房地产营销管控

房地产营销管控（精选8篇）

房地产营销管控 篇1

课程特色：

1)国内知名房地产咨询经验讲师主讲

2)该课程重点在管控模式和组织结构的设计方法

3)该课程内容的主要特色在授权与内部接口边界的界定

课程目标：

把握房地产管控模式与组织结构设计的类型、特点以及选择方式，帮助建立、调整和设计适合于组织特点及项目管理特点的管控模式与组织结构

课程对象：

组织管理人员特别是中高层管理人员

课程时间：6课时/12课时

课程提纲：

1．房地产管控模式的核心内容与应用

1.1什么是管控模式?

1.2管控体系的核心内容

1.3管控方法及应用

1.4集团/区域公司/子公司/分公司的主要管控模式分析

1.5案例分析一:某知名房地产公司的的管控模式(总部/子公司/项目公司)

2．房地产管控模式与组织的设计方法

2.1管控模式与组织的设计的依据与原则

2.2管控模式与组织的设计步骤和方法

2.3管控模式与组织设计的文件

3．房地产组织内部管控权限与边界

3.1组织管控模式对应的授权体系设计

3.2授权的原则与风险控制

3.3组织内部接口的边界设计

3.4案例分析二:某知名房地产公司的组织结构与职能设计

3.5案例分析三:某知名房地产公司的总部/区域公司/项目公司的内部接口边界设计

4．管控模式与相关的管理体系支持

4.1管控模式与流程管理体系

4.2管控模式与绩效管理体系

4.3管控模式与其它体系的融合4.4案例分析四:某知名房地产公司管控模式、流程管理与绩效管理的融合5．房地产管控模式与组织设计的常见问题分析

5.1如何衡量管控模式与组织设计的效果

5.2管控模式与组织设计常见的问题

5.3管控模式设计的主要障碍与解决方法

房地产营销管控 篇2

在近些年, 房地产行业一直饱受人民群众的非议。主要原因就是因为高房价、高利润所致。同时, 房地产行业也是很多城市财政收入的重要来源之一, 房产行业的高速发展吸引更多的企业加入到地产蛋糕的争夺, 地产行业出现过热的局面, 国家针对此种情况出台一系列调控措施保障民生, 抑制房价的快速增长。房地产企业通过提高房价获取高利润的时代已一去不复返了, 严峻的形势逼迫房地产企业必须转变思路, 调整经营管理的重点。个人认为加强房地产企业的成本管控, 制定管控制度合理控制各项成本开支是当前形势下提升竞争能力的重要方面。房地产开发企业是高投资企业, 高风险与高回报并存, 如果没有成套的管控体系, 回报就会大打折扣, 同时无限制的开支会加大企业流动资金冻结的风险。因此, 从项目的投资入手, 建立一套成本管理的系统并全程管控, 才能最大限度降低企业的成本, 提升企业的利润。

二、企业要实行成本管控的意义

(一) 成本管控是保护股东权益的重要手段

企业发展的最大目的是获取最大利润, 这也是所有股东投资的目的。没有人会希望自己的投资付之东流, 这就要求企业精打细算, 通过一系列的成本控制手段, 能够降低经营成本, 减少很多不必要的费用支出, 这样既能合理使用资金又可以提高企业的利润水平, 为企业未来发展打好坚实的基础, 使企业价值实现了最大化。从另一方讲也是股东一个更好的回报。

(二) 成本分析需要成本控制做基础

古谚语提到“种瓜得瓜种豆得豆”, 有付出才有回报。企业同样如此, 成本是企业产生利润的必要条件。成本管控贯穿于企业发展的始终, 展示的是企业所有成本的形成发展。要进行成本的分析, 找出成本控制的关键点, 没有成本管控提供的基础数据是无法完成的。

(三) 成本管控是提高企业竞争力的有力保证

成本管控不是让企业只关注自己的短期付出, 而是以长远的目光看待付出的成本对企业未来发展产生的影响。这就形成了战略成本的概念。所谓战略成本就是企业对自身情况进行系统的评估, 通过制定一系列的包括产业链分析、原材料加工及销售控制等手段, 从企业整体对成本进行合理的消化和控制, 以保证企业的短期利益与长期利益的共赢以及企业的可持续发展。战略成本管理将使企业既能“节流”更能“开源”。这样的企业才更具生命力。放眼当今世界500强企业, 都是通过完善的管控制度, 实现自身基础的稳固和发展的稳健。反观一些微小私人企业, 成本管控意识不强, 遇到不景气的经济大环境, 则无法依靠管控制度合理调整, 最终成为淘汰者。

三、房地产项目成本管控的几个阶段

(一) 项目投资阶段的成本管控

对于房地产企业来讲, 项目投资是成本管控的首要环节。每个房地产公司在投资之前都会有一系列的分析, 既包括企业自身的因素, 例如企业自身的投资能力、实施能力等等同时也需要对项目自身进行分析, 例如项目开发的必要性、优越性、项目的利润回报率等等。另外, 还有一个因素是不得不考虑的, 那就是当地政府的相关房地产调控政策, 选择建设符合大众要求和市场要求的房地产项目筹划阶段的成本控制, 也是我们通常所说的项目决策阶段的成本控制, 此阶段的工作需要大量的市场调研数据, 只有准确的数据才能获得更全面投资评估。这一阶段的成本控制水平会直接影响项目的最终回报情况。这就类似于做一件事情先要找对方向, 如果方向错了, 之后投入的越多损失越大。这一阶段项目决策需要各部门人员的共同分析, 房地产开发商要从项目投资的客观环境、工程项目的类型和规模、经济技术指标、原材料市场供应状况和投资产品的市场价值等进行考察;企业策划人员要对消费者的需求、市场销售预期、产品利润空间等因素进行调查和分析;数据分析人员要立足于科学的数据、资料分析方法, 对房地产项目的投资规模进行合理估算;房地产项目的决策者最终要通过建设项目的市场需求、财务评价、建设标准、设计方案、潜在风险等因素制定科学的项目决策方案, 最终决定房地产项目的可行性;项目决定实施后, 项目造价人员还要对房地产建设项目的工程造价进行准确估算。这就进入项目规划设计阶段的成本管控。

