企业核心竞争力与企业关键人才-试卷

企业核心竞争力与企业关键人才-试卷篇1

1.企业的核心能力具有三大特点，其中不包括： √ A

独特性统一性价值性持续学习

正确答案： B

2.企业的核心竞争力是： √

技术流程知识关系

正确答案： C

3.企业核心竞争力的外部表现是： √

持续盈利的能力判断市场形势的能力把握机会的能力创新能力

正确答案： D

4.下列关于企业发展的理念依据的说法，不正确的是： √ A

是企业的使命追求是企业的核心价值观是企业的战略与竞争优势与企业发展的客观依据无关

正确答案： D

5.企业的发展离不开忠诚客户的支持。以下对忠诚客户的表述，错误的是： √

会重复购买不可能流失会转介购买是企业持续盈利的重要保证

正确答案： B

6.企业对外经营的是客户，对内经营的是： √

产品员工资本服务

正确答案： B

7.企业文化的影响属于人力资源管理中的： √

道德维度学历维度能力维度态度维度

正确答案： D

8.下列关于企业关键岗位的说法，错误的是： √

占企业所有岗位的20%需要有核心技能的人才担任一般是负责管理、市场、技术等工作的岗位是一成不变的正确答案： D

9.企业关键人才的特征不包括： √

无论如何都不会离开企业在企业发展中处于关键地位在生产经营中具有不可替代的作用始终是企业创新的领导者正确答案： A

判断题

10.只有认同企业文化的员工才有意愿为企业创造价值，并保持高度的忠诚。此种说法：

√

正确

错误

企业核心竞争力与企业关键人才-试卷篇2

在经济全球化的进程中,作为市场主体的企业要想在市场中占有一席之地并保持其持续的发展能力,必须培育具有企业特色的核心竞争力。核心竞争力的培育和提升与企业的经营管理理念有着密不可分的联系,而现代企业的核心竞争力往往是企业所拥有的优质人力资源决定的。一定程度上讲,企业核心竞争力的大小归根结底是人才的竞争。根据“二八”原则,企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造的。关键员工是一个企业最重要的战略资源,是企业价值的主要创造者,因而,实施人本化对关键员工进行管理,可以形成特有的企业文化,提高企业核心竞争力,使企业获得持续的发展。

1 关键员工、人本化管理及企业核心竞争力的内涵

1.1 关键员工的内涵

企业关键员工是指员工队伍中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、在重要岗位上任职、具备很强的企业忠诚感并为企业经营和成长做出突出贡献的那一部分人群[1]。

一个关键员工所拥有的智慧和能力是企业的一种资源,而且已被看成是一种战略性的资源,成为决定一个企业兴衰成败的关键性因素。

1.2 人本化管理的内涵

以提高生产效率和获得最大利润为宗旨的大规模工业化生产时期的管理科学认为,企业家的目的是获得最大的利润,员工的目的是获得最大限度的工资收入,社会生产中的人是“经济人”。因此,现代管理科学注重制度和操作规范,提倡以严密的组织、严格的纪律、人与物的合理配置以及对员工的适当物质、金钱刺激达到管理的目的。

20世纪初,以梅奥为代表的管理学家经过长期研究认为,职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响最大。人在生产中起着独立而重要的作用,“经济人”被提升为“社会人”。

20世纪中叶,马斯洛和赫茨伯格等行为学家注重心理激励在生产中的作用,将人性从“社会人”发展到“自我实现人”。

20世纪末,随着人们的生产方式、生活方式、思想观念的变化,资本密集型、劳动密集型的传统产业逐步被技术密集型、知识密集型的高新技术产业所取代,管理科学逐步向着实现人的自身价值,体现个性化、创造力的方向发展。人本管理真正成为社会大众和管理学家的共识,并且在管理实践中得到了运用和发展[2]。

纵观历史不难看出,随着社会经济的发展,管理理念在不断更新。不能将人仅仅看作一种生产要素和资源,也不能单纯理解为自我实现人。人本化管理的核心是在充分尊重人、信任人、理解人、关心人、爱护人的基础上,调动人的积极性、主动性,最大限度地发挥人的潜能,同时不断提高人的素质,谋求人的全面自由发展。使企业的总体目标与员工的个人目标相统一,从而实现企业管理的最终目标,提升企业的核心竞争力,使企业持续稳步的发展。

1.3 企业核心竞争力的内涵

企业能否持续地发展,关键取决于企业本身有无核心竞争力[3]。企业的核心竞争力是指企业在长期的经营实践中所积累起来的,别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力,是企业的价值核心,可以更详细表达为组织长期形成的,蕴涵于其内质中的,独具的,支撑过去、现在和未来竞争优势,并使其长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。

2 关键员工人本化管理与提升企业核心竞争力的关系

2.1 有利于核心竞争力的形成

企业关键员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用。对关键员工人本化管理可以在企业中形成凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。对于企业来说,如果关键员工做出一个榜样,职工就会在潜移默化中接受共同的价值观念,由此可以形成持久的竞争力,对企业长期发展起着重大的作用。因此,对于企业来说,可以通过不断加强对关键员工人本管理的创新来达到提升核心竞争力的目的。

2.2 有利于企业核心竞争力的深化

当今社会,企业间的竞争很大程度上是管理水平的竞争。一个企业能否在激烈的市场竞争中掌握主动并最终赢得胜利,很大程度上取决于管理竞争力的大小,而管理竞争力的强弱与企业的凝聚力有着直接的关系。企业的凝聚力是企业对员工的吸引力和员工对企业的向心力二者的合力,企业对员工的吸引力是形成员工对企业向心力的基础。如果企业能对关键员工人本化管理,使员工感觉到被尊重、信任、理解,企业对员工的吸引力就大,员工就会满足、安心,对企业极大信赖。当企业对员工有了巨大的吸引力时,才会形成员工对企业的向心力。才会对企业更加热爱、更加关心,对企业的贡献也就更大。

2.3 有利于企业核心竞争力的提升

关键员工的管理,是提升企业核心竞争力的关键要素,企业要想在激烈的市场竞争中取胜,就必须提升人力资源的价值。在管理上要以人为本,尊重人的价值和创造价值,以正确的目标引导人,以科学的方式管理人,以完善的机制激励人,以战略的眼光培养人,以终生的培训塑造人,以优秀的文化武装人,建立一个自主自足、自我控制、白我发展、自我完善的管理机制,激发全体员工的创造力,增强企业的凝聚力,人尽其才,才尽其用,提高工作效率,提升企业核心竞争力。

3 关键员工人本化管理的实践

陕西省电力公司(以下简称公司)通过对关键员工实施人本化管理,创造性地提出了以实施“1233人才工程”为主线(即培养一支优秀的企业经营者队伍,评聘200名管理专家,300名工程技术专家,300名技术能手),全面带动“四支人才队伍”建设,并制定了《陕西省电力公司“管理专家”、“工程技术专家”和“技术能手”管理办法(试行)》,形成了新的用人机制。通过三年的有效实践,取得了良好的效果。

截止目前,公司拥有在聘的管理专家178名、工程技术专家242名、技术能手232名。在实践中摸索总结出的一套人才评价标准、选聘程序、使用管理、考核激励等一系列机制办法,经实践证明科学实用,已经走在了国家电网公司系统的前列。2006年,公司系统取得省部级科研成果奖8项,是前三年的总和,2007年再度获得省部级科研成果奖7项[4,5]。

3.1 公开公平公正选拔人才

为客观、公正选拔人才,公司建立了科学的考核评价体系。制定了《陕西省电力公司管理专家考核评分标准》、《陕西省电力公司工程技术专家考核评分标准》和《陕西省电力公司技术能手考核评分标准》,将工作态度、工作能力、工作业绩、学术成果、获奖情况等几个方面作为评选专家能手的评审依据,按照“坚持标准、宁缺毋滥、公平公正”的评审原则,严格遵循个人申报、单位推荐;核实材料、初审资格;专家组对候选人进行业绩考评;评审委员会进行评审;公司审核批准;三院聘任管理等六项程序进行选拔,确保了评审过程和结果的公平、公正。

