EVA从股东的角度来重新定义科研单位的利润
对国有科研单位来讲,解决代理问题的关键是将科研单位管理者的利益与股东的利益统一起来,将科研单位的“内部人控制”变成股东的“自己人控制”。EVA从股东角度来定义利润,突出了新的资本“增值”理念,并以此制定管理者的报酬合约。由此管理者的利益与股东的利益融为一体,使管理者在追求个人利益最大化的同时,也为股东创造了价值。
2、运用EVA能在处理股东和管理者利益的矛盾中建立一种保障和扩展股东利益的激励相容机制
EVA的精华是管理者和员工在为股东着想的同时也像股东一样得到回报。在报酬计划中,管理者有一定的基准奖金,并能获得增长的EVA中的一部分。EVA奖金没有上限,EVA创造的越多,得到的奖金就越多。常用的年度报酬计划通常会对科研单位的长远利益造成损害,为消除这种短期行为,扩展决策者的视野,EVA建立了“奖金存储器”,将一定比例的与EVA联系的奖金存储起来供以后支付,而当EVA下降的时候,就会产生“负奖金”。因此,管理者在进行投资时,就会将科研单位短期利益与其长远利益结合起来考虑。奖金存储器还有利于留住人才,如果科研单位里的人才想离去的话,就必须放弃存储的奖金。可见,以EVA为基础设计的报酬计划将增加个人财富的机会与风险同时转移到管理者身上,为他们提供了一种类似于科研单位股东的收入模式,能促使管理者从自身利益出发并作股东一样进行思考和行动。
3、运用EVA评价指标可引导管理者更注重科研单位的长远发展
管理者有时会为了保证当前较高水平的会计利润指标,以致产生决策次优化行为。EVA对会计利润进行了调整,如对研究开发的支出由费用化改为资本化,并在受益年限内摊销,这与传统的会计处理方法不同,但对管理者来说更为公平,可以鼓励管理者在短期内加大此类投入以保证科研单位长期业绩的提高。同时EVA报酬计划完全改变了管理者的决策理念,他们不仅要接受资金成本的概念,而且必须将这一理念贯彻于制定未来计划、项目和预算的过程中去,任何新的建议只有在可以增加科研单位未来的EVA现值时才能够被采用。
4、EVA也是一种保证所有利益相关者长远利益的最好方式
EVA是科研单位的收入在向供应商支付了货款、向雇员支付了工资、向债权人支付了利息、向政府支付了税金等支出,并补偿了股权资本机会成本后的余额。作为一组契约集合体的科研单位,如果损害了任何相关者的利益,EVA的持续增长就难以实现。
三、经济增加值指标的局限性
1、资本成本计算困难。债务成本及权益成本的确定方法需要采用国际及国内专业评级机构、投资银行、商业银行债信评级方法和常用指标等。
2、EVA涉及调整事项繁多,各企业具体情况不同,对调整项目的选择也没有具体的规定,因此,企业对调整项目的选择就有很大的主观性和不确定性。
3、EVA指标归根结底来源于历史性的会计数据,是一个只能反映企业当期业绩的静态指标。
4、就长期而言,EVA不能准确反映科研单位的风险,高EVA值可能加剧风险进而削减股东价值,这是EVA指标的内在矛盾。
四、结论
总之,EVA不仅仅是一种度量业绩的指标,它还是一种经理人薪酬的激励机制。它可以影响科研单位的经营者的所有决策,改变科研单位的文化。通过帮助员工取得成功,EVA改善了组织内部每个人的工作环境,并给经营者带来更多的财富。
参考文献
[1]杨涵钧.EVA薪酬激励机制的理论和实践研究[D].天津大学,2009
[2]王莉荣.山东省省管企业实行EVA考核的应用研究[D].山东大学, 2010
[3]王超.EVA在企业业绩评价中的应用研究[D].华北电力大学(北京), 2010
网络编辑的绩效考核
什么是绩效考核
绩效考核从内涵上讲是指进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。编辑的绩效考核是指通过目标的下达（访问IP数、单人浏览数、同时在线数等），根据编辑的完成情况，对编辑的薪水，职位等进行相应调整，最终完成公司制定的阶段性目标。
正确认识绩效考核
优秀的绩效考核不是以扣罚员工的薪水为目的的，也不是对员工的不信任，而是以激发员工潜能，促进员工工作而制定的量化标准。
网络编辑绩效考核的特点
量化具备阶段性。由于网站处于不同的发展阶段，其量化标准必然不同，例如：网站运营推广期间和网站成熟期间相比，数据就有较大差距，即使在运营推广期每个月的数据也会有不同，量化会呈现上升趋势。
常见网络编辑的绩效考核内容
第一，网站（频道/栏目）访问IP；
第二，网站（频道/栏目）访问PV，即单人浏览网页数；
第三，网站（频道/栏目）同时在线人数；
1多因性
多因性指员工的绩效高低受多翻面因素影响，主要有四方面因素：技能、激励、机会、环境。技能指由个人的智力、天赋、教育程度、经历等个人特点决定的员工工作能力和水平；激励即员工的工作积极性，其工作积极性取决于员工的需要结构、感知、价值观等个人特点；机会指员工承担某种工作任务的机会；环境即工作环境，包括文化环境、工作场所布局、企业外的客观环境等。