(二) 项目规划设计阶段的成本管控

项目规划设计阶段是对投资项目进行必要的设计, 以确保后期项目的顺利施行。此阶段的成本管控主要目的是降低规划设计阶段的企业成本, 包括设计规划人员的人工费、材料费、设备维护费, 另外还可以降低工程项目建设所需要的设备、原材料、安装费、施工费等。此阶段一般是房地产公司自行设计, 考虑到个人容易受思维定势的影响, 适当的引入招标制度是一个不错的选择, 这样可以得到最优化的设计规划方案, 同时可以极大程度的节约房地产公司的企业成本。项目设计阶段的成本控制是房地产工程项目建设成本控制的关键, 必须要合理科学的进行项目设计, 否则就会造成投资成本过高、建设周期更长、回收资金更慢, 最终影响项目工程的经济效益最大化。所以, 房地产开发商都会对项目设计进行周密细致的分析, 确保成本管理有效实现。投资估算一般在设计之前完成, 并且会反复比较和审视估算即将发生的各项成本费用, 通过一定的措施进行管控。落实成本费用一般都是在投资估算预算控制范围之内, 后期可能会对工程项目设计做适当的调整。

(三) 项目施工阶段的成本管控

房地产项目的施工阶段其实就是项目投资的实施阶段。这个阶段的复杂性超过其他的几个环节, 是最为复杂的环节。这个阶段既要对质量把好关又要尽可能的节约工程成本, 找到两方面的平衡点。质量好、成本少这是两个相互矛盾的方面。双方的统一方面是能保证按时按质的完成。在保证质量的同时降低人力、财力及物力的支出。通过对大多数房产企业的研究, 施工过程中的成本控制措施一般从以下几个方面进行分析:1.企业在施工前, 要审查好施工组织设计。这项工作看似对成本管控没有什么帮助, 其实不然。因为施工组织设计体现了承包方和发包方相应的权利和义务, 同时也是双方处理分歧的依据。施工组织设计一般都会包含项目质量、施工进度、建设成本控制目标、处理工程变更、经济索赔等问题和矛盾处理方式、工程款的支付与管理等等, 这些方面如果可以约定好, 对后期的工程施工会起到极大的推动作用, 避免出现问题相互推诿扯皮的情况出现。这从某种意义上讲是对施工工程成本进行了管控。2.物资采购方面要做到比价。物资采购对工程的成本及质量有相当大的影响作用。物资采购过程对质量、价格、服务信誉等方面进行把关, 同时对不同的供应商进行比价。这样才能做到物美价廉, 保证质量的同时降低成本。3.严格管理工程变更。工程出现变更必然会造成预算成本的增加, 所以应尽可能的避免工程变更, 这就要求前期严格审核成本计划和工作流程图, 管理好设计图纸和施工图纸。4.加强管理相关合同, 做到有章可循。这样可以避免以后的工程索赔等经济纠纷等隐患的出现。这样也可以为项目结算阶段的成本管控提供相关的保障。

(四) 项目结算阶段的成本管控

项目竣工阶段是工程的最后阶段, 也可以体现之前成本控制的效果。这个阶段的成本控制主要是从工期及相关材料、设备使用情况的结算这两方面体现的。如果前期项目规划设计阶段的成本管控及项目施工阶段的成本管控做的非常完善, 则逾期的项目误工结算及对材料、设备的使用情况的结算就会非常简单, 不会产生任何不必要的纷争。同时依据合同需要对之前按照规划设计图进行的工程、施工变更图以及现场签证对工程的竣工进行核算, 比对项目设计时的方案, 总结经验吸取教训, 为建立全面的成本管理系统提供案例支持。工程项目结算阶段是项目成本控制的最后阶段。房地产企业在项目结算阶段还产生一些项目工程量的核定、审核验收记录、审查附属工程的施工费用, 这些费用必须体现在该阶段的成本管控中。工程结算交付使用后, 贯穿于项目全程的成本控制才算真正的完成。之后项目成本控制中心应对项目评价, 对工程成本进行管理和分析, 从中发现问题, 适当调整, 为之后的项目提出更好的处理思路, 从而少走弯路, 节约成本, 实现投资效益。

房地产企业是一个必须长期生存的企业, 该行业成本管控更是一个长期系统性的工程, 涉及面十分广, 管控周期性长, 管控项目多、任务重, 要求房地产开发商必须从源头进行管理, 做好各个阶段的控制工作, 同时需要房产企业全员参与, 每个人都从自身职务提出合理的成本管控措施, 商讨汇总, 由全员共同制定成本管控措施并且实施全过程, 利用科学的管理手段, 合理安排施工, 最大限度优化成本配置, 降低企业成本, 帮助企业取得更好的效益。

参考文献

[1]叶乐存.浅谈房地产企业成本控制思路[J].现代商业, 2010 (18) .

[2]刘亚斌.谈房地产企业如何控制企业成本[J].民营科技, 2010 (03) .

[3]戚晓梅.房地产项目施工过程成本管理研究[J].现代商贸工业, 2012 (10) .

[4]赵俊俊.浅谈我国房地产企业中的信托融资[J].知识经济, 2012 (06) .

[5]徐萌.浅议房地产企业税收筹划[J].中国证券期货, 2012 (05) .