3.2 创造性地建立“三院”

(1)依托陕西电力科学研究院、西北电力职工培训中心和西安电力工业学校,分别组建成立了“陕西电力管理院”、“陕西电力技术院”和“陕西电力技能院”(简称“三院”)。“三院”分别负责“管理专家”、“工程技术专家”和“技术能手”的聘任、使用、培养和考核等管理职能。“三院”的建立,有利于凝聚优秀人才,增强集群优势,提升创新实力;有利于发挥高素质人才资源优势,搭建交流平台,促进“四支人才队伍”建设;有利于不断完善高素质人才的培养、使用和考核管理。

(2)为使人才工作步入规范化、常态化运行轨道,公司人事部会同“三院”制定了《陕西电力管理院管理办法(试行)》、《陕西电力管理院管理专家年度考核标准(试行)》、《陕西电力技术院管理办法(试行)》、《陕西电力技术院技术专家年度考核标准(试行)》、《陕西电力技能院管理办法(试行)》、《陕西电力技能院技术能手年度考核标准(试行)》和《陕西省电力公司关于进一步充分发挥专家能手作用的实施意见》等管理制度。专家能手实行公司人事部、“三院”和所在单位三位一体的管理模式,初步形成了有利于专家能手发挥作用的管理机制。

3.3 建立人才动态管理机制

被聘任的专家能手,实行年度考核。对专家能手实行“三院”和所在单位双重考核。2006年度公司共考核了232位专家能手,其中,优秀68人,占29.31%;良好49人,占21.12%;合格103人,占44.40%;不合格12人,占5.17%。不合格的12人中,4人由B级降为C级,8人由C级直接解除聘任。

3.4 建立激励机制

在建立专家能手的激励机制上,坚持以人为本理念,充分考虑文化效应,体现人文文化内涵并结合企业目前实行的岗位工资制度,出台了《陕西省电力公司关于专家、能手岗位工资管理的规定》。被聘任的首席专家,享受正处级待遇;被聘任的A级和B级专家,享受副处级待遇,C级专家享受正科级待遇;被聘任的A级技术能手享受正科级待遇,B级和C级技术能手享受副科级待遇。专家能手待遇的兑现,极大地调动了他们的积极性和创造性,促进了专家能手作用的发挥,对公司人才快速成长,起到了积极的推进作用,极大地提升了企业的核心竞争力。

4 关键员工人本化管理实践的体会

(1)以技术开发人员为本,培养创新型科研队伍,提高科技竞争力。工程技术专家坚持走自主创新的道路,用科研成果服务生产现场,用科学智慧解决生产实际中的难题,积极承担科研项目的开发研究,涌现出了一大批科研成果、科技论文、管理论文、技术革新、小发明、小创造。仅2006年,技术院的25位专家承担、参与各类科研开发项目50项,获得各级成果奖41项、优秀论文奖3项。其中:获陕西省科技进步一等奖1项,获陕西省科技进步三等奖1项,获西北电网有限公司科技进步特等奖1项,获西北电网公司科技进步二等奖1项,获省公司科技进步一等奖6项,获省公司科技进步二等奖12项,获省公司科技进步三等奖23项;获陕西省人民政府颁发的陕西省自然科学优秀论文二等奖2项,获陕西省电力公司优秀科技论文一等奖1项。在各种公开发行的学术刊物、学术会议上发表论文39篇,造就了一批高素质稳定的创新型科研队伍,提高了科技竞争力。

(2)塑造“以人为本”的企业文化,提升管理竞争力。管理专家积极参与公司经营决策、改革研究、规划设计、人才培训等活动,为公司的健康快速发展发挥了“智囊团”作用,为公司经营管理自主创新发挥了“领头羊”作用,为公司解决管理难题发挥了“主攻手”作用。2006年,管理专家主持负责本专业方针、战略、规划、制度的制定和组织实施的项目共计225项,其中5位专家完成国网公司项目5项;23位专家完成省公司项目29项;46人完成本单位项目170项。有4人获得5项省部级管理(科技)成果一至三等奖,32人获得省公司级以上管理(科技)成果一至三等奖38项,8人主持或参与了1 1部论著的编写工作。有27名专家发表论文48篇,其中16篇刊登在核心期刊上。在发挥传帮带作用中,有86人次指导或参与过不同程度的培训工作,其中A级专家参与培训或指导制定培训计划等工作12人次。

(3)“以技能人员为本”,培养技能创新型队伍,提高市场竞争力。技术能手紧紧围绕企业安全生产、电网建设,大胆探索,勇于实践,积极参与技改,修编完善制度,提出合理化建议,为解决生产工作中的实际问题献计献策。2006年,有139人次主持技改项目,在设备的生产运行、安装、调试、检修工作中提出合理化建议141项;发现、正确处理各类设备隐患、缺陷220余项。主持或参与编制报告、规范、标准、规程、培训方案和管理制度等341项;撰写专业技术论文53篇。其中:获得2006年全国电力行业优秀QC成果奖1项;获得省部级科技论文二等奖1项;获得公司级科技论文奖6篇;26人获得公司级科技进步奖及(QC成果奖;44人获得本企业科技进步奖及QC成果奖;22人获得省部级荣誉称号;两人获得省部级技术状元荣誉称号;35人获得公司级青年岗位能手、十大杰出青年等荣誉称号;81人获得企业各种荣誉称号。培养了182名够独挡一面的技术骨干,培养出了一支技能创新型人才队伍,提高了市场的竞争力。

5 结语

陕西省电力公司在以“1233人才工程”为主体的“四支人才队伍”建设实践中,正是得益于机制建设,建立了一整套科学严谨的选拔、使用、培训、激励、考核等机制,才确保了选拔工作的有序进行,为想干事,能干事,干成事的员工,提供了一个实现自我价值的平台,为公司发展提供了人才保障,实现了企业与员工的共同发展。实践证明,只有加强关键员工的人本化管理,加强人才资源能力和作风建设,提高员工的学习能力、实践能力和创新能力,促进各类人才在实践中增长知识、提升能力,才能真正提高企业的核心竞争力。

参考文献

[1]张志中．知识型员工激励与管理[J]．中南财经政法大学学报,2004,(4):35—37．

[2]史晓燕．“以人为本”提高企业核心竞争力[J]．商场现代化,2005,(5):61—62

[3]霍小军．核心竞争力的理论起源及其含义[J]．成都教育学院学报,2005,19(1):47-48．

[4]裴非．陕西省电力公司人力资源开发的现状分析与对策[J].陕西电力,2006,34(2):1-5．

企业核心竞争力与企业关键人才-试卷篇3

在研究组织核心竞争力取得的过程中,美国管理学家加里·哈默尔进行了一系列研究,提出了管理创新的理由、内容与方法,创新的系统化问题,如何破解对手的创新以及如何规避创新陷阱问题等。他认为,一个成功的企业,在产品、员工、领导人的背后,是管理创新的支持。人们往往只看到产品的品质、人员的优秀、领导人的杰出,而缺乏对管理创新的深刻认识。正是管理创新,创造出了持久的核心竞争力。

什么是管理创新?哈默尔将其定义为“对传统管理原则、流程和实践的明显背离”。这句耐人寻味的说法,意味着创新就是对组织整个管理体系的某种颠覆。但是,千万不要把这种颠覆理解为“砸碎一个旧世界”。对于管理创新的理解,直接决定着我们如何去做。由于我们一度曾经十分强调“不破不立”,强调与传统做“最彻底的决裂”,导致有些人在看到哈默尔关于创新的定义时,往往简单地将“背离”理解为大张旗鼓地向“传统”开刀,先是组织机构改革,然后是体制、机制改革,似乎动作幅度越大,态度越激烈,改革就越彻底。但无数事实说明,砸碎一个旧世界不见得必然能打造一个新世界,破旧不见得必然能立新。这样的实践结果往往带来的是失败,更有可能是折腾。