2多维性
多维性是指要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅要考虑工作行为，还要考虑工作结果，如在现实中我们不仅要考虑员工工作量指标的完成情况，还需考核其出勤率、工作态度、与其他员工的沟通协调等方面，综合性、全方位的得到最终评价。
3动态性
武威公路总段养护维修工程处
员工绩效考核和工程项目部绩效考核办法
（讨论稿）
第一章总则
第一条 为了进一步规范单位内部管理，落实岗位职责制，牢固树立向管理要质量，要效益的意识，提高工作效率，我们本着民主管理，激活管理，同工同酬，多劳多酬，高效优酬，奖勤罚懒,奖优罚劣的分配原则，结合我单位实际情况，特制定本考核办法。
第二条 不断提高单位的管理水平、施工能力、工程质量，降低生产经营成本和安全事故发生率，增强单位实力，为单位的协调可持续发展提供动力。
第三条 加深单位员工对自己工作职责和工作目标的了解，提高员工的工作积极性和主动性，不断提高员工的工作能力，建立一支团结、协调、工作严谨、务实高效的团队。
第四条 加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现项目目标，提高公司的经济效益。
第五条 通过考核结果的合理运用，使员工获得晋升，调配岗位，获得绩效工资、奖金的依据；使项目经理部获得团队奖励的依据，营造一个激励员工奋发向上、项目经理部争创一流工程，单位和个人共同发展的良好氛围。
第二章考核范围及原则
第六条 绩效考核范围包括单位全体职工（包括借调或临时聘用的职工）及单位组建的各项目部。
第七条 公平、公开性原则：各项目部执行相同的考核标准，相同岗位的员工执行相同的考核标准。考核客观反映员工的实际情况，最终的考核结果对考核本人公开。
第八条 灵活性原则：单位对员工的考核分为日常考核和项目绩效考核，不同岗位，不同层次，不同时期两者的考核重点不同。
第九条 定期和制度化原则：日常考核对单位全体员工及项目部参建员工按“当月考核，汇总”办法实行。项目绩效考核分为日常绩效考核和项目部周期考核。
第三章组织领导及考核方式方法
第十条 单位成立绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。
组长：戴德荣
副组长：祁长有、石明珠、丁攀、陈天寿
成员：孙致元、赵明、闫世庆、詹丽娟
领导小组下设办公室，由单位办公室负责考核结果的整理汇总以及公示，并负责本办法的完善和修订。
项目部成立由项目经理为组长，项目副经理、技术负责人和质检负责人为成员的绩效考核小组。
第十一条 考核方式方法：结合单位的实际情况，在施工期间，各项目部的员工考核由项目部绩效考核小组每月进行考核；留守人员由单位绩效考核小组负责考核；项目完工或冬闲期间，员工考核直接由单位绩效考核小组进行考核。
每月25日前，公司绩效考核小组在组长的领导下对公司留守人员进行考核，项目部绩效考核小组对项目参建人员进行考核并上报单位办公室；每月27日，单位办公室对考核结果审核后反馈给项目部。
第十二条 日常考核和项目周期考核，均采用百分制考核。员工日常绩效考核结果和日常绩效工资、年终奖金挂钩。项目绩效考核结果和参建项目员工的施工津贴、项目完成各项指标的绩效奖励挂钩。
第十三条 考核档次和比例：员工日常考核和项目绩效考核均分为五个档次：优秀、良好、较好、合格、不合格
各档次考核比例：优秀占10%；良好占70%；良好以下占20%。
第四章考核标准
第十四条 日常考核：单位全体员工执行同一标准（标准附后）。
第十五条 项目绩效考核：单位组建的各项目部执行施工项目部绩效考核方案（附后）。
第五章考核奖惩办法
第十六条 员工日常考核得分是绩效考核小组办公室根据每月的考核得分公示期满并无异议后的最终得分，年终汇总并计算出全年的平均考核得分。
考核得分=考核月度总分/考核月份
第十七条 项目日常绩效考核得分是单位绩效考核小组对项目部每月的日常考核得分进行统计，项目周期结束汇总并计算出的项目日常考核平均分。
项目周期日常考核得分=项目日常考核月度总分/考核月份 第十八条 经济奖惩：
（1）、单位将现在职工工资中的岗位津贴（平均占到工资总额的34%）和年底奖金（以十三个月工资为标准），作为日常绩效工资当月进行考核兑现，以计算得出的综合考核得分作为绩效工资和奖金发放的依据，由单位财务部门统一发放。项目部的日常考核在良好以下，项目参建人员的绩效工资和奖金按项目日常考核所对应的得分档次所占比例换算。项目部以办公室反馈的结果做为各项目部施工津贴发放的依据。
（2）、项目部根据当月绩效得分情况（须经办公室审核反馈后）按相应比例发放施工津贴。
（3）、具体发放表比例额度如下：