二元三角营销管控体系 篇3

企业在市场上面临的各种问题，都可以从营销管理体系中找到症结所在：产品同质化严重且供过于求，是因为企业没有建立“以市场为导向”的营销战略；促销手段同质化且低价竞争，是因为企业没有找到合适的细分市场；分销渠道大多共享且自营渠道成少败多，是因为缺乏个性化和系统性的渠道设计与创新。

企业成与败，营销管理体系的优劣起了关键作用。

如何建立和完善高效的营销管理体系，并对其进行有效的管理控制？如何提高营销体系的执行力？如何将复杂问题简单化？二元三角管控体系将使这些问题迎刃而解。

二元三角理论阐释

何为二元？何为三角？二元与三角如何实现联动？

所谓二元，即企业的决策贯彻执行和市场的快速反应，这是营销管理体系建设的两个基本目的；所谓三角，即营销组织的岗位职责、制度政策和业务流程，这是营销管理体系的3个基本要素和支柱。通过三角之间相辅相成、均衡互动来达成二元的目标。

二元三角体系的三角既是管控体系的基本点，又是相辅相成、互动循环的。通过岗位、职责的有效设置和落实来简化组织管理体系的建设；通过政策、制度的制定和实施来支持岗位职责的有效发挥；通过业务管理流程的优化来提高管理效率。

只有通过三角的良性循环才能确保二元目标的达成。通过三角的有效实施使领导的决策更准确、更及时，使正确的决策能更好的得以贯彻执行，根据市场的竞争需要，该体系给予市场以系统而快速的支持。

并且二元三角营销管控体系并不要求一步到位，可以分段晋级，比较适合中国的国情，特别是改制中的国有企业和发展中的民营企业。

二元三角管控体系应用说明

二元三角营销管控体系设计是一个系统工程，它不是一个固化的模式可以直接套用的，不同的行业、不同的企业体制和规模，需要根据企业的实际，参考二元三角营销管控体系的设计原理进行设计和运用。

1.如通过岗位职责分析，选择最合适的人承担最合适的岗位（岗位分析的其中一个应用）：

首先，需要确定岗位价值，也就是要对岗位列出具体的要求细则，通过要求的设定来分解实现岗位的价值。其次，根据已设定的职务要求来对职务进行全方位的分析，包括工作名称分析、工作规范分析、工作任务分析、工作职责分析、工作关系分析、劳动强度分析、必备知识、经验、心理素质分析和任职资格分析。通过分析将岗位要求直接与实现要求的各项条件挂钩。最后，做出完整的职务说明书，使上任者明确自己的职责，并为以后的工作提供依据。

2.如通过优化的业务流程设计提高管理的有效性（业务流程设计的其中一个应用）：

某年销售达4亿元的医药公司的原发货流程为：商务代表提出发货申请，分公司经理进行审核，传真到内勤部，内勤部经理审核同意，交储运部发货，储运部随货将提货单传真到商业客户，并将发票随货送达商业客户；发货超过额度，由总经理助理审批。

以上流程看似简单，实则流程混乱，职责不明，信息不畅。作为一个上规模的医药企业，这样的流程显然无法满足市场持续发展的要求。

原因之一，企业还没有强势到所有业务现款现货，这样的流程经常造成区域市场断货或过度存货，因为销售任务是由销售部承担，而内勤部与任务无关，只会过分严格管控货物，导致市场拓展受到严重制约。

原因之二，由于内勤部不能全面了解市场状况，无法进行客户及渠道规划，只能从有没有回款来判断可不可以发货而不管市场具体情况；由于销售部分管区域市场，虽了解市场却对销售渠道中客户货物协调能力有限。

原因之三，销售部门与内勤部无明确的沟通机制，无法在正常流程中随时掌握区域市场的销售状况，其实也就无法有效及时地指挥和指导区域市场工作，并解决市场一线的种种问题，必然互相推诿，矛盾重重，从而效率低下。

原因之四，即便上述的框图也只是约定俗成，无固定次序，审核和审批无制度及规定，某些个人因素对业务影响较大。

现在运用二元三角管控体系,对组织架构重新规划,确立新的岗位职责,重建业务流程,并完善相应制度,解决了以上问题。

（1）销售部下设商务部和其他部门,明确由商务部对客户和渠道规划及管控,并确定客户的信用额度,指挥和指导区域市场的所有商务活动,大大提高了调控能力,使政令畅通。

（2）内勤部下设销售服务部和统计考核部,销售服务部负责在商务部指令下发货、运输和订单汇总。

（3）建立了顺畅的流程,明确了商务部的客户审查工作,并有相应的制度规定,审核内容;明确客户信用额度确定和变更流程。

（4）商务部和销售服务部有事务往来,沟通极为便利,随时掌握区域市场及库存状况。

（5）新流程还强调了公司职能部门与区域市场的信息互通,发货以后,销售服务部通知区域分公司,由商务代表进行货物发票的确认和签收,为万一产生呆坏账,采取法律手段,预先收集了证据,提高了风险防范能力。

3.如通过政策制度的系统建设，形成对岗位职责和业务流程的支持，逐步完善管控体系（制度政策设计案例中的一小部分）：

政策制度是确保岗位职责和业务流程顺利实施的保障，没有政策制度的约束和激励，岗位职责的落实、业务流程的推进就无从谈起。政策制度种类繁多，行业不同、企业发展阶段不同，其制度的内容和种类也不尽相同。一些关键性的制度必须明确、完善，如：《行政管理基本制度》、《岗位责任制度》、《绩效考核制度》、《费用审批制度》、《经销商奖励制度》、《A类终端客户管理政策》等。

房地产营销管控 篇4

摘要：中国的房地产行业经过近三十年的发展，已经由最初的粗放式管理模式进入到现在的相对精细化管理阶段，在这种背景情况下，依靠精细化管控模式、拥有现代企业管理制度的一批房地产公司，逐步走到了国内甚至国际行业的前列。这些企业成功的一个基本条件就是设计精细化管控体系，它能够为企业提供完善的设计管理管控模式、组织架构、工作流程、标准化体系，能够满足企业多项目快速滚动开发所需要的设计管理支持，同时能够形成自己的产品系列风格，建立强大的市场品牌营销能力，从而达到快速、稳定发展的目的。

本文主要研究了目前形势下房地产行业设计精细化管控体系的重要性和研究的意义，并对精细化管控体系涉及到的管控模式、组织架构、流程制度、单项目设计精细化管理、设计标准化研发、部门协作、战略单位合作、信息化系统建设等方面进行了分别阐述，同时结合行业标杆企业金地集团的设计精细化管控体系进行了案例分析，实例论证了设计精细化管控体系对于当前房地产行业发展的重要性，最后展望了新形势下设计精细化管控体系的发展方向和成熟模式的探讨。设计精细化管控体系是目前房地产企业在激烈的竞争环境中寻求突破、快速发展的`一个重要措施和保障，特别是在国家政策调控不断加强、房企平均利润逐渐透明的情况下，借助设计精细化管控体系能够保证企业的市场品牌号召力，达到快速拿地和开发从而提高资金周转率来实现企业的稳步壮大发展。