也许,哈默尔的一句话正点明了关键所在:企业经营的当务之急是寻找办法,在企业中培养超前的、系统化的创新精神。管理创新首先要培育创新精神,这种精神不仅仅体现在高层管理者身上,而且需要贯穿于中下层管理者一直到基本员工身上。对于高层而言,创新精神主要体现在能够有敏锐的视觉和嗅觉,能够以发展的眼光看到企业的固有管理模式对未来的束缚和限制,思考企业今后的中长期发展方向和路径,从而对企业面对的环境和前景有清晰的思路脉络;对于中层而言,创新精神就是把高层的战略规划与基层的实际运作整合链接起来,把现有的产品服务与未来的发展意图整合链接起来,把长远的愿景与眼前的业务整合链接起来;对于执行层的众多员工而言,创新精神主要体现在日常工作中的持之以恒的改进,在点点滴滴的提高和日积月累的变化中积淀起别人难以效仿的竞争能量。在这一意义上,管理创新是一种企业文化,而不是领导者报告中的新鲜名词,也不是大张旗鼓的引进管理工具,更不是不厌其烦的组织重组。有了这种企业文化,即便是一个传统气息浓厚的百年老店也可以不断创新,而没有这种企业文化,即便是天天推出改革举措也难以创新。

哈默尔认为,管理创新包括四个方面的因素:致力于解决重大的管理问题,寻找新的管理原则,解构正统的管理思想,充分利用类比的力量。

致力于解决重大的管理问题。所谓重大的管理问题,首先要界定何谓重大。重大管理问题,可以将其归于管理变革的范畴,这可能涉及到组织机构的调整、管理模式的更新甚至整个体制的变化,还有至关重要的业务重组、并购或者剥离,企业发展的方向性变更等。这些方面都是企业管理的重大问题,当然也是管理创新必须考量的问题。问题越重大,创新的机会和效果也就越大。作为经理尤其是高管应当注意的是,在致力于解决重大问题的同时,必须处理好创新与基础管理工作的关系。从管理实践来看,管理创新与日常基础工作并不矛盾,相反,两者是一种互为促进的关系。重大问题的变革起因于基础工作的许多要素妨碍了进一步发展,而在事关重大的变革之后,不论是变革了组织架构还是改造了管理模式,或者是进行了一次重大的业务重组,都需要通过具体管理活动将变革固化下来,必须不懈地进行持久而深入的完善工作,这些改进活动和日常管理工作密切相连并要通过具体工作来实现。一句话,尽管管理创新致力于解决重大的管理问题,但从实践而言则首先要处理好管理变革和日常管理的关系。

寻找新的管理原则。这一点是许多主张管理创新者喜闻乐见的一句话,也是他们正在进行中的工作。目前,对于国内企业而言,新的管理原则的引入已经不再新鲜,尤其是新型管理工具的运用,几乎此伏彼起,部分企业为了创新而陷入“管理时尚”不能自拔。随着中国经济的迅速发展,不少企业引进西方管理方法几近狂热。从“流程再造”、“7S管理”、“项目管理”、“精益管理”、“6西格玛管理”,到延伸至客户关系的“客户管理”、“供应链管理”,再到战略领域的“平衡计分卡”等等,都成为企业追逐创新的法宝。但这种大规模引进往往需要花费巨大的人力物力,成本居高不下而收效甚微,“水土不服”的问题越来越突出。实际上,这并非管理工具本身的问题,更多的是企业本身的问题。哈默尔所说的新的管理原则,不等于新的管理工具;哈默尔所说的是“寻找”,而不是简单地引进。管理创新必须为企业自身改进而服务,必须在自身的管理实践中寻找新的管理原则。核心竞争力是别人不可照搬移植的,真正的创新同样也是别人不可照搬移植的。要实现真正的创新,必须从企业内部着手,从实际需求出发,从自身的特定顾客需要和特有的价值链出发,在企业中勘探出新的具有创造价值的矿藏,起码要发现新的矿脉。这就需要对企业运行有着清晰的洞察和对企业未来发展有着明确的思路,引进的工具和方法必须为自己发现和寻找新的管理原则服务。

解构正统的管理思想。这是管理创新必须要进行的,也是企业往往忽略的。创新的起点在于发现管理中存在的问题,任何问题都经不住连续追问,几个“为什么”下来,就会在鸡蛋里挑出骨头来。许多经理都会觉得他们的管理有问题,而且也能直观地说出问题的大致面貌,但是当你深入追问,问题的实质是什么,这些问题是由什么引起的,它们之间有着什么样的联系,这些问题与哪些基础管理有关系,为什么原来运行良好的管理模式现在却不适用了,很少有经理能够做出准确而深刻的回答。这正是哈默尔提出的“解构”含义所在。要进行解构,就必须对企业的整个管理运行状况进行全面的了解,继而进行深入的分析。创新要解构的传统管理思想,不是书本上或者课堂上介绍的管理思想,更不是别人的管理思想,而是在自己企业中一直遵循的实实在在运行中的管理思想。这里需要的是圣吉“第五项修炼”中倡导的系统思维,是阿吉里斯用于克服习惯性防卫而倡导的“双环学习”。正是这种解构和反思,才是创新之源。

充分利用类比的力量。这一步实际的核心是管理诊断,也可以说是确定管理创新方向的关键点。这种诊断不是想当然,不是异想天开,而是严密的推理和判断。类比是最常用的推理与判断方式。这其中还有着诊断之后的管理工具引入问题。

哈默尔指出,判断创新是否属于重大与持久的创新,有三项标准。一是建立在挑战正统管理思想的崭新原则之上;二是包含了一系列流程和方法,具有系统性;三是属于某项不断向前推进的发明计划的一部分,该计划会随着时间推移不断取得更大的进展。只要满足了这三个条件中的一个或多个,就会创造出持久的优势。这一标准,实际上是在倡导建立管理创新体系。

企业核心竞争力与企业关键人才-试卷篇4

21世纪是知识经济的时代，企业参与市场竞争的核心就是人才竞争，企业要抢占市场制高点，谋求稳定、快速、持续发展，就必须大力推进“人才兴企、人才强企”的战略。中国国旅（宜昌）国际旅行社有限公司成立五年来，日渐形成了一种“快乐工作、工作快乐”的企业文化氛围。公司历经五载，在“安全是天，质量是命，管理是根，效益是本”的指导思想下，在全体员工不断奋进、努力拼搏下，凭借CITS品牌优势、资源优势、产品优势、管理优势和人才优势，深耕细作，夙夜匪懈，一步步成长为依托长江三峡、辐射渝东鄂西的杰出典范。近年来，为了抢抓鄂西生态文化旅游圈建设机遇，满足旅游行业对人才的需求，建设一支高素质、竞争力强的旅游人才队伍，中国国旅（宜昌）国际旅行社有限公司更是把“人才是第一资源”的理念做为公司长远发展的重中之重。

一、创新人才培养机制，提升用人综合素质。

根据公司整体发展目标，制定科学的人才培养方案，公司始终注重三支人才队伍培养，即：一支有战略眼光、运筹帷幄、驾驭全局的高层决策队伍；一支贯彻公司高层决策、精通企业管理、财物管理、市场营销，能把握并不断丰富企业核心竞争力的中层管理队伍；一支兢兢业业、多专业并熟练掌握各种业务操作技能的业务骨干队伍。

在人才培养上，首先针对各类人才的不同特点，进行分类指导和培养，使人才各尽其能。其次通过带薪学习深造、企业内部培训、以师带徒培养、岗位锻炼成材、个人自学提高等多种方式，加快人才培育。最后是要把高层次人才队伍培养放在重要位置，以提高创新能力和现代化经营管理水平为核心，加快培养高层次人才，有效防止高层次人才流失。在人才引进上，首先把吸引、发现和发挥人才作用作为

立足点，在公司中形成了尊重知识、尊重人才的环境和氛围。多渠道、多层次吸引各类人才加盟，特别是高层次、高技能、高素质的复合型人才的引进，为公司的持续发展奠定了坚实的人力资源基础。同时，我们建立和完善了高校毕业生引进机制。不唯学历、不唯职称、不唯资历，只要具有一定知识和技能，能够为公司建设和发展做出贡献的，我们都会努力去发现、选拔和培养。