（4）、工程项目周期考核：又分为日常绩效考核和项目周期考核。根据该项目的日常考核得分（占50%）和项目综合评价得分（占50%）统计出综合得分，按照项目部绩效考核方案的奖罚办法兑现。
（5）、年终汇总成绩按相应的比例，做为评先和发放年底奖金的依据。
第十九条 待遇调整或精神奖惩：
（1）年终汇总成绩优秀者，单位优先考虑向上级推荐后备干部，本单位调整岗位，优先在其人员中产生先进工作（生产）者并给予奖励。
（2）在较好以下（不含较好）者，则视其情况，上报总段调整岗位或在本单位内部调整岗位，在不合格以下者，视其情况给予待岗或解除劳动合同。
第六章说明事项
第二十条 各项目部负责人的考核由单位考核小组考核，并与其各自管辖的人员的考核相联系，根据具体情况在年终总评时经考核小组研究适当扣分。
第二十一条 表扬加分，不在计划之内，但给单位创造出经济效益或积极影响，受到上级或业主表扬的加5分，被省市地极评为先进的加5分。
第二十二条 差错扣分，未列入考核计划范围，但给公司带来经济损失或不良影响，受到上级、业主及单位通报批评的适当扣分。
第二十三条 对不认真履行岗位职责，给公司造成损失的，情节严重者，上报总段严肃处理，并承担一定的经济损失。
第七章附 则
第二十四条 本办法由绩效考核办公室负责解释。
第二十五条 本办法自下发之日起实行。
关键词：经济增加值,企业绩效评价,利弊
1 经济增加值指标的优点
(1) 经济增加值用经济利润代替会计利润。
会计核算过程由于受到公认会计原则的约束, 使会计利润与反映企业创造财富真实情况的经济利润产生了偏差。而经济增加值的做法是先将费用予以资本化, 并在其可预期的有效生命期内分期摊销。在计算经济增加值时, 要对营业利润和权益资本进行调整。因而能够纠正会计惯例所造成的失真。可见, 经济增加值能够更全面和准确地反映企业的获利能力, 这种方式也更接近实际。
(2) 经济增加值最能直接地与股东财富创造联系起来。
追求更高的经济增加值, 就是追求更高的股价。对于股东来说, 经济增加值越多越好, 它能连续地度量业绩的改进。
(3) 经济增加值将绩效评价与企业决策相联系。
由于经济增加值指标的设计着眼于企业的长远发展, 而不是像会计利润一样仅仅是一种短期指标。因此, 应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长期利益的投资决策, 杜绝企业经营者短期行为的发生, 促使企业经营者不仅要注意所创造的实际收益的大小, 而且还要考虑所运用资产的规模以及使用该资产的成本大小。
(4) 经济增加值指标能够建立有效的激励报酬系统。
由于经济增加值是站在股东的立场上重新定义企业利润, 因此将管理者的报酬与经济增加值相挂钩, 可以将员工、经营者和股东的利益更好地结合起来, 使经营者像股东那样思维和行动, 充分关注企业的资本增值和长期经济效益, 所有员工协同工作, 积极追求最好的业绩。
(5) 经济增加值指标重视人力资本带给企业的长期利益。
在现代的人力资本理论中均认为人的创造力与进取心对企业的生存与发展具有很大的作用。并且随着科学的发展, 人力资本的作用越来越重要, 与物质资本的地位可以说是相同的。因此, 对公司经营者能力的绩效评价是至关重要的。
(6) 经济增加值使财务管理变得简单科学。
经济增加值通过对企业一系列活动进行指标分析对比, 将企业的经营预算、业绩评价和薪酬激励政策结合起来, 使企业的财务活动和财务管理变得相对简单、科学、合理, 这样有利于企业的长远发展。
(7) 经济增加值指标使企业的行为受到了一定的约束。
企业作为一个法人实体, 既要考虑债权人的利益, 更要考虑投资人的利益。而现行的会计制度则是更多地考虑债权人的利益, 相对忽视了投资人的利益。推行经济增加值理论在一定程度上约束了企业的行为, 维护了投资者的利益。
(8) 经济增加值适用于大多数行业的绩效评价。
按照传统会计方法, 假设两个公司资本结构不同, 那么即使它们的债务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的, 但在损益表表现出来的净利润却是不同的, 权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样, 资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素。显然, 单纯依据传统的会计利润指标无法准确计算企业为股东创造的价值。
2 经济增加值指标的缺点
(1) 经济增加值有适用范围不广的局限性。