关键词：房地产 设计精细化 管控体系 研究

目录

第一章 绪论

1.1 研究背景

1.2 问题的提出

1.3 研究目的和意义

1.4 设计精细化管理国内外发展及现状

1.5 本文研究思路、研究方法和论文基本框架

第二章 房地产设计精细化管控理论概述

2.1 设计精细化管控理论体系

2.2 狭义理论

2.3 广义理论

2.4 理论体系总结

2.5 设计精细化管控体系对于房地产企业的意义

第三章 设计精细化管控体系具体内容

3.1 设计精细化管控体系内容简述

3.2 管控体系与组织架构精细化

3.3 设计进度管理精细化

3.4 设计质量管理精细化

3.5 设计成本控制精细化

3.6 设计过程沟通精细化

3.7 多项目设计管理精细化

3.8 小结

第四章 案例分析---金地集团设计标准化管控体系

4.1 金地集团概况

4.2 金地设计精细化管控模式与组织架构

4.3 金地设计精细化流程管理制度

4.4 金地设计精细化管控体系中的部门协作

4.5 金地的产品设计系列化、标准化与创新体系

4.6 金地战略合作伙伴制度

4.7 金地设计精细化体系的信息化应用平台

第五章结论

5.1 主要结论

5.2 新形势下设计精细化管控的发展方向

房地产营销管控 篇5

会务组织：百度培训网上海智瑾企业管理咨询有限公司

课程时间：2009年12月25日,26日,27日

上课地点：清华大学

课程详细：

大客户营销、年度营销计划制定执行与销售团队管控实战特训班

营销是企业经营管理的关键环节，也是企业发展的核心命脉！在经济全球化和市场竞争激烈化的今天,大客户的营销与营销团队管控已成为建立和发展企业核心能力的重要源泉。同时，营销计划更像软件中的“插件”，能够起到承上启下的作用。但在中国企业中，多半是经验式管理，很少有真正意义上的营销计划管理，即使有，要么不可行，要么不执行，最后使营销计划流于形式！因此，如何合理科学的制定企业年度营销计划；提高部门间的配合程度和协调程度；如何通过有效机制，监督营销计划的实际执行，使计划真正起到应有的作用从而提高企业核心竞争力就成为当前企业领导人非常关注的问题！同时，占企业客户总量约20％的大客户往往是企业销售额80％的来源；成功的大客户的销售也非常重要！而在企业管理的过程中由于企业对销售团队的考核往往会更看重业绩结果，使得销售人员对于自身的被关注程度往往表示不满，因此，如何在有效激励销售团队的同时，逐步提升他们的销售专业能力，从而实现销售人员动力与能力的最大化匹配，也成为企业销售管理的难点及提升销售团队整体绩效的必经路径！为此特邀请国内营销领域顶级专家丁兴良、尚丰与崔伟老师亲授真经，欢迎参加！

学员受益：

1、如何在大客户管理中的准确自我定位；掌握大客户开发的战略及技巧，提高大客户销售的技巧和能力；

2、学习如何从战略出发考虑营销计划，学习年度营销计划的制定过程；了解确保计划执行的工具和流程

3、规范营销团队管理者的领导动作，塑造适合自己的领导风格，打造高绩效的销售团队；

4、掌握营销团队管理的系统规划方法，合理设计分解销售目标，掌握营销团队成员的选拔和培训与激励。

参会对象：董事长、总经理、营销副总、市场总监、大客户经理、区域经理、等中高层管理者。

课程大纲：

《大客户的战略营销》主讲：丁兴良（12月25日）

一、大客户是营销战略关键

前言：大客户对美国施乐价值

大客户是企业战略营销致胜的关键

大客户营销的最高法则是信任

分析客户数据并挖掘大客户价值

战略性大客户的五步台阶

三种目标：战略、销售及价值

怎样评估大客户的价值？

案例分析：哪四类大客户需要被砍掉？

二、大客户营销的主要战略

前言：塑造营销战略的十六字秘诀

战略VS.战术

三种战略：联盟、接触、资源分配

寻求并确定联盟的战略

如何达到业务顾问或伙伴/同盟层次

案例分析：宝钢股份与上海大众的战略联盟

三、提升大客户价值的六步规划

前言：成为行业专家是大客户价值的第一步

案例分析：中国电信利用六步规划的赢利模型

四、与高层互动的秘诀

前言：成为行业专家是大客户价值的第一步

分析关键人物与决策者

关键人物影响图

关键人物和决策者是企业要“攻克”的战略目标

怎样获得关键人物的支持?

高层人物的定义和特点/如何与关键人物沟通

大客户确认计划/关键人物影响图

怎样向最高决策者销售

讨论分享? “七剑下天山”搞定高层

五、实施营销策略的新4P

前言：重塑科特勒的“4P”

产品决策

价格决策

渠道决策

促销决策

讨论分享：工业企业利用新4P建立品牌优势

六、构建大客户导向型营销平台

前言：大客户组织发展与规划

内部导向性与客户导向型企业的区别

流程再造的概念和操作原则

如何构建大客户营销平台

案例分享：华为的大客户组织架构

七、整合大客户品牌推广

前言：建立品牌优势来影响大客户

整合大客户品牌的必要性

大客户品牌推广八大招数

必须从影响客户购买决策和信息来源的方面定位推广方式

是客户品牌的整合实现了“价值传递”，从而促使企业和大客户共同成长，创造多赢

结合产品特征与企业形象选择合适的品牌推广方式

品牌推广的方式

案例分享：GE是如何打造品牌来吸引大客户

《金牌营销建设团队与销售人员激励》 主 讲：尚丰（12月26日 周六）第一部分营销团队管理者的个人领导力建设

1、规范营销团队领导者的管理动作

2、优秀营销团队领导者的个人素质体现

3、优秀营销团队领导者的个人角色定位

4、如何做职业性的营销团队领导者——规范动作

a)问题手册化——让方法自行复制

b)问题引导化——让下属自己成长

5、如何做职业性的营销团队领导者——四种领导风格

a)营销团队成员不同的发展阶段一定适合不同的领导风格

b)四种领导风格解析——指挥式、教练式、支持式、授权式

c)案例：“买西瓜学”分析不同领导风格下的员工参与性及积极性

第二部分营销团队系统规划

1、销售队伍现存问题及原因分析

a)最令领导者头疼的5个问题

b)针对营销队伍的管理体系的设计不当

c)针对市场销售过程中的管理控制不够

d)针对销售人员的系统培训不到位

e)系统解决销售队伍问题的思路

2、有效的系统规划

a)营销团队销售目标的设计与分解

b)关键业务流程的梳理

c)销售组织与职能界定

第三部分如何对营销团队成员进行合理的斟选

1、杰克?韦尔奇眼中的人员选择流程——如何避免惯性思维

2、如何根据坑的数量找“萝卜”——避免资源浪费

3、如何用“工作小时计量法”测算销售队伍人数

4、如何选择有“慧根”的人——找到优良的种子”