公司成立至今，先后培养出十多位省、市级金牌导游员以及明星导游员。在历年导游业务技能大赛中，荣获各类奖项20余次。

二、实施人才竞争机制，争强企业凝聚能力。

我们建立了人才“赛马”机制。积极改革用人制度，以公开、平等、竞争、择优为导向，建立了有利于优秀人才脱颖而出的平台、充分施展才能的选人用人机制。让员工在竞争中成长，公司在员工竞争发现人才。具体做法是对公司所有岗位编写详细的《岗位职责》，进行岗位描述。根据《岗位职责》，公司招聘各级岗位的人员，并在岗位人员招聘中坚持公开、公正、公平原则，公平竞争、择优录用。通过建立人才平台，使员工有了脱颖而出的机会。公平竞争的用人环境增加了公司的凝聚力，员工努力提高综合素质，人人争取向上。

目前全公司员工共计90人，具有大专以上学历人员大约占70%，在管理层中大专以上学历的占90%。一些原在同行业的业务骨干，也纷纷加盟到我们公司。为吸引人才和留住人才，公司对高素质、能力强的中高层技术管理人才采用基础工资、岗位工资和按业绩提成以及年终奖等多种分配方式，鼓励知识、技术、管理和资本等生产要素参与收益分配，做到智力资源资本化，实现一流人才以一流业绩赢得一流报酬，为吸引人才和留住人才奠定了坚实的基础。为了用好人才，留住人才，解决人才的后顾之忧，公司努力维护员工的合法权益，严格执行国家关于职工基本养老、医疗、生育、工伤、失业以及住房公

积金等各项规定，坚持做到了在聘用人才的同时，落实好人才的各种社会保险，根据国家、省、市的有关规定给人才购买养老、工伤、医疗、生育、失业等保险，保障人才的合法待遇，解决人才的后顾之忧，使人才有归属感，增加企业的凝聚力，从而增强了企业的竞争能力。

三、营造快乐工作氛围，大力发展企业文化。

“快乐工作，工作快乐”是公司对工作环境、工作氛围的认识和理解。我们以“精细化、人性化管理”为内容，从加强宣传引导、改善工作生活环境、建立健全岗位培训制度等方面入手，努力为员工营造整洁、安全、舒适、快乐的工作和生活环境，使员工在工作中享受快乐，在快乐中收获成功。

“快乐工作，工作快乐”同时也是我们企业文化的延伸。在此基础上，推动企业文化建设，实施“人才兴企、人才强企”战略，有利于营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，充分发挥企业文化的导向、凝聚、规范、激励和辐射作用，增强人才对企业的情感归属和成就依托，从根本上提高企业人才的吸引力、凝聚力。企业文化建设也是一项长期系统的工作，重在推广和落实。我们不仅要从制度上对职工个人利益予以充分保障。通过工资集体协商，做好薪酬分配工作，建立合理的激励机制，努力使企业利益与个人利益紧密联系起来。而且更要营造适宜的工作环境和公平竞争的机会来调动职工的创造力，鼓励职工勤奋学习，不断创新，使职工能够施展才能，实现自身价值。

企业文化建设与企业核心竞争力篇5

韩梅

摘要：核心竞争力是使企业在竞争环境中取得主动的核心能力，越来越受到企业的重视。企业要发展壮大就必须构建和不断提升自身的核心竞争能力。企业文化是影响企业构建和提升核心竞争力的关键因素。因此探讨二者的关系，建立优秀的企业文化，促进核心竞争力的构建和发展，具有深远的理论与实践意义。关键词：企业文化、核心竞争力、企业文化建设

随着经济全球化进程的加快和我国加入WTO,我国企业将面入新的国际竞争和挑战。通过企业文化建设、企业理念的营造来增强企业的核心竞争力，越来越为企业界所关注。美国哈佛商学院著名教授约翰·科特通过对美国200多家企业的考察发现,重视企业文化建设的公司远比那些没有明显企业文化特征的公司经营业绩高。由此可见，企业文化及其所倡导的企业行为则对企业核心竞争力的形成显示出重要的作用。在知识经济时代，重视企业文化建设，增强企业核心竞争力，已经成为企业在激烈的市场竞争中处于不败的保证。

一、企业文化与核心竞争力

提到企业文化，我们往往会想到企业别具一格的装饰布局、特有的仪式、员工统一的着装，或是几句得到普遍流传的口号实际上，它们都只是文化的外在表现。企业文化是企业在长期生产实践中形成的并为全体员工认同与遵循的价值观和行为规范的总称，它渗透于企业的各个领域，其中价值观为企业文化的核心。它可分为两类：一类是隐性文化，即观念层，是企业文化的核心和灵魂，主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观等；另一类是显性文化，包括物质层、行为层和制度层，它们是可见的文化载体，如厂容厂貌、产品的外观及习俗、礼仪、习惯等。

谈起企业核心竞争力，人们耳熟能详的是产品质量、枝术上的领先度、企业的管理和品牌含金量，很少有人提起文化在其中的作用。核心竞争力也称核心能力或核心专长,它是企业独自拥有，能为消费者带来特殊效用，企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源，可使企业在竞争环境中取得主动的核心能力。企业必须不断的发展它,赋予其新的内涵，才能长久保持。核心竞争力至少具有三个方面的特征：第一，创造客户价值，即核心竞争力在满足消费者需求的过程中，实现价值增值的能力；第二，独创性，即核心竞争力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；第三，扩展性，即核心竞争力不仅使企业

自身具有一定的刚性而且可以维持企业竞争优势的持续性。企业核心竞争力的形成不是一蹴而就的，它需要长期培育，企业在培育核心竞争力时，不仅要关注技术创新而且要不断提升企业的客户意识、要培育自身的文化氛围。核心竞争力也不是一成不变的东西，而是随着企业内外环境的变化而变化。

二、企业文化与企业核心竞争力的关系

（一）企业文化也是一种核心竞争力

审视国内外优秀企业发展历程，不难发现在他们发展的不同阶段,企业文化都“润物细无声”地驱动着企业持续发展，创造辉煌。因此，企业文化也是一种核心竞争力。企业文化是企业核心竞争力主要体现在以下几个方面：（1）在企业凝聚力上。企业文化是企业共同价值取向的体现，它通过价值观念及目标的引导，使企业成为由具有共同的价值观念、精神状态和理想追求的人凝聚起来的组织，在这个组织中，每个成员都有着强烈的认同感和归属感，对企业的发展前途充满责任感和自信心，将个人利益与企业利益联系起来，与企业结成命运共同体。没有凝聚力，企业就没有竞争力可言。（2）体现在企业的品牌服务上。谈到一个企业，人们首先想到的是它的品牌，品牌是企业外在的宣传、整合优势，外化了企业产品在消费者心中的形象，可以有效地传递给消费者品牌理念。很多企业就是靠品牌和质量深入人心，赢得市场。但品牌的含金量很大程度要依靠企业文化来支撑。企业文化是品牌的灵魂。江苏“红豆”服装产品一问世，就吸引了广大消费者。老年人把“红豆” 视为吉祥物，青年人以向情侣送“ 红豆”衣为时尚，精明的日本商人正是看中了“红豆”衣的文化价值（在日本“红豆”被翻译为“爱情的种子”）才宁愿提价20%订货。（3）体现在企业的创新能力上。在激烈的市场竞争中，企业能够长期保持的竞争优势越来越少，企业竞争的决定性因素更多的是靠企业的创新能力，提高企业创新能力已经成为提升或创建新的核心竞争力的关键。而以人文为本的企业文化则是这些创新的核心和灵魂，对整个企业具有导向作用。从而对企业的核心竞争力和经营战略的实施产生重大影响。海尔集团的成功就是靠“文化注入”的方式向被兼并的企业输送先进的管理思想和经验来激活这些企业，形成经营的整体优势。