经济增加值不适用于金融机构、周期性企业、风险投资公司、新成立公司等企业。金融机构有着特殊法定资本金要求, 若把贷款总额作为使用资产将高估资本成本, 导致结果扭曲。分析周期性企业时, 由于利润波动太大, 容易引起数值扭曲。新成立公司必然是一家利润波动很大的企业, 而且在创立初期还无法为市场带来新产品。风险投资公司可以通过改变资本结构, 业务选择来改变资本成本, 但是, 这只能由高层管理者决定。在不同时期, 资本成本是最不稳定、易变的变量。资本成本波动可能引起操作层经理面临他们无法控制的风险。经济增加值同样不适用矿山、石油开采等资源类公司。
(2) 经济增加值有受通货膨胀影响的局限性。
经济增加值使用资产历史成本, 没有考虑到通货膨胀的影响, 这样, 根本无法反映资产真实收益水平。其扭曲程度因公司资产结构和投资周期、折旧政策不同而有所差别。不同行业受到影响的程度不一样。
(3) 经济增加值有受折旧影响的局限性。
经济增加值采用直线法折旧时, 抑制公司成长。在新资产使用初期, 由于资本基础较大, 资本成本较高, 折旧偏低。随着时间的延续, 折旧增加, 资本基础逐渐变小, 成比例增长。这样, 有着大量新投资的公司反而比旧资产较多的公司经济增加值低。这显然不能用来比较公司实际赢利能力。
(4) 经济增加值可能会出现会计信息失真问题。
很多上市公司面临信息公开披露及配股、增发新股的业绩要求的时候, 往往采用调整会计政策、债务调整、资产重组、获得政府税收优惠、利润补贴等手段粉饰会计报表。虽然经济增加值的计算包括了资本成本, 但由于资本成本的确定又依赖于历史数据分析, 所以会计信息失真问题将会给经济增加值的计算带来很大的不确定性。
(5) 经济增加值的可操作性还有诸多问题有待解决。
由于经济增加值的计算是在传统报表基础上进行调整的, 对于什么应该包括在投资基础内、净收益应做哪些调整以及资金成本的确定, 存在许多争议, 大大增加了计算的复杂性和难度, 妨碍了经济增加值的广泛应用。
(6) 经济增加值指标的运用有其局限性。
经济增加值虽然可以作为一种财务管理模式用以指导企业的诸多决策, 但对于资产的处置、营运资本的管理等决策还须借助传统的会计分析方法。
(7) 经济增加值无法解释企业内在的成长性机会。
一个企业的股票价格反映的是社会公众对企业的客观评价, 反映的是市场对这些成长性机会价值的预期。但由于在计算过程中对会计信息进行了调整, 这些调整可能删掉了企业经营者用来向市场传递有关企业未来发展机会的信息。因此, 这些调整虽然使指标接近企业真正创造的财富, 但也同时降低了指标与股票市场的相关性。
3 结论
一、对考核工作的态度
在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：
(一)考核就是对员工的惩罚
一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。“这么不努力工作，不扣发你工资才怪„„”、“你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧”在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。
美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起“以人为本”的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。
与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。
(webpage)
(二)考核就是为了考核
一些企业的领导人员特别是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的“中等”，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。
正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌
碌无为之辈；帮助员工沿；为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。
二、考核的过程
进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：
(一)没有考核标准或标准比较简单
不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字“踏实肯干”。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。
(二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性