5、自信力——便于和客户建立陌生关系

6、领悟力——能够发现和满足客户需求

7、影响力——能够与客户共同推进销售进程

8、取悦力——能够让客户持续愉悦

9、总结：是为客户打造合适的销售执行人，而不是为我们主管自己

第四部分营销团队及组织的日常管理

1、你的团队是“1+1＞2”还是“1+1＜0”？

2、如何防范诚信危机

3、如何消除营销团队成员之间的沟通障碍

4、如何让营销团队成员参与决策

5、如何用授权推动团队向前跑

第五部分营销团队及组织内的销售人员控制

1、组合一流团队，让团队能够“成形”

2、控制销售人员日常活动的管理表格的设计

3、如何通过报表发现团队销售人员工作中的问题

4、如何加强对优秀营销团队成员的管理

5、合理树立官威——兵不血刃法、用律不用刑、敲山震虎法

6、如何消除营销团队发展过程中产生的“多种矛盾”

第六部分 营销团队的有效培训与合理激励

1、营销团队获得最佳业绩的“三板斧”

a)了解“培训、训练、指导”的区别与联系

b)如何对团队进行有效培训

c)如何对团队进行合理的训练与辅导

d)如何针对业务老手进行提升训练

2、目前营销团队培训中的问题

a)意识问题——学而知不足，习而知差距

b)体系问题——“理解”但无法“执行”

c)把原本的“主动引导”变为后期的“被动应付”“培训

d)架子”起来了，感觉很美好，但“相见不如怀念”

只学习，少复习，不练习

3、如何通过培训帮助下属解决问题——解决下属问题的四大“万能法则”

4、如何解决下属不知道如何让客户认同自己的“五级台阶”

5、营销团队成员的合理激励

6、如何有效激励营销团队成员

a)业绩竞赛来激励销售—如何做到“少花成本多办事”

b)有效防止恶性的业绩竞争

c)如何激励无提升机会的员工

d)通过适度授权进行激励

e)巧用责备（负面强化）

f)寻找榜样的力量

《年度营销计划制定与执行》主讲：崔 伟（12月27日 周日）

一、营销战略与企业基业长青

1、对企业战略规划的误区

2、案例分析：国内某些企业做不大的原因

3、核心能力的内容与总经理的角色

4、价值传递与实现的过程

5、以大市场和营销网络取胜的新动向

6、麦肯锡7S模型与企业营销战略制定与运作图示

7、案例：通过组合营销模式形成竞争力

二、年度营销计划制定

1、制定营销计划10步骤

2、案例分析：某公司10步的应用

3、达成业绩增长的因素分析

4、市场信息资料收集和评定市场价值的因素分析

5、目标市场细分的价值和方法

6、案例分析：某工业品代理商的行业覆盖

7、产品定位和不同区域战略

8、直销与渠道销售接触的选择

9、渠道类型和6种职能

10、市场生命周期与渠道选择

11、电子商务新趋势：网上销售

?案例：处理同时直销与分销

?案例:某高科技工业品公司渠道营销计划

三、计划执行工具和流程

1、建立高绩效销售团队10 步：

?价值定位/细分市场

?购买流程/销售流程

?销售目标/管道管理

?客户计划/配备经理

?配备销售/招聘报酬

2、如何检测销售力改进销售组织

3、如何保障结果达成—绩效管理

4、绩效管理中营销和销售经理的角色

5、如何确立KPI（关键业绩指标，Key Performance Indication）的要点

6、案例分析：某公司的关键指标

7、如何利用平衡计分卡(BSC)

8、案例分析：美孚石油北美营销和精炼公司案例

四、财务计划与实施风险评估

1、利润平衡点与费用预测

2、战略的潜在风险分析：评定潜在风险的工具

3、分析实施中的相互依存关系

4、案例：风险评估方法分享

六、某公司的营销战略计划全案分享

1、计划模板

2、计划内容

讲师介绍：

丁兴良：13年研究工业品营销的背景；6年针对工业品的培训与咨询经历（工程、IT、汽车等），被称为“国内大客户营销培训第一人”；曾任全球婴儿护肤排名第一：Johnson & Johnson销售经理，凯泉水泵资深销售经理，英维思集团销售副总经理。中欧国际工商管理学院EMBA、15年专业公司的销售经验；主要作品有：《大客户销售与流程管理》、《大客户营销战略》、《大客户组织架构与销售管理》、《大客户服务与价值提升》、曾服务过ABB中国、南京金智科技、南京朗能机电、微软（中国）、中国移动、上汽集团、开利空调（中国）有限公司等百余家国内外企业。本期主讲课题《大客户营销》

尚丰：实战派营销专家，英特尔（中国）商学院特聘专家讲师 尚丰先生具有多年国内本土企业及跨国外资公司双重营销实战经验，历任多家公司营销总监、重点客户事业部总经理、营销副总之职，具有丰富的市场销售、策划及营销体系整体规划的实战经验。尚丰先生多次被韩国三星（中国）总部、Intel（中国）总部、方正电脑、宏基电脑、广东美的集团、中国工商银行等国际知名企业聘为营销培训讲师。其培训课程为本人多年亲身实践的心血杰