（二）核心竞争力透视着企业文化

核心竞争力是由企业多种能力经过整合、提升、确认等过程形成的能力，其强弱决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。企业核心竞争力在市场所显示出的巨大作用时，将会在不同角度和层面反映出企业文化的力量。（1）在知识经济时代，企业竞争不仅是产品竞争、创新竞争、策略手段的竞争，更是文化力的竞争。在企业经营的产品和服务的背后，企业正在经营着自己的企业文化。经营成功企业背后无不折射出企业文化的力量。例如全球最大的零售公司沃尔玛，在其诸多成功驱动因素之中,企业文化被认为是其成功的根本原因。SamWalton先生在上个世纪80年代初提出的十条业务经营原则,作为沃尔玛文化的核心,指导着沃尔玛全球业务的发展。(2)企业核心竞争力是企业在其长期发展过程中基于经验积累形成的一种制度性的体系。当外部环境发生变化时，核心竞争力要素中的企业价值观会强烈地影响企业领导和职工的行为方式和偏好，并通过决策和行为习惯支持企业文化建设。（3）现代企业处于激烈的市场竞争中，都努力的创造自己的核心竞争力，获得持续的市场竞争优势，核心竞争力的来源于企业文化的创新，不断追求变革与发展，在崇高理念的指导下凝聚每一个员工，通过企业文化到企业竞争力的不断提升，才能使企业获得可持续的发展。

三、加强企业文化建设，提升企业核心竞争力

一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业的发展同样需要一种文化来指导其经营活动，从而明确自己的发展方向和目标，使自己长盛不衰。成功企业的经验表明，企业文化建设是市场经济和企业自身发展的坚定基石，是企业增强国际竞争力的有力保障。因此，我国企业应尽快把企业文化建设纳入企业总体发展战略之中，加大企业文化建设的力度，提高企业核心竞争力，具体应从以下几个方面努力。

1、应加强团队文化建设。团队文化的核心就是在以人为本的管理思想的基础上强调集体的智慧和力量，使全体员工相互间竞争、协作团结。团队的有效合作会影响企业的命运。在现实的竞争中，任何企业都难以凭借个人力量来提升企业竞争能力，因此企业要在企业内部树立“没有成功的个人，只有成功的集体”的思想意识，增强内部的沟通、协调、团结，形成相互依赖的人际关系。优秀企业成功经验表明，良好的团队精神有助于企业员工内部的互动和对外的联动，可提高企业的整体效率，提升企业的核心竞争力，能更快适应国际市场竞争变化。

2、应发挥企业家在企业文化建设中的主导作用。著名管理大师、经济学家德鲁克认为“企业家是赋予资源的生产财富能力的人。”现代企业家面临着时代所赋予他们的神圣使命和严峻考验，对企业的生存和发展有着重要作用。而优秀的企业文化是企业家的人格。综观世界著名的企业，从美国的IBM公司的早期领导人沃森，到日本松下电器公司的松下幸之助，再到中国的海尔电器公司的张瑞敏，无不把企业文化视为企业成功的根本动力。从这种意义上，企业家对企业文化发展起着至关重要的作用，可以说企业家是企业文化培育、建设、倡导和发展的核心动力。成功的企业总是与成功的企业家和企业文化联系在一起。

3、要重视文化创新。企业文化要随着企业的不断创新而创新。企业发展客观要求企业文化创新，企业文化创新也为企业发展提供了保障。企业文化创新，改善了企业内部氛围，也改善了企业外部形象，进一步增强了企业的凝聚力，为实现企业目标奠定了坚实的基础。企业文化创新是企业文化自身发展的需要，通过创新，提高了企业文化的层次，吸收其他企业文化的积极成分，剔除糟粕，弥补了原来自身的局限与不足，成为推动经济发展和社会进步的强大动力。美国通用电气公司(GE)目前在全球100多个国家经营生产，居世界500强之前茅，GE的成功很大程度上来源于韦尔奇领导的企业文化创新。

4．塑造形神俱佳的品牌形象。品牌是一个企业区别于其他企业的直观标志，是企业与社会公众、企业与市场进行信息传递的桥梁，是企业形象的具体体现，是企业的生命和巨大的无形资产。企业文化有助于提升品牌价值，是品牌建设的手段，能保证品牌建设的方向朝着有利于企业发展壮大的方向前进。品牌是文化的载体，文化既是凝结在品牌上的企业精华,又是渗透到品牌经营全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。企业文化通过产品品牌将视野扩展到整个文化领域，以对内增强凝聚力，对外增强竞争力，并努力将文化效应转化为市场效应和经济效益。企业未来的竞争是品牌的竞争，塑造形神俱佳的品牌形象，提高企业核心竞争力，才可使业得到世人的瞩目，企业产品得到消费者的青睐。参考文献：

[1]孟凡涛,孙涛．企业核心竞争力与企业文化建设[J]．山东社会科学,2003,(2):43-45．

[2]唐书麟．以企业文化建设提升企业核心竞争力[J]．企业研究, 2003,(10):50-51．

[3]张志松．企业文化建设与企业核心竞争力[J]．中国铁路通信信号集团公司研究设计院建院50周年论文选登:46-48．

[4]约翰·科特，詹姆斯·郝斯克特．企业文化与经营业绩[M] ．北京：华夏出版社,1997．

[5]赵素琴．企业核心竞争力与企业文化[J]．平原大学学报,2004,(4):16-17．

Enterprise Culture Building and Enterprise Core Competence

MeiHan

(Economic Department, Anhui Institute of Education, Hefei 230061,China)

企业核心竞争力与企业关键人才-试卷篇6

发布日期：[2005-05-12]来源于： 0

一、新型企业文化的建立是人力资源管理的核心任务

新的一年是中国企业改革与发展的至关重要的一年。中国企业面临国际竞争的压力不断加大，贸易摩擦和关税、非关税壁垒的影响逐渐呈现。企业正进入一个从不熟悉世贸规则，到把握规则主动应对的至关重要的过渡时期。而一些长期积累的深层次矛盾和问题日益暴露出来，随着市场化和全球化，企业亦将面临更严峻的挑战。另一方面看，全球化呈现的新的发展趋势，也是中国企业更多地引进先进技术，发挥比较优势，开拓国际市场，迅速提升核心竞争力的一个重要阶段。企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。

基于此，企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，而企业文化的建立和重塑，正是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。最近，IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。可以这样说：21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。成功的企业将属于积极倡导和运用上述企业文化的企业。

“管理之道不在管人，而在管理知识。”承袭杜拉克的理念，因此在第二代知识管理中，并非建立一个强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人为主轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。

随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不是新闻，而成为共同的认知。一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到，抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就代表一个组织的企业文化。生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为当然，但在外人看来就有许多不同；有的公司，一进去就可能感觉，装潢现代化，人员衣着不同，谈吐不同，再注意他们的想法，做事的方式都不同。但是有的单位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有很大的不同。

由于企业文化有这么大的力量，在管理上便不能置之不理，让它自生自灭，应将它纳入管理体系中，让它有所作为。这个责任，就落在高层主管身上，他要有这种意识：如何能创造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在管理上可达到事半功倍的绩效。

知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力来源。知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理和运用知识进行管理，是通过知识共享和运用集体指挥提高应变和创新能力。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。

二、新型企业文化建设是企业制度创新的重要内容

企业文化是企业管理的哲学，不同的管理制度强化着不同的价值观念和不同的企业文化。一个优秀的企业文化应能不断地推动企业管理再造进程，促进经营机制转变和干部、人事、分配制度改革，并能与企业发展相协调、相统一、相促进，在实践中不断汲取营养，在实践中不断得到强化，形成富有企业特色，具有生机和活力的文化竞争力。可以说，实践是检验企业文化的唯一的标准，也是决定企业文化成败的关键所在。