有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从“德、能、勤、绩”四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。
要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息：
一是告诉员工应该做什么。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。通常，这一部分的信息是依据“职务说明书”得到的。国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份“职务说明书”，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。这种做法是非常值得我国企业借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的“因人设事”、“人浮于事”的现象，有利于提高企业的效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。
(webpage)
二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。好的含义指的是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工作质量标准的要求。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。
在实施过程中，管理人员还应当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。
三、考核的具体操作
考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。
(一)考核者的思维方式不同
由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不
同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工哺其考绩很可能会很糟糕，这的确并不是因为工作本身干的不好导致的。
(二)对标准的理解不同
将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。
事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取这样一些措施：首先，要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法。每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为事件法，都各有其优点和不足。在对员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前对考核者进行培训也是十分必要的。在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。最好能进行模拟考核，以使培训更加有效。
(webpage)
四、考核结束
目前在企业中，考核依然笼罩着一层“神秘”的色彩，考核活动既不允许员工本人参加也不让员工了解考核结果，由此失去了考核的一项真正意义。主要原因如下：
(一)考核工作就是管理者行使职权
企业里一些管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。
(二)考核结果与员工进行沟通太麻烦
一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。
正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者；其次，对考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们企业管理人员水平和才干的一次检验。
关于企业绩效管理与考核中问题的应对措施
2006-07-08
绩效管理是一项从企业总体战略着眼，本着提高企业整体业绩为目的，对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。目前，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KP工关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，随着中国市场化程度的提高和竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐地被中国国内众多的公司学习和采用。但国内绩效考核机制大多考核标准不统一，考核制度不完善，考核范围不全面，绩效考核管理很难做到公平公正，同时还易造成考核对象片面追求指标而忽视企业整体效益的情况。因此如何建立一套全面细致的绩效考核机制已经成为企业经营管理的重中之重，成为企业在竞争中争取优势的关键所在。