作，并贯以理论精华的精辟理解，深入浅出，感染力强，同时整体内容幽默风趣、贴切实用。本期主讲课题《金牌销售团队建设与销售人员激励》

崔伟：曾任美国施乐（Xerox）中国有限公司地区总经理、运作经理、市场营销总监；日本富士施乐(Fuji Xerox)中国有限公司销售总监;美国戴尔（Dell）计算机中国公司北方区总经理；美国TYCO公司下属Keystone国际集团公司、意大利VANESSA公司 市场营销经理；德国ADMAS国际集团公司首席代表； ASK、爱立信、佳能等公司管理顾问。被客户誉为: “融通中西的实战专家”。他提出的“经验到流程”理论是综合施乐等著名公司的标杆、质量提高、行为分析理论及丰富自身实践，把成功“经验”转化为可模仿操作的“流程”的方法论，以此快速协助企业提升业绩。他的经历横跨IT、机电等行业，策划实施了20余项全国性营销活动。本期主讲课题《年度营销计划制定与执行》

会务费用： 3800元 /人（含3天学费、教材费、午餐费等）

● 会务报名

1.报名时间：即日起接受报名

2.联系电话：021-54483382、0755-61289005

公司网站：

MSN 报名：training100@hotmail.com

Q Q 报名：896486730

房地产营销管控 篇6

（9月7日）

房地产培训：房企异地多项目管控及新项目投资管理培训

【培训收益】

1、让房地产企业明晰系统的计划与运营管理的概念及其重要意义

2、教会房地产企业如何搭建有效的运营管理组织架构

3、教会房地产企业如何建立系统的项目运营管理制度体系与管理平台

4、教会房地产企业如何编制项目总体经营计划以及多项目之间的综合协调与调度

5、教会房地产企业如何进行多项目的动态跟踪、分析、预警与综合调度

6、教会房地产企业如何处理制定科学合理的运营绩效考核体系

7、教会房地产企业如何协调长期战略、中期目标、经营计划之间的滚动推进关系

8、教会房地产企业如何进行业务管理流程的综合编制与管理 【培训对象】

房地产企业总经理、运营副总、项目总经理、运营总监、总经办等运营计划管理相关部门负责人 【培训讲师】

戴老师：现任某标杆企业高管，曾任上海复地集团成本总监兼运营总监、金地区域公司工程总监。

专业：英国皇家特许造价师，美国项目管理协会PMP，毕业于清华大学和新加坡国立大学。先后在国内外从事建筑结构设计、成本合约与采购管理、项目运营管理等工作，拥有17年专业工作经验。是业内不多的既精通运营管理、又精通成本采购管理的实战高手。

风格：前瞻的理念、丰富的经验、实用的方法、生动的案例，擅长寓观念于谈笑间，蕴方法于诙谐中。注重对学员企业的针对性，能够有效结合企业实际情况诊断并提出解决问题。【培训内容】

一、异地多项目运作下的管控模式

1、房地产异地土地拓展

1)房地产异地拓展的常见误区 2)房地产异地开发战略进入的基本条件

2、房地产异地多项目开发的管控模式 1)明确管控模式的重要性与意义 2)不同管控模式的对比和优劣分析 3)异地项目开发对项目总经理的要求 4)制度、流程建设的重要性和必要性

3、如何根据企业的战略发展思路和特点制定适合自己的管理组织架构 案例分享：两家一线跨区域扩张的房地产企业的管控模式比较分析

二、运营管理组织机构

1、运营管理部门的设立

2、运营管理部门在企业组织架构中的位置

3、运营管理部门的职能

4、设立运营管理部门的几个误区

5、运营管理部门和 PMO

6、“支部建在连上！”

案例分享：房地产公司运营管理部门职能设置的典型案例

三、计划与运营管理实务

1、战略研究与三年经营规划

1)进行战略研究与制定企业长期战略的意义 2)战略研究与中长期战略规划实务 3)三年经营规划

2、新项目投资管理

1)城市研究及城市评价报告编制 2)城市评价报告初审 3)城市决策评审

4)项目筛选与项目初判报告编制 5)项目初判报告初审 6)项目初判

7)决策阶段项目可行性研究报告编制

8)项目投资决策报告编制过程中的专业意见提供与成果审核 9)组织项目决策评审 10)项目决策评审

3、项目计划管理 1)计划管理制度的建立

2)土地拓展与项目可行性研究报告 3)项目整体经营计划与经营分析表 4)项目分期经营计划 5)项目成本分摊原则 6)项目经营计划的管理与调整

4、项目经营分析与调度

1)项目经营分析与调度的原则与制度 2)项目年度经营计划与绩效考核指标体系 3)运营管理“驾驶舱”的概念

4)项目月度动态经营分析 5)项目经营分析调度例会 6)项目运营巡检 7)年度总结与考核评估 8)项目后评估管理

5、项目运营管理信息平台

1)项目运营管理信息平台的概念与模式 2)各专业在信息平台上的协同管理 3)项目管理知识体系

6、运营管理部门的高级扩展职能 1)项目总经理的“黄埔军校” 2)项目前期介入者 3)项目管理“机动小分队”

7、运营管理部门和其他专业部门的协调与协作 案例分享：某房地产公司运营管理体系介绍

四、制度、标准、流程的建设与管理

1、制度、标准、流程建设与管理对于跨区域发展的房地产企业的重要意义

2、运营管理部门是流程管理的主体

3、建立适合本企业特色的业务流程体系

4、业务流程体系介绍

案例分享：某房地产公司典型业务流程介绍

五、运营管理的发展方向

1、做“实”与做“虚”

2、运营管理部门的发展方向

3、国外典型房地产企业组织架构简介

4、案例分享：XX 国外房地产公司组织架构介绍

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房地产企业财务风险管控研究 篇7

一、房地产企业财务风险成因分析

(一) 房地产企业的资本结构不合理

房地产企业作为投资规模大、建设周期长的资金密集型企业, 企业的资本构成情况对于房地产企业的财务风险也有着至关重要的影响。如果房地产企业在经营发展过程中, 没有保持相对较为合理的资本结构, 例如自有资本与借入资本比例失衡, 流动负债与非流动负债结构不合理, 都会增加房地产企业的财务风险隐患, 一旦对房地产企业造成巨大的资金压力, 将会直接导致企业内部财务危机的发生。