以直销模式创建IT业奇迹的戴尔计算机公司，经常被“惠普之道”的崇尚者斥责为“思想的坟墓”和“文化的废墟”。事实上，这是个性化价值观对标准化价值观的批判。“几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有500多个专利！任何专业的思索与创新就像零部件交由OEM厂商一样，全部外包。这正是现代的市场分工与合作体系所带来的企业文化丛林。标准化企业文化与个性化企业文化在市场上相互依存而共生，不能说标准化企业文化是没有文化，是对企业精神的扼杀。

企业组织的文化形态处在家庭和政府之间，可以有类似于家庭的融洽氛围和文化，但是要有严格的规则；需要有一定的等级制，但是要尽可能地使组织扁平化，消减等级制对人们创造力的抑制。戴尔实施非常严格的业务流程管理，但是高级管理人员和普通职员身处相同的小格子里，标识方面也只有其名字、没有头衔等等。这就是企业组织的文化特点，家庭的平等制和企业的等级制之间的某种混合物。

价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织的确认、信奉和实践。

企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化对于企业的经营业绩、企业兴衰的作用，还常常表现在对内、对外经济合作的成败上面。有关研究表明，大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上，美国企业197家，占35%，可见美国的企业文化十分繁荣。

世界500强企业之所以具有在全球攻城掠地的能力，靠的是成熟深厚的企业制度的支撑，而企业文化建设是制度创新的重要内容，也是企业持续、健康发展的重要保证。随着知识经济的到来，企业竞争范围不断扩展，必然会推进企业应变能力逐步提高和升级，这对企业制度创新提出了更高要求。在IBM和思科公司，管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制的金字塔结构，系统界限趋于模糊，组织结构趋于网络化就是这方面例子。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业制度创新开辟了广阔的天地。

中国企业的突出薄弱环节是企业制度，以及与之密切相关的企业文化。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切有益的先进经验，但不能生搬硬套，还应该在学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。

企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是

制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而未有价值体系才是一个可以持续长久的东西。

很多企业经常追溯上下五千年。老祖宗当时的产品、当时的服务，今天几乎看不到了，他们给后人留下的就是文化。文化是可以留下的。中国最有文化的企业应该是“同仁堂”，它的文化很简单，就是：“修合无人见，存心天地知”。这个企业留下了它的核心价值观。药铺遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，这就是文化的力量。在农村经常看到一幅对联：诗书传家久，礼仪继世长，如果加一横批就是：生生不息。这也是文化问题。

三、新型企业文化应“以人为本”

企业，一谈到企业文化就以人为本，一做企业文化，开始就定下四个字“以人为本”，把以人为本做为企业文化的一个内涵。

企业文化其实就是解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化，企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。

员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。过去企业对员工的教育，更多是员工进入公司遵守公司的管理，其实还有一个任务，就是必须接受公司的的文化价值体系。

一个企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。

文化管理，不仅是一种氛围管理，同时还是一种监督力，实际上可以节省监督成本。在现实中，谁来监督一线员工的工作？谁又来监督监督者？监督越来越多，监督部门也就会越来越多，从而影响了企业的效率。

企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力。二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，如果做不到这个，企业很难有动力。

企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。这里面涉及到一大堆利益关系，那么怎样使员工认同变革，参与变革，投身变革？很关键的一点就是企业文化提供舞台。现在很多企业对改革着迷，整天改这个改那个，这里面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强，靠一次两次的改革成为世界领先企业？没有继承的改革往往是破坏性的。在企业应少谈点改革，多谈点改良。什么是改良？改良就是持续不断的改进，改进累计起来比改革更厉害，因为竞争没有给企业改革的时间，当然企业活不下去只好改了，因为这个时候已经关系到生死存亡，活马当死马医。企业更多还是改良，不管是改良还是改革，要通过企业文化得到认同。

四、新型企业文化成为决定企业兴衰的关键因素

企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科

特讲：企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与发展生产力等密切相关。如果管理层打算在公司内创造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。管理层时常讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。如果企业要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬的环境，那么企业应该首先想一想，为此企业对员工承担了什么？如果要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最重要的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。

一个公司所形成的“企业文化”，实际上往往就是管理层的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就认识到，要使他们的体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，以整合被重新创造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是员工要求提供更令人满意的工作环境。韦尔奇的20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。

韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在发展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。如果说价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”就是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现。企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是，“我们这个企业提倡的是什么，应该像谁一样才是最好的，这就是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，“英雄”的作用还在于，他在企业中有一种持久的影响力，为企业今后的发展和克服遇到的困难起到了不可估量的作用。

执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。

执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果企业要员工“诚实守信”，企业可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？

卓越的企业，普遍具有以下几点文化精神：人员充满自信，认为所服务的公司乃是最好的公司，而非做一行怨一行，不像很多人一提到他的公司，便抱怨不休或一肚子牢骚；做事认识，不马马虎虎，虎头蛇尾，而是贯彻到底；重视人的因素，人最重要，培养人的成长，而非重视东西

或金钱；重视品质和服务；重视创意，如果员工有好的创意，受到公司的珍重，公司会设法让他去尝试，若应用有效，就有适当的鼓励；重视非正式沟通，弃官样文章，在上位者并非把命令下达，就算把事情做了，应重视非式的沟通和组织，以消息沟通，人的接触，彼此了解，达到沟通的目的；重视企业成长和利润。

仅有前述那些信念还不够，必须再以行动来配合。在1950年以前，百事可乐公司只是纽约的一个小饮料厂，因为后来的领导者有很大的雄心，想争取饮料界的领导地位，就要创造竞争性的企业文化，于是对经理人施加压力，以努力争取市场的占有率，做为升迁的主要考虑，如不能增加市场占有率即予以调职，这就给员工一个信息，争取市场占有率是最重要的事情。因为有调动的威胁，所以在百事可乐公司里，便培养出一种创造性的紧张气氛，员工们都将重心放在如何争取更高的市场占有率。同时为培养竞争的精神，公司举办了许多运动比赛，用间接方式培养竞争的精神，让员工不认为可以安安稳稳的过日子。

企业核心竞争力与企业关键人才-试卷篇7

近几年来, 公司积极推行“人尽其才, 才尽其用”的用人观, 形成了强大的团队战斗力, 为近年来, 刷新销售、创新利润、业绩倍增等经济指标, 增强创新创效能力, 提升公司管理水平, 使公司上规模、速发展发挥着重要作用, 这充分体现了加强人才资源管理的特殊意义。但是也存在着许多问题。

1.1 部分职工对本职工作的意义认识不到位, 工作积极性和创造性不强

一部分职工对公司面临的形势和发展前景认识不清, 总认为公司的发展是领导层的事情, 对工作信心不足, 影响工作能动性的发挥。一是生产岗位部分职工劳动组织纪律和艰苦奋斗观念淡化, 上班出工不出力, 当一天和尚撞一天钟, 缺乏责任心和主任翁责任感, 办事推诿拖沓, 效率低下;二是个别管理岗位人员应付工作思想严重, 缺乏想办法解决问题的积极性, 存在人浮于事、忙闲不均的现象。

1.2 职工整体年龄偏大, 专业技术人才短缺

目前, 公司职工平均年龄偏大, 具有工程系列专业技术职称、全日制大专、本科学历人员占职工总数比例较小。30岁以下青工人数逐年减少。

1.3 职工教育培训力度不够, 不能适应公司发展的需要

一是公司职教工作师资力量缺乏, 专兼职教师在配备结构、知识能力上不能适应要求, 给职教工作的发展带来难度;二是职工整体文化素质偏底, 生产创新能力不足, 面对产业改造、技术创新、工艺改进显得力不从心;三是职工职业技能鉴定等级考核和实际技能水平存在落差, 职工的技术操作能力不能适应新设备、大批量生产的需要, 给产能的提高形成压力;四是外聘培训教师资金不能落实。虽有职工教育经费, 但改制前遗留问题较多, 自学意识差。