一、绩效管理中与被考核者缺乏沟通
作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。
如果缺乏这种沟通，将造成员工对绩效目标的了解和认可发生偏差，制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。员工无法认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，绩效管理将被误解为是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”；员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整理利益角度出发，而是首先维护自己的利益，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样施手援助，而是坐观其乱和漏洞百出。
解决方案：要建立绩效文化，把整个企业的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解公司的目标是什么，使他们能够共同参与，达成共识，企业的战略目标不断调整，都需要通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整，并在所需方面加以改进。做到第一、及时沟通，达成共识。对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成时间和步骤等情况进行沟通，与员工对完成的整体目标、阶段性目标、何时反馈等问题交换看法，以寻求达成共识。第二、作好记录，及时反馈。主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，同时也应明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自已的建议。
二、绩效考核未达到预期效果。
通过一段时间的绩效考核，企业对绩效考核反映出的效果并不满意，高层管理者觉得最终考核结果没有很好的区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。
解决方案：
1、确定绩效考核服务目标。企业的绩效考核要服务于三个不同的目标：选拔与招聘、晋升与配置还
是调薪与奖惩。
针对不同的目标，设计与之相应的要素构成和考核流程。如目标为选拔与招聘，要注重考核员工的能力和经验，比例各占50％；；在晋升与配置中要考核员工的德、能、勤、绩，比例为30％、30％、20％、20％为适宜；而第三种考核中，考核勤占30％，绩占70％最为适宜。
2、进行职务分析。所谓职务分析即是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，在此基础上形成职务说明书。它是进行职务评价确定岗位价值的重要依据，能够给我们的人力资源规划和人力资源的战略管理提供依据，针对上述三个目标都能进行有效管理，为绩效考核提供关键业绩指标做好基础工作。
3、建立企业计划、预算管理体系。计划、预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。因此，个人绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划、预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础。
4、确定绩效考核方案。根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导等共同参与的立体考核形式；考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核方法主要有等级法、要素考核法、量表法等；考核结果及时反馈给员工个人，并进行面谈是十分必要的。
三、绩效分配“贡献与收入”脱节。
由于缺乏科学的考核机制，大多数企业在绩效分配时仍是依据“官”的大小，而不是“效，的高低采分配，薪酬激励机制不够明显，员工之间的分配差距较小，个人收入分配“大锅饭”问题仍很突出，没能充分体现所负责任和本单位经营效益紧密结合原则。另一方面，工资分配偏离了“效率为主、兼顾公平“的原则。同一岗位不同工龄、不同身份的员工在绩效相同的情况下，工资分配差距较大，同工不同酬的分配歧视政策挫伤了员工的工作的积极性。同时，违规违纪等行为缺少额外的利益损失，既不利于鼓励优秀员工长期奉公，也不利于通过利益机制遏制违规违纪现象和防范部分经济案件。使绩效工资这一重要经济杠杆不能直接发挥其优化资源的导向功能，造成人力资源的闲置和浪费。