(二) 房地产企业的融资方式不合理

房地产企业的项目开发建设需要大量的资金支持, 因此这也要求房地产企业必须具有较为合理的融资渠道与较强的融资能力。但现阶段房地产企业的融资渠道主要依赖于银行的信用贷款, 在经济下行的整体外部形势下, 各大银行普遍都实行了紧缩政策, 直接影响了房地产企业的筹资及资金周转, 极易由于资金链断裂发生严重的财务风险。

(三) 房地产企业的财务管理水平有待提高

财务管理是防范房地产企业财务风险的基础工作, 一些企业在经营发展过程中出现财务风险问题, 其根本原因就是由于财务管理水平不高。内部的财务管理制度不健全, 财务决策体系不够科学合理, 财务管理应有的预测、决策、控制分析功能发挥不到位, 都增加了房地产企业的财务风险隐患。

二、强化房地产企业财务风险管控的具体策略

(一) 健全完善房地产企业的内部管理制度

提高房地产企业的财务风险防范控制能力, 最根本的还是要加强内部管理打好基础。房地产企业应该结合企业的组织管理框架设置, 健全完善各类管理制度, 尤其是健全完善房地产企业的开发建设项目投资决策机制、内部预算管理制度、资金管理制度, 通过以资金管控为重点, 优化完善内部的财务决策流程手续, 对房地产开发企业的经营管理行为进行监督约束, 在源头控制后期可能出现的各种财务风险问题, 进而增强房地产开发企业的风险防范控制能力。

(二) 优化房地产企业的融资体系

融资对于房地产企业的经营发展而言, 具有至关重要的作用, 也是财务风险问题产生的根源之一。在房地产企业的融资管理上, 应该重点注重实现多元化的融资体系, 在确保房地产企业的银行信贷基础上, 逐步的延伸采用租赁融资、信托融资、资金拆借、私募股权等不同方式, 对房地产企业的资本结构进一步的优化, 并缓解房地产企业经营发展阶段的资金压力, 进而确保房地产企业经营发展的稳健。

(三) 强化房地产企业的内部审计管理

现代化的内部审计管理更加强调的是风险导向, 因此在房地产企业的财务风险防范控制中, 也应该以内部审计作为发现、预防、控制财务风险的重要手段。在具体的落实过程中, 房地产企业首先应该合理设置内部审计部门, 确保能够独立开展内部审计工作。其次, 应该注重对房地产企业经营项目的开发建设全过程进行跟踪审计监督, 事前注重审计项目的调研分析及决策情况, 事中审计资金使用、成本控制情况, 事后审计分析经济效益情况, 进而促进房地产企业各项内部控制管理制度得到全面的落实, 有效控制财务风险的发生。

(四) 完善房地产企业财务风险预警体系的设置

在房地产企业内部建立完善的财务风险预警体系, 可以起到及时识别、分析、消除财务风险的作用。在房地产企业的财务风险预警体系的设置上, 首先应该建立财务信息收集整理的信息平台, 全面准确的收集市场上及房地产企业内部的分类相关信息, 诸如行业政策、金融税收政策、企业财务指标等, 作为分析财务风险的依据。其次, 提高房地产企业的财务分析能力, 重点是对现金比率、流动比率、总资产周转率、股东权益周转率、净利润增长率、净资产增长率、总资产息税前利润率、主营业务利润率、总资产收益率、净资产收益率、每股收益率、可持续增长率等关键指标的分析, 及时发现可能出现的隐患问题。第三, 应该强化财务风险的应对处理, 根据房地产企业的财务分析试剂情况, 及时的制定各项预防处理措施, 降低财务风险发生概率。

三、结语

在房地产企业的财务风险防范控制管理中, 房地产企业的管理部门应该全面分析可能产生财务风险的各种影响因素, 系统总结在财务风险防范管理中存在的漏洞问题, 并通过相应的经营管理以及财务资本运作策略, 提高房地产企业的财务风险防范控制能力。

摘要：本文针对房地产企业的财务风险管控问题, 首先全面的分析了房地产企业出现财务风险的主要成因, 进而有针对性的提出了强化房地产企业财务风险管控的具体策略, 可以为房地产企业经营管理工作的开展提供合理的参考。

关键词：房地产企业,财务风险,管控

参考文献

[1]刘兴云, 刘红霞.基于财务视角的内部风险控制研究[M].经济科学出版社, 2011.

[2]李素红, 陈立文.房地产开发企业融资风险识别与控制研究[M].经济科学出版社, 2013.

电力营销精益化管控平台技术研究 篇8

关键词：管控平台；电力营销；大数据；精细

中图分类号：TM76 文献标识码：A 文章编号：1674-1161（2016）11-0043-03

电力营销是供电企业的核心工作，直接影响供电企业的经济效益和市场竞争力，关系着供电企业的生存和发展。提升电力营销管理水平与精益化程度是供电企业做好电力营销工作的关键所在。以前多数供电企业对于电力营销管理重视程度不够，造成管理模式比较单一、管理机制缺乏创新，严重制约供电企业的发展壮大。近年来，随着我国电力体制改革的加快，电力市场环境发生了深刻变化，为更好地新形势的发展要求，供电企业必须更加重视电力营销管理工作。

1 搭建电力营销管理指标管控平台的重要性

目前，供电企业电力营销管理日趋精细化，各项管理指标和考核标准不断细化并贯穿电力营销全业务监控和管理，供电企业各级部门迫切期望指标实时统计、排名和考核公开、透明。然而，由于电力营销各项应用系统缺乏数据共享、数据联动和整合平台，导致各级供电部门无法自动统计分析指标，只能独立统计各项指标，然后再进行人工汇总分析，指标考核不仅缺乏透明性和及时性，而且耗费大量的人力和时间。因此，根据日趋完善的指标考核体系，基于电力营销各应用系统，建立可对大数据进行分析汇总并公开、透明、实时显示指标的在线监控系统，对推动营销规范化、标准化、精益化管理具有重要意义。为更好地执行、组织、分解、落实指标考核工作，让业绩考核能指导优化完善部门、岗位绩效指标，合理拉开考核差距，国网赤峰供电公司依据国家电网公司和蒙东电力公司的有关规定，开展电力营销管理指标管控平台研究。