1.4 科学管理机制不健全, 人才管理的高效性未能充分发挥

受管理机制、管理制度的科学性、长效性影响, 职工队伍管理的高效性不能显现, 主要表现在:一是一些考核制度没有完善到位, 对职工行为规范的约束力不强;二是结合公司市场运作和自负盈亏的特性, 管理制度的变动因素比较多, 仍然有一些工作未能形成闭环管理体系;三是鉴于目前的非运输站段管理体制, 如何在不违背路局管理制度要求下, 探索符合中铁天工制造公司市场化经营规律的管理制度不完善, 推动公司管理高效运作, 仍然面临较大难度。

2 人才资源问题的分析

2.1 大环境的变化, 影响职工对公司发展形势的认识

中铁天工公司始建于1956年, 先后经过合并建段、划归辅业、纳入站段、并入物资总公司、公司化改制、重组为辅管中心直属企业等多次隶属关系的调整变化和体制的转变, 在这种改革变化中, 各项改革措施相继出台, 职工在努力适应改革的同时, 产生了种种顾虑和担忧, 甚至存有逆反心理, 对公司最终的发展前景、发展思路认识不清晰, 存在有对铁路改革发展成果惠及不到自身的错误判断, 事关自己的切身利益和长远生存问题如何解决, 似乎成为反复思考追寻的答案。由此, 产生了思想波动, 影响到职工队伍的凝聚力, 给思想政治工作和职工队伍建设增加了难度。

2.2 多年职工素质培训教育形成的欠账, 影响人才素质的整体提高

一是对教育先导, 全面提升人才自身素质在认识上有差距, 在注重生产管理工作的同时, 没有充分认识到职工教育工作对公司生产经营管理的重要意义;二是和运输站段相比, 职工素质教育基础工作跟不上。缺乏专业的师资力量, 兼职工作人员从事职教培训工作, 客观上削弱了管理效果;三是对公司职工素质教育工作缺乏战略性、系统性思考。日常开展的大多是应急性、实用性培训, 或是为了应付职工职业技能鉴定等级考试、升级考核的学习, 从而完成路局要求的培训任务, 从公司长远发展、人才队伍建设角度考虑的培训学习少。

2.3 部分职工对专业知识学习掌握不够, 缺乏分析、判断能力

观念引导行动, 观念的转变来自于思想认识的提高, 思想认识的提高主要靠不断的学习, 由于部分职工对专业知识的学习不够, 对公司制定下发的一些管理制度的目的、意义理解不到位, 本职岗位学业不精, 专业技能知识缺乏, 思想认识不到位, 行动不明确, 在公司经济考核力度加大, 收入分配档次逐步拉开的情况下, 过份关切工资、奖金, 认为工资奖金的多少才是人生价值、工作价值的真正体现, 稍有不顺, 就怨声不断, 寻找借口推脱责任, 从而心理失衡, 影响了工作情绪和积极性的提高。

2.4 围绕道岔产业结构实际, 面临人才资源优化整合的发展难题

道岔产业发展事关公司能否经得起市场考验, 是确保职工长远利益的核心与关键。如何整合人才资源, 为发展道岔产业提供人才服务, 是一个慎重思考的问题。一是在新分配大学生少, 受路局用工政策要求, 不能够自行招收路外技术人员, 造成公司技术人才短缺的事实;二是长期受“铁饭碗平均分配意识”的影响, 目前公司的分配机制仍然不能够充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣的目的, 在不违背政策原则的前提下, 如何在考核分配体系上进行改革尚需考虑; 三是在路局管理体制下, 因历史原因多年未能从工人中聘干的事实, 影响了人才选拔、人才竞争机制的发挥。在人才选拔上要有新思路, 使那些有责任心强、品德优秀、有一技之长的职工提拔到管理岗位。

3 解决问题应采取的主要措施

3.1 进一步增强职工的凝聚力和向心力

一是树立终身学习的观念, 全面提升公司综合实力。深挖公司文化内涵, 提升和丰富“天工” 文化品牌, 使公司的内在精神和外部形象向纵深发展;二是把握内涵, 突出重点, 不断把公司精神文明建设引向深入。树立与市场经济相适应的经营管理思想, 提升管理水平, 增强广大干部职工落实各项规章制度的自觉性;三是用好载体, 抓出特色, 促使精神文明建设保持旺盛活力, 用一定的组织形式和活动载体, 形成健全的文化网络, 强化各类文化阵地的服务功能, 通过寓教于乐的文体活动, 营造健康、文明、向上的文化氛围, 陶冶职工情操、融洽干群感情, 增强相互沟通和了解, 凝聚人心, 稳定队伍。

根据公司经营管理发展需要, 增加公司员工的执行力度, 开展高效执行力和精细化管理知识培训。结合公司实际, 从2009年10月份以来先后组织管理岗位人员, 观看辅导光盘、外派参观学习、撰写学习心得体会等形式, 加强公司中层以上管理岗位人员和一般管理岗位人员培训。在树立科学化管理理念, 提高工作意愿和执行技能的同时, 剖析本部门、车间在高效执行力和精细化管理工作中存在的问题, 分析原因, 提出解决方案, 为提升工作水平奠定了基础。

3.2 突出专业技能学习培训, 提升胜任岗位工作能力

2009年以来, 公司举办了《CRCC尼龙挡板座知识》、《辙叉生产理论知识培训》、《车间转岗人员道岔理论知识培训》、《ISO9001-2000质量体系培训》等培训共18期, 共培训2000余人次, 为公司道岔产业发展打下了基础。在此基础上, 不断提升操作技能, 把提高职工技术素质作为提高公司核心竞争力的主要工作来抓, 通过办班培训、开展岗位练兵、评选技术能手和最有价值员工等活动, 引导职工学习业务、钻研技术, 增强职工学习的自觉性。同时, 大力推进职工职业技能鉴定培训, 力争在5年内使公司的高级技工人才达到职工总数的40%以上, 以此增强企业发展的后劲。

3.3 建立健全管理长效机制, 逐步完善切合实际的经营管理制度

一是健全基础管理制度。在现有制度的基础上, 建立起纵到到底、横到到边的制度体系, 确保工作的各个方面、每个环节都有章可循, 规范好职工的行为;二是不断深化改革, 在整合管理资源的同时, 创建高效管理系统。在认真总结公司多年管理经验的基础上, 进一步完善经济责任制考核管理办法, 推进质量管理体系控制, 整合材料、资金、市场、技术、工商税务和外部环境资源, 推进管理工作的高效率;三是在“科学发展观”思想引导下, 逐步实现精细化管理。抓好专项治理, 加强环境改造, 塑造公司新形象, 推进现代化管理, 完善具有公司特色的管理思想、内容、方法和手段, 逐步实现管理工作的精细化。

3.4 不断完善选拔人才的新思路

要确立人才队伍建设在公司管理工作中的战略地位, 将人才队伍建设工作纳入公司长远发展规划, 持之以恒抓出效果。要培育大胆提拔使用人才的环境。让能干事、能成事的人才挑大梁, 不唯年龄、资历和文凭, 提拔使用德才优秀者和拥有一技之长者, 培养使用有发展潜力者, 准确把握人才的特点、专长, 为每个岗位人才的发展提供机遇。同时, 要培育优胜劣汰竞争的环境。通过竞争上岗机制来选拔关键岗位人员, 淘汰哪些既无能力又无责任心的管理人员, 对工作业绩不突出、业务技术水平下降者适时进行解聘, 始终保持人才队伍的生机与活力。

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社, 2003.

[2]孙宗虎.人力资源管理职位工作手册[M].人民邮电出版社, 2009.

[3]哈伯德.主动、自动自发-世界500强员工培训经典[M].胡勇译.朝华出版社, 2005.

[4]纳班提恩.优势何在, 量化人力资源管理, 创造企业持久竞争力[M].李啸初译.中信出版社, 2005.

[5]汤学俊.企业可持续成长的途径[M].社会科学文献出版社, 2007.

[6]张晓堂.提高企业国际竞争力[M].经济科学出版社, 2005.