解决方案：
设计工资奖金发放方案。使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：第一、考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；第二、根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；第三、综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。通过贯彻执行效率优先、兼顾公平，责任和利益相统一，系数为基，绩效为果的三大原则，实行以岗定薪，岗变薪变的薪酬分配制度，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了在什么岗位，从事什么工作，做出什么绩效，就享受什么待遇的薪酬制度，从而可以有效地体现奖勤罚懒，充分调动员工积极性的思想。此外，结合干部人事制度改革，如中层干部任期制、轮岗制、引咎辞职制；全员竞聘上岗制；未聘员工分流制；新进员工招聘制；首席专业职务制等，引入用人上的竞争机制。
四、人力资源开发手段严重滞后。
先进企业的经验告诉我们，员工素质和技能的提高是边际生产力增长的支撑点，也是企业的重要财富。企业由于体制等原因，人力资本投资渠道单一，人力资本追加投资相对较少。人力资源的开发主要靠岗位培训和职务晋升等传统手段，制约了人力资源配置的创新和效率。
解决方案：
建立和完善员工培训与教育体系。构建一个内部培训体系，结合劳动用工制度，对员工按照岗位规范，严格进行定期培训7加强教育，合格上岗、不合格下岗，以此采提升员工的综合能力；构建一个外部培训体系。鼓励员工参加自学，加大人力资本的投入；利用各种培训和教育资源，选拔有发展潜力的年轻业务骨干到先进的金融企业去学习，到高校去深造，创造一个较好的人才培训体系，确保企业管理的先进性和决策的科学性，促进企业健康持续地，发展。（朱琪媛）
一、绩效考核的负面效应
1.员工不高兴
企业进行绩效考核时，只要与奖金挂钩，最终结果都不尽如人意，导致所有员工人心慌慌，被评估差的员工认为领导不公平，而评估好的员工也不高兴。
【案例】
拿奖金不高兴的员工
企业有四个员工，分别获得年薪奖5万、3万、2万和1万。
拿1万年薪的员工不满意，他与拿5万的员工比觉得很不平衡，认为 “难道他
做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？”
拿2万的员工不满意，也与拿5万的员工比。
拿3万的则既与拿5万的比，也与拿2万的比，觉得“拿5万的人不能比我高
一半吧！我们两个的成绩都差不多的”。而“拿2万却是今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱”。
拿5万的员工也不高兴，原来他和拿3万、2万和1万的人都是好朋友，结果
发了奖以后明显觉得被孤立，也不高兴。
从案例可见，企业中绩效评估并施行差别奖励后出现不平衡的情况不少见，企业如果实行员工奖金一致化也就成了最大的不公平，一旦有了差别，又会抱怨不公平，可见，这是一个矛盾的复合体。
2.员工不满意
企业实施绩效考核，应该让企业的高层和员工都满意。如今很多企业进行考核，真正能做到让员工满意的却很少。因为很多员工会认为存在考核目标不量化、指标不科学等问题。
二、绩效考核失败的原因
1.缺失实质性
人力资源管理工具以及绩效考核，大都来自于西方。
西方用人力资源管理工具考核职业人，但东方用管理职业人的工具管理社会人会“水土不服”。其中，西方管理讲究法理情，只要做好事情即可，东方管理讲究情理法，情占重要位置。
2.没有本土化
在中国做考核，必须进行本土化策略，即与本国国情相结合，而不能完全按照考核职业人的形式进行考核。绩效考核一旦本土化，该工具就不再是真正意义上的绩效考核。
3.没有做成管理
在绩效考核中，管理很重要。企业进行绩效考核失败，也在于仅仅导入考核，没有真正做成管理。
绩效的产生
绩效不是考核出来的，而是管理出来的。如同产品的质量不是检验出来的，而是生产、制造出来的，企业却重视检验环节，忽略生产环节，导致产品不匹配。
绩效考核工具的运用
中国的评价方式和西方的评价方式不同，运用的考核工具时也不同。例如，企业要求高效率，西方的评价方式却不同，只看是否达成结果；中国企业却出于情地表扬加班的员工，这种评价方式既要看责任心、工作态度，还要看能否产生好结果。