2 电力营销管理指标管控平台应用架构

电力营销管理指标管控平台通过对数据源进行自动抽取，依据各项指标定义及计算方式，对指标进行评估、对比分析、排名及预警。数据源来自目前应用的营销信息化系统，还可根据后续需要进行拓展；指标分类包括企业负责人指标、同业对标及内部对标指标，还可根据实际需要进行增减。电力营销管理指标管控平台的应用架构如图1所示。

3 电力营销管理指标管控平台搭建的步骤及程序

为提升电力营销管理水平与精益化程度，国网赤峰供电公司搭建了电力营销管理指标管控平台，具体步骤和程序如下。

3.1 建立组织领导机构

供电公司营销部作为营销管理职能部门，负责制定营销工作的考核评比标准。搭建电力营销管理指标管控平台，必须紧紧围绕营销部的业务范围，从营销部负责的各项业务系统入手，把握考核指标的重点和要求，统筹项目的总体设计工作。为使电力营销管理指标管控平台搭建工作顺利开展，国网赤峰供电公司成立了工作领导小组，组长由公司副总经理担任，副组长由公司副总经济师兼营销部主任担任，成员包括公司营销部副主任，电费专业、计量专业、客服专业负责人，各供电营业区分管营销负责人，以及各旗县公司分管营销副经理。领导小组下设项目管控组，管控组设在营销部，负责项目的具体实施。项目管控组组长由公司营销部副主任担任，成员包括公司营销部信息化专责，电费专业、计量专业、客服专业、各供电营业区专责，以及各旗县公司营销部主任。制定搭建电力营销管理指标管控平台工作计划，按部就班开展项目启动、制定方案计划、业务调研、准备部署环境、功能研发、系统部署及调试、系统上线等工作。

3.2 根据分析指标及业务系统关联确定业务接口

对国家电网公司下发的《省（自治区、直辖市）电力公司2016版内部对标对标指标（营销同业对标指标提升措施）》进行认真分析研究，根据“基础评价+业绩评价+管理评价”三维对标模型进行指标优化。同时，组织相关人员梳理专业信息系统数据，优先选取能够从业务系统自动采集数据的指标，确定各系统的接口范围、采集频率，并设定数据安全性。业务系统之外的指标，严格按照国网公司及蒙东电力公司的考核要求，根据指标体系确定业绩对标、管理对标的指标。将权重及评价方法整理作为平台研发基础。

3.3 进行指标管控平台的需求建设，研发与部署

论证电力营销管理指标管控平台的业务模块、用户及对应功能设计。根据“提取（录入）数据-按专业、考核内容展示-自动计算-同级别单位考核排名-上级部门浏览及管控”的数据流程进行设计，使其能够按照指标和专业自动进行汇总分析，并根据日考核和月考核排名展示。系统工作流程如图2所示。

功能设计上，重点考虑逐级考核及指标联动。以横向和纵向设计指标报表的关联关系。横向展现某一供电单位（供电公司或供电所）指标体系的建设与完成情况，兼顾与同级单位对比排名；纵向展现某一考核单位（蒙东电力公司或盟市电力公司）下辖指标体系的完成情况，以对比分析、为、发现问题、树立标杆、实时跟踪指标变化为主，实现“与目标比、与历史比、与标杆比”的目标。

技术实现上，根据电力营销系统数据量比较庞大、实时数据更新频繁等特点，搭建电力营销管理指标管控平台，采用数据优化完成庞大数据的智能分析。

3.4 完善系统功能

选择试点单位，对电力营销管理指标管控平台系统进行试运行。根据人员需求对系统的账号进行合理划分，并管理其具体权限。由业务人员对本部门、本岗位的指标管理项目进行核查，对数据来源、展示效果、分析结果进行跟踪及完整校验，确认系统中业务数据及功能的准确性。对系统中出现的问题进行汇总反馈，对设计不合理的功能模块提出合理化建议，促进系统进一步完善。

3.5 阶段性成果总结

目前，电力营销管理指标管控平台的阶段性成果有：已经纳入平台的营销业务应用系统和用电信息采集系統全方位辅助提升工具，接口运行完好，能够保证数据的实时有效传输及展示；设计完成16个业务模块，85张考核报表；初步建成基于平台的指标考核管理体系，管理层面能够及时发现各部门的管理问题，在智能分析及问题诊断基础上逐渐积累成指标考核知识库，为有效管理及整改措施制定提供数据依据。

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4 電力营销管理指标管控平台的应用实效和前景

4.1 应用实效

1） 数据源于各应用系统，指标自动统计，减少人力成本。

2） 对比以往每月发布一次指标的情况，指标每日更新，为决策提供依据，管理更及时。

3） 指标公开透明，使考核更加公平、公正、真实。

4） 指标对比更明了，通过与目标比、与历史比、与标杆比及时找出差距，利于制定改进管理的措施。

5） 系统智能分析弱势指标并进行评价对比，根据指标管理要求和提升措施及时提出指导建议。

4.2 应用前景

电力营销管理指标管控平台整合多个系统的数据源，集中统计分析指标数据，有效推动指标管控体系健康发展。其与管理手段结合，必将带动电力行业内的指标自动化考核模式变革，建立与实时化程度较高的电力营销业务系统相匹配的指标考核体系，为实现供电企业各部门、各业务模块的指标考核积累经验。管理模式及指标管控平台应用空间广阔，应在供电企业内部广泛推广和使用。

参考文献

[1] 李想想.电力营销一体化管控平台构想与大数据应用[J].工程技术，2016，7（11）： 00210-00211.

[2] 叶丽萍，王鲁杨，林志冬，等.电力营销业务精益化管控平台的建设与应用[J].上海电力学院学报，2015（4）：384-38.

[3] 钟世冠，苏超.基于海量电力数据的用电管控平台[J].电子测试，2015（11）：35-40.

Abstract： This paper discussed the significance to building control platform for electricity marketing management indicator， and summarized application effect and promotion prospect of control platform according to the main steps and procedures of building application architecture design platform of control platform. It provided reference for improving electricity marketing management level in power supply enterprises.

Key words： control platform； electricity marketing； big data； fine