企业核心竞争力与企业关键人才-试卷篇8

【关键词】高新技术产业发展战略;核心竞争力;企业知识产权

随着经济全球化和知识经济时代的深入发展,高新技术人才发展战略日益成为国家发展的战略性资源、国家竞争力的核心要素和国际竞争的战略制高点,它已经成为许多国家和企业提升核心竞争力的重要发展战略。当今世界,人们越来越充分认识到企业间的竞争归根到底就是人才间的竞争。人才是企业的生命之源,谁掌握了尖端的高新技术人才,谁就能在企业竞争中立于不败之地。这种重要性在以人力为本的高新技术企业表现得尤为突出。

一、我国高新技术产业发展的特点

我国高新技术产业的发展起自20世纪80年代后期。1991年和1992年,国务院先后批准了52个国家高新技术产业开发区,并在高新区大力实施“火炬计划”——高技术项目产业化计划。从此,高新技术产业得到了迅速的发展,到今天,高新技术产业已经成为各地经济发展的重要力量。我国高新技术领域今后相当长一段时间的重点工作是如何确保国家高新技术人才发展战略得到科学管理和高效实施。企业是人才发展战略的主体,如何提升企业的创造、运用、保护和管理能力,是做好高新技术战略实施工作的关键。纵观我国高新技术企业的发展,发现其主要具备以下几个特点:

1.智力资源优势明显。高新技术企业主要建立在高校、科研机构等周边。主要依托高校和科研机构,实施校企合作,科技兴企计划。

2.政府政策扶持。众所周知,高新技术产业所创造的社会价值、经济价值和效益价值在整个中央或者地方政府的GDP中是占有相当大的比例的。故各级政府对高新技术产业的政策扶持力也是相当大,具体表现为设立专门管理机构(如高新技术开发区管理委员会),出台专门扶持高新技术开发区、高新技术产业发展的规范性文件或政策性文件,实施全方位、多功能的综合管理。

3.重视知识产权是高新技术企业重要的战略方式。高新技术企业往往专注于核心技术研发,凭借自己的技术优势、科研优势,项目优势,成为技术授权商或者集成产品制造商。

4.广泛合作与战略收购。高新技术企业长期秉承“合作伙伴的成功就是企业自身的成功”理念,积极开展与系统开发商、设备制造商、运营商以及终端产品生产商的合作结盟。

5.高新人才市场的大力支持。在中央组织部和国家人力资源和社会保障部(原国家人事部)的大力支持下,全国各地区纷纷组建了属于本行政区域内的高新人才市场。高新人才市场的成立不仅为企业的后备人才干部的选拔、培养提供了大量的优秀专业技术人才,更为本地区辖内所有高新技术企业和高新技术人才以及高新技术人才管理机构(如人事局博管会)提供强有力的后勤保障。

二、我国高新技术人才发展战略遇到的挑战

经过近30年的发展,我国高新技术产业得到了空前的发展,人才发展战略也是比较明确。随着经济全球化的到来,我国高新技术企业的发展特别是高新技术人才发展战略受到了前所未有的挑战,具体表现为:

1.跨国集团。国外世界500强企业的竞争白热化,国家实行改革开放30年来,中国的经济保持高速稳定的发展,成为世界瞩目的“金砖四国”之首。自然而然的受到国外投资巨头、世界500强企业的青睐,故在中国境内(含港澳台)纷纷成立了大中华区总部或者控股公司,这些企业的发展也非常需要高新技术人才。作为企业的战略性资源,各个企业都会千方百计的去吸引优秀人才加盟,这必然导致人才市场的相互挖角,满足企业发展战略的优秀人才的短缺将长期困扰高新企业发展。这将是对我国国内高新技术企业的发展的挑战。

2.员工满意率低,离职率高。员工工作满意度是员工对自己工作实际感受与期望值比较后的总体情感评估态度。当前我国很多高新技术企业(特别是中小型企业)员工的满意度普遍不高,主要原因就是对薪酬待遇不满意;工作负荷压力过大;个人价值,能力得不到发挥,企业规章管理混乱等。高新技术企业的员工往往掌握着一定的技术,对其职业生涯的发展尤为重视,一旦他们发现环境不适合自己的发展或者受到不公平待遇时,往往会另谋出路,这对企业的发展将是致命的打击。

3.人力资源管理的简单化。许多中小型高新企业的人力资源部门有名无实或者职能简单化,仅开展些简单的职能,如劳动合同管理,薪酬发放等。这将严重制约着高新企业的发展。人力资源部是整个企业核心的部门之一,承担着为企业选拔培养后备优秀人才和为员工提供强有力的后勤保障及员工业务能力的培训,提高员工综合素质的培训等,如果仅仅只是开展一些简单的职能,忽视了企业培养后备优秀人才和为员工提供强有力的后勤保障及员工业务能力、综合能力的培训等的职能,这必然导致企业生存空间的狭小,以及企业科技创新能力的严重缺失,这将严重制约企业的快速稳定发展。

三、推动高新技术人才战略发展的建议

吸引人才,善待人才,留住人才。既是我国经济建设、科学技术体制建设实现跨越式发展的需要,也是我国经济体制、科技体制改革的关键一环。目前,我国正面临着高新技术人才稀缺与外流的双重挑战,如何造就一支高科技人才队伍,为全国高新技术产业发展提供强有力的人才支撑成了最为迫切的问题。除经常被谈及的持续的巨额研发投入、坚持不懈的技术创新之外,在这一特殊的阶段,可从以下几个方面入手,推动高新技术人才战略的创新。

1.重视高新技术产业区域内的环境建设,创造一个集创新、科技、交流和知识共享的区域环境。高新技术企业是一个高风险,高投资,高失败率的“三高”企业,这就要求必须要有相互合作的精神。竞争激烈的高新技术产业的发展十分需要信任与合作,可以促使迅速整合信息和资源、降低成本、降低风险等,要特别重视企业间相互信任与合作文化的建立。

2.重视校企,科企合作。高新技术企业的长远发展往往需要科研力量的支撑,只有培育出科研成果,才能转化为企业自主品牌,成为企业项目成果成功的关键。加强高校和企业、科研机构和企业的合作,联合培养企业自己的高端人才,如设立企业博士后科研工作站(校企合作),培养自己的博士后科研人才或者依托高校联合举办员工业务能力、综合能力培训班等,培养企业员工的创新能力、科研能力、综合能力等,将成为新时期下高新技术企业人才发展战略最重要的方式之一。

3.提升企业知识产权创造、运用、保护和管理能力。提升企业知识产权能力对国家、产业和企业自身具有重要意义。除国家、产业层面的政策制定、知识产权人才培养、公共服务平台建设、行业知识产权战略制定之外,企业自身也可以做大量工作。如建立健全企业内部知识产权管理部门和管理制度,加强知识产权工作的科学管理;在研究开发立项及开展经营活动前进行知识产权信息检索,分析技术进展与产品市场情况;加大研发投入,尤其是在引进后消化吸收再创新上的投入,提高把创新成果转变为知识产权特别是境外知识产权的能力;加快知识产权的应用、商品化和产业化,缩短产业化周期,采取知识产权转让、许可、质押等方式实现知识产权的市场价值,形成研发-知识产权-产业化-利润-投入的良性循环;依法应对涉及知识产权的侵权行为和法律诉讼,提高应对知识产权纠纷的能力。

4.重视对创新型人才的培养和管理,塑造企业科技创新的核心竞争力。如果说高新技术人才是企业的躯壳的话,创新型人才则是企业的灵魂,是能独立完成科技创新任务的科研骨干力量。企业应从各方面各领域重视创新型人才的培养,不管是工作上的还是生活上,这将使这些人才更加努力的为企业工作,创造无可估量的社会价值,经济价值和效益价值。

参考文献

[1]齐冀丰.《国内高新技术企业人才战略浅析》[J].北京:工商管理论坛.2007(31):228

[2]裴劲松,王刚,陈曦.《高新技术产业开发区人才战略转型对策》[J].北京市科学技术委员会.2008(5)

[3]国务院发展研究中心赴美“美国自主创新”考察团.开放式创新趋势下美国高技术公司创新管理新动向与启示[R]. 国务院发展研究中心调查研究报告.2006(235):1～19

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