要点提示
企业绩效考核失败的原因：
① 缺少实质性；
② 没有本土化；
③ 没有做成管理。
三、绩效考核常见问题
企业实施绩效考核，常常会在公司层面、人力资源层面、直线经理层面、员工层面、绩效考核方式方面出现问题。
1.对绩效考核工具期望过高
企业对绩效考核工具期望太高。对企业来说，考核的作用只是“考核了没效果，不考核有效果”。即企业做考核，业绩不会必然上升、员工不会必然改变，但肯定不同于没有做考核的企业。
比如，企业要求员工八点半准时打卡上班，会出现迟到、请人代打卡、打完卡再吃饭等现象。也就是说，打卡作为考核工具，没有解决问题，但是不打卡情况会更糟。所以，公司层面要降低对绩效考核工具的期待值。
2.绩效考核工具不匹配
人力资源部在选择考核工具时，喜欢追求先进、流行的工具，即使不知道该工具的真正含义，如KPI平衡计分卡。实际上，任何工具的使用，都要求企业有相应的发展阶段和员工素质。世界500强有60%的企业用平衡计分卡考核，但是40%的企业都用错，违背平衡计分卡的初衷。
人力资源部存在的问题是不结合企业的发展阶段和员工的素质，选择相匹配的工具进行考核，而选择过分追求豪华、流行及所谓的完美的工具。
3.直线经理对绩效考核的抵触
企业的绩效考核能否做好的关键在于中层经理，亦即直线经理。在企业，直线经理既是考核者，也是被考核者，由于双重身份、双重角色，导致其本身对绩效考核工具有抵触。
4.员工对绩效考核的抵触
企业给员工设定月绩效奖金1000元，即使员工再努力，到月底，多数员工也无法拿到足额绩效奖。在现有绩效考核中，员工成为了“受害者”，进而产生抵触情绪，导致绩效管理无法发挥应有作用。
5.绩效考核方式不准确
绩效考核方式也存在问题，不能保证让大多数员工从工具中受益，反而成为受害者，所以导致对绩效的管理增大了难度。
四、绩效考核的哲学思考
管理是哲学问题，要对绩效考核进行哲学思考，可用辩证法从四方面思考。
1.实施绩效考核的原因
从哲学角度讲，绩效考核工具的设计基于人性。人性有善恶之分，而恶即在人没有监督、控制的情况下，暴露人性弱点。
人性与回报
根据人性的特点，好人与好报的关系，应该是先有好报才会有好人，即使物质获得少，但在精神方面却获得很多。从人性角度说，任何人的任何行为都想获得回报。
考核的辩证论
根据辩证论，淡泊名利的前提条件是有名有利，同理，根据人性，用辩证法理解绩效考核，企业进行绩效考核的原因，就是让好人有好报，让坏人得到惩罚。
2.考核能解决的问题
绩效考核对好员工起作用，却对违反规定的人无法发挥作用。比如，上班打卡只能限制准备按时上班的人，而平常不想上班的人，他可以让人代打卡或者先打卡再吃饭，打卡仍然解决不了员工不上班的问题。
3.考核不能解决的问题
企业发现绩效考核有问题很正常。根据哲学，事物在矛盾中发展，企业如果没有问题，企业就无法发展。企业的发展实际上就是通过管理者和被管理者的博弈，正如下棋的最高境界是下和棋，管理是动态的平衡。
4.如何正确运用绩效考核
优秀员工不是通过中规中矩培训出来的，而是通过活力体现出来的，可见，考核工具是企业的活力工具，管理就是让团队具有活力。
【案例】
零售老板的苦恼
一个老板做零售企业，将员工分成小组。刚开始把提成、奖金与小组的业绩挂
钩，结果发现客人来了以后，小组成员都没人去跟客。
后来，他改为把每个人的销售业绩与奖金挂钩，又出了问题，每个人都积极与
客人握手，有些时候，两个销售人员为了争一个客人还闹矛盾，不团结。
再后来，老板在考核时加入一条，即考核员工的互相配合。如果发现有恶性争
客情况，当月奖金扣成零。
从案例可见，不管企业的策略是什么，员工都有相应的对策，对于一些很难解决的问题，可以通过管理来平衡，最终才能使组织有效发展。
五、绩效考核体系的必备特征
1.实现组织目标是根本出发点
在绩效考核体系中，要把实现组织目标，视为绩效考核的最根本出发点。所谓“两利相交取其重，两害相交取其轻”，企业在进行绩效考核时，必须对其进行哲学思考、辩证思考。
2.员工的职责履行是主要依据
员工职责的履行情况，是绩效考核的主体依据，即企业强调的内容就是考核的内容。
3.管理者是直接责任者
员工业绩不好，也有管理者的责任。可以说，管理者是绩效考核的直接责任者。
4.以量化为考核方式
企业对员工进行绩效考核，必须采取可量化的方式，以保证达到公平、公正。
5.将考核结果运用于决策中
企业进行绩效考核后，离不开薪酬，即必须将绩效考核结果直接运用于员工的薪酬调整或员工的职业发展决策中。
六、绩效考核体系的假设前提
企业建立有效的绩效考核体系应该具备基于哲学的管理假设。
绩效考核体系的假设前提包括五个方面：
第一，企业存在明确的价值取向和目标；
第二，企业员工的职责明确，否则无法考核；
第三，管理者存在客观评价下属工作绩效的动机；
第四，企业愿意支付一定的考核成本